Gestão por Processos - BPM - foco em resultados

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Nosso objetivo é responder algumas questões dos executivos e apresentar de forma didática os caminhos (roadmap) para tirarmos o melhor da Gestão por Processos.

Principais tópicos que são apresentados:

Redução de custos, foco na margem de contribução;
Gestão de Riscos;
Gestão através de indicadores;
Maturidade dos processos e resultados através do ganho de performance e aumento de capacidade;
Roadmap para fazer um projeto.

Acesso o vídeo deste material: https://youtu.be/ULCFdgaazBY

Acesse o Blog BPM, origem deste conteúdo: http://bpm.companyweb.com.br/video-gestao-por-processos-bpm-foco-em-resultados/

Visualização e download: http://pt.slideshare.net/companyweb/gestao-por-processos-viso-executiva

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Gestão por Processos - BPM - foco em resultados

  1. 1. Fonte: http://www.slideshare.net/lucibonini/mudanas-acontecem-523164
  2. 2. 33% … dos nossos processos estão documentados e aplicados? 67%
  3. 3. ou está… Está estruturado? Como fazer a transferência de conhecimento? Como chegar na causar raiz dos problemas? Como fazer a melhoria continua? Como gerar economia?
  4. 4. O desempenho não está sendo gerenciado Não se podem identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um conjunto de prioridades As pessoas não tem certeza de que seu desempenho é adequado ou não O gerenciamento fica muito parecido com um conjunto de adivinhações desordenadas
  5. 5. 100% Recursos ($) Como (Capacidade) O quê (controle) Missão e Objetivos dos Negócios Retorno de Investimento (ROI) 1 2 3 4 5 0 Risco e Conformidade definido gerenciado otimizado repetível inicial Fonte: Cobit (www.isaca.org)
  6. 6. Aumento Maturidade  Aumento de Capacidade
  7. 7. Maior a maturidade  Eficiência Operacional Menor Desperdício Gestão de Riscos (Fraude) Eficiência Operacional Enfase na eliminação do desperdício (tempo e materilal)  Diminuição de custos  Diminuição de tempo de execução das tafefas
  8. 8. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada função.
  9. 9. Conhecimento Habilidades Atitudes
  10. 10. Atitude – comportamento que envolve habilidade e traços de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. Ter ações compatíveis para atingir os objetivos, aplicando os conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas. “Querer fazer” Habilidade – é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Experiência e prática do saber. “Saber fazer” Conhecimento – informação adquirida através de estudos ou pela experiência que uma pessoa utiliza. Escolaridade, conhecimentos técnicos, cursos gerais e especializações. “Saber”
  11. 11. Atitude: Querer fazer, arriscar, se comprometer. É certo que o conhecimento e a habilidade são fatores muito importantes, mas e a atitude?
  12. 12. Atitude Querer fazer ArriscarSe comprometer
  13. 13. estratégiaMissão Visão Valores
  14. 14. Visão Missão Valores pessoa processo Produto (tecnologia) A visão significa responder: Para onde queremos ir juntos ?  Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização ?  Qual é a nossa visão do futuro ?  O que queremos alcançar a longo prazo ?  Para onde nós vamos a partir de onde estamos ? A visão significa responder: Para onde queremos ir juntos ?  Qual é o sonho mais ambicioso de nossa organização ?  Qual é a nossa visão do futuro ?  O que queremos alcançar a longo prazo ?  Para onde nós vamos a partir de onde estamos ? A missão procura explicar a razão de ser de uma empresa e serve como referência (guia) para executivos para orientar a escolha de negócios entre as várias oportunidades existentes no seu mercado competitivo. A missão procura explicar a razão de ser de uma empresa e serve como referência (guia) para executivos para orientar a escolha de negócios entre as várias oportunidades existentes no seu mercado competitivo. Valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa. Presentes na declaração de missão e comunicados fortemente aos colaboradores, os Valores servem como um guia pessoal para o comportamento diário, porque demonstram como o trabalho e os negócios deverão ser conduzidos por todos que trabalham na empresa. Valores são as crenças e os princípios morais que representam a essência da filosofia e da cultura da empresa. Presentes na declaração de missão e comunicados fortemente aos colaboradores, os Valores servem como um guia pessoal para o comportamento diário, porque demonstram como o trabalho e os negócios deverão ser conduzidos por todos que trabalham na empresa.
  15. 15. Pensador Contribuição para pensamento Estratégico Sun Tzu A estratégia como arte de guerra Henry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesão Peter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresa Gary Hamel e C. K. Prahalad A estratégia como regeneração e revolução Michael Porter A estratégia como a arte de ser diferente Kaplan e Norton A estratégia como a arte da execução
  16. 16. • Missão • Visão • Valores Estratégia • Objetivos • Metas Determinam • Processos de Negócios Criação/Mudança
  17. 17. Área Picking Estoque Área de Embarque Comercial Captação de Pedidos Aprovações Agendamento Emitir Ordem de Embarque Transporte Roteirização Inicio
  18. 18. O que é Processo? Um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. O que é Processo? Um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Fonte: CBOK
  19. 19. Entradas Saídas É um conjunto de atividades estruturadas para cumprir um objetivo específico. Gatilho/Evento Controle do Processo Saída esperada Atividades, Procedimentos, Instruções de Trabalho, Scripts e Sub processos Propriedade Objetivos Indicadores Qualidade/ Performance (KPI) Fonte: OGC
  20. 20. Políticas, Normas, Regulamentações, Procedimentos ORIENTAM Indicadores e Metas (para medir o desempenho do processo) DEVEM SER MEDIDAS SÃO CONTROLADOS Entradas SÃO PLANEJADAS
  21. 21. Meios Fins Visão  3M “Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo”  GE “Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua e com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa”  AMIL “Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica do mundo” Desafio Estratégico Razão de Existência Missão  McDonald‘s "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável“  Petrobrás "Assegurar o abastecimento do mercado nacional de petróleo, gás natural e derivados, através das atividades definidas na Lei 2.004, de forma rentável e a menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do país” Como alcançar a Visão? Executando a Missão.
  22. 22. Meios Fins Visão MetasEstratégias Missão Como alcançar as Metas? Definindo e colocando as Estratégias em ação.  Estratégias são caminhos para atingirmos as Metas.  Um negócio toma movimento pelas Estratégias postas em ação.  É a primeira instância de atitudes empresariais rumo a fatos tangíveis (Metas).  Haverá uma ou mais Estratégias para cada Meta estabelecida.  Estratégias para as Metas das Perspectivas Financeira, do Cliente, Interna e de Aprendizagem. Estratégias são desdobramentos da Missão BSC – Balance ScoreCard 30% 20% 35% 10%
  23. 23. Meios Fins Visão MetasEstratégias Missão Objetivos Planos de Ação (Táticas)  Aumentar o faturamento e o lucro;  Melhorar a comunicação corporativa;  Diminuir o time-to-market (ciclo de vida do produto), aumentando a produtividade dos empregados;  Construir parcerias com outras empresas;  Expandir a operação a empresa para mercados globais;  Mudar o modelo de negócio para se basear numa rede de alcance mundial  Modernizar tecnologias obsoletas ligadas diretamente com nossos produtos-fins  Reduzir custos de telecomunicações e de rede, incluindo overheads de manter redes separadas para voz, dados e vídeo  Fornecer mais informação a mais gente para que tomem decisões melhores de negócio, mais rapidamente  Melhorar a segurança e confiabilidade de aplicações e dados de missão crítica  Melhorar o suporte ao cliente (do cliente)  Oferecer novos serviços ao cliente (do cliente) Objetivos de Negócio % % Objetivo de Negócio Os Planos de Ação descrevem como os Objetivos serão alcançados? Estruturando caminhos que construirão inovações e novas formas de trabalho que permitirão que os objetivos sejam realizados. Chamamos isto de Ações Táticas
  24. 24. Meios Fins Visão MetasEstratégias Missão Objetivos Planos de Ação (Táticas) Processos de Negócio Os Planos de Ação gerarão mudanças nos Processos de Negócio, pois são através deles que a organização realiza todas suas atividades. Os Processos de Negócio estão estruturados para atendimentos aos Objetivos de Negócios.
  25. 25. Meios Fins Visão MetasEstratégias Missão Objetivos Planos de Ação (Táticas) Processos de Negócio Portfólio de Projetos Os Planos de Ação gerarão mudanças nos Processos de Negócio, pois são através deles que a organização realiza todas suas atividades. Os Processos de Negócio estão estruturados para atendimentos aos Objetivos de Negócios. Os Planos de Ação serão decompostos em Projetos. Através dos Projetos construímos o novo, colocamos os Objetivos na prática, materializando novas formas de fazer as coisas. O Portfólio de Projetos deve conter todos os projetos que farão a estratégia se realizar.
  26. 26. Visão MetasEstratégias Missão Objetivos Planos de Ação (Táticas) Processos de Negócio Portfólio de Projetos Portfólio de Projetos Visão MetasEstratégias Missão Planos de Ação (Táticas) Processos de NegócioProcessos de Negócio
  27. 27. negócio (planejamento estratégico) inovação qualidade conformidade implementação de sistemas gerenciamento de custos gerenciamento de riscos
  28. 28. redução de custos e aumento de produtividade maior agilidade nas interfaces entre áreas aumento de qualidade de produtos e serviços maior satisfação dos clientes maior conhecimento sobre a operação maior controle e visibilidade gerencial conformidade com regulações flexibilidade para mudanças e inovação na organização suporte para eventos específicos, como: terceirizações, fusões, aquisições
  29. 29.  redução de custos e aumento de produtividade  maior agilidade nas interfaces entre áreas  aumento de qualidade de produtos e serviços  maior satisfação dos clientes  maior conhecimento sobre a operação  maior controle e visibilidade gerencial  conformidade com regulações  flexibilidade para mudanças e inovação na organização  suporte para eventos específicos, como: terceirizações, fusões, aquisições
  30. 30. Documentar claramente um processo existente; Utilizar como suporte de treinamento; Utilizar como uma avaliação versus padrões e conformidades requeridas; Entender como um processo se comportará em diferentes situações ou em resposta a alguma mudança antecipada; Servir como base para a análise na identificação de oportunidades de melhoria; Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo existente; Fornecer uma base para comunicação e discussão; Descrever requisitos para uma nova operação do negócio.
  31. 31. Em campo, ‘in loco’. Observação direta Observação direta Presencial; vídeo conferência; Deve-se estruturar a entrevista, como por ex.: perguntas abertas/fechadas. EntrevistasEntrevistas Informações através dos questionários. Questionário por escrito Questionário por escrito Ferramenta para buscar informações em grupo de pessoas. Workshops estruturados Workshops estruturados Anotações, conclusões com uso de pincel e/ou adesivo de papel (post-it). Quadro branco e flipchart Quadro branco e flipchart MS-Visio, BizAgi, Mapas mentais e outros. Ferramenta de desenho Ferramenta de desenho
  32. 32. agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados? isso não é prioridade para nós agora! Isto é uma burocracia? Só documenta ção.
  33. 33. motivação Visão (futuro) oportunidade
  34. 34. Indexão Análise Apuração Livros fiscais … Fechamento KPI Qualidade Células estruturadas conforme os Processos de Negócios Células estruturadas conforme os Processos de Negócios
  35. 35. Gestão de Demandas - Controle operacional Portfólio de Aplicação - Por exemplo: Por commodity Planejamento de Recursos; Cronograma. Colaboração entre as células Gerenciamento dos recursos; Gerenciamento dos Custos; Gerenciamento dos Prazos; Gerenciamento de SLA.
  36. 36. Portfólio de Aplicação (diversas PLATAFORMAS) App ‘a’ App ‘b’ App ‘x’ commodity Gerenciamento de Processos de Negócios Automação 1 Automação 2 Automação ‘n’ Único formulário
  37. 37. Demanda Crescente Várias Plataformas Ambientes Carga
  38. 38. BPMS • Modelagem em BPMN; • Faz automação a partir do BPMN; • Soluções para atender grandes cargas e complexidade (legado) exige maior investimento. WorkloadAutomation • Automatizar os Processos de Negócios foi a evolução das soluções de Workload Automation; • Trabalham com grandes cargas e complexidades; • Não automatizam a partir do BPMN; • Tem melhor relação custo e benefício; • Há fornecedores para atender os Requisitos: grande carga (performance para alto volume) e complexidade (legado))
  39. 39. entradaentrada Saída (resultado) Saída (resultado) Tarefa 1Tarefa 1 Tarefa ‘n’Tarefa ‘n’ Foco no Resultado (indicador de eficácia) Foco no Resultado (indicador de eficácia) Micro gerenciamento (indicador de eficiência) Micro gerenciamento (indicador de eficiência)
  40. 40. 1) Aumentar a produtividade Dá apoio, treinamento, suporte, seleção de ferramentas, difudir conhecimentos para aumentar a produtividade e a cultura de Gestão por Processo na organização. 2) Governança dos Processos Garantir controle, centralização, segurança da informação, transparência, auditoria, dashboard dos processos. 3) Alinhamento com Planejamento Estratégico Fazer o que deve ser feito, simples assim, os processos devem ter os recursos necessários conforme seu alinhamento com as metas estratégicas. Fazer o que deve ser feito com eficiência operacional. 1) Aumentar a produtividade Dá apoio, treinamento, suporte, seleção de ferramentas, difudir conhecimentos para aumentar a produtividade e a cultura de Gestão por Processo na organização. 2) Governança dos Processos Garantir controle, centralização, segurança da informação, transparência, auditoria, dashboard dos processos. 3) Alinhamento com Planejamento Estratégico Fazer o que deve ser feito, simples assim, os processos devem ter os recursos necessários conforme seu alinhamento com as metas estratégicas. Fazer o que deve ser feito com eficiência operacional.
  41. 41. Governança de Processos Áréas Fins Usuários Alinhamento Estratégico Gestão com DashBoard (para controle e tomada de decisão) Comprometido com os resultados Facilitador (ferramentas; Treinamento; Melhores Práticas) Eficiente Processos Planejamento Estratégico TI Auditoria/ qualidade Áreas finas Gestão de Mudança Metodologia (mapeamento e outros)
  42. 42. wwww.CompanyWeb.com.br blog: BPM.CompanyWeb.com.br

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