Decisões estratégicas para universidades corporativas

JB Vilhena
Presidente do Instituto MVC

Agenda
Introdução
1.- Decisões Estratégicas
2.- Decisões Táticas
3.- Decisões Operacionais
4.- Outras Áreas de Decisões Estratégicas
(Certificação)

Universidade Corporativa
• “Um guarda-chuva estratégico para
desenvolver e educar funcionários, clientes,
fornecedores e comunidade, a fim de
cumprir as estratégias empresariais da
organização”.
Jeanne Meister

• “Universidade Corporativa é um conceito
inspirado no tradicional conceito de
universidade, é abrigado pelo ambiente
empresarial e diz respeito ao
desenvolvimento de funcionários, clientes,
fornecedores, franqueados e até da
comunidade”.
Sylvia Vergara

• “Universidade Corporativa não é prédio
nem um monte de cursos. É criar programas
e princípios. É vincular a educação à
estratégia do negócio”
Marisa Éboli

EstratégiaEstratégia
CompetênciaCompetência
AprendizagemAprendizagem

Aprendizagem Organizacional
• O aprendizado geralmente tem conseqüências positivas
mesmo que os resultados da aprendizagem possam ser
negativos, isto é, as organizações também aprendem
cometendo erros;
• Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da
força de trabalho, as organizações podem aprender como
um todo. Embora seja enfatizado o papel do agente humano
no aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada
pelo aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso
deste aprendizado;
• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da
empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função
primordial da empresa encorajar e coordenar as várias
interações no processo de aprendizado.
Mark DodgsonMark Dodgson

1.- Decisões Estratégicas
• 1.1.- Missão, Visão e Valores
• 1.2.- Objetivos e Estratégias
• 1.3.- Política Didática e Macrofunções
• 1.4.- Público-Alvo e Modelo Andragógico de
Aprendizagem
• 1.5.- Determinação das Competências a serem
Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
• 1.6.- Modelo de Gestão
• 1.7.- Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
• 1.8.- Indicadores de Avaliação e de Resultados

1.1 Missão, Visão e Valores
• A identidade da Universidade Corporativa delimita
seu escopo de atuação e orienta o direcionamento
dos esforços a serem empreendidos.
• Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil
a tomada de decisão e mais sinérgica a
coordenação das diversas iniciativas.
• Isso é conseguido através da elaboração da
Missão, da Visão e dos Valores da Universidade
Corporativa.
Identidade

• A Missão define o que somos.
EXEMPLO:
• Academia Accor: “A Academia tem como missão a
educação continuada através do conceito ‘Ensinar a
Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão
dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da
comunicação interna e externa, a constante pesquisa e
inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos
conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em
seus campos específicos de atuação”.
EXEMPLO:
• Academia Accor: “A Academia tem como missão a
educação continuada através do conceito ‘Ensinar a
Ensinar’ e ‘Aprender a Aprender’, promovendo a difusão
dos valores e da cultura empresarial, o desenvolvimento da
comunicação interna e externa, a constante pesquisa e
inovação gerencial e a multiplicação e sinergia dos
conhecimentos adquiridos pelas Unidades de Negócio em
seus campos específicos de atuação”.
Missão

• A Visão identifica o que queremos ser.
EXEMPLO:
• “tornar-se reconhecida nacional e
internacionalmente como fonte de inovação e
desenvolvedora de competências com alto grau
de excelência”
EXEMPLO:
• “tornar-se reconhecida nacional e
internacionalmente como fonte de inovação e
desenvolvedora de competências com alto grau
de excelência”
Visão

• Valores sãoValores são
princípios deprincípios de
orientação perenesorientação perenes
e essenciaise essenciais
• Valores sãoValores são
princípios deprincípios de
orientação perenesorientação perenes
e essenciaise essenciais
EXEMPLOS:EXEMPLOS:
• TransparênciaTransparência
• UniversalizaçãoUniversalização
• CompartilhamentoCompartilhamento
• ConfidencialidadeConfidencialidade
• Foco no ClienteFoco no Cliente
• ……
EXEMPLOS:EXEMPLOS:
• TransparênciaTransparência
• UniversalizaçãoUniversalização
• CompartilhamentoCompartilhamento
• ConfidencialidadeConfidencialidade
• Foco no ClienteFoco no Cliente
• ……
Valores

Exercício
• Primeiro Conjunto de Decisões Estratégicas:
– a) Qual a Missão da Universidade Corporativa?
– b) Qual a Visão da Universidade Corporativa?
– c) Quais os Valores da Universidade Corporativa?
Exercício

1.2 Objetivos e Estratégias
• Os Objetivos determinam aquilo que se quer alcançar.
– Constituir-se em permanente foco de disseminação e
manutenção da cultura da empresa;
– Contribuir de maneira consistente para a imagem externa da
empresa;
– Elevar com efetividade o nível de conhecimento e
aprendizagem dos líderes e parceiros, melhorando suas
competências;
– Melhorar o desempenho e resultados da empresa por meio de
ações específicas da Educação Corporativa;
– Prestar serviços em padrões de custo e qualidade
equivalentes aos melhores que a média de mercado;
Luiz Augusto Costacurta JunqueiraLuiz Augusto Costacurta Junqueira
Objetivos

― Propiciar efetivos instrumentos da retenção do conhecimento
na empresa;
― Ser reconhecida como importante fator de motivação e
retenção de talentos;
― Ser um efetivo agente de desenvolvimento da vida pessoal e
profissional do seu público-alvo, estimulando o processo de
autodesenvolvimento;
― Ser um pólo de integração multidirecional no âmbito interno,
na cadeia de valor e na própria comunidade;
― Situar-se, constantemente, no estado da arte da Educação
Corporativa.
Objetivos

• a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem
sustentação às questões empresariais mais importantes da
organização;
• b) Considerar o modelo da universidade corporativa um
processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
• c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania
Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
• d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes,
distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim
como universidades que possam fornecer os trabalhadores
de amanhã;
• e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários
formatos de apresentação da aprendizagem;
Jeanne MeisterJeanne Meister
Objetivos

• f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o
aprendizado;
• g) Passar do modelo de financiamento corporativo por
alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas unidades de
negócio;
• h) Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções
de aprendizagem;
• i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e também
dos investimentos;
• j) Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem
competitiva e entrar em novos mercados.
Objetivos

• Estratégias são opções de ação que potencializam o alcance
dos objetivos.
TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B
Instalações físicas
Alto investimento em instalações,
normalmente com sede própria /
campus universitário
Baixo investimento, na maioria
das vezes usando dependências
da própria empresa
Forma jurídica
Escolha de uma forma jurídica
independente, de modo a facilitar
controles econômico-financeiros e
a estimular um sentido maior de
autonomia
Integrada à própria empresa
como seu departamento ou
função
Professores internos
Utilização maciça de professores e
consultores externos com
terceirização consistente das
atividades
Uso de critérios mistos entre
professores internos e externos
Estratégias

TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B
Avaliação de
desempenho
Realização da avaliação de
desempenho dentro da
Universidade em conjunto com as
áreas-fim
Trabalho em equipe, integrando os
serviços e produtos da Universidade
à avaliação de desempenho feita
nos critérios tradicionais por RH e
pelas áreas-fim
Junção com RH Áreas autônomas diretamente
ligadas à Presidência ou à Diretoria
Áreas vinculadas a RH
Reitor Sim Não
Tamanho da UCR Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal fixo
Público-alvo Todos os colaboradores da
empresa
Determinados estratos da hierarquia
(normalmente os mais elevados)
Junção com
Treinamento
Áreas separadas Áreas acopladas
Portal Ter portal Não ter portal
Estratégias

• Case os programas de educação corporativa com as
necessidades estratégicas e com as competências essenciais
requeridas para o sucesso de sua empresa;
• Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados
com essas competências essenciais e com os objetivos da
empresa;
• Preste serviços também para seus clientes, fornecedores,
investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do
negócio de sua empresa;
• Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de
Resultados, como um negócio em si mesmo e auto-suficiente
de recursos. Se necessário, venda serviços para fora
atendendo a clientes no mercado;
César SouzaCésar Souza
Estratégias

• Desenvolve alianças estratégicas com
Universidades, consultorias especializadas e outras
instituições similares ou complementares.
• Comprometa os líderes de sua empresa no papel
de tutores, treinadores, mentores;
• Amarre aprendizagem com remuneração;
• Seja o ponto de referência (benchmark) no seu
setor ao invés de copiar o dos outros.
César SouzaCésar Souza
Estratégias

• As ações da Universidade Corporativa deverão motivar e estimular
os colaboradores da empresa a terem um forte papel na
construção do seu autodesenvolvimento;
• Buscar parte do orçamento em fontes externas;
• Buscar sempre tecnologia-informática mais moderna, obedecendo
ao critério de compatibilidade e consistência com o porte da
empresa;
• Criar, desenvolver e manter parceiros externos com vínculo,
predominantemente, de longo prazo, visando à absorção da
cultura e dos padrões da empresa;
• Estender a ação da educação corporativa para atividades fora do
contexto da sala de aula (viagens, estágios, congressos e outras);
• Incentivar a atração, desenvolvimento e retenção de talentos com
atividades na preparação de sucessores;
• Estimular o desenvolvimento das melhores práticas, objetivando a
maximização do conhecimento e a motivação dos líderes;
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Estratégias

• Fomentar com intensidade atividades coordenadas por executivos
da casa;
• Internalizar, sempre que possível, processos e metodologias
educacionais através de facilitadores e consultores internos;
• Priorizar ações sobre talentos com alto grau de compatibilidade
com a cultura e desejo de permanência na empresa;
• Minimizar o custo fixo da operação;
• Não incluir o campus universitário como definição de sua infra-
estrutura;
• Nas atividades individualizadas, utilizar com intensidade o critério de
aprender – reter – ensinar – disseminar;
• O sucesso da universidade será medido pela melhoria contínua do
desempenho da empresa;
Estratégias

• Sistemas formais de premiação e reconhecimento deverão dar
sustentação aos objetivos da universidade corporativa;
• Transformar o produto final de educação corporativa em projetos
práticos implantados na empresa com efetivos resultados
econômicos;
• Um pequeno grupo de alto nível, com dedicação integral, será o
responsável executivo pelas operações da universidade corporativa;
• Uma consistente política de marketing (interno / externo) deverá ser
desenvolvida como instrumento de divulgação das ações da
Universidade Corporativa;
• Uma parte dos esforços e resultados da Universidade Corporativa
será voltada para a comunidade;
• Utilizar modelo jurídico que permita otimização dos recursos
financeiros na ótica da receita e do custo.
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Estratégias

Exercício
• Segundo Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que objetivos devem ser buscados pela Universidade
Corporativa?
– b) Que estratégias devem ser implementadas pela
Universidade Corporativa?
Exercício

1.3 Política Didática e Macrofunções
• Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a
aprendizagem que torna o ensino mais eficiente.
• Decisões sobre:
– métodos de ensino,
– conteúdos,
– ambiente de aprendizagem
– papel do professor / instrutor / facilitador
– papel do aluno / aprendiz / participante,
– processos
Política Didática

• Quanto aos métodos de ensino, os seguintes
pontos devem ser discutidos, entre outros:
– devem buscar a adaptação dos participantes ao modelo
de formação ou a adaptação do modelo de formação
aos participantes?
– devem estimular a competição, a cooperação ou
mesclar ambos?
– devem exigir disciplina ou estimular a liberdade?
– devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou no
desenvolvimento de novos?
– devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da
dúvida?
Política Didática

• Os conteúdos
– devem se limitar ao que
eles necessitam dominar
hoje ou devem refletir
exigências futuras?
– devem ser específicos da
função do participante ou
devem ser mais amplos?
• Os conteúdos
– devem se limitar ao que
eles necessitam dominar
hoje ou devem refletir
exigências futuras?
– devem ser específicos da
função do participante ou
devem ser mais amplos?
• O ambiente de
aprendizagem
– deve ser no local de
trabalho?
– e fora do local de trabalho,
o profissional continua a ter
responsabilidade sobre sua
aprendizagem (relativa ao
seu papel profissional)?
– como disponibilizar
múltiplos locais de
aprendizagem?
• O ambiente de
aprendizagem
– deve ser no local de
trabalho?
– e fora do local de trabalho,
o profissional continua a ter
responsabilidade sobre sua
aprendizagem (relativa ao
seu papel profissional)?
– como disponibilizar
múltiplos locais de
aprendizagem?
Política Didática

• O instrutor deve deter a exclusividade da função de
educador ou ele é apenas um dos agentes educativos, cujo
papel pode ser desempenhado por outros agentes? Sua
função se reduz à instrução ou sua função deve voltar-se
para o estímulo à aprendizagem?
– ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação,
engajando-os num processo de mútua investigação;
– ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e
que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de
vista diversos;
– ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração
conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e
prática;
– ser um pesquisador de práticas diferenciadas de aprendizagem;
Política Didática

• O participante é um simples receptor ou é o
protagonista da aprendizagem?
– saiba envolver-se (tome iniciativas e faça
propostas);
– queira desenvolver-se para e além de seu nível
de atuação;
– seja um agente ativo e autônomo de seu
processo de aprendizagem;
Política Didática

• Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo
multidirecional do conhecimento (trocas)
• Utilização intensa de case studies
• Metodologia que estimule a aceleração do conhecimento
(fomentar o repasse da informação)
• Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%)
• Fomentar a disseminação do conhecimento obtido com o
aprendizado
• Adotar a implantação de projetos com objetivos econômicos
definidos, buscando a utilização do conhecimento
aprendido
Política Didática

• Promover a produção e divulgação do aprendizado obtido
• Adotar formas de retenção (pós-atividade) das atividades
educacionais
• Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer programa
institucional
• Acesso de parte do banco de dados a clientes e
fornecedores
• Banco de projetos resultantes das atividades educacionais
Política Didática

• a) Educar:
– operacionalizar atividades
de educação continuada;
– orientar os participantes
para o auto-
desenvolvimento;
– aplicar metodologias de
avaliação que mensurem a
internalização e a
aplicação do que foi
aprendido;
• b) Pesquisar:
– disponibilizar “espaço de
discussão” para os temas
que geram desafios aos
profissionais da empresa de
modo a gerar novos meios
de ação e reflexão;
– incentivar a geração de
novos conhecimentos a
partir dos interesses dos
participantes;
– ouvir demandas do
público-alvo;
Macrofunções

• c) Guardar:
– disponibilizar espaço
físico e/ou virtual para a
guarda dos
conhecimentos e
resultados gerados;
– servir como biblioteca
das melhores práticas;
• d) Divulgar:
– disponibilizar acesso aos
conteúdos gerados
pelos participantes do
processo;
– tornar público os
conhecimentos e
resultados gerados
através da participação
em fóruns, congressos,
etc., e de publicações.
Macrofunções

Exercício
• Terceiro Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que diretrizes deve seguir a política didática
da Universidade Corporativa?
– b) Que macrofunções, e que atividades
relacionadas, deve executar a Universidade
Corporativa?
Exercício

1.4 Público-Alvo e Modelo
Andragógico de Aprendizagem
• “...o público-alvo dos programas não se
limita internamente aos funcionários das
empresas. Tem sido dirigido também ao
público externo – clientes, fornecedores,
comunidade, formadores de opinião,
investidores, enfim, os parceiros estratégicos
em toda a cadeia produtiva do negócio”.
Andréia Teixeira
Público-Alvo

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre
a aprendizagem de adultos são:
– Passam se dependentes a indivíduos independentes, auto
direcionados;
– Acumulam experiências de vida que se constituirão em
fundamento e substrato para aprendizados futuros;
– Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para o
desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos
diferentes papéis e representações sociais, incluindo o
âmbito profissional;
Modelo Andragógico

• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre
a aprendizagem de adultos são:
– Esperam uma aplicação prática do que aprendem,
reduzindo seus interesses por conhecimentos utilitaristas
num futuro distante;
– Preferem aprender somente para a resolução de
problemas e desafios a aprender simplesmente um
assunto;
– Apresentam motivações (desejos de promoção;
sentimento de realização pela proeza de uma ação
recém-aprendida e outras).
Modelo Andragógico

Modelo Andragógico
DE
PARA
Tácito
Tácito
Explícito
Explícito
SocializaçãoSocialização ExternalizaçãoExternalização
CombinaçãoCombinaçãoInternalizaçãoInternalização
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

• Atividades de ensino à distância: transmissão de informações
e apresentação de conceitos;
– Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de ensino à
distância como pré-requisito das atividades presenciais,
comprometendo o educando e propiciando que as atividades
presenciais tenham foco prático.
• Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e técnicas
e internalização de conceitos;
– Essas atividades devem conduzir os educandos à elaboração de
projetos, trabalhos e planos de ação que possam ser aplicados
tanto em âmbito pessoal como organizacional.
Modelo Andragógico

• Atividades extras (fóruns de discussão, encontros temáticos e
grupos de estudos): geração de novos conhecimentos com
base nos processos de externalização, codificação,
socialização e internalização do conhecimento e da
identificação das melhores práticas.
– As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que
possibilitem o envolvimento dos educandos nessas atividades.
• Atividades lúdicas (business games e atividades vivenciais):
experimentação e aplicação dos conceitos e ferramentas
visando a consecução de objetivos específicos.
Modelo Andragógico

Exercício
• Quarto Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que públicos devem ser contemplados nas
atividades da Universidade Corporativa?
– b) Que premissas andragógicas devem ser
respeitadas pelas atividades da Universidade
Corporativa?
– c) Diante dessas premissas, que tipos de
atividades podem fazer parte do escopo da
Exercício

1.5 Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas e de
Trilhas de Desenvolvimento
• Competência, segundo o dicionário, vem
do latim competentia, e significa a
qualidade de quem é capaz de apreciar e
resolver certo assunto, fazer determinada
coisa, capacidade, habilidade, aptidão e
idoneidade.
Competências

• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o
processo de trabalho;
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve ser realizado;
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos
de trabalho;
• Competências de serviço: aliar à competência técnica a
pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá
sobre o consumidor final?;
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica
três domínios dessas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.
Competências
XXX

• a) Os conteúdos de competências são:
– Competências tecnológico-produtivas;
– Competências mercadológicas;
– Competências de gestão.
• b) Os níveis de competências são:
– Competências individuais;
– Competências de grupo;
– Competências organizacionais.
Competências

Competências
Companhia
Cliente Concorrente
Kenichi OhmaeKenichi Ohmae

Exercício
• Quinto Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que competências técnicas, gerenciais e de
mercado a Universidade Corporativa deve ser
capaz de desenvolver?
– b) Que competências individuais,
departamentais (grupais) e organizacionais a
Universidade Corporativa deve ser capaz de
desenvolver?
Exercício

1.6 Modelo de Gestão
• A Universidade Corporativa necessita de uma
estrutura gerencial e operacional que possibilite a
implementação das ações previstas.
– Gestores executivos e acadêmicos,
– Secretários e
– Pessoal de suporte operacional
• É preciso, também, que exista um Comitê Diretivo
que indique diretrizes, dirima conflitos e delibere
sobre assuntos cruciais ao funcionamento da
Universidade.
Gestão

• Atribuições dos Gestores Acadêmicos
– Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar os
instrutores externos na elaboração, utilização e atualização dos
materiais dos módulos e programas;
– Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as ferramentas
de avaliação dos módulos e programas, quando esta envolver a
elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando garantir sua
aplicabilidade ao contexto organizacional;
– Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos
desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e
orientando esta aplicação com vistas a ampliar as
competências organizacionais da organização;
– Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos e/ou
atividades multidisciplinares que possam gerar resultados
aplicáveis ao contexto organizacional;
Gestão

– Monitorar os resultados das avaliações de reação dos módulos de
sua escola, fornecendo, sempre que necessário, feedback aos
instrutores externos e identificando, junto com eles, alternativas e
ações para a melhoria contínua das atividades;
– Monitorar os resultados das avaliações dos módulos, fornecendo,
sempre que necessário, feedback aos participantes internos e
identificando alternativas e ações para a melhoria dos resultados
alcançados;
– Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com
potencial para se tornarem instrutores internos e participar da
banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos;
– Moderar, periodicamente, chats, identificando temas relativos aos
módulos e programas que contribuam para a ampliação das
competências organizacionais;
– Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a codificar
o desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais;
Gestão

– Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais,
identificando temas relativos aos módulos e programas que
contribuam para a ampliação das competências
organizacionais através dos processos de socialização de
conhecimento;
– Identificar alternativas e atividades que permitam o
compartilhamento, tanto pela socialização como pela
codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos
participantes internos;
– Identificar alternativas e atividades que permitam a obtenção
de conhecimentos externos complementares aos
conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola (p. ex.,
pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.);
– Estimular e orientar os participantes internos na elaboração e
aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos
módulos e programas.
Gestão

Exercício
• Sexto Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Como a Universidade Corporativa será gerenciada?
– b) Que executivos da empresa devem ter participação
nas decisões da Universidade Corporativa? De que
maneira se dará essa participação?
ExercícioExercício

1.7 Diferenciais Competitivos
e Ações de Marketing
Por que usar a Universidade Corporativa para
o desenvolvimento de competências ao invés
de adotar qualquer outro meio ou ferramenta
que conduza aos mesmos fins?
Diferenciais Competitivos

• Diferenciais Competitivos
– Especialização em determinada área de conhecimento e
no profundo domínio da realidade da empresa e de seu
mercado de atuação;
– Desenvolver e direcionar a cultura da organização;
– Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão de
pessoas;
– Utilizar tanto instrutores internos como externos e incentivar
a participação dos instrutores internos em eventos
externos;

• Diferenciais Competitivos
– Estabelecimento de parcerias com universidades e
empresas de consultoria e pesquisa no desenvolvimento
de projetos;
– Desenvolver e implementar novos projetos para a
organização;
– Aplicar ferramentas adequadas para o desenvolvimento
e avaliação de competências.

• Ações de Marketing
– Enobrecer a Universidade
– O processo de comunicação deve ser muito consistente
para que seja passada a idéia de algo único e valioso
– Desenvolver um portal que possa difundir idéias, produtos
e serviços
– Boa imagem e bom produto
– Usar a Universidade como visibilidade para a comunidade
e a cadeia de valor
– Usar ferramentas de marketing como forma de obter
recursos para a Universidade
Ações de Marketing

• Ações de Marketing
– Usar os diferenciais competitivos da Universidade
– Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras
divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e
melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando projetos
implantados e propagar a filosofia de competitividade e busca
de resultados.
– Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de
melhores práticas
– A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que
compõem o esforço de marketing da empresa
– O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um
meio.
Ações de Marketing

Exercício
• Sétimo Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que diferenciais competitivos devem ser almejados
pela Universidade Corporativa?
– b) Como vender as iniciativas da Universidade
Corporativa interna e externamente?
– c) Que ferramentas de marketing e comunicação serão
usadas para divulgar a Universidade?
Exercício

1.8 Indicadores de Avaliação
e de Resultados
• Como os indivíduos, grupos e a própria
organização estão acumulando
competências?
• Como o desenvolvimento de competências
está impactando os resultados da
organização?
• Como a Universidade têm atingido seus
objetivos técnicos (resultados) e funcionais
(processos)?
Indicadores

• Indicadores de Avaliação dos Participantes
– Reação: gostou do treinamento?
– Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e
técnicas?
– Aplicação: está aplicando esse conhecimento?
– Resultados: gerou resultados para a empresa?
– Quanto custou: valeu a pena o investimento?
Indicadores
Donald KirkpatrickDonald Kirkpatrick
e de Resultados

• Indicadores de Resultados da Empresa
– Avaliação média das competências
– Demanda por trabalho na empresa
– Grau de motivação dos líderes
– Grau de satisfação dos clientes
– Índice de mobilidade vertical (promoções internas)
– Market-share
– Rentabilidade
– Saída de talentos
– Turnover
Indicadores
e de Resultados

• Indicadores de Resultados da Universidade Corporativa
– ProcessoProcesso
• Composição da receita da Universidade
• Número de horas de treinamento por colaborador
• Número de participantes internos e externos
• Percentual de consultores internos
• Número de projetos oriundos das atividades da
Universidade implementados na empresa
e de Resultados
Indicadores

– QualidadeQualidade
• Avaliação das atividades
• Citações positivas na imprensa
• Convite para palestras externas
• Índice de participação de convidados
• Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização /
evasão)
• Número de organizações interessadas em visitas
• Percentual do público-alvo interno
e de Resultados
Indicadores

– DesempenhoDesempenho
• Custo-hora de treinamento x média do mercado
• Índice comparativo de treinamento per capita
• Produtividade dos colaboradores fixos
– Resultados financeirosResultados financeiros
• Geração de caixa
• Número de projetos implantados
Indicadores
e de Resultados

Exercício
• Oitavo Conjunto de Decisões Estratégicas
– a) Que indicadores de avaliação dos
participantes serão utilizados?
– b) Que indicadores de resultados da empresa
serão utilizados para avaliar a Universidade
Corporativa?
– c) Que indicadores de resultado e de processo
da Universidade Corporativa serão utilizados?
Exercício

2. Decisões Táticas
• 2.1.- Detalhamento das Trilhas de Desenvolvimento de Competências
• 2.2.- Objetivos
• 2.3.- Unidades, Módulos e Programas
– 2.3.1.- Objetivos
– 2.3.2.- Conteúdo Programático
– 2.3.3.- Competências
– 2.3.4.- Carga Horária
– 2.3.5.- Metodologia
– 2.3.6.- Pré-requisitos
– 2.3.7.- Avaliação
– 2.3.8.- Públicos
– 2.3.9.- Referências
– 2.3.10.- Observações
• 2.4.- Determinação dos Públicos por Programas

2.1 Detalhamento das Trilhas de
Desenvolvimento
Trilhas
COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
ATIVIDADESATIVIDADES
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTO
ESTRUTURAÇÃO

• Existem várias maneiras de agrupar as atividades.
– Grandes áreas do saber,
– Atividades funcionais (como Finanças, Crédito e
Cobrança, etc.),
– Processos organizacionais (como
Comercialização, Instalação, Pós-Venda, etc,),
– Níveis de profundidade (como Básico,
Intermediário e Avançado) e
– Nível gerencial (como Operacional, Gerência
Intermediária e Alta Gerência).
2.1 Detalhamento das Trilhas de
Desenvolvimento
Trilhas

Exercício
• Primeiro Conjunto de Decisões Táticas
– a) Qual o escopo de atividades específicas da
– b) Como essas atividades podem ser agrupadas
visando facilitar seu gerenciamento?
Exercício

2.2 Objetivos
Objetivos
• Os objetivos das trilhas visam descrever como as
competências relacionadas serão desenvolvidas.
• É preciso destacar como as ações possibilitarão
resultados nos níveis individual, departamental
(grupal) e organizacional e, ainda, como
implementarão processos de aquisição de
conhecimento externo, desenvolvimento de
conhecimento interno e de difusão do
conhecimento através da socialização e da
codificação.

Exercício
• Segundo Conjunto de Decisões Táticas
– a) Que objetivos devem ser almejados pelas
trilhas de desenvolvimento de competências?
– b) Como as ações da trilha possibilitarão
resultados nos níveis individual, departamental
(grupal) e organizacional?
Exercício

2.3 Unidades, Módulos e Programas
Unidades, Módulos e Programas
• Uma trilha de desenvolvimento de competências
pode englobar unidades, módulos e programas.
• Dependendo da forma escolhida para agrupar as
atividades da Universidade, pode ser necessário
subdividir a trilha em diversas unidades.
• A trilha pode contar com módulos, que são
atividades aplicadas de maneira intermitente,
como cursos e palestras, e com programas, que
têm característica permanente, como grupos de
discussão.

Módulos e Programas
• Cada módulo ou programa
deve ter definido os seguintes
elementos:
– objetivos,
– conteúdo programático,
– competências,
– carga horária,
– metodologia,
– pré-requisitos,
– avaliação,
– públicos,
– referências e
– observações
EXEMPLOS:EXEMPLOS:
ComportamentoComportamento
do Consumidor;do Consumidor;
Planejamento dePlanejamento de
Marketing;Marketing;
Jogo de Negócios:Jogo de Negócios:
Tomada deTomada de
Decisão deDecisão de
MarketingMarketing

Módulos e Programas - Objetivos
• Os objetivos da atividade respondem que aptidões e
competências devem ser assumidas pelo participante ao
final daquela intervenção.
• Essas competências devem listar tanto os conhecimentos,
habilidades e atitudes que devem ser internalizadas pelo
participante individual como também as capacidades que
grupos e a própria organização devem desenvolver.
• Exemplo: Planejamento de Marketing
– Apreender modelos de decisão estratégica de marketing;
– Identificar opções estratégicas de marketing;
– Utilizar ferramentas de decisões estratégicas de marketing;
– Desenvolver atitude pró-ativa frente às decisões estratégicas de
marketing.

• Critérios para seleçãoCritérios para seleção
dos conteúdos:dos conteúdos:
– Vinculação aosVinculação aos
objetivos,objetivos,
– Validade,Validade,
– Significação,Significação,
– Flexibilidade,Flexibilidade,
– Utilidade,Utilidade,
– Adequação ao nível dosAdequação ao nível dos
alunos ealunos e
– Adequação ao tempoAdequação ao tempo
• Jogo de Negócio:Jogo de Negócio:
Tomada de Decisão deTomada de Decisão de
MarketingMarketing
– Análise do ambiente;Análise do ambiente;
– Análise daAnálise da
concorrência;concorrência;
– Tomada de decisão deTomada de decisão de
marketing;marketing;
– Atitudes e perspectivasAtitudes e perspectivas
frente à tomada defrente à tomada de
decisão.decisão.
Módulos e Programas - Conteúdo Programático

Módulos e Programas - Competências
•Identificar que competências são
predominantemente abordadas em cada
módulo ou programa
a) Comportamento do Consumidor:
1. Atender os níveis de qualidade exigidos,
acompanhando e desenvolvendo soluções
específicas para os diversos tipos de clientes
2. Ter foco no cliente e nas necessidades de seus
negócios

Módulos e Programas - Carga Horária
• A carga horária deve ser capaz de suprir todo o tempo
necessário para abordar os conteúdos propostos tanto
em termos conceituais como em aplicações e permitir
flexibilidade.
• a) Comportamento do Consumidor:
– 8 h, à distância
• b) Planejamento de Marketing
– 24 h, presenciais
• c) Jogo de Negócio: Tomada de Decisão de Marketing
– 16 h, presenciais

Módulos e Programas - Metodologia
ConhecimentosConhecimentos HabilidadesHabilidades AtitudesAtitudes
Abordagens
convencionais
Jogos de empresas Dinâmicas de grupo
Instrução
programada
Estudo de caso Psicodramatizações
Treinamento à
distância
Dinâmicas de
grupo
Exercício de role-playing
Treinamento no
serviço (on-the-job
training)

Módulos e Programas - Metodologia
– Ensino à distância, com foco na transmissão de conceitos
– Presencial, com predominância de exercícios, estudos de caso e
dinâmicas com foco no desenvolvimento de habilidades,
notadamente no uso das ferramentas de análise.
– Utilização de jogos de tomada de decisão, onde os participantes
assumem o papel de executivos de marketing empresas que
competem em um mercado com determinada estrutura de
funcionamento.
– Os grupos concorrem entre si, buscando maximizar os resultados
de suas empresas frente às condições de mercado.

Módulos e Programas - Pré-requisitos
• Há situações também, onde é imprescindível o domínio de
um tema básico para poder passar a outro mais complexo,
podendo exigir, assim, determinados pré-requisitos.
– Não há
– Ter cursado os módulos Princípios e Ambiente de Marketing e
Marketing de Serviços
– Ter cursado os módulos Planejamento de Marketing e Marketing
Business to Business.

Módulos e Programas - Avaliação
• A avaliação do participante deve ser condizente
com a dimensão predominante de competência a
ser desenvolvida no módulo ou programa –
conhecimento, habilidade ou atitude.
– Conhecimento: provas, sejam elas discursivas, objetivas ou
orais;
– Habilidade: provas práticas, trabalhos e desenvolvimento
de projetos;
– Atitudes: observação, implementação de planos de
ação, modelos de avaliação de desempenho e
questionários de auto-avaliação.

Módulos e Programas - Avaliação
– Prova com questões objetivas
– Prova com questões objetivas: 50%;
– Desenvolvimento de trabalho que resultará em um plano
estratégico de marketing cujo foco pode ser a própria empresa
e/ou clientes da empresa: 50%.
– Participação e engajamento nas atividades: 30%;
– Resultado alcançado pela empresa no jogo, considerado em
termos absolutos: 30%;
– Desenvolvimento de trabalho, de cunho analítico, avaliando as
alternativas escolhidas pelo grupo e suas implicações nos
resultados da empresa: 40%.

• A definição de quais
públicos devem participar
de cada módulo ou
programa é crucial para o
sucesso da Universidade
Corporativa no que se
refere ao desenvolvimento
de competências.
• a) Comportamento do
Consumidor:
– Analista de Marketing
– Assistente de Marketing
– Coordenador de
Marketing
– Engenheiro de Vendas
– Gerente de Produto
– Gerente de Vendas
– Representante de
Vendas
– Vendedor Técnico
Módulos e Programas - Públicos

Módulos e Programas - Referências
• Orientar o participante sobre onde aprofundar suas
competências naquele tema, caso queira
• Sugestões de livros, filmes, exercícios são um
estímulo importante para o auto-desenvolvimento
– MINIARD, Paul, ENGEL, James F. & BLACKWELL, Roger D.
Comportamento do Consumidor.
– SCHIFFMAN, Leon. Comportamento do consumidor.
– KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor.

Módulos e Programas - Observações
• Há situações, dentro dos módulos e programas, que devem
ser melhor descritas e/ou explicadas para que os objetivos
sejam alcançados mais facilmente.
• Por exemplo, um determinado módulo pode exigir um limite
de participantes ou um determinado procedimento para
avaliação.
– O trabalho deve ser desenvolvido em grupo, com participantes
de diferentes funções, buscando desenvolver um plano
estratégico de marketing. As atividades presenciais deverão
estar focadas no uso de ferramentas e no desenvolvimento
deste plano, cujo foco pode ser decidido entre os participantes
e o facilitador.

Exercício
• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas
– a) Para cada módulo ou programa:
• Quais serão os objetivos específicos a sere almejados?
• Que conteúdos devem ser contemplados?
• Ao desenvolvimento de que competências o módulo
ou programa está voltado?
• Qual deve ser sua carga horária?
• Como ele deverá ser conduzido em termos de
metodologia?
Exercício

Exercício
• Terceiro Conjunto de Decisões Táticas
• Há algum pré-requisito?
• Quais serão as ferramentas de avaliação?
• Que cargos / funções devem participar?
• Que referências foram usadas na montagem do
módulo ou programa que podem servir de orientação
para a complementação do desenvolvimento pelos
participantes?
• Existe algum assunto ao qual deva ser dada atenção
especial?
Exercício

2.4 Determinação dos Públicos por Programa
Módulos e Programas - Observações
• “Uma análise funcional parte da seleção de uma
área ocupacional e faz a verificação sucessiva da
contribuição das diferentes funções, das unidades
e dos elementos de competência. Define em
seguida o correspondente campo de aplicação e
as evidências de desempenho. Finalmente, utiliza
um guia de avaliação e se expressa em geral por
um mapa funcional ou uma árvore de funções”.
João Carlos Alexim e
Carmem Lucia Evangelho Lopes

Exercício
• Quarto conjunto de decisões táticas
– a) Que cargos / funções devem participar de cada
módulo ou programa em específico?
– b) Que ferramentas serão utilizadas nessa definição?
Exercício

3. Decisões Operacionais
• 3.1.- Oferta de Programas
• 3.2.- Aplicação de Programas
– 3.2.1.- Uso de Instrutores Internos
– 3.2.2.- Uso de Consultores Externos
• 3.3.- Participação nos Programas
• 3.4.- Avaliação dos Participantes
• 3.5.- Procedimentos para Colaboradores
Novos e Promovidos

3.1 Oferta de Programas
Oferta de Programas
• Em que ordem as atividades devem ser oferecidas?
• Critérios que podem ser usados:
– (a) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que atingem ao maior número de cargos
na empresa;
– (b) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que apresentam o maior potencial de
impacto sobre os resultados; e
– (c) escolher os módulos e programas relacionados a
competências que estamos mais distante do que
consideramos ideal.

3.2 Aplicação de Programas
Aplicação de Programas
• Optar pela contratação de consultor externo ou
utilização de instrutor interno para a aplicação do
módulo.
• Nos dois casos, há vantagens e desvantagens:
– o consultor externo normalmente detém maior
experiência e expertise na condução da atividade e
maior conhecimento de diferentes realidades do
mercado,
– o instrutor interno conhece com muito mais profundidade
a cultura e as características da empresa e apresenta, em
geral, custo mais baixo.

3.2.1 Uso de Instrutores Internos
Instrutores Internos
• Instrutores internos podem não querer
assumir essa posição ou não possuir
determinadas competências necessárias
para tal.
• Procedimentos para a identificação, o
desenvolvimento e a avaliação dos
potenciais instrutores internos.

3.2.2 Uso de Consultores Externos
Consultores Externos
• Indicadores a serem utilizados nas diversas
etapas do processo:
– contratação,
– utilização e
– avaliação.

3.3 Participação nos Programas
Participação nos Programas
• Definição de critérios para a definição dos
participantes em função dos módulos e
programas oferecidos:
– Vagas limitadas
– Vagas ociosas

3.4 Avaliação dos Participantes
Avaliação dos Participantes
• Definir quando esta avaliação será levada
a cabo.
• Há competências que podem ser medidas
imediatamente enquanto outras exigem um
período de amadurecimento para que
possam ser verificadas.

3.5 Procedimentos para Colaboradores
Novos e Promovidos
Procedimentos para Colaboradores Novos e Promovidos
• Definição de critérios para a participação
dos profissionais em função dos módulos e
programas oferecidos:
– Colaboradores novos
– Colaboradores promovidos

Exercício
• Conjunto de Decisões Operacionais
– a) Que critérios serão usados para a definição
de prioridade da oferta de módulos e
programas?
– b) Que critérios serão usados para a definição
de utilização de instrutores internos e/ou
consultores externos?
– c) Que parâmetros orientarão a utilização de
instrutores internos e/ou consultores externos?
Exercício

Exercício
• Conjunto de Decisões Operacionais
– d) Que critérios serão usados para a definição de
prioridade de participação dos profissionais nos módulos e
programas ofertados?
– e) Quando e como serão aplicadas as ferramentas de
avaliação dos participantes?
– f) Que critérios serão utilizados para a definição de
participação de colaboradores novos e colaboradores
promovidos nas atividades da Universidade Corporativa?
Exercício

4.- Outras Áreas de Decisão
Estratégica (Certificação)
• 4.1 Processo de Certificação
• 4.2 Níveis de Certificação
• 4.3 Periodicidade e Validade da
Certificação
• 4.4 Pontos Importantes na Adoção do
Processo de Certificação
• 4.5 Vantagens da Certificação

Exercício
• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação
– a) As atividades da Universidade Corporativa estarão
vinculadas a um processo de certificação?
– b) A certificação envolverá apenas um ou diferentes níveis de
aproveitamento?
– c) Quais serão os níveis de aproveitamento exigidos?
– d) Em que momentos as ferramentas de avaliação que
conduzem à certificação serão aplicadas aos participantes?
– e) A certificação terá validade indeterminada ou deverá ser
renovada periodicamente?
Exercício

Exercício
• Conjunto de Decisões Estratégicas sobre Certificação
– f) Quais serão os critérios para renovação da certificação?
– g) Como obter sucesso na implementação da certificação?
• g1) como valorizar os profissionais certificados?
• g2) como obter apoio interno das chefias para o processo de
certificação?
• g3) como estimular a participação dos profissionais no
processo?
• g4) como valorizar externamente a certificação?
Exercício

“Nenhum de
nós é tão
inteligente
como todos
nós”.
Philip Condit

Decisões estratégicas para universidades corporativas

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Decisões estratégicas para universidades corporativas

Semelhante a Decisões estratégicas para universidades corporativas (20)

Mais de INSTITUTO MVC

Mais de INSTITUTO MVC (20)

Último

Último (20)

Decisões estratégicas para universidades corporativas