Universidade corporativa - Nem sempre tudo deu certo

848 visualizações

Publicada em

Publicada em: Educação
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
848
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
15
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
17
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Universidade corporativa - Nem sempre tudo deu certo

  1. 1. UNIVERSIDADE CORPORATIVA N m Se m p re Tud o De u Ce rto e
  2. 2. L.A COSTACURTA JUNQUEIRA CEO do INSTITUTO MVC. Administrador pela FGV, Coordenador dos projetos de Educação Corporativa, E-Learning e Consultoria em Desenvolvimento de Talentos Humanos. Seminários e Palestras nos EUA, Portugal, Uruguai e Paraguai. Conferencista da ASTD, American Society for Training and Development, com o tema "Como Vender Treinamento para Mercados Latino americanos", Atlanta, Conferência Internacional, 2007.
  3. 3. Algumas Precauções • Não Vou Citar Nomes, mas Situações • Todos Falam do que Deu Certo, Mas…. • Aprendemos com os Erros, para Não nos Embriagarmos com os Acertos
  4. 4. Afinal o que é uma Universidade Corporativa?  Guarda-chuva estratégio para desenvolvimento de: – Empregados – Clientes – Fornecedores – Comunidade   Laboratório de aprendizado para a organização Características das empresas com universidades corporativas: – dirigem treinamento como negócio – geram receita – treinamento como grife (empregados lutam para ser escolhidos) – enfrentam obsolescência do conhecimento = fluxo + rápido do ci
  5. 5. DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO X UNIVERSIDADE CORPORATIVA REATIVO FOCO PROATIVO EXECUTIVOS E TÉCNICOS / GRUPOS HETEROGÊNEOS PÚBLICO EXECUTIVOS, TÉCNICOS CLIENTES, FORNECEDORES, COMUNIDADE/FAMÍLIAS - UNIFORMES “TRACKS” DESCENTRALIZAÇÃO / FRAGMENTADO ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA (GUARDA CHUVA) SOLUÇÕES PARA MELHORIA DE PERFORMANCE (INDIVIDUAL) PRODUTOS MELHORIA DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAL E MELHORES PRÁTICAS SOLUÇÃO DE STAFF OPERAÇÃO UNIDADE DE NEGÓCIO TREINAMENTO NEM SEMPRE DESEJADO - CENTRO CUSTOS IMAGEM TREINAMENTO CONCORRIDO CENTRO LUCROS TÁTICO ESCOPO ESTRATÉGICO FOCO NO ENSINO VIA INSTRUTOR METODOLOGIA EXPERIÊNCIA COM VÁRIAS METODOLOGIAS ABERTO AO PÚBLICO EM GERAL INSCRIÇÃO ABERTO AO PÚBLICO ESPECÍFICO (PROBLEMA) OFERECE AO PÚBLICO MARKETING CONVENCE / VENDE AO PÚBLICO
  6. 6. Por que no Brasil?            Desenvolver funcionários através de uma abordagem sistemática Difundir visão, valores, estratégias Centro de lucros (receita) Alinhar objetivos educacionais e do negócio Focar o futuro Grife Dar aos executivos oportunidade de ensinar Mensuração / resultados Reforçar cadeia de relação com clientes / fornecedores / comunidade Retenção de funcionários / empregados / executivos Combater a rápida obsolescência do conhecimento
  7. 7. Obstáculos (Alguns)      Falta de apoio do presidente Espaço físico como parte essencial do conceito (caro) Falta de marketing de idéia: para público e próprio departamento de treinamento Treinamento do “velho” treinamento Diferenciação do “velho” treinamento
  8. 8. Implantação da Universidade Corporativa - Conselhos         Mais virtual do que física Participação do presidente em todas etapas Tentar subordinar a UC ao presidente Demonstrar custos antes (treinamento) x depois (uc) Mudar paradigmas permanentemente (ex. best practices, teal) Treinar consultores para treinar Foco no autodesenvolvimento Colocar executivos como treinadores
  9. 9. Universidade Corporativa: Você ainda vai ter uma?                 Definição Universidade corporativa x departamento de treinamento Quem já fez isso no Brasil? benchmarking Sua empresa tem porte mínimo para isso? Mentor da idéia Campo de atuação da universidade corporativa Obsolescência da tecnologia/massa crítica Rh/treinamento centro de lucros Reduzir os custos com treinamento Função treinamento também como instrumento de marketing/imagem Institucionalização do processo de educação permanente Revolucionar os métodos de aprendizagem Crédito universitário Tecnologia para aceleração do aprendizado Unificar a perspectiva global dos gerentes (diversidade, por exemplo) Política de Rh fluxo do capital intelectual
  10. 10. Os dois Lados O ESTRATÉGICO O OPERACIONAL
  11. 11. Estratégias  Faço ou Não Faço  Benchmarking (Positivo e Negativo)  Quem Vai Patrocinar  Quem Vai Ajudar Internamente  Quem Vai Executar as 03 Etapas  A Quem Vai Atender / Cadeia de Valor  Alvenaria ou Conhecimento  Unidade de Negócios ou Treinamento  Motivação Principal
  12. 12. Estratégias  Funding  Quais As Funções: Treinar, Pesquisar, Guardar, Difundir  Treinamento = Trabalho  O Modelo Jurídico
  13. 13. Operacional  Perspectiva Temporal dos Programas / Futuro  Critérios de Avaliação Qualitativos e Quantitativos  Marketing do Certo e do Não Deu Certo  Grife
  14. 14. Operacional  Aprender Ensinando  Metodologias que Estimulem o Fluxo Multidirecional do Conhecimento  A Idéia do Plano de Ação  As Recompensas
  15. 15. Cliente Eixo Externo cro-Concepção Didática Educacional (Liderança) “N” anos 1 / 3 anos Eixo Cidadania Corporativa F o r n e c e d o r Eixo Ser Humano Eixo Programa de Trainees Eixo MBA Compacto Formação Básica Pessoas Escolhidas para Fazer Programa sob Demanda 4 / 7 anos 8 / 10 anos Eixo Liderança Empreendedora Eixo MBA Sênior 11 / 12 anos Eixo Competência Diretiva Eixo Atualização Eixo Competências Críticas Eixo Reciclagem Coaching Preparação de consultores Público Interno Comunidade M e r c a d o
  16. 16. Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa Processo     Composição da receita da Universidade Número de horas de treinamento por colaborador Número de participantes externos Percentual de consultores internos
  17. 17. Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa Qualidade        Avaliação das atividades Citações positivas na imprensa Convite para palestras externas Índice de participação de convidados Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / Evasão) Número de organizações interessadas em visitas Percentual do público-alvo interno
  18. 18. Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa Desempenho    Custo-hora de treinamento x média do mercado Índice comparativo de treinamento per capita Produtividade dos colaboradores fixos Resultados Financeiros   Geração de caixa Número de projetos implantados
  19. 19. O que se Espera do Profissional de T&D  Gerar Receita / Benefícios  Ampliar Espectro da Clientela  Mensurar o que Faz / Vincular ao Negócio  Usar Treinamento como Ferramenta do Planejamento Estratégico  Pensar Primeiro em Resolver Problemas Depois em Cursos / Seminários etc.  Ser Respeitado pelo Cliente (Externo / Interno)  Conhecer os Negócios (Rodízio)  Saber Dizer Não / Argumentar em Numerolês  Ser Benchmarking no que Faz
  20. 20. Sinais de Advertência Nove Sintomas de Má Administração do Capital Intelectual          Repetição de Erros Retrabalho Relações Desgastadas com Clientes Boas Idéias Não São Compartilhadas Seu Diferencial é o Só Preço Dificuldade em Acompanhar o Ritmo do Mercado Excessiva Dependência de Pessoas Chaves Morosidade no Lançamento de Novos Produtos Dificuldade de Definir Preços dos Serviços
  21. 21. Se você quiser... • Se você quiser uma cópia dos slides usados nesta apresentação mande um e-mail para mariateresa@institutomvc.com.br dizendo que participou deste encontro. • Você receberá também 3 artigos relativos ao assunto, além de uma assinatura do Insight MVC.

×