Dans cette présentation nous abordons les principes de plan de trésorerie, de Besoin en fond de roulement, fond de roulement,etc. Cette présentation a été effectué devant les entrepreneurs du réseau entreprendre.

1. Challenger votre trésorerie
Patrice Schellekens – Comptable
patrice@comptaline.be
www.comptaline.be
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

2. Pourquoi la gestion de trésorerie est-elle
importante pour une PME ?
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

3. Pourquoi la gestion de trésorerie
est-elle importante pour une PME ?
• L’élément le + à contrôler et à piloter dans
l’entreprise
• Pour négocier dans de bonnes conditions avec
le banquier
• Surveiller les échéances tant à l’entrée qu’à la
sortir
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

4. Quelles questions se pose le banquier ?
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

5. Quelles questions se pose le
banquier ?
• Qui est mon client et ai-je confiance en lui
• La demande se repose t’elle sur un motif qui a
du sens
• La situation financière est elle en concordance
avec les crédits.
• La capacité de remboursement est elle
suffisante
• La banque est-elle sécurisée en cas de crise
grave.
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

6. Comment analyser ?
A. Méthode par analyse théorique
Cette méthode se base :
– Structure du Bilan (Actif / Passif)
– La notion de fond de roulement / Besoin de fond de
roulement
Calculée uniquement lors d’une clôture comptable
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

7. Méthode pragmatique
accessible aux Startups
B. Méthode pragmatique accessible aux Startups
Cette méthode se base :
– Sur une comptabilité tenue régulièrement
– Sur un budget
– Sur l’établissement d’un tableau de trésorerie
prospectif
Vérifiée et calculée à tout moment par le gérant
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

8. Bilan fonctionnel
Actif
Immobilisations
(corporelles et
incorporelles)
Stock
Créances Clients
Autres créances
Liquidité
Trésorerie (solde
Débiteurs)
Patrice Schellekens © 2011
Passif
Capitaux propres
(Capital + Réserves +
Resutat reportes)
Dettes Long Terme
Fournisseurs
Autres dettes
Trésorerie (solde
créditeurs)
Exigibilité
CONFIDENTIAL

9. Bilan fonctionnel
Actif
Emplois
durables
(Actifs
immob)
Emplois
cycliques
(Actif
Exploitati
on)
Trésorerie
Nette
Immobilisations
(corporelles et
incorporelles)
Stock
Créances Clients
Autres créances
Trésorerie (solde
Débiteurs)
Patrice Schellekens © 2011
Passif
Capitaux propres
(Capital + Réserves +
Résutats reportés)
Dettes Long Terme
Fournisseurs
Autres dettes
Trésorerie (solde
créditeurs)
Ressources
durables
(Capitaux
permanents)
Ressources
cycliques
(Passif
d’exploitation)
Trésorerie
Nette
CONFIDENTIAL

10. Fonds de Roulement
• Définition : Est le surplus (ou déficit) des ressources durables pour
financer ses emplois durables
Formule :
Capital
Dettes à Long terme
- Immobilisés
Fond de roulement
Bref : Immobilisés– Capitaux permanents
Un FR positif : L’entreprise dispose d’un surplus de
ressources long terme pour financer son
cycle d’entreprise
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

11. Besoin en Fonds de Roulement
• Définition : L’argent nécessaire à financer son cycle d’exploitation
L’exploitation demande à être financée. L’entreprise doit donc trouver
de l’argent pour ses stocks et ces créances. En contrepartie,
l’entreprise a pu négocier des délais de paiement auprès de
fournisseur
Formule :
Stock
+Créances
- Fournisseurs
- Dettes bancaires
Besoin en Fond de roulement
Un BFR positif :
Patrice Schellekens © 2011
L’entreprise dispose d’un surplus de
ressources court terme pour financer
son cycle d’exploitation
CONFIDENTIAL

12. Exercices pratiques : Newpharma
Actif
Immobilisés
Créances LT
Stock
Créances CT
Disponible
Total
Patrice Schellekens © 2011
Passif
356
0
437
240
928
1.961
Capital
Reserves
Benefice reporté
Dettes LT
Dettes CT
Fournisseurs
Divers
50
121
1
350
427
1.017
2
1.961
CONFIDENTIAL

13. Exercices pratiques : Newpharma
• Fond de roulement = 166
(50+121+1+350) -356
• Besoin FR =
-767
(437+240)-(427+1017)
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

14. Exercices pratiques : Newpharma
BFR Négatif : -767
Dans ce cas-ci, le besoin en fonds de roulement est négatif, ce qui veut dire
que le cycle d’exploitation de la société dégage un surplus de liquidités. Cet
état de fait est courant dans des secteurs tels que la grande distribution où les
clients paient au comptant, alors que les fournisseurs se voient imposer des
délais de paiement parfois très longs.
FR Positif: 166
Le fonds de roulement est positif, ce qui veut dire que l’entreprise dispose d’un
surplus de ressources à long terme pour financer son cycle d’exploitation.
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

15. Exercices pratiques:
« Mycompany Web »
Actif
Passif
Immobilisés
Créances LT
80 Capital
0 Réserves
25
0
Stock
Créances CT
0 Bénéfice reporté
20 Dettes LT
25
0
Disponible
60 Dettes CT
Fournisseurs
Total
160
0
110
160
Calculer le FR et BFR ?
Que proposeriez-vous à cette société ?
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

16. Exercices pratiques
FR = 25+25-80 = -30
Le fonds roulement est négatif, ce qui veut dire qu’une partie des actifs
immobilisés n’est pas financée par des ressources à long terme, mais
par des capitaux à court terme, ce qui peut se révéler catastrophique.
BFR = 20-110 = -90
Proposition :
- Effectuer un emprunt LT à hauteur de min. de 80K (cf Immob).
- La banque devrait accepter ce montant. Elle va vérifier si
l’endettement LT correspond à 5x le capital
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

17. Phase de croissance : quel impact?
• Elle entraine :
– Un accroissement du besoin de fond de roulement
Solutions :
- Apport de capitaux frais
- Modération de la croissance
- Jouer sur les composantes du BFR (délais de
paiements, ..)
- Améliorer les marges
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

18. Raisons d’une mauvaise gestion
du BFR
• Trop de stocks (invendus, just in time, …)
• Encaissement en retard des clients
• Financement en fond propres d’un
investissement onéreux et à rentabilité lente
• Paiements précoces des fournisseurs => ne pas
payer à l’avance
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

19. Conclusions
Avantages :
• L’analyse du bilan permet de comprendre comment le disponible est
financé par le court terme ou le long terme
• Permet de comprendre, comment le banquier analyse les bilans.
Inconvénients :
• Pour les startups et TPE, il est difficile d’obtenir ces informations en
cours d’année due à la lourdeur d’obtenir une situation comptable
classique
• Par manque d’anticipation, le manque de trésorerie peut s’avérer
fatale.
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

20. Méthode pragmatique : Tableau de
trésorerie prospective
Objectif :
Définir l’évolution future de la trésorerie dans un
délai d’un an.
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

21. Méthode pragmatique :
Tableau de trésorerie prospective
Principe :
Solde
Disponible
Dettes/créances impayées
provenant de la comptabilité
Budget : Revenus et
charges planifiées avec
leur délai de payement
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

22. Méthode pragmatique :
Tableau de trésorerie prospective
1. Poste d’un Budget (de trésorerie)
•
•
•
•
Prévision du chiffre d’affaires basé sur des hypothèses.
Prévisions des charges courantes
– Achats Marchandises
– Loyers
– Salaires
Prévisions des charges non courantes
– Publicités
Prévisions des Financements (Mensualités)
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

23. Méthode pragmatique :
Tableau de trésorerie prospective
2. Réalités des documents
•
•
•
Lister les factures d’achats à payer
Lister les factures de ventes à encaisser
Mentionner le(s) soldes bancaires
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL

24. Méthode pragmatique :
Tableau de trésorerie prospective
Cas pratique montré sur l’outil de trésorerie
www.comptamanager.be
ComptaManager est une plate-forme web utilisée par tous les clients de
Comptaline afin :
• Accéder à leur comptabilité en ligne
• Interagir avec le comptable
• Utiliser les outils de gestion (trésorerie, Dashboard)
Patrice Schellekens © 2011
CONFIDENTIAL