Gestión proyectos PMBoK

Resumen Project
Management Book of
Knowledge (PMBoK) - 5ta
Edición

Rocío Neyra

INDICE
Introducción ....................................................................................................................................... 4
1. Gestión de integración del proyecto.......................................................................................... 6
1.1.

Desarrollar el acta de constitución del proyecto ................................................... 6

1.2.

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto ................................................ 7

1.3.

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto .......................................................... 8

1.4.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto ....................................................... 9

1.5. Realizar el control integrado de cambios .................................................................. 10
1.6. Cerrar el proyecto o fase ................................................................................................ 12
2. Gestión del Alcance del proyecto ............................................................................................ 13
2.1. Planificar la gestión del alcance: ................................................................................. 13
2.2. Recopilar requisitos: ....................................................................................................... 15
2.3. Definir el alcance .............................................................................................................. 18
2.4. Crear el EDT ....................................................................................................................... 19
2.5. Validar el alcance: ............................................................................................................ 21
2.6. Controlar el alcance: ....................................................................................................... 21
3. Gestión del tiempo del proyecto .............................................................................................. 22
3.1. Planificar la gestión del cronograma .......................................................................... 22
3.2. Definir las actividades:.................................................................................................... 24
3.3. Secuenciar las actividades: ........................................................................................... 25
3.4. Estimar los recursos de las actividades .................................................................... 26
3.5. Estimar la duración de las actividades ....................................................................... 27
3.6. Desarrollar el cronograma ............................................................................................. 29
3.7.Controlar el cronograma.................................................................................................. 33
1

4. Gestión de los Costos del Proyecto ........................................................................................ 34
4.1. Planificar la gestión de costos...................................................................................... 34
4.2. Estimar los costos ........................................................................................................... 35
4.3. Determinar el presupuesto ............................................................................................ 37
4.4. Controlar los costos ........................................................................................................ 38
5. Gestión de la calidad del proyecto .......................................................................................... 39
5.1. Planificar la gestión de la calidad ................................................................................ 40
5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad ..................................................................... 43
5.3. Controlar la calidad .......................................................................................................... 44
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ................................................................. 45
6.1. Planificar la gestión de recursos humanos ............................................................... 46
6.2. Adquirir el equipo de proyecto ..................................................................................... 49
6.3. Desarrollar el equipo de proyecto................................................................................ 50
6.4. Dirigir el equipo de proyecto ......................................................................................... 52
7. Gestión de comunicaciones del proyecto .............................................................................. 55
7.1. Planificar la gestión de comunicaciones ................................................................... 55
7.2. Gestionar las comunicaciones ..................................................................................... 59
7.3. Controlar las comunicaciones ...................................................................................... 59
8. Gestión de riesgos del proyecto .............................................................................................. 60
8.1. Planificar la gestión de riesgos: ................................................................................... 61
8.2. Identificar los riesgos ...................................................................................................... 62
8.3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos .................................................................. 63
8.4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos ............................................................... 65
8.5. Planificar la respuesta a los riesgos ........................................................................... 67
8.6. Controlar los riesgos ....................................................................................................... 69
2

9. Gestión de las adquisiciones del proyecto ............................................................................. 70
9.1. Efectuar las adquisiciones............................................................................................. 74
9.2. Controlar las adquisiciones........................................................................................... 75
9.3. Cerrar las adquisiciones................................................................................................. 76
10. Gestión de los interesados del proyecto .............................................................................. 76
10.1. Identificar a los interesados ........................................................................................ 76
10.2. Planificar la gestión de los interesados ................................................................... 78
10.3. Gestionar la participación de los interesados ........................................................ 80
10.4. Controlar la participación de los interesados ........................................................ 82

3

Introducción
¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del proyecto puede
ser tangible o intangible.
Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.
Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos
estratégicos.
Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o
cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al
portafolio.
Los proyectos y programas del portafolio no están necesariamente relacionados, pero
ambos están vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la
misma.
Dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Dirección Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecución de
estrategias a través de la dirección de proyectos, dirección de programas y gestión de
portafolios, conjuntamente con una serie de prácticas organizativas, destinadas a generar
de una manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir
un mejor desempeño. La OPM potencia la capacidad de la organización para la
consecución de objetivos estratégicos, mediante la vinculación de los principios y
prácticas de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión de
portafolios con los facilitadores de la organización (p. ejm. Practicas estructurales,
culturales, tecnológicas y de recursos humanos).

4

1. Gestión de integración del proyecto
 La integración incluye características de: Unificación, consolidación, comunicación y
acciones integradoras cruciales de modo que se complete y se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos.
 Implica tomar decisiones acerca de la asignación de recursos, equilibrar objetivos y
alternativas contrapuestas y manejar interdependencias entre áreas de conocimiento.
 También abarca actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto,
de cara a asegurar la coherencia con el plan de dirección del proyecto y con los
entregables del producto, servicio o capacidad.
 El director y el equipo de proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del
proyecto para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del
proyecto.

1.1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Documento que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al director de
proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
Entradas


Enunciado del trabajo del proyecto: descripción de los productos, servicios o
resultados que se desea (contiene: necesidad del negocio, descripción del alcance
del producto, plan estratégico)



Caso de negocio: proporciona la información necesaria desde una perspectiva de
negocio para determinar si el proyecto es viable o no en términos de la inversión
requerida.



Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto
6

(contratos, memorándums
Herramientas


Técnicas de facilitación: tormenta de ideas, resolución de conflictos, solución de
problemas, gestión de reuniones, etc.

Salida


Acta de constitución de proyecto: propósito del proyecto, objetivos medibles del
proyecto y criterios de éxito asociados, supuestos y restricciones, descripción de
alto nivel del proyecto, riesgos de alto nivel, etc.

1.2. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos
en un plan, documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto (define
ejecución, monitoreo, control y cierre). Se controla y se aprueba a través del control
integrado de cambios.
Entradas


Activos de los procesos de la organización: guías estandarizadas, instrucciones de
trabajo, plantillas, procedimientos, documentos de control de cambios, archivos de
proyectos anteriores, información histórica,

7

1.3. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el Plan de Proyecto. El
director del proyecto, junto con el equipo de dirección, dirige el desempeño de las
actividades planificadas del proyecto, y gestiona las diversas interfaces técnicas y de la
8

organización que existen dentro del proyecto.
Se recopilan datos de desempeño del trabajo. Además se requiere la revisión del impacto
de los cambios del proyecto y su implementación. Esto abarca: acción correctiva,
preventiva, reparación de defectos.
Herramientas y técnicas


Sistema de información para la dirección de proyectos: herramientas para definir
cronogramas, sistema de información, recopilación, informe de indicadores clave
(KPIs).



Reuniones: entre el director del proyecto, el equipo del proyecto y los
interesados/involucrados adecuados.

Salidas


Entregables: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
único y verificable. Son componentes tangibles que se generan para cumplir con
los objetivos del proyecto.



Datos del desempeño del trabajo: observaciones y mediciones brutas identificadas
durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

1.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Permite conocer la salud del proyecto e identificar las áreas que puedan requerir atención
especial.
Herramientas


Técnicas analíticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la
9

base de posibles variaciones en las variables del proyecto (análisis de regresión,
métodos de clasificación, análisis causal, análisis causa raíz)
Salidas


Informes de desempeño de trabajo: son un subconjunto de documentos del
proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.

1.5. Realizar el control integrado de cambios

 Analizar todas las solicitudes de cambio
 aprobar los mismos o rechaza
 gestionar los cambios a los entregables, los activos de la organización, los
documentos del proyecto, el Plan de Proyecto de una manera continua y rigurosa.
 Comunicar las decisiones correspondientes
 Revisa todas las solicitudes de cambio o modificaciones al documento del
proyecto, entregables, línea base o plan para la dirección de proyectos
 interviene desde el inicio hasta la finalización del proyecto es responsabilidad
última del gerente del proyecto o sponsor quienes aprueban/rechazan.
 El responsable estará identificado en el Plan de Proyecto o en los procesos de la
organización.

Si fuera necesario, se incorpora un Comité de Control de Cambios (CCB): responsable
de aprobar, evaluar, retrasar o rechazar los cambios al proyecto, así como registrar y
comunicar dichas decisiones.

Beneficios:


Cambios documentados dentro del proyecto y de un modo integrado



Reducción de riesgos



Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes generales del
proyecto.

Las solicitudes de cambio pueden requerir:


reelaboración/revisión de estimaciones de costos



secuencia de actividades
10



fechas programadas



necesidades de recursos



análisis de alternativas de respuestas de riesgos.

Nivel de control de cambios depende de:


el área de aplicación



la complejidad del proyecto



los requisitos del contrato



el contexto y el entorno del proyecto.

El control de la configuración se centra en -- especificación de entregables, procesos – a
continuación algunos procesos:


Identificación de la configuración:



Seguimiento del estado de la configuración:



verificación y auditoría de la configuración:

Entradas:


PdP: El plan de gestión de alcance (brinda procedimientos para hacer cambio de
alcance) | línea base del alcance (definición del producto) | plan de gestión de
cambios (indicaciones para gestionar el control de cambios)



Informe de desempeño del trabajo: con datos de disponibilidad de recursos,
cronograma y costos, graficas del valor ganado, seguimiento del trabajo y faltante
a realizar.



Solicitud de cambios: las acciones correctivas y preventivas no afectan la línea
11

base del proyecto, sino únicamente el desempeño con respecto a la línea base


Factores ambientales de la empresa: los sistemas de información para la dirección
de proyectos.

Herramientas y Técnicas


reuniones: entre el comité de control de cambios se revisa la gestión de la
configuración.

Salidas


Solicitud de cambios aprobados: se implementan en el proceso de dirigir y
gestionar el trabajo del proyecto.



registro de cambios: para documentar los cambios y su impacto en tiempo, costo,
riesgos. También se incluyen las rechazadas.

1.6. Cerrar el proyecto o fase
Finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección
de proyectos.

Beneficios:


Lecciones aprendidas



Finalización formal del trabajo de proyecto



Liberación de los recursos de la organización

El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se hayan cumplido
con los objetivos del proyecto y que el trabajo esté completo. En especial la línea base del
alcance en el PdP.

También se analiza y documentan razones de las acciones emprendidas en caso un
proyecto sede por terminado antes de su culminación.

12

Entradas:


PdP: se define en que consiste la culminación del proyecto.



Entregables: Parciales, documentos que soporten la entrega o desempeño de
trabajo.

Salidas


Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, como por
ejemplo:



Archivos del proyecto: documentación resultante de la gestión del proyecto
(costos, cronograma, riesgos, etc.)



Documentos de cierre del proyecto o fase: documentación formal que indica la
terminación del proyecto o fase. Revisión de la documentación de validar el
alcance y el contrato para asegurarse que todos los requisitos del proyecto se
completaron.



Documentación histórica: se transfieren las lecciones aprendidas (cosas buenas y
malas que ocurrieron en el proyecto).

2. Gestión del Alcance del proyecto
Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
2.1. Planificar la gestión del alcance:

13

Para crear un plan de gestión de alcance que indique cómo será definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del proyecto. Es un componente
del Plan de Proyecto del proyecto o programa.
Comienza con el análisis de la información contenida en el acta de constitución de
proyecto, la información histórica del proyecto, planes secundarios del PdP, en cualquier
otro factor ambiental de la empresa. Esto ayuda a reducir el riesgo de deformación del
alcance del proyecto.

Entradas:


Plan para la dirección del proyecto: los planes secundarios aprobados del PdP.

Salidas:
El Plan para la gestión de alcance contiene el proceso:


Para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto.



Que permite la creación del EDT a partir del enunciado del alcance.



Que indica cómo se mantendrá y aprobará la EDT.



Que especifica cómo se obtendrán las aprobaciones formales de los entregables
del proyecto que se hayan completado.



Para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio. Este proceso está
vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios.

El Plan para la gestión de requisitos contiene cómo se analizarán, documentarán y
gestionarán los requisitos. Contiene:
14



Cómo serán planificados, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a
los requisitos y qué se informará sobre estas.



Las actividades de gestión de la configuración, según: Cómo se iniciarán los
cambios del producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo,
seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para
aprobar dichos cambios.



El proceso para priorizar requisitos.



Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso.



La estructura de la trazabilidad para reflejar qué atributos del producto se
plasmarán en la matriz de trazabilidad.

2.2. Recopilar requisitos:
Determina, documenta y gestiona las necesidades y requisitos de los interesados para
cumplir con los objetivos del proyecto.

Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo
el alcance del producto.

El éxito depende de la participación activa de los interesados en la descomposición,
descubrimiento de las necesidades en requisitos.

Requisitos

15

 Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben estar
presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo o
especificación formal.
 Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y otros interesados.
 Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente para
incluirlos en la línea base del alcance y medirlos cuando se inicie el proyecto.
 La planificación del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de adquisiciones es
basada en estos requisitos.
 Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes:
o Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la organización
o Requisitos de los interesados
o Requisitos

de

comportamiento

las

soluciones

del

producto;

que

describen.

(funcionales:

no

funcionales:

condiciones

ambientales y cualidades necesarios para que el producto sea
eficaz)
o Requisitos de transición, capacidades temporales (capacitación)
o Requisitos del proyecto
o Requisitos de calidad



Talleres facilitados: ejemplo QFD, recopilación de necesidades del cliente VOC
(Voice of client)



Técnicas grupales de creatividad: Tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal
(mejora el brainstorming mediante un proceso de votación para jerarquizar y hacer
otro brainstorming adicional ), mapa conceptual/mental (Las ideas surgen dentro
de un brainstorming se consolidan reflejando los puntos en común y diferentes
para generar nuevas ideas), análisis de decisiones con múltiples criterios (matriz
de decisiones que nos brinda un enfoque sistemático)



Técnicas grupales de toma de decisiones:

16

o

Unanimidad: se concuerda en llevar una misma línea de acción, se usa la
técnica Delphi.

o

Mayoría: Apoyo del más de 50% de los miembros del grupo.

o

Pluralidad: el conjunto de personas más numeroso toma la decisión aunque
esta no sea la mayoría.

o


Dictadura: una persona toma la decisión a nombre del grupo.

Estudios comparativos: cotejar prácticas reales o planificadas, con organizaciones
comparables con la finalidad de identificar las mejores prácticas, generar ideas de
mejora.



Diagramas contexto: representan visualmente el alcance del producto al mostrar
un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.) y sus
interacciones con las personas y con otros sistemas.

Salidas


Documentación de requisitos: describe cómo los requisitos individuales cumplen
con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden estar a alto
nivel e ir cambiando gradualmente conforme se sabe más acerca de ellos. Los
componentes de la documentación de requisitos pueden ser las siguientes:
o

Requisitos del negocio: Objetivos del negocio y del proyecto (para su
trazabilidad), reglas del negocio para la organización ejecutante, principios
rectores de la organización

o

Requisitos de los interesados: Impactos sobre otras áreas de la organización,
impactos sobre otras entidades dentro y fuera de la organización ejecutante,
requisitos de los interesados en cuestión de comunicación e informes.

o

Requisitos de las soluciones: requisitos funcionales, no funcionales, requisitos
de tecnología y cumplimiento de los estándares; requisitos de apoyo y
capacitación; requisitos de calidad; requisitos de presentación de informes.

o

Requisitos

del

proyecto:

Nivel

de

servicio,

desempeño,

seguridad,

cumplimiento, etc.
17

o

Requisitos de transición: supuestos, dependencias y restricciones de los
requisitos.



Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto desde su
origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que cada
requisito agrega valor al negocio, al vincular los objetivos del negocio y el
proyecto. Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados al
alcance del producto

2.3. Definir el alcance
Realizar una descripción detallada del producto y proyecto. Selecciona los requisitos
definitivos del proyecto a partir del proceso anterior. Puede ser un proceso iterativo, se
define y describe de manera más detallada conforme se va recopilando más
información del proyecto.
Beneficio: Describe los límites del proyecto, servicio o resultado mediante la
especificación de cuales de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles serán
excluidos del alcance del proyecto.
Técnicas y Herramientas


Análisis del Producto: incluye técnicas tales como el desglose del producto, el
análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas.
18

Salidas


Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripción del alcance, de los
entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto.
Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los siguientes
campos:
o

Descripción del alcance del producto: características del producto, servicio
o resultado

o

Criterios de aceptación: Condiciones a cumplirse para aceptar los
entregables.

o

Entregable: producto, resultado o capacidad único y verificable.

o

Exclusiones del proyecto: se coloca explícitamente lo que esta fuera del
alcance.

o

Restricciones: son factores limitantes que afectan a la ejecución de un
proyecto o proceso. Pueden ser internas o externas a la organización. Por
ejemplo: un hito, cronograma impuesto, presupuesto.

o

Supuestos: factores del proceso de planificación que se consideran como
ciertos. Como parte del proceso de planificación se debe identificar,
documentar y validar los supuestos.

2.4. Crear el EDT
Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar

EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
19

El nivel más bajo de los componentes de la EDT se denominan paquetes de trabajo,
que a su vez están compuestos por actividades. En el contexto de la EDT, la palabra
trabajo se refiere a los productos/entregables que salen como resultado de esto, no a
la actividad en sí.

El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto
como segundo nivel de descomposición, con los entregables del producto y del
proyecto (2) utilizando los entregables principales del proyecto en el segundo nivel. (3)
una buena práctica es incorporar el trabajo externo en el EDT y que se coloque en el
contrato de que ellos deben desarrollar esa parte.

La verificación de la exactitud de descomposición requiere determinar si es que los
componentes del nivel inferior sean los necesarios y suficientes para completar los
entregables de alto nivel.

Cuando se espera hasta alcanzar un acuerdo en relación al entregable para
desarrollar detalles del EDT, se puede decir que estamos hablando de una
planificación gradual.

Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores, debe
corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y
que no haya trabajo extra.
Salidas


Línea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario
de EDT. Una línea base puede cambiarse solo mediante procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación durante
los procesos de validar el alcance y controlarlo.



Diccionario de EDT: Brinda información detallada de los entregables,
actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT
(Identificador del código de cuenta, descripción del trabajo, supuestos y
restricciones, la organización responsable, hitos del cronograma, actividades,
20

recursos, requisitos de calidad, criterios de aceptación, referencias técnicas,
información sobre acuerdos)
2.5. Validar el alcance:
Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
Beneficio: Aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que
el producto, servicio o resultado sea aceptado mediante la validación de cada entregable
individual.

Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con el cliente o
patrocinador para asegurarse que se ha completado satisfactoriamente y recibir una
aceptación formal.
o

Validar el alcance: aceptación de los entregables por parte del cliente.

o

Control de Calidad: corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento
de los requisitos de calidad.

o

Ambos se pueden realizar en paralelo.

Salidas:
Información del Desempeño del trabajo: Se documenta el avance del trabajo (entregables
iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido aceptados). Esto se
documenta y se comunica a los interesados.
2.6. Controlar el alcance:

21

Monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la línea base del alcance. Beneficio: Te permite mantener la línea
base del proyecto.

La labor principal es asegurar que todos los cambios solicitados, acciones
preventivas/correctivas se procesen a través de realizar el control integrado de
cambios. También gestiona los cambios reales cuando suceden y se integra con otros
procesos de control.

La expansión incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de tiempo,
costo y recursos, se denomina corrupción o deformación de alcance.



Análisis de variación: para determinar la causa y el grado de diferencia entre la
línea base y el desempeño real.

Salidas


Información de Desempeño de trabajo: correlaciones y contexto sobre el
desempeño del alcance del proyecto.

3. Gestión del tiempo del proyecto
Línea base del cronograma: cronograma finalizado y aprobado que será utilizado en el
proceso de controlar el cronograma.
3.1. Planificar la gestión del cronograma
22

Entradas


PdP: Línea base del alcance



Acta de constitución de proyecto: Te da un resumen de hitos

Salidas


El plan de gestión de cronograma: establece los criterios y las actividades a llevar
a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma.
o

Es un plan secundario que está integrado al plan para la dirección de
proyectos a través del proceso de desarrollar el PdP.

o

Además identifica un método de planificación y herramienta de
planificación

o

Establece el formato, los criterios para desarrollar y controlar el cronograma
del proyecto.

o

Define el modo en que se informará acerca de las contingencias relativas
del cronograma y la forma en que se evaluaran las mismas.

o

Puede ser actualizado para reflejar los cambios.

o

Contiene: El desarrollo de programación del proyecto, Nivel de exactitud (
rango aceptable para estimaciones realistas), unidades de medida (horas,
días, ..), enlaces con los procedimientos de la organización, mantenimiento
del modelo de programación del proyecto, umbrales de control ( variación
permitida previamente acordada antes de que sea necesaria una acción,
tolerancia, % de desviación con respecto al plan), Reglas para la medición
del desempeño (reglas para establecer el porcentaje completado, cuenta
23

de control en que se medirá el avance, técnica para hallar el Valor Ganado,
medidas del desempeño del cronograma SPI, SV), formatos de
desempeño, descripción de los procesos.
3.2. Definir las actividades:
Identificar y documentar acciones específicas para generar los entregables del proyecto.
El

desglose

a

actividades

nos

brinda

una

base

para

la

estimación/planificación/ejecución/monitoreo/control del trabajo del proyecto.
El nivel más bajo del EDT son los paquetes de trabajo, estos se descomponen
normalmente en componentes más pequeños denominados actividades, que representan
el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.

Herramientas


Descomposición: Técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto
y los entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables. Las
actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de
trabajo.



Planificación Gradual: planificación iterativa en el cual el trabajo a realizar en el
corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un
nivel más alto. Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del
proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle.

Salidas


Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
24

proyecto. Incluye para cada actividad: identificador de la misma, descripción del
alcance del trabajo.


Atributos de las actividades: Amplían la descripción de la actividad y evolucionan a
lo largo del tiempo. Se utilizan para el desarrollo del cronograma y para
seleccionar/ordenar/clasificar las actividades planificadas. Los atributos pueden
ser: identificador del EDT /identificador de la actividad/ actividades sucesoras,
predecesoras/ requisitos de recursos/ persona responsable/tipo de actividad/nivel
de esfuerzo.



Lista de hitos: Un hito es un evento significativo dentro del proyecto y tienen
duración nula. el listado identifica todos los hitos, indica si son obligatorios (por
contrato) u opcionales.

3.3. Secuenciar las actividades:
Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Beneficio:
definición de secuencia lógica para obtener la máxima eficiencia. Cada actividad e hito
(menos el primero y el último) se conecta con al menos un predecesor y con al menos un
sucesor. Se pueden incluir atrasos y adelantos de tal modo que salga un cronograma
realista y viable.

Entradas


Enunciado del alcance del proyecto: incluye características de productos que
pueden afectar la secuencia de actividades. Además se corroboran los
entregables, restricciones y supuestos del proyecto.

25

Método de diagramación por precedencia: las actividades se representan mediante nodos
y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas.
Predecesora

Sucesora

Final

Inicio (más usada)

Final

Final

Inicio

Inicio

Inicio

Final

Determinación de las dependencias:


Dependencias Obligatorias: requeridas por contrato, inherentes a la naturaleza del
trabajo. También llamadas "Dependencias duras " "lógicas duras".



Dependencias Discrecionales: También llamadas "lógicas blandas" "lógica
preferida" " lógica preferencial". Se establecen sobre las bases de las mejores
prácticas.



Dependencias externas: implican una relación entre el trabajo del proyecto y las
que no pertenecen al ámbito del mismo. Estas dependencias están fuera del
control del equipo de proyecto.



Dependencias internas: implica relación de precedencia entre actividades del
proyecto y están bajo el control del equipo de proyecto.

3.4. Estimar los recursos de las actividades

26

Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
llevar a cabo cada una de las actividades.
Beneficio: identifica el tipo, cantidad, características de los recursos necesarios que nos
brinda una duración y costo más precisos.
Estimar los recursos de las actividades está estrechamente vinculado a estimar los
costos.
Entradas


Calendario de actividades: identifica los días y turnos de trabajo de cada uno de
los recursos (personas, equipos y material) disponibles durante un periodo
planificado, se usa para estimar los recursos. Incluye atributos como experiencia
y/o el nivel de habilidad de los recursos.



Estimación ascendente: suma de duración o el costo del proyecto mediante la
suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior.

3.5. Estimar la duración de las actividades

Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarias
para finalizar las actividades individuales con los recursos disponibles estimados.
Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las
actividades, entrada fundamental para proceso posterior.
27

Utiliza información sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los recursos
necesarios, las cantidades, y los calendarios de utilización. Se elabora de manera
progresiva y tiene en cuenta la calidad y disponibilidad de datos de entrada.
Entradas


Recursos requeridos para la actividad: estos tendrán influencia sobre la duración
de las actividades.



Estimación Análoga: Estimar el costo o duración de una actividad de un proyecto,
en base a datos históricos de una actividad o proyecto similar. Utiliza parámetros
tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad. Se ajusta en
cuestión de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del evento. Menos
costosa, menos tiempo, menos exacta. Es más fiable en cuanto a que en realidad
sean similares, no solo en apariencia.



Estimación Paramétrica: Se utiliza un algoritmo para estimar el costo o duración
sobre la base de datos históricos y los parámetros del proyecto. Las duraciones
se pueden hallar multiplicando la cantidad de trabajo a realizar, por la cantidad de
horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, 25m de cable por hora, lo cual
haría 1000 metros en 40 horas.



Estimación de tres valores: utiliza tres tipos de valores, más probable (tM),
optimista (tO), pesimista (tP). Se puede tomar la estimación triangular que es el
ponderado o sino la distribución beta que es tO+4tM+ tP /6.



Análisis de reservas: Puede incluir reservas para contingencias, reservas de
tiempo, colchones; esto es la duración estimada que este dentro de la línea base
del cronograma que se asigna a los riesgos asumidos e identificados por la
organización, para los cuales se ha desarrollado respuestas de contingencia o
mitigación. Puede ser un porcentaje, una cantidad fija de periodos de trabajo, o
utilizando métodos de análisis cuantitativos como por ejemplo Montecarlo.
También, se hace estimaciones para reservas por gestión de proyecto.

Salidas
28



Estimaciones de la duración de la Actividad



Duración de la actividad con tolerancias más/menos.



Probabilidades de exceder o llegar en la fecha.

3.6. Desarrollar el cronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de
recursos y restricciones del programa para crear el modelo de programación del proyecto.
Beneficio: Incorporar actividades con sus duraciones, recursos, disponibilidad y relaciones
lógicas, genera un modelo de planificación con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
El desarrollar el cronograma es un proceso iterativo, puede requerir repaso y revisión de
las estimaciones y duración y recursos para generar un cronograma aprobado que sirva
de línea base
Generalmente, una vez que se termina el cronograma se encomienda al personal
designado para su aprobación en duración y fechas, para que no se entre en conflicto y
sigan siendo válidas.



Método de la ruta crítica: para estimar la duración mínima del proyecto, la ruta
crítica es el camino más largo, y determina la menor duración posible del proyecto.
29

Las fechas de inicio y fin tempranos y tardíos son indicadores de periodos dentro
de los cuales se puede llevar a cabo la actividad. El método de la ruta crítica, se
determina para hallar la flexibilidad en la planificación de los caminos de red
lógicos dentro de la programación, que es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin retrasar
la totalidad del proyecto ni violar las restricciones del cronograma, lo cual se llama
holgura total. Una ruta crítica se caracteriza por tener una holgura total igual a
cero. La holgura libre, es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad, sin retrasar la fecha temprana de inicio de cualquier actividad
subsiguiente.



Metodo de la Cadena Critica: permite al equipo del proyecto colocar colchones en
cualquier ruta del cronograma para tener en cuenta los recursos limitados y las
incertidumbres del proyecto. Tiene en cuenta los efectos de asignacion,
optimización y nivelacion de recursos, la incertidumbre de los recursos en la ruta
critica. Se introduce el concepto de colchones y gestion de colchones,

los
30

colchones son actividades con duración que no requieren trabajo y se crean para
manejar la incertidumbre.
Los colchones de alimentación, se colocan en los puntos de tareas que estan
fuera de la cadena critica pero que alimentan a la cadena critica.
El metodo de la cadena critica se enfoca en gestionar las duraciones restantes de
los colchones, en funcion de las duraciones restantes de las cadenas de tareas



Tecnicas de optimización de recursos
Nivelación de recursos, se trabaja en base a las restricciones de los recursos, con
el objetivo de equilibrar la oferta y demanda disponible. A menudo provoca
cambios en la ruta critica original, aumentandola.Se usa cuando:
Los recursos compartidos o criticos necesarios estan disponibles en cierta
cantidad de tiempo limitado.
Cuando han sido sobre cargados, con dos o tres tareas a la vez.
Cuando se desea tener una nivelacion de recursos constante.

31



Equilibrio de recursos: ajusta las actividades de un modelo, de modo que las
necesidades de recursos del proyecto, no excedan ciertos límites de recursos
predefinidos. No se modifica ni la ruta crítica, ni los tiempos de entrega, solo se
pueden retrasar en el margen de la holgura libre y la holgura total. No sirve para
optimizar la totalidad de recursos.



Técnicas de modelado
o

Análisis de escenarios: a fin de predecir el efecto negativo o positivo, sobre
los objetivos del proyecto. Se puede usar para evaluar la viabilidad del
cronograma del proyecto bajo situaciones adversas, construir planes de
contingencia y respuesta para mitigar el impacto de las situaciones
adversas.

o

Simulación: Calcular múltiples escenarios en base a supuestos sobre
actividades, generalmente a partir de distribución de probabilidades, a
partir de la estimación en base a tres valores, para hallar la distribución de
posibles resultados para el proyecto global. (más usada Montecarlo).

o

Compresión del cronograma: Para acortar el cronograma del proyecto, sin
afectar en su alcance.
32

o

Intensificación: Acorta la duración del cronograma con el menor costo
posible, intensificando el uso de recursos, mediante la aprobación de horas
suplementarias, aportación de recursos adicionales, pago adicional para
acelerar la entrega. Solo funciona para actividades dentro de la ruta crítica,
en la que los recursos adicionales permiten acortar la duración. Puede
ocasionar incremento del riesgo y costo.

o

Ejecución rápida: las actividades fases que se llevan secuencialmente
generalmente ahora se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de
su duración. Puede ocasionar re-trabajo y aumentar el riesgo. Solo
funciona si las actividades pueden solaparse.

Salidas


Línea Base del cronograma: Versión aprobada de un modelo de programación,
solo se puede cambiar con el proceso de control de cambios, se utiliza como base
de comparación con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los
interesados.



Datos del cronograma: información necesaria para describir y controlar el
cronograma, se incluyen los hitos del cronograma, las actividades, documentación
de restricciones y supuestos y restricciones identificadas. También puede incluir,
cronograma de escenarios alternativos, requisitos de recursos por periodo,
planificación de reserva de contingencias.

3.7.Controlar el cronograma
Monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance del mismo
y gestionar los cambios en la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
Beneficio: proporciona medios para detectar las desviaciones del plan, y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
Controlar el cronograma, como componente del proceso de realizar el control integrado de
cambios, se encarga de: determinar el estado actual del proyecto, influir en los factores
que generan cambios en el cronograma, determinar si el cronograma del proyecto ha
cambiado, gestionar los cambios reales conforme suceden.
33

Herramientas y técnicas:


Revisiones del desempeño: Análisis de tendencias Gestión del Valor Ganado
(variación del cronograma (SV), índice de desempeño del cronograma (SPI), se
utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base
original).

4. Gestión de los Costos del Proyecto
4.1. Planificar la gestión de costos
Establece las políticas, procedimientos y documentación necesaria para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto.
Beneficio:


Proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los costos del
proyecto a lo largo del mismo.



Los proceso de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas, son
parte del plan de gestión de costos.

34

Entradas:


PdP: línea base del alcance, línea base del cronograma, otros.

Salidas:


Plan de Gestión de costos, contiene: Unidades de medida (días, semanas, pago
único en monedas), nivel de precisión (grado de redondeo hacia arriba o hacia
abajo), nivel de exactitud (tolerancia + - algo), enlaces con los procedimientos de
la organización (EDT coloca el marco general, permite que haya coherencia con
las estimaciones, presupuestos y control de costos), umbrales de control ( para
monitorear el desempeño de los costos, se definen umbrales de control que son
las variaciones máximas permitidas respecto a la línea base del plan), formatos de
informes, reglas para la definición del desempeño ( mediante la gestión del valor
ganado, se definen técnicas para hallar el valor ganado,

El componente del EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos para el proyecto
se llama cuenta de control.
4.2. Estimar los costos
Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros
necesarios para completar las actividades del proyecto.
Beneficio: determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del
proyecto. La predicción se basa en información disponible en el momento determinada.
Para lograr un costo óptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el balance de
costos y riesgos.
Se deben revisar y estimar las estimaciones a lo largo del proyecto para ir reflejando los
detalles adicionales a medida que éstos se van conociendo y se van probando los
supuestos de partida. La exactitud a que avanza a través de su ciclo de vida. Orden de
magnitud inicial puede ser de más/menos 75%, y al final más/menos 10%.

35

Las estimaciones de costos se realizan para: personal, material, equipamiento, servicios y
las instalaciones especiales, factor de inflación, costo de financiación o el costo de
contingencia.



Estimación ascendente: La estimación ascendente consiste en analizar el proyecto
por partes, subdividiéndolo en función a etapas, se complementa con los otros
tipos de estimaciones.



Análisis de reserva: Consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de
costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organización,
para los que se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación. Está incluido
en la línea base de costos. Puede ser un porcentaje del monto estimado, un monto
fijo o con análisis cuantitativos. A medida que el proyecto avanza la reserva puede
utilizarse, reducirse o eliminarse. Se realiza estimaciones para la cantidad de
reserva de gestión del proyecto, se destina para el control de gestión y que se
reserva para cubrir el trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto (variables
desconocidas desconocidas), no se coloca en la línea base de los costos, pero
forma parte del presupuesto total y los requisitos de financiamiento del proyecto,
cuando se utiliza una cantidad de reserva, se tiene que cambiar la línea de base
de costo y se tiene que generar un control de cambios.

Salidas


Base de las estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles que respaldan la
36

estimación de costos varían en función del área de aplicación (documentación de
los fundamentos de las estimaciones, documentación de todos los supuestos
realizados, restricciones conocidas, rango de las estimaciones posibles, etc.)
4.3. Determinar el presupuesto
Es el proceso que consiste en sumar todos los costos estimados individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
Beneficio: determinar la línea base de los costos con respecto a la cual se pueda
monitorear y controlar el desempeño del trabajo.

Línea base del costo

37

4.4. Controlar los costos
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y
gestionar los posibles cambios en la línea base de los costos.
Beneficio: Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con el
objetivo de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.

Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado se debe aprobar con el
proceso de realizar el control integrado de cambios.

38

Para actualizar el presupuesto es necesario saber los costos reales que se ha incurrido a
la fecha. Se debe analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el
trabajo realizado correspondiente a dichos gastos.


Gestión del valor ganado: combina medidas de alcance, cronograma y recursos
para evaluar el desempeño y avance del proyecto. Tiene tres conceptos clave para
cada paquete de trabajo y cuenta de control.



Valor planificado (PV): presupuesto autorizado que se ha designado al trabajo
planificado, sin contar con la reserva de gestión. El PV total se utiliza en ocasiones
como línea base para medición del desempeño. El valor planificado total para el
proyecto, también se conoce como presupuesto hasta la conclusión.



Valor ganado (EV): es la medida del trabajo realizado en términos de presupuesto
autorizado para dicho trabajo. Se utiliza a menudo para calcular el porcentaje
completado de un proyecto. No puede ser mayor que el presupuesto aprobado.



Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un periodo de tiempo específico.

5. Gestión de la calidad del proyecto
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen las
políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto
satisfaga las necesidades para las que fue acometido.
Aborda la calidad del proyecto y de sus entregables.
Calidad entregada: el grande en que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos.
Grado: una categoría que se asigna a los entregables que tiene el mismo uso
funcional pero características técnicas diferentes. (Cantidad de funcionalidades)
Se deben establecer niveles adecuadas de exactitud y precisión para su utilización en el
plan de gestión de calidad.
39

Precisión: medida de exactitud.
Exactitud: evaluación de la corrección.
Los enfoques de gestión de calidad, persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar
resultados que cumplan con los requisitos especificados, como:
Satisfacción de cliente, prevención antes que la inspección, la mejora continua (planificarhacer-verificar-actuar), la responsabilidad de la dirección. El costo de la calidad (costo
total del trabajo conforme y no conforme)

5.1. Planificar la gestión de la calidad
Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus
entregables, así como de documentar de manera en que el proyecto probara el
cumplimiento de los requisitos de calidad. Se debe hacer en paralelo con los demás
procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo cronograma, riesgos, costos.
Beneficio: proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionara y validara la
calidad a lo largo del proyecto.
40



Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del
producto



Siete herramientas basicas de calidad: diagramas causa-efecto, diagramas de
flujo, hojas de verificacion (hojas de control, lista de comprobacion para recoger
datos), diagramas de pareto, histogramas, diagramas de control (se considera un
dato fuera de control (1) un dato excede un limite de control (2) siete puntos
consecutivos se encuentran encima de la media o debajo de la media) , diagramas
de dispersion.
41



Estudios comparativos: implica comparar practicas reales o planificads del
proyecto con las de proyectos comparables, con la finalidad de identificar las
mejores practicas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
desempeño.



Diseño de experimentos: Metodo estadistico para identificar que factores pueden
influir en variables especificas de un producto o proceso en desarrollo o en
producrrion. Ayuda a reducir la sensibilidad del desempeño del producto frente a
las fuentes de variacion cuasadas por diferencias ambientales o de fabricacion.
Ayuda a modificar de manera sistematica todos los factores importantes, en lugar
de modificar factor por factor.

Salidas


Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuración del proceso,
metricas del proceso, objetivos de mejora del desempeño.
42

5.2. Realizar el aseguramiento de la calidad
Es un proceso de ejecución. Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de
calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas.

El aseguramiento de la calidad persigue construir confianza en que las salidas futuras o
incompletas, también conocidas como trabajo en curso, se completaran de tal manera que
se cumplan los requisitos y expectativas establecidos. El aseguramiento de la calidad
contribuye al estado de certeza sobre la calidad, mediante la prevención de defectos a
través de procesos de planificación o de inspección de defectos durante la etapa de
implementación del trabajo en curso.
Cubre también la mejora continua del proceso, que es un medio iterativo de mejorar la
calidad de todos los procesos. La mejora continua de procesos reduce las perdidas y
elimina las actividades que no agregan valor. Aumenta la eficacia y la eficiencia.
Herramientas de gestión y control de calidad: Diagramas de afinidad, graficas de
programación de decisiones de proceso, diagramas de interrelaciones, diagramas de
árbol, matrices de priorización, diagramas de red de la actividad, diagramas matriciales.

43

5.3. Controlar la calidad
Es el proceso por el cual se monitorean registran los resultados de la ejecución de las
actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los
cambios necesarios.
Beneficio: Identificar las causas de una calidad deficiente de procesos o del producto y
recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas. Asimismo, validar que los
entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los
interesados clave para la aceptación final.
Se debe conocer la diferencia entre los siguientes pares de términos:
 Prevención: evitar que haya errores en el proceso
 Inspección: evitar que los errores lleguen a menos del cliente
 Muestreo por atributos: el resultado es conforme o no conforme.
 Muestreo por variables: el resultado se mide según una escala continua que refleja
44

el grado de conformidad.
 Tolerancias: rango establecido para los resultados aceptables
 Límites de control: identifican las fronteras de variación normal para un proceso o
el rendimiento del proceso estadísticamente estable.

6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. La participación de
los miembros del equipo en la planificación aporta su experiencia al proceso y fortalece su
compromiso con el proyecto.
Puede ser necesario realizar planificaciones adicionales a lo largo del proyecto.
Después de que los miembros del equipo inicial hayan generado una EDT puede ser
necesario incorporar a nuevos miembros al equipo.
A medida que incorporan miembros adicionales el riesgo puede aumentar o disminuir
(dada la experiencia de estos), creando la necesidad de una planificación adicional de
riesgos.
Se puede necesitar cambios en la duración de las actividades a medida que se designe el
equipo del proyecto.
El patrocinador del proyecto, trabaja con el equipo de dirección del proyecto y colabora en
el financiamiento del proyecto, aclaración del alcance, el monitoreo del avance y el
45

ejercicio de influencia sobre otros interesados en ambas organizaciones, solicitante y
ejecutante, para el beneficio del proyecto.
El equipo de dirección de proyectos es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de dirección y liderazgo del proyecto (equipo principal,
ejecutivo o directivo), tiene las siguientes funciones:
Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto.
Influenciar en el equipo del proyecto: ser conscientes de los factores que influyen en los
recursos humanos (ubicación geográfica, comunicación, políticas internas y externas,
asuntos culturales, etc.) e influenciarlos cuando sea posible.
Comportamiento ético y profesional: el equipo debe estar atento a que todos los miembros
adopten comportamientos profesionales y éticos y asegurarse que esto así sea.
6.1. Planificar la gestión de recursos humanos
El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, responsabilidades,
habilidades requeridas, relaciones de comunicación, así como crear un plan para la
administración del personal.
Beneficio: Establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del
proyecto y el plan para la administración del personal (cronograma para la adquisición y
liberación del personal).
Para identificar los recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito
del proyecto.
Debe tener en cuenta y planificar la disponibilidad o la competencia por los recursos
humanos escasos.

46



Organigramas y descripciones de puestos de trabajo: para documentar los roles y
las responsabilidades de los miembros del equipo. El objetivo es asegurar que
cada paquete de trabajo tenga un propietario sin ambigüedades y que todos los
miembros

del

equipo

tienen

un

claro

entendimiento

de

sus

roles

y

responsabilidades. Generalmente existen tres tipos: jerárquico, matricial y tipo
texto.



Diagramas jerarquicos:


Estructura de desglose de la organización (OBS), está ordenada según los
departamentos, unidades o equipos existentes en una organización, con la
enumeración de las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo
de cada departamento.



Estructura de desglose de recursos (RBS), ordena los recursos, relacionados
por categoría y tipo de recurso, se utiliza para facilitar la planificación y el
control del trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles anidados (inferiores)
representa una descripción más detallada del recurso hasta llegar a una con el
suficiente nivel de detalle para que se pueda utilizar en conjunto con la EDT,
permite planificar, monitorear y controlar el trabajo. Útil para hacer seguimiento
de los costos del proyecto y se puede alinear con el sistema contable de la
organización. Puede contener categorías de recursos que no sean los recursos
humanos.



Diagrama Matricial. Muestra los recursos asignados a cada paquete de trabajo
47

o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen diversos
niveles, por ejemplo para responsabilidades de un grupo o unidad de trabajo, o
dentro del grupo para especificar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades específicas. Útil cuando el equipo está constituido
por recursos internos y externos, a fin de asegurar una asignación clara de
roles y expectativas.



Formatos tipo texto: indica descripcion detallada de responsabilidad, autoridad,
competencias y cualificaciones.



Creación de relaciones de trabajo: interaccion formal e informal con otras personas
dentro de una organización, industria o entorno profesional. Almuerzos de negocios,
conversaciones informales, reuniones, eventos, conferencias, etc. Es una tecnica util
en el inicio del proyecto. Ayuda a mejorar el desarrollo profesional de la dirección del
proyecto de una manera eficaz.



Teoria de la organización: nos brinda información acerca de la manera en que se
comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización. Puede reducir
la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso
de planificación de gestion de RRHH. Las respuestas individuales, el desempeño
individual y las caracteristicas de las relaciones personales varian en funcion de las
diferentes estructuras de la organización.

Salidas


Plan de gestión de RRHH, incluyelos siguientes elementos:
48



Roles y responsabilidades (rol, autoridad, responsabilidad, competencia)



Organigramas del proyecto (incluye las relaciones de comunicación)



Plan para la administración del personal , describe como se cumpliran los
requisitos de recursos humanos, cuando y cómo se van a incorporar los miembros
del equipo y durante cuanto tiempo; se actualiza recurrentemente durante el
proyecto, incluye: adquisición de personal (de la org o de afuera, ubicación, nivel
de asistencia, …), calendarios de recursos (dias y tunos de trabajo en los cuales
esta disponible cada recurso), plan de liberacion de personal, necesidades de
capacitación, reconocimiento y recompensas, cumplimiento y seguridad.

6.2. Adquirir el equipo de proyecto
El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo
necesario para completar las actividades del proyecto.
Beneficio: describir y guiar la selección del equipo y la asignación de responsabilidades
para obtener un equipo competente.

El equipo de dirección del proyecto puede tener o no control sobre la selección del equipo,
es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisición
del equipo del proyecto:


Debería negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran
suministrando los RRHH requeridos para el proyecto.



El hecho de no adquirir los RRHH necesarios para el proyecto, puede impactar en
los cronogramas, presupuestos, satisfacción del cliente, calidad y riesgos del
proyecto.
49



Si los RRHH no estuvieran disponibles debido a restricciones como factores
económicas, asignaciones previas a otros proyectos, se pueden asignar recursos
alternativos con competencias inferiores siempre y cuando no se trasgredan
criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico.

Estos factores deberían ser considerados y planificados en las etapas de planificación del
proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de RRHH en el cronograma,
presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitación, así como en los demás planes
para la dirección del mismo.


Asignación previa: cuando los miembros del equipo se asignan con antelación.



Análisis de decisiones multicriterio: permite desarrollar y utilizar criterios para calificar
a los miembros potenciales del equipo del proyecto. Se pondera de acuerdo a las
necesidades

dentro

del

equipo

(disponibilidad,

costo,

experiencia,

calidad,

conocimiento, habilidades, actitud, factores internacionales)
6.3. Desarrollar el equipo de proyecto
El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Beneficio: Produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las
habilidades y competencias personales, empleados motivados, reducción de tasa de
rotación del personal y un desempeño general del proyecto mejorado.

El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del proyecto, el desarrollo de equipos
de proyecto eficaces en una de las responsabilidades fundamentales del director del
50

proyecto, deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo, deben motivar
constantemente a su equipo proporcionando desafíos y oportunidades, brindando
retroalimentación y apoyo de manera oportuna, según las necesidades y reconociendo y
recompensando el buen desempeño. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la
dirección y/o influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto eficaces.
Se puede lograr un alto desempeño mediante:


La comunicación abierta y efectiva



La creación de oportunidades para desarrollar el espíritu de equipo



Desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo



Gestión de conflictos de manera constructiva



Fomentando decisiones y la resolución de problemas colaborativa.

Los objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto, incluyen entre otros:


Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo,
aumentando su capacidad para completar los entregables, disminuyendo costos,
acortar cronogramas y aumentando la calidad.



Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo,
para aumentar la moral y disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.



Crear una cultura de equipo dinámico, cohesivo y colaborativo para (1) mejorar la
productividad individual como grupal, espíritu en equipo y la cooperación (2)
permitir la capacitación cruzada y tutoría entre los miembros del equipo para
intercambiar experiencia y conocimientos.


Actividades de desarrollo del espíritu de equipo: resultan especialmente valiosos cuando
los miembros trabajan desde ubicaciones distantes sin el beneficio del contacto cara a
cara. Se establece 5 etapas de desarrollo por las que pueden pasar los equipos:
Formación, Turbulencia, Normalización, Desempeño y Disolución

51

Cubicación “Tight-matrix”: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del
proyecto más activos en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de
desempeñarse en equipo.

La estrategia de cubicación puede incluir una sala de

reuniones para el equipo “sala de guerra”, espacios para publicar cronogramas y otras
facilidades que contribuyan a la mejora de la comunicación y del sentido de comunidad.
Salidas
Evaluaciones de desempeño del equipo: Se mide en términos de éxito técnico conforme a
los objetivos previamente acordados para el proyecto (incluidos los niveles de calidad), de
desempeño según el presupuesto y cronograma (finalizado en el plazo y con el
presupuesto requerido). La evaluación de eficacia puede incluir los siguientes indicadores:


Mejoras en las habilidades que permiten realizar las tareas de manera más eficaz.



Mejoras en el nivel de competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor en
conjunto



Reducción del índice de rotación del personal



Mayor cohesión del equipo en que los miembros comparten abiertamente
información y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeño
general del proyecto.

Esta información se debe documentar y remitir a las partes pertinentes.
6.4. Dirigir el equipo de proyecto
El proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar
el desempeño del proyecto.
Beneficio: Influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los
problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.
Se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de RR.HH., se resuelven los
problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del desempeño y se
añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización.

52



Gestión de conflictos

Las fuentes de conflictos pueden ser: escasez de recursos, las prioridades de
planificación y los estilos personales de trabajo.
Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo, y las practicas solidas de
dirección de proyecto (planificación de comunicaciones, definición de roles), reducen
la cantidad de conflictos.
En un conflicto, en primer lugar los miembros del equipo son responsables iniciales de
resolverlas; si se intensifica el director de proyecto debería ayudar a facilitar una
solución satisfactoria. El conflicto se debe abordar cuanto antes y generalmente en
privado, mediante un enfoque directo y constructivo. Si el conflicto continúa se pueden
tomar medidas disciplinarias.
Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos:
 Retirarse/eludir: retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el
problema para estar mejor preparado o que lo resuelvan otros.
 Suavizar/adaptarse: hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias, ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para
mantener la armonía y las relaciones.
 Consensuar/conciliar: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a
53

todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
 Forzar/Dirigir: imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo
soluciones ganar-perder, hacerlas cumplir mediante el uso de una posición de
poder para resolver una emergencia.
 Colaborar/resolver el problema: incorporar múltiples puntos de vista y visiones
desde diferentes perspectivas, requiere una actitud colaboradora y un dialogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

54

7. Gestión de comunicaciones del proyecto
Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los
miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto si son internos como externos
de la organización.
Una comunicación eficaz, crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado
del proyecto.
7.1. Planificar la gestión de comunicaciones
El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del
proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados
y de los activos de la organización disponibles.
Beneficio: Identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los
interesados de la manera más eficaz y eficiente.
Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de
cualquier proyecto. Se realiza de forma muy temprana, por ejemplo durante el desarrollo
del plan para la dirección del proyecto. Esto permite la asignación de los recursos
adecuados, tales como tiempo y presupuesto, a las actividades de comunicación.
Una comunicación eficaz, significa que la información se suministra en el formato
adecuado, en el momento preciso, a la audiencia correcta y con el impacto deseado.
Una comunicación eficiente implica proporcionar exclusivamente la información necesaria.

55

Todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre el proyecto,
las necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar ampliamente.
Se tiene que tener en consideración y documentar adecuadamente los métodos de
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto. Entre las
consideraciones importantes que pueden ser necesarias tener en cuenta se incluyen:


Quien necesita qué información y quien está autorizado para acceder a ella.



Cuando van a necesitar la información



Donde se debe de almacenar la información



En qué formato se debe almacenar la información



Como se puede recuperar la información



Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras de idioma y
consideraciones interculturales.

Los resultados de planificar la gestión de las comunicaciones deben revisarse
continuamente a lo largo del proyecto y modificase según sea necesario para asegurar la
continuidad de su aplicabilidad.



Análisis de requisitos de comunicación: Determina las necesidades de información
de los interesados del proyecto. Se definen combinando el tipo y el formato de la
información necesaria con un análisis del valor de dicha información. Los recursos
del proyecto deben ser utilizadas únicamente para comunicar información que
56

contribuya al éxito del proyecto o cuando una falta de comunicación pueda
conducir al fracaso.
El director de proyecto debe considerar la cantidad de canales o vías de
comunicación potenciales como un indicador de la complejidad de las
comunicaciones de un proyecto. El número total de canales de comunicación
potenciales es igual a n*(n-1)/2, donde n es el número de interesados.
Entre las fuentes utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicación
del proyecto, se cuentan: Organigramas, relaciones de responsabilidad de la org.
Del proyecto y de los interesados; disciplinas, departamentos y especialidades
involucradas en el proyecto; logística del nro. de personas que participaran en el
proyecto y en que ubicaciones; necesidades de información interna, externa;
requisitos de información y comunicación de los interesados provenientes del
riesgo de interesados.


Tecnología de comunicación: método para transferir información entre los
interesados del proyecto. Entre los factores que pueden influir en la selección de la
tecnología de comunicación se cuentan: la urgencia de la necesidad de
información, la disponibilidad de la tecnología, facilidad de uso, entorno del
proyecto, sensibilidad y confidencialidad de la información.



Modelo de comunicación: utilizado para facilitar las comunicaciones y el
intercambio de información. El medio se refiere al medio tecnológico e incluye el
modo de comunicación; el ruido incluye cualquier interferencia o barrera que
pueda comprometer la entrega del mensaje. La secuencia de pasos de un modelo
básico de comunicación es la siguiente: codificar, transmitir el mensaje,
decodificar, confirmar, retroalimentación/respuesta.



El emisor es responsable de la transmisión del mensaje, que este de manera
clara, completa y confirmando que la comunicación es clara y es comprendida
correctamente. El receptor es responsable de cerciorarse que la información sea
recibida en su totalidad y confirmada o respondida adecuadamente.



Métodos de comunicación: los interesados deben discutir y acordar los métodos
de comunicación a utilizar, en base a los requisitos, tiempo, costo, disponibilidad,
57

familiaridad, etc.
o

Comunicación interactiva: intercambio de información multidireccional, es la
manera más eficiente de asegurar una comprensión común dentro todos
los participantes sobre temas específicos, e incluye reuniones, llamadas,
mensajes instantáneos, etc.

o

Comunicación tipo push: enviado a receptores específicos que necesitan
recibir la información. Esto asegura la distribución de la información, pero
no garantiza que haya sido comprendida por la audiencia (faxes, correos
electrónicos, cartas, memorandos, informes, blogs, comunicados de
prensa, etc.)

o

Comunicación tipo pull: utilizadas para grandes volúmenes de información
o para audiencias muy grandes y requiere que los receptores accedan al
contenido según su criterio (intranet, e-learning, bases de datos de
lecciones aprendidas, etc.)

Salidas
Plan de gestión de las comunicaciones, contiene la siguiente información:


Los requisitos de comunicación de los interesados



La información que debe ser comunicada (idioma, formato, contenido, nivel de
detalle)



Motivo de distribución de dicha información



El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida y para la
recepción de la confirmación o respuesta



Persona responsable de comunicar la información



Persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial



Persona o grupos que recibirán la información



Métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información (memorandos,
email, comunicados)



Recursos asignados para las actividades de comunicación (tiempo, presupuesto)



Proceso de escalamiento, con plazos y cadena de mando, para los incidentes que
no puedan resolverse en el nivel inferior
58



Método para actualizar u refinar el plan de gestión de comunicaciones,



Glosario de terminología común



Diagramas de flujo de información que circula dentro del proyecto



Restricciones en materia de comunicación, etc.

7.2. Gestionar las comunicaciones
El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición
final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las
comunicaciones.
Beneficio: permite el flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del
proyecto.

También proporciona oportunidades para que los interesados realicen solicitudes de
información adicional, de aclaración y debate. Entre las técnicas y consideraciones para
conseguir una gestión eficaz de las comunicaciones se cuentan: modelos emisor-receptor,
elección del medio, estilo de redacción, técnicas de gestión de reuniones, técnicas de
presentación, técnicas de facilitación, técnicas de escucha.
7.3. Controlar las comunicaciones
El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los
interesados del proyecto.
Beneficio: Asegura en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los
participantes de la comunicación.
59

Puede desencadenar una iteración de los procesos de planificar la gestión de las
comunicaciones y/o gestionar las comunicaciones, los procesos

de gestión de

comunicaciones del proyecto es de naturaleza continua. El impacto y repercusiones de las
comunicaciones del proyecto deben evaluarse y controlarse cuidadosamente para
asegurar que se entregue el mensaje adecuado a la audiencia adecuada en el momento
adecuado.

8. Gestión de riesgos del proyecto
Riesgo: evento o condición incierta que de producirse tiene un efecto positivo o negativo
en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, costo, cronograma y
calidad.
Un riesgo puede tener una o más causas y de materializarse uno o más impactos.
Causa puede ser un requisito especificado o potencial; un supuesto una restricción o
condición que crea la posibilidad de consecuencias negativas como positivas.
Riesgos conocidos: son aquellos que han sido identificados y hace posible planificar
respuestas para tales riesgos; para los que no se pueden gestionar de manera proactiva
se asigna una reserva de contingencias.
Riesgos desconocidos: No se pueden gestionar de manera proactiva entonces se asigna
una reserva de gestión.
Un riesgo negativo materializado se considera un problema.
Los riesgos individuales del proyecto es diferente al riesgo global del proyecto, este ultima
representa el efecto de incertidumbre sobre el proyecto en conjunto, representa la
60

exposición de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del
proyecto, tanto positivas como negativas.
La organización puede aceptar diferentes niveles de riesgo, en función a su actitud frente
a ella, esta última se ve afectada por los siguientes factores:


Apetito al riesgo: grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a aceptar
con miras a una recompensa.



Tolerancia al riesgo: grado o cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una
organización o individuo



Umbral de riesgo: el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener
particular interés. Por debajo, la organización acepta el riesgo, por encima no lo
tolera.

La organización debe abordar la gestión de riesgos de manera proactiva y consistente a lo
largo del proyecto.
8.1. Planificar la gestión de riesgos:
El proceso de definir como realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
Beneficio: asegura que el nivel, el tipo, y la visibilidad de la gestión de riesgos son acordes
tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.
El plan de gestión de riesgos es vital para comunicarse y obtener el respaldo y acuerdo de
todos los interesados con la finalidad de llevar a cabo el proceso de gestión de riesgos de
manera eficaz a lo largo del proyecto y sea respaldado.
Debe comenzarse en las etapas tempranas del proyecto y completarse en las fases
tempranas de planificación del mismo.

61

Salidas


Plan de gestión de riesgos, incluye lo siguiente: Metodología, roles y
responsabilidades, presupuesto, calendario, categorías de riesgo (como RBS,
representación jerárquica de los riesgos según sus categorías), definiciones de la
probabilidad e impacto de los riesgos, matriz de probabilidad impacto, revisión de
las tolerancias de los interesados, formatos de los informes, seguimiento.

8.2. Identificar los riesgos
El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
características
Beneficio: documentación de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que
confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.
Es un proceso iterativo debido a que puede evolucionar o se pueden descubrir nuevos
riesgos conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
El formato de las declaraciones de riesgos debe reforzar la capacidad de comparar el
efecto relativo de un riesgo con respecto a otros riesgos del proyecto.

Salidas


Registro de riesgos: Contiene lista de riesgos identificados con un nivel de detalle
62

razonable; lista de respuestas potenciales.
8.3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos
El proceso de priorizar los riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y
combinando probabilidad de ocurrencia e impacto en dichos riesgos.
Beneficio: permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y
concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

Evalúa la prioridad de los riesgos identificados a través de la probabilidad relativa de
ocurrencia., del impacto correspondiente sobre los objetivo s del proyecto si lo riesgos
llegaran a ocurrir. Es un medio rápido económico de establecer prioridad para planificar la
respuesta a los riesgos y sienta las bases para el siguiente proceso. Es un proceso
iterativo y continuo.


Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: Para todos los riesgos
(positivos y negativos) se coloca la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su
impacto potencial sobre los objetivos del proyecto. Se puede realizar mediante
entrevistas o reuniones con expertos y el equipo del proyecto. Se registran
también detalles explicativos, incluidos los supuestos que justifican los niveles
asignados. Los riesgos con baja probabilidad e impacto se incluirán en el registro
de riesgos como parte de una “lista de observación” para su seguimiento futuro.



Matriz de probabilidad e impacto: la organización debe determinar que
combinaciones de probabilidad e impacto dan lugar a una clasificación de riesgo
alto, moderado y bajo.
63



Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: para evaluar el grado de
utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestión de los mismos.
Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad,
fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.



Categorización de los riesgos: se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por
categorías útiles, por área del proyecto afectada.

Salidas


Actualización al registro de riesgos: A medida que se dispone de nueva
información a través de la evaluación cualitativa de riesgos se va actualizando el
registro de riesgos (evaluaciones de probabilidad, impacto, clasificación,
calificación, lista de observación)



Actualizaciones al registro de supuestos.

64

8.4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riegos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
Beneficio: genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de
decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.

En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la falta de
datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director de proyecto debe
evaluar la necesidad y viabilidad del análisis cuantitativo. Es un proceso iterativo.
Técnicas de recopilación y representación de datos


Entrevistas:

65



Distribuciones de probabilidad: las distribuciones continuas de probabilidad son
usadas para la simulacion y el modelado, representan incertidumbres de
cronograma y costos. Las discretas son para eventos aislados. (la más usadas son
la beta y triangular)



Analisis de sensibilidad: ayuda a determinar que riesgos tienen el mayor impacto
potencial en el proyecto. Ayuda a comprender la correlacion entre las variaciones
de los objetivos del proyecto y las variaciones en las diferentes incertidumbres.



Analisis del valor monetario esperado: cuando el futuro incluye escenarios que
puede ocurrir o no. Generalmente se usa el arbol de desiciones. Se calcula
multiplicando el valor de cada resultado por su probabilidad de ocurrencia.
Requiere un supuesto de neutralidad del riesgo, ni de aversion ni de atracción.

66

Salidas


Actualizaciones a los documentos del proyecto



Actualizaciones al registro de riesgos



Analisis probabilistico del proyecto



Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo



Lista priorizada de riesgos cuantificados



Tendencias en los resultados del analisis cuantitativo de riesgos

8.5. Planificar la respuesta a los riesgos
El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
Beneficio: Aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y
actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto,
según las necesidades.

67

Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los riesgos está
teniendo el efecto deseado. Incluye la identificación y asignación de un propietario de la
respuesta a los riesgos acordados y financiados. A menudo es necesario seleccionar la
respuesta óptima a los riesgos entre varias opciones.


Estrategias para riesgos negativos o amenazas
o

Evitar y mitigar, se usa para riesgos críticos de alto impacto. Evitar, se
actúa para eliminar la amenaza o para proteger el proyecto de su impacto;
mitigar, para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo.
Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o impacto de un
riesgo adverso.

o

Transferir y aceptar, para amenazas menos críticas y con bajo impacto
global. Transferir, se refiere a trasladar el impacto de una amenaza a un
tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta, esto no elimina el
riesgo. Implica una prima de riesgo, se asume para riesgos financieros.
Aceptar, se refiere a reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a
menos que el riesgo se materialice.



Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
o

Explotar, la organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga
realidad.

o

Mejorar, aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una
oportunidad. Identificar e maximizar las fuentes

impulsoras clave para

estos riesgos de impacto aumenta su probabilidad de ocurrencia.
68

o

Compartir, asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un
tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto.

o

Aceptar, sin buscarla de manera activa.

8.6. Controlar los riesgos
El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
Beneficio: Mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo largo del ciclo de
vida del proyecto para optimizar de manera continua la respuesta a los riesgos.

Se debe monitorear continuamente para detectar nuevos riesgos, riesgos que cambian o
que se tornan obsoletos.
Consiste en determinar también si:


Los supuestos de los proyectos siguen siendo validas



Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse



Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos



Las reservas de contingencias de costo o cronograma deben modificarse para
alinearlas con la evaluación actual de los riesgos.

Implica la selección de estrategias alternativas, la ejecución del plan de contingencia o
reserva, implementación de acciones correctivas y la modificación del plan de proyecto.
69

9. Gestión de las adquisiciones del proyecto
Involucran acuerdos, incluidos contratos, que son documentos legales que se establecen
entre un comprador y un vendedor.
Es responsabilidad del equipo de proyecto garantizar que todas las adquisiciones
satisfagan las necesidades específicas del proyecto y que a la vez se respeten las
políticas de la organización en materia de adquisiciones.
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de gestión de adquisiciones del
proyecto conforman el ciclo de vida de un acuerdo. Algunos riesgos identificables se
pueden compartir o transferir al vendedor.
El ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida
del proyecto. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado en
primer lugar como licitador, luego como la fuente seleccionada y finalmente como
proveedor o vendedor contratado.
El vendedor dirigirá el trabajo como un proyecto, siempre y cuando no sean materiales
listo para la venta, bienes o a productos comunes. Para esto el:


Comprador se transforma en cliente y es un interesado clave para el proyecto del
vendedor.



El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los
procesos de dirección de proyecto, no solamente al tema de adquisiciones.



Los términos y condiciones se transforman en entradas clave de muchos de los
procesos de dirección del vendedor.

9.1. Planificar la Gestión de las adquisiciones del proyecto
El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el
enfoque e identificar a los proveedores potenciales.
Beneficio: determina si es preciso obtener apoyo externo, y si fuera el caso que adquirir,
de qué manera, en que cantidad y cuando hacerlo.
70

Identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o que deben
satisfacerse mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la
organización del proyecto. Además las necesidades que pueden ser resueltas por el
propio equipo del proyecto.
Incluye evaluación de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer
algún grado de influencia o control sobre las decisiones de compra.
Se debe prever quien será el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias
profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación.
Está vinculado con el proceso de desarrollar el cronograma, estimar los recursos de las
actividades y con los análisis de hacer o comprar. Los requisitos del cronograma influyen
en el plan de gestión de adquisiciones.
Esto incluye la evaluación de riesgos derivados de cada análisis de hacer o comprar,
revisión del tipo de contrato que se prevé utilizar para evitar o mitigar los riesgos, que en
ocasiones consiste en transferir los riesgos al vendedor.
Entradas


Activos de los procesos de organización



Contratos de precio fijo
o

Contratos de precio fijo cerrado: de uso más común, el precio está sujeto al
comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del
71

trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso
es responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el
esfuerzo.
o

Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos: confiere cierta
flexibilidad al comprador y vendedor ya que permite desviaciones en el
desempeño, con incentivos financieros ligados al cumplimiento de las
métricas acordadas (relacionada a costos, cronograma y desempeño
técnico)

o

Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio: cuando el periodo
de desempeño del vendedor abarca un periodo considerable de años. Se
trata de un contrato precio fijo, pero con una disposición especial que
permite ajustes finales predefinidos sobre el precio de contrato debido a
cambios en las condiciones, tal como cambios inflacionarios o aumentos
del costo de productos específicos.



Contratos de costos reembolsables: Implica efectuar pagos reembolsos al
vendedor por todos los costos legítimos y reales que pudiera incurrir para
completar el trabajo, más los honorarios que representan la ganancia del
vendedor.
o

Contrato de costo más honorarios fijos: al vendedor se le reembolsan todos
los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, tiene honorarios
fijos calculados que es un porcentaje de los costos del proyecto estimados
al inicio. Solo se pagan una vez que se terminó el trabajo. Estos montos no
cambian a menos que cambie el alcance.

o

Contrato de costo más honorarios con incentivos: Al vendedor se le
reembolsan todos los costos autorizados y se les da un incentivo basado
en el logro de los objetivos específicos de desempeño establecido en el
contrato. Si los costos son inferiores o superiores a los originales, se
comparten las desviaciones de costo con un reparto definido por ejemplo
60/40.

o

Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos: Al
72

vendedor se le reembolsan los costos autorizados pero la mayor parte de
los honorarios se reembolsan basándose solo en la satisfacción de cierto
criterio subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del
contrato.


Contrato por tiempo y materiales: a menudo se da para el aumento del personal, la
adquisición de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible
establecer con rapidez el enunciado preciso del trabajo. Generalmente se exige
que se establezcan valores máximos y plazos limite en todos los contratos T&M
para evitar el aumento desmedido de costos...

Salidas


Plan de gestión de las adquisiciones, puede incluir lo siguiente:
o

Tipos de contratos a utilizar

o

Asuntos relacionados con la gestión de riesgos

o

Coordinación de adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como
establecer el cronograma e informar el desempeño.



Criterios de selección de proveedores, pueden ser:
o

Comprensión de la necesidad

o

Costo total o del ciclo de vida

o

Capacidad técnica

o

Riesgo

o

Enfoque de gestión

o

Enfoque técnico

o

Garantía

o

Capacidad financiera

o

Capacidad de producción e interés

o

Tamaño y tipo de negocio

o

Desempañe pasado de los vendedores

o

Referencias

o

Derecho de propiedad intelectual

73

9.1. Efectuar las adquisiciones
El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un
contrato.
Beneficio: Permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a través
de acuerdos establecidos
A lo largo de este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas. Para adquisiciones
importantes se puede reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y
evaluar dichas respuestas.



Estimaciones independientes: la organización puede elegir preparar su propia
estimación independiente o contratar los servicios de un perito profesional experto,
de tal modo que sirva como base de comparación con las respuestas propuestas.

74

9.2. Controlar las adquisiciones
El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los
contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.
Beneficio: garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface
los requisitos de adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.
Entre los procesos de dirección de proyectos que se aplican, se cuentan:


Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: para autorizar el trabajo del vendedor en
el momento oportuno



Controlar la calidad: para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del
vendedor



Realizar el control integrado de cambios: para asegurar que los cambios sean
aprobados correctamente

y que todas las personas que necesiten estar

informadas de dichos cambios efectivamente lo estén.


Controlar los riesgos: para asegurar que los riesgos sean mitigados.

También tiene un componente de gestión financiera que implica el monitoreo de los pagos
efectuados al vendedor.

Incluye la recopilación de los detalles necesarios para gestionar una posible finalización
anticipada del trabajo contratado de conformidad con la cláusula de rescisión del contrato.
Estos detalles se usaran en el proceso de cerrar adquisiciones.
75

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