Gestão de seniores na AP: porquê, como e que evolução?

Gestão de Seniores na AP:
Porquê, como e que evolução?

Nuno Cunha Rolo
Instituto Superior Técnico

FORMATAÇÃO DO DOCUMENTO

PROGRAMA
Pressões
Desafios
Políticas internacionais e nacionais
Gestão da senioridade e GRH:
impactos, constrangimentos e práticas
Trajectórias

Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/

PRESSÕES
1) Envelhecimento (acelerado) da população:
- As pessoas estão a viver mais tempo: 82 M, 76 H
- Fertilidade está em declínio (Portugal está a encolher!)
(i) Últimos 30 anos perderam-se 1M de pessoas entre os
0-14 anos e ganhou-se 900m acima dos 65 anos
(ii) Desde 1982 o valor da taxa de fertilidade não permite
a renovação de gerações (2.1 é o mínimo, 1,6 actual)
(iii) 14% da pop. <14 anos e 19% >65anos
(iv) Em cada 100 jovens existem 126 idosos


d


Fonte: INE (Censos 2011)


PRESSÕES
1) Envelhecimento (acelerado) da população (cont.):
- A janela de oportunidade está a fechar-se:
(i) A geração Baby-Boom (aprox.: 1946-1964) está a entrar na
fase de aposentação (voluntária ou obrigatória)
(ii) Aumento das pensões e dos custos de saúde: 21% do PIB em
2010 e, a este ritmo, para 27% do PIB antes de 2050
(iii) Aumento médio da despesa em 3 pp do PIB até 2050)

Evidência: quanto > o n.º de aposentados, < é o crescimento, oferta de
trabalho e os encargos sociais sobre remunerações e pensões (ex.: a
taxa CGA=11%, desde 2011 e o FT de 1,32% em 2008 passou para
3,14% em 2011… e em 2012 será de 3,92%)


PRESSÕES
2) Envelhecimento da força de trabalho
 Aumento do ratio das pessoas economicamente inactivas
por trabalhador
 As pessoas trabalham mais tempo
 Possíveis pressões decrescentes na produtividade
(i) OCDE destaca Portugal: 20% superior à proporção devida na
sociedade. A velocidade é um dado e não uma previsão
(ii) Acima dos 50 anos: 24% (em 2005) da população. Em 1995
era de 21%
(iii) A nível da AP local a taxa é de 26%


PRESSÕES
3) Envelhecimento da Administração Pública:
- População envelhecida pressiona diminuição da população
activa, logo, também no sector público
- Mais rápido que no sector privado: a média etária na AP aumenta
um ano de idade em cada 36 meses!
- OCDE destaca Portugal: 20% superior à proporção devida na
sociedade. A velocidade é um dado e não uma previsão
- Acima dos 50 anos (AP Central): 24% (em 2005) da população. Em
1995 era de 21%
- A nível da AP Local a taxa é de 26%
- A média de idades dos dirigentes (superiores e intermédios) é de 49
anos (2005) e dos trabalhadores 42 anos (2011)


As vossas organizações têm uma
tendência contrária a esta?


DESAFIOS
- Governância, políticas públicas e da gestão de recursos humanos para a
AP
- Serviço público envelhecido sobrepesa os encargos orçamentais e
decresce capacidades de renovação e de dinâmica intergeracional
- Necessidade de realocar RH por sectores e serviços em conformidade com
o aumento da procura de certos serviços, designadamente de sectores
sociais (saúde, segurança social)
- Necessidade de aumentar a produtividade dada à pressão orçamental


DESAFIOS
É Inevitável:
- Repensar a divisão do trabalho entre o sector público e
privado, em termos de prestações e serviços sociais
(logo, estatuto jurídico dos trabalhadores)
- Desenhar estratégias de redução de custos
- Tomar a sério a questão do envelhecimento dos
trabalhadores da AP


E Portugal?
- Políticas anti-défice e de modernização administrativa
- Ausência de estratégia do envelhecimento dos
trabalhadores e impacto nos serviços públicos
- Reforma e limitações das pensões
- Desencorajamento das aposentações voluntárias 
retenção de trabalhadores no activo
- Ênfase na reorganização macro das estruturas
administrativas (PRACE, PREMAC)
- Downsizing dos “benefícios” laborais e recursos humanos


COMO OS ESTADOS-LÍDERES ESTÃO A LIDAR COM ESTE
PROBLEMA? (OCDE)
1) Face à contenção de custos e à busca de produtividade, estão a atacar o
problema por via da sustentabilidade das finanças públicas e do sistema de
pensões:
Como?
- Lógica (negativa) de downsizing, via:
(i) Recursos
(ii) Status quo
(iii) Aproximação do regime público ao privado (maxime, direitos e benefícios, como
extensão do períodos de tempo de trabalho, das limitações de acesso à reforma
antecipada, redução de benefícios, interpretações restritivas)
- Lógica (positiva) da produtividade, através de reformas da gestão pública, por exemplo:
(i) Gestão do conhecimento
(ii) Confiança e compromisso
(iii) Gestão do talento (atracção, retenção e progressão)


2) Face à busca pela capacidade de prestação de serviço (em linha):
- Planeamento (com vista ao aumento) de novos recrutamentos com a
realocação de pessoal ao nível da gestão
- Equilíbrio entre o recrutamento proactivo e de atraso do período de
aposentação providenciando incentivos para as pessoas trabalharem
mais tempo
Muito fraco ainda! A maioria dos países coloca pouca enfase

3) Face à realocação de recursos:
- Redefinir prioridades
- Deslocação de funcionários para outros sectores (sobretudo saúde)


•Avaliar as necessidades, percepções e preferências dos trabalhadores, inclusive quanto à fase final da carreira individual
•Gestão da comunicação, de conflitos e do potencial absentismo; superar as resistências e aproveitar/maximizar as especiais motivações
•Preparação da mudança: criação, alteração ou extinção de postos de trabalho e/ou funções e/ou de espaços físicos

O problema do envelhecimento profissional é
uma oportunidade ou uma fatalidade?


Oportunidade estratégica de:
- Racionalizar recursos onde é preciso
- Realizar mudanças estruturantes nas condições de
trabalho
- Aumentar a capacidade de resposta aos desafios
incontornáveis
- Gerir a força e a gestão de trabalho
- Redesenhar a organização e os RH onde é preciso
- Recrutar trabalhadores novos, que são mais baratos
- Pensar a senioridade e a gestão na parte final de
carreira e integrá-la na GRH


Gestão de Recursos Humanos - Afazeres
• Avaliar as necessidades, percepções e preferências
dos trabalhadores, inclusive quanto à fase final da
carreira individual
• Preparar, por antecipação, esta “crise” e a mudança:

Como? Exemplos?


Gestão da senioridade - Planos de sucessão:
• processo aberto e dialógico de identificação de
sucessores para postos de trabalho chave ou grupos de
trabalho e de mudanças de funções/carreira e/ou
actividades de desenvolvimento para esses sucessores
• Sucessores de curto-prazo e de longo.prazo
• Não se trata de escolher nomes para constar em ficheiros
de excel, mas de descoberta e de desenvolvimento
proactivo do talento (e está a ser defendida a sua
aplicação para além dos “seniores”)


GRH - Impactos
- Peso desequilibrado nos orçamentos das instituições
- Falta de “regeneração” dos recursos humanos
- Erosão do planeamento (quanto maior a rotatividade, maior a dificuldade
de planeamento) e consequente omissão do foco estratégico
- Redução de margem para a valorização e recompensa excepcional do
mérito (desempenho)
- Gestão da senioridade
- Dinamização dos fins de carreira
- Exigências resultantes da perda de know-how, de experiência, contextos
mentais e organizacionais
- Transferência do saber-fazer, de “saberes e práticas anteriores” (memória
institucional)


Conhecem algum caso de perda de
transferência da memória institucional
ou de saberes/saber-fazeres essenciais
para a organização?


Gestão da senioridade - constrangimentos
- Relação custo do trabalhador vs valor das
qualificações
- Realocação ou descentralização de recursos para
além dos/ou para diferentes centros populacionais
- Com implicações na gestão da
mobilidade, motivação, acolhimento e factores de
instabilidade


Gestão da senioridade - dificuldades
- Estereótipos:
(i) Desactualização de competências/habilitações
(ii) Atitudes negativas/cinismo/descrédito
(iii) Menos saúde… mais absentismo
(iv) Menor adaptação à mudança (novas práticas, regras
e processos)
(v) Ausência de voluntarismo
(VI) Captura da informação, conhecimento e das
“fontes”

Gestão da senioridade - dificuldades
- Corolários:
(i) Mais qualificações dos mais novos (inter-vínculos)
(ii) Menor poder negocial e passível marginalização
(iii) Maior rigidez na cultura, educação, logo, gestão do
talento
(iv) Necessidades diferentes: carreira, experiência
profissional, motivação, financeira, saúde, formação
(v) Susceptibilidade de tensões intergeracionais de
natureza profissional e
(vi) Entre departamentos/serviços ou mesmo entre AP


O que se pode mudar na AP para superar
estas dificuldades?


- Planeamento estratégico com vista ao envelhecimento da instituição
- Planos de sucessão (com compromisso e objectivos definidos, foco na
retenção e recrutamento do talento, e no desenvolvimento de futuros
líderes, ligado aos objectivos do serviço)
- Boas práticas e acções de diversidade etária (cursos de
actualização, constituição de equipas de trabalho, integração de
reuniões, congregação de experiências, culturas e conhecimentos;
exemplos de tutoria, mentoria e coaching, em alguns projectos definidos
- Política interna de acolhimento e acções de reconhecimento
- Fomentar, valorizar e, se possível, recompensar, acções de transferência
do conhecimento; gestão do conhecimento, conhecimento tácito
- Institucionalização de “partilha de trabalho”, de informação, de modo
horizontal/generalizado com visão estratégica
- Análise das “falhas” de competências (Skills Gap Analysis)
- Criação de acções de formação interna intergeracional dadas pelas
equipas de trabalho ou on job


Que síntese e trajectórias concretas
podemos apontar para a gestão dos
finais de carreira ou dos seniores?


Síntese: ABORDAGEM HOLÍSTICA
Com governantes, organizações mais relevantes e de diferentes
níveis de administração e da sociedade
Visão estratégica das prioridades para as políticas
públicas, constrangimentos orçamentais e distribuição de
responsabilidades entre AP e Sociedade Civil, na AP e entre
“administrações públicas”
Políticas de “consenso nacional” e “family friendly policies”


“ii. Abordagem sobre o modelo de governação e de gestão dos recursos
humanos do Estado:
As metas de redução de efectivos constantes do PAEF, a atingir por movimentos
naturais de reforma/aposentação, por outros instrumentos já existentes e pelo
controlo efectivo de novas admissões, permitirão libertar recursos para implementar
políticas remuneratórias mais adequadas e competitivas para o universo dos
funcionários públicos.
Deverão ser criadas condições para promover um Estado que dignifique os seus
trabalhadores, valorize o seu trabalho, dinamismo e inovação, invista na sua
capacitação e motivação, avalie e remunere adequadamente o seu desempenho por
referência a objectivos claros e concretos, criando um novo modelo de governação,
orientado para resultados e para a responsabilização individual e colectiva, e que
qualifique, dignifique e valorize os recursos humanos do Estado que, com o seu
espírito de missão e competência, são os responsáveis últimos pela concretização das
políticas públicas e pelo desempenho da Administração Pública.»
Fonte: Compromisso para o Crescimento, Competitividade e Emprego, 2012 (p.16)


Trajectórias difíceis, realizáveis… e
inevitáveis?


Trajectórias difíceis, realizáveis… e inevitáveis:
- Estratégia de envelhecimento do sector público (visão
nacional, inovadora e inclusiva, i.e., geradora de valor
acrescentado)
- Estratégia inclusiva, abrangente e coordenada de
implementação, positiva e proactiva, baseada:
- Lógica de antecipação das consequências potenciais do
envelhecimento dos RH na AP, no contexto financeiro e no
mercado de trabalho nacional
- Actuação sobre a mudança de mentalidade face à formação e
à aprendizagem ao longo da vida
- Autonomia gestionária e responsabilização dos
dirigentes, sobretudo intermédios ( flexibilização para os
funcionários)

hhhh

Outras?


Muito obrigado pela vossa atenção e
participação!

Disponham em:


OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAÇÃO…

Obrigado pela sua participação!
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