1. Sistematizando la Innovación en
Minera Los Pelambres
Marcos Márquez
Gerente de Planificación y Desarrollo
Minera Los Pelambres
Santiago, 26 de Noviembre de 2009
1

2. • 200 Km al Norte de Santiago
• Mina a 3.100 msnm
• Planta a 1.600 msnm
2

3. Reseña Histórica
1969 1979
1910
1914 1955 1960 1978 1979 1983
1971 1981
Trabajos de Concesiones Invvestigacion Programa N.U..: El yacimiento Anaconda Programa Anaconda.: Estudio de
William de es del IIG se ofrece en adquiere el Factibilidad
Geoquímica, mapeos de Logeo sondajes 1:200
Braden: Exploración geológicas y venta: yacimiento. Anaconda
superficie e IP son la base
geofísicas a geólogos de Tipo de roca, alteración, (60.000 tpd)
Túneles cortos del Programa de
cargo del Ing. Anaconda mineralización, estructuras,
que no Perforación en zona de Por bajos
Héctor Flores Minerals distribución de vetillas,
atraviesan acceso limitado (valle precios se
Company sulfuros y razones de
totalmente el glacial con zona de declara al
revisan mineralización, zonificación
Lixiviado enriquecimiento removida): yacimiento
antecedentes y supérgena y mapeo de
Parcial 32 sondajes, 4.098 m como no
reconocen superficie de deetalle
económico.
428 MT potencial. 1:2000
0.78% Cu
0.033% Mo 111 sondajes, 39.316 m
1997
1985 1989 1992 1996 1997 1999 1999
Grupo Luksic Exploraciones Sociedad Estudio de Sociedad Construcción Puesta en
adquiere la de MLP con Midland Factibilidad con Nippon MMUS$1.360 Marcha
propiedad Bank, y 85.000 tpd Mining, y MMUS$
Lucky (BECHTEL) Mitsubishi Mina: 71
Goldstar: Materialss
Prestripp 89
22.000 tpa de Tunel, correa 105
CuF en
concentrados Planta 369
Puerto 61
Ing, conting. 342
Total 1037
3

4. Minera Los Pelambres posee algunas características que la hacen
única en la industria mundial de cobre
• Estructura de propiedad
• Antofagasta Minerals (60%)
• Consorcio Japonés (40%)
• Productor Nº19 y próximamente el Nº12 a nivel mundial
• 727 trabajadores propios
• 3.129 trabajadores de empresas colaboradoras (143 empresas)
• Planta de flotación más grande del mundo
• Fuerte enfoque en gestión del negocio minero
4

5. MLP nació con una visión distinta del
negocio minero
Énfasis sólo en lo Énfasis principal
Enfoque de negocio
productivo en costos
Material Movido Costo Tonelada EVA =
Material Movido: PxQ - CT ( Directos e Indirectos)
- Costo K
Meta = 60 c/ton
Meta : EVA>0
(Costo Directos)
5

6. Visión de MLP
Queremos ser líderes de nivel mundial en la gestión del negocio
de la producción de cobre y molibdeno, con un estilo innovador
y participativo, orientados al cliente y apreciado por proveedores
y contratistas, actuando con los más altos estándares éticos,
especialmente preocupados de proteger el medio ambiente y así
ser consecuentes con el desarrollo sustentable, siendo buenos
vecinos de nuestra comunidad y preocupados por la protección
de las personas y los recursos, creando una empresa atractiva
donde trabajar, formadora de recursos humanos, y por lo tanto,
ser empleadores preferidos
6

7. La visión de nuestra compañía la traducimos a una frase que nos
permite movilizar a la organización
Estar “arrancando” permanentemente
Altura (pies)
8
Fosbury
Flop
7
Straddle
6 Western
Roll
Scissors
5
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
7

8. MLP ha evolucionado
gradualmente a lo largo
de su historia en la forma
de ver la innovación
8

9. Desde su nacimiento, MLP ha buscado nuevas formas de hacer
las cosas, desarrollando innovaciones importantes en la industria
0
1999 Tiempo
• Generación de Energía Eléctrica a partir de las
correas de transporte de Mineral
• El modelo de gestión de MLP con las empresas
colaboradoras es en sí una innovación en la
industria
Búsqueda de nuevas formas de hacer las
cosas para crear valor
9

10. Innovación Abierta y Sustentable en Minera Los Pelambres
MLP externaliza los temas donde colaboradores especialistas
presentan ventajas y permitan mayor agregación de valor
Innovaciones en el Modelo de Gestión de EECC
• Nuevos estilos de contratos con las EECC,
basado en soluciones
• Despliegue del Modelo de Gestión de MLP en
las EECC, alineando sus objetivos mediante los
convenios de desempeño, con una cobertura del 95%
• Incorporación de las EECC en el proceso de
Planificación Estratégica de MLP
• Preocupación constante por el clima laboral
dentro de las EECC, posicionando a sus empleados
al mismo nivel que el personal interno
10

11. Pero no bastaba con
innovaciones “puntuales”
en t=0
11

12. La construcción de una cultura de innovación comenzó
indirectamente -- El “gatillo” inicial fue potenciar el
reconocimiento al personal
0 1
1999 2004 Tiempo
• El estilo innovador, participativo y “el cuestionamiento constante” se
encuentra en nuestra visión y cultura
• En MLP nos gusta que nos midan
• Siempre nos preguntamos qué se puede hacer mejor “Estar constantemente
arrancando”….
• …. y así ser referentes en los ámbitos de gestión importantes
• En la encuesta anual de “Clima Organizacional” estábamos saliendo bajos
en “reconocimientos al personal”
Creamos el Sistema de Reconocimiento a la Creatividad y
las Ideas
12

13. El foco original del SRCI estaba en dar espacios para que el
personal participara con sus ideas y éstas se reconocieran
Focos del SRCI
• Espacio de participación para que todo el personal y EECC pueda
aportar con sus ideas
• Entrega de reconocimiento público al aporte del personal y EECC
• Generación de ideas con foco en creación de valor para el
negocio
• Ideas principalmente orientadas a mejora continua
El SRCI cumplía su objetivo original y “sobrevivía” a
distintos cambios en la administración
13

14. En paralelo al SRCI, las distintas áreas de la empresa
desarrollaban innovaciones en su “día a día”
Ejemplos de Innovaciones Desarrolladas en MLP
Nuevo modelo de negocio
Nuevo modelo de negocio Nuevo modelo de negocio
y dejó de vender
-- de proveedor de - desde US$ por hora
neumáticos, ahora
insumos a un servicio operativa a US$ por
vende tonelada -
integral de tronadura Toneladas transportadas
kilómetros
Adaptación de neumático
Celda móvil de flotación
de camión a cargador Entre otras muchas…
selectiva de Moly
frontal
14

15. Estas innovaciones se han traducido en resultados de negocio
crecientemente atractivos para nuestra empresa…
Rendimiento Planta [ktpd] EBITDA (MMUSD)
+5%
134 +29% 2.322
126 128 127 126 2.207
110 113
105
93
1.408 1.457 1.370
401
235 254
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
15

16. … y nos han permitido ser reconocidos y valorados por el
mercado como una empresa de alto desempeño
Ejemplos de reconocimientos a MLP
Costo Neto a Cátodo (c/Lb) Distinción AmericaEconomía, por 2° Año consecutivo
91 93
89 87 90
83
76 75
65 69 68
56
61 MLP
55
Codelco
38 37 Collahuasi
Sur Andes
14 Zaldivar
3 Escondida
2004 2005 2006
EBITDA por Unidad Vendida (US/tmf)
7.251 7.246 5.375
6.659
6.284 6.079 5.866 5.979
5.851
5.232 5.165 5.324 MLP
Codelco Reconocimiento “Hall of Fame” de Gestión Estratégica
Zaldivar
Sur Andes HARVARD
Esconida BUSINESS
El Abra SCHOOL
2006 (1 sem) 2007 (1 sem)
Fuente: Benchmarking realizado por Codelco 16

17. Al 2006 habíamos avanzado y podíamos decir que en la industria
minera éramos una empresa innovadora
0 1 2
1999 2004 2006 Tiempo
Resultados • Innovaciones en modelo de negocio y procesos
1 de la • Aporte a los resultados de negocio
Innovación • Posicionamiento como empresa de alto desempeño
Construcción
• Declaración estratégica de la innovación
2 de la
Capacidad de • Cultura interna pro - innovación
Innovación • Puesta en marcha y operación del SRCI
17

18. ¿Se debía
avanzar más?
18

19. SI
19

20. ¿Por qué se debía
avanzar más?
20

21. Se debía avanzar más básicamente por 3 razones
0 1 2
1999 2004 2006 Tiempo
•
a Nuevos desafíos en el entorno de negocios en minería
Presiones
• Innovación como uno de los focos estratégicos de MLP
para el Avance b
•
c Desafíos pendientes en la gestión de innovación al
interior de MLP
21

22. Nuevos desafíos del entorno presionan el crecimiento y
consolidación del negocio de MLP
Desarrollo de
nuevas
Escasez de insumos puede Búsqueda de aliados tecnologías
generar mayor volatilidad e para el desarrollo y
incertidumbre en la oferta aplicación de nuevas
tecnología
Escasez de
Volatilidad y
recursos e
ciclicidad
insumos clave
Crecimiento y
Consolidación de MLP
Mayor riesgo en la oferta
por geografías Energía, agua,
emergentes y ciclicidad aire, respeto por el
Cambios en la patrimonio local,
Aumento de
distribución etc.
presiones medio-
geográfica ambientales y
sociales
Gran tamaño, marca
consolidada, facilitan la
Guerra por el
Mayor déficit de atracción y retención
Talento
talentos en economías
desarrolladas
22

23. El logro de los objetivos estratégicos propuestos para MLP
requiere un enfoque innovador en la forma de hacer las cosas
Nuevo Pelambres Objetivos Estratégicos
Creación de Valor en Tres Dimensiones para
Asegurar Sustentabilidad del Negocio
Asegurar y
Superar nuestros
Compromisos de
Negocios
Operar
Generación y Ejecución Preparar Identificar y
de Excelencia de Organización Evaluar Nuevos
Proyectos para los desafíos Escenarios de
presentes y futuros Negocio
Construir Crecer
Preparar
Abrir y
Generar
Caminos
Abrir
Caminos
Innovación Estratégica es un
Foco Estratégico de MLP y será por lo
tanto un pilar fundamental para el
logro de los objetivos estratégicos
23

24. Y existían desafíos pendientes para lograr la operación de un
sistema integral de gestión de innovación
Desafíos Pendientes
Ideas provenientes
• El SRCI generaba un 99% ideas de de talleres
mejora continua de innovación
• Existían distintos grados y formas de GESTIÓN
participación del personal (Ej: Mina- INTEGRAL DE LA
INNOVACIÓN
Planta)
• No existía un vínculo entre las ideas
generadas y focos estratégicos del Gestión de
negocio Patentes
• Se podía mejorar el vínculo MLP-
AMSA (visión de grupo) SRCI
• La innovación era un concepto bien
posicionado, pero no sistematizado
24

25. Ok, pero
¿En qué nos íbamos a
enfocar y cómo lo
íbamos a hacer?
25

26. Se requería seguir construyendo la capacidad de innovar con
mayor foco, método, sistematización y conectividad
0 1 2 3
1999 2004 2006 2008 Tiempo
• Con foco en los desafíos estratégicos de MLP
• Mirada en tres dimensiones de creación de valor
Foco (Económico, Social y Medioambiental)
• Con un proceso estructurado de gestión de ideas
• Con metodologías para el desarrollo de proyectos
Método
• En forma replicable en la organización y en el tiempo
• Con un proceso y una organización definidos
Sistematización • Consolidando la cultura de innovación ya existente
• Continuando la articulación de capacidades de la
red de valor de MLP
Redes y Co-creación
26

27. ¿Cómo entendimos
la innovación en esta
segunda etapa?
27

28. Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
Investigación Crear valor por medio de la
utilización de conocimiento
$ K existente aplicado a dar solución
a una necesidad
Innovación
Innovar es Transformar Conocimiento en Valor
El CIRCULO DE RAFFLER: un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens.
28

29. Innovación para MLP:
Nuevas maneras de hacer las cosas que generan
valor adicional y sustentable para MLP, las
personas y el medio ambiente
(Considera desde la innovación incremental hasta las
innovaciones radicales)
29

30. …Y creamos un sistema para
gestionar la innovación
30

31. Visión del sistema
de Innovación:
Ser una fuente de creación de
riqueza sustentable y un
sello característico del quehacer de
MLP en todas sus áreas de acción,
convirtiéndose en un referente
mundial en esta disciplina
31

32. El sistema de innovación posee objetivos
claramente definidos…
Enfocar y alinear los esfuerzos
de innovación para fomentar
creación de valor
Facilitar la transferencia de
Fomentar la creatividad de
conocimiento requerido y
MLP y las EECC
generado por el sistema
Objetivos del
Apoyar con método a la Canalizar las ideas de
SIP
gestión de proyectos de innovación hacia quienes
innovación (Mayor riesgo de poseen las competencias para
fracaso) desarrollarlas
Gestionar una red de Gestionar un portafolio de
colaboradores para canalizar proyectos de innovación a
ideas, conocimientos y nivel Compañía
tecnologías del entorno
32

33. …. y también posee una serie de características
esenciales
Foco en creación de valor (no
sólo generación de ideas)
Se adapta a los focos Incluye todo el
de corto, mediano y
largo plazo SIP quehacer de la
compañía
Posee una lógica :
• Descentralizada y participativa – Todos innovan desde su UG
• Abierta - Apoyada por colaboradores
• Gestionada integralmente – Con visión de negocio
33

34. ¿Cómo funciona el
sistema?
34

35. El SIP contempla una visión integral de la innovación como un
sistema de gestión: Incluyendo procesos…
Visión y Propuesta de Valor
Proceso de Innovación
Procesos de Apoyo
Alerta Gestión de Redes
Procesos Centrales
Gestión de
Gestión de Ideas
Enfoque Proyectos
SRCI
Estratégico de Resultados
Innovación
Gestión de Portafolio
Gestión del
Posicionamiento
Conocimiento y Protección
Aprendizaje
y Difusión
Habilitadores
Organización Personas Recursos
Control de Gestión
35

36. … una organización con entidades e instancias que permiten
gestionar la innovación en la compañía
Entidades e Instancias
Gerente de
P&D
• Comité semanal
• Interacción con
Comité de
AMSA y externos Innovación
Gestión Integral
del Sistema (IGT) Comité de Compartir
Líderes conocimiento
Implementación
de Proyectos
Líderes de
(GPO)
Innovación por
Todo el Personal UG y equipo
Relación funcional
(no jerárquica) de MLP y EECC Evaluación de ideas
• Ingreso de ideas
• Participación en proyectos
36

37. … y Personas
24 Líderes de Innovación
para liderar y gestionar
el SIP en cada UG
37

38. ¿Qué resultados se
han obtenido a la
fecha?
38

39. Durante el primer periodo de operación del SIP se han
ingresado 2.585 ideas, de las cuales se han implementado
154 con un VAN (planificado) de US$60 MM
154 Ideas
2.585 Total ideas “En proceso” implementadas
Ideas 1.096 VAN* US$60 MM
ingresadas
al sistema
* VAN planificado de 32
de las 154 ideas
205
1.130
Ideas
Ideas
“SICGR”
“descartadas”
39

40. Principales resultados obtenidos a la fecha
Por ejemplo, existía una oportunidad que al ser gestionada por el
SIP generó ingresos de USD 6,5 MM
Ejemplo de una idea exitosa del sistema de innovación de MLP
Todos los materiales de mina (roca quebrada) son
Desafío inicial trasladados desde su origen en mina hasta su punto de vaciado
en camión
Se comunicó a los líderes de innovación el desafío “Uso de la
Proceso gravedad para transporte de mineral”
Uso de gravedad para el
Resultado traslado de roca quebrada Lugar de vaciado
desde cotas altas a cotas
inferiores. Se vislumbran varias
ubicaciones tipos de material y
cantidades factibles
Lugar de extracción
Generando un VAN de US$
6,5 MM
40

41. En la actualidad existe un portafolio de 38 proyectos de mayor
complejidad que estamos gestionando su avance
Concentra-
Geología Mina TFT Puerto
dora
1 4 11 3 1
P&D 10 AAEE 1
Medio Transversa
Ambiente 2 l 5
Nota: Proyectos / Ideas de
AMSA pendientes de ingreso
41

42. Lo que viene hacia el futuro…
0 1 2 3 4
1999 2004 2006 - 2007 2008 2010 Tiempo
¿Cómo queremos seguir
potenciando el SIP en el
futuro?
42

43. Cinco líneas de acción enfocarán los esfuerzos de
potenciamiento del SIP
Consolidar la gestión de ideas en todas las
áreas de MLP y EECC
Potenciar el apoyo con Aumentar apertura para el
herramientas y metodologías desarrollo de innovaciones en
para el desarrollo de proyectos de conjunto con la red de valor y las
innovación empresas del grupo
Potenciamiento
del SIP
Fortalecer la gestión del
portafolio de proyectos de Mejorar el flujo del
innovación y optimización en la conocimiento generado en el
asignación de recursos marco del SIP
43