Guide pour conduire le changement réalisé par Appetite for Change, cabinet de conseil et formation en conduite du changement

1. Conduite du Changement!
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E-Book!
Guide Méthodologique et Pratique!
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!Christophe Lastennet!
Consultant en Conduite du Changement!
Appetite for Change!
christophe@appetiteforchange.net !
www.appetiteforchange.net !

2. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
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Table des Matières!
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Introduction! 3!
Nos Réactions au Changement! 3!
La Courbe du Changement! 3!
Phases de la Courbe du Changement! 4!
Chacun a sa courbe! 5!
Comment les Comportements Changent! 5!
Sensibilisation! 6!
Compétences! 6!
Exemplarité! 6!
Mécanismes! 6!
Les Clefs de Succès du Changement! 6!
Instaurer un sens de l’urgence! 7!
Créer une coalition du changement! 7!
Développer et communiquer une vision du changement! 7!
Donner les moyens d’actions, responsabiliser! 7!
Assurer des succès rapides! 7!
Amplifier et ancrer le changement! 7!
Focus Outil: Cartographie des Acteurs Clefs! 8!
Conclusion! 9
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3. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
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Introduction!
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Le changement est devenu progressivement une donnée incontournable de nos vies
personnelles, sociales et professionnelles. Il concerne aujourd’hui tout autant les
organisations publiques, associatives et privées. Les nouvelles technologies, la
globalisation et la prise en compte des facteurs sociaux et environnementaux ont
contribué à accélérer le rythme de changement au cours de ces dernières années.!
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Savoir conduire le changement et même développer un appétit pour celui-ci est devenu
une compétence clef de tout type d’organisation pour réaliser la mission qu’elle s’est fixée.
Parallèlement, citoyens et acteurs de la société en général souhaitent être davantage
impliqués dans la construction et la mise en oeuvre de ce qui va modifier leurs actions au
quotidien. L’adhésion des acteurs clefs est plus que jamais le premier objectif d’une
démarche de conduite du changement. !
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Ce guide a pour but d’apporter des repères méthodologiques pour réussir le changement.
Générer l’adhésion des gens au changement demande d’abord de connaître et savoir
interpréter nos réactions, individuelles et collectives, au changement. Nous
commencerons donc par cette première partie.!
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Nos Réactions au Changement!
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La façon dont nous réagissons à un changement dépend en partie du changement en lui-
même, de son contexte et de notre personnalité:!
• S’agit-il d’un changement imposé?!
• Nous paraît-il attractif?!
• Dans quelle mesure va-t-il modifier nos habitudes, nos comportements, notre culture?!
• Dans quelle mesure sommes-nous habitué(e)s à devoir changer?!
• Sommes-nous favorables à la prise de risque?!
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Si ces éléments jouent un rôle certain, ils ne font cependant qu’influer en partie sur notre
façon commune de réagir au changement. Celle-ci est illustrée par la courbe du
changement!
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La Courbe du Changement!
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Cette courbe, aussi appelée courbe de deuil, est issue des travaux de la psychologue
américaine Kubler-Ross: celle-ci a analysé le parcours émotionnel traversé par des
patients apprenant que leur maladie était terminale. Les phases identifiées par Kubler-
Ross, durant ce bouleversement, aussi radical soit-il, s’applique cependant bien aux
changements, brefs ou longs, importants ou anodins, que nous vivons quotidiennement. !
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4. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
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Figure 1: La Courbe du Changement, ou courbe de deuil, de Kubler-Ross!
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Phases de la Courbe du Changement!
Le poids de ces phases sera à jauger en fonction du type de changement.!
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Choc!
A l’annonce ou à la découverte du changement, on éprouve un choc, une
incompréhension. Dans les organisations, le choc peut se matérialiser par un silence, une
absence de réaction des employés à ce qui leur est annoncé.!
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Déni!
Le phénomène de rejet se poursuit et s’exprime désormais par un refus, conscient ou
inconscient, de croire à la réalité du changement annoncé. !
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Colère!
La prise de conscience que le changement aura bien lieu, qu’il est inévitable, provoque un
sentiment de colère: envers les autres que l’on considère responsables du changement ou
envers soi pour ne pas avoir su anticiper ce changement!
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Négociation!
Alors que le changement se précise, cette phase est une tentative désespérée de sauver
la face, d’éviter l’inévitable. On essaie de négocier des contre-parties, plus ou moins
réalistes. Cette phase n’est pas comparable à une phase constructive de concertation.!
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Dépression!
Après avoir tout tenté, en vain, pour s’opposer au changement, la dépression s’installe
jusqu’au moment où l’on commence à regarder de l’avant. Il est normal aussi à ce stade
d’éprouver de la peur, ce qui témoigne du fait que l’on regarde plus en avant que vers le
passé.!
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5. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
Acceptation!
On choisit progressivement d’expérimenter le changement proposé et l’on y découvre
certains des bénéfices annoncés, peut-être d’autres, ce qui nous encourage à poursuivre
la démarche.!
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Satisfaction!
Le changement a porté ses fruits; l’expérimentation s’est muée en maîtrise du
changement.!
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Chacun a sa courbe!
La courbe varie par l’amplitude et le temps de chaque phase. Ainsi on pourra, selon le
type de changement et sa personnalité, traverser une longue période de déni ou au
contraire accepter rapidement et avec enthousiasme le changement. !
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Comment les Comportements Changent!
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Qu’est-ce qui nous pousse à modifier, à faire évoluer nos comportements et ainsi
progresser sur notre courbe du changement? En comprenant ces éléments, nous
pourrons ainsi plus facilement identifier les leviers qui serviront à emmener les gens dans
la direction souhaitée.!
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S’ils ne sont pas une garantie absolue du succès, 4 éléments jouent un rôle majeur dans
notre capacité et volonté à changer nos comportements, comme l’indique le schéma ci-
dessous.!
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Figure 2: 4 conditions pour changer de comportements!
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6. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
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Sensibilisation!
C’est ce qui va pouvoir créer le déclic pour nous décider à agir, changer. Le terme
sensibilisation induit la notion de sens, d’émotions, plutôt que de pensée. Ainsi,
comprendre les raisons du changement est souvent insuffisant pour passer à l’action; il
faut en ressentir la nécessité. !
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Compétences!
La résistance au changement peut provenir d’un manque d’envie mais aussi d’un manque
de capacité. Ainsi, identifier et apporter les compétences nécessaires pour mettre en
pratique les nouveaux comportements demandés sont indispensables. !
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Exemplarité!
Le fait de voir ses supérieurs hiérarchiques et collègues s’engager dans le changement
est un signe fort d’encouragement à se lancer dans la démarche. A contrario, le manque
d’exemplarité de responsables et élus peut fortement nuire à l’adoption des nouvelles
pratiques par le public visé. !
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Mécanismes!
Installer des mécanismes formels, par exemple des dispositifs d’incitation, adapter les
systèmes et les processus d’une organisation, pourra aussi concourir à orienter les
pratiques dans la direction du changement souhaité.!
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En conclusion, tout part de la sensibilisation: c’est en ressentant le déclic de la nécessité
du changement que l’on choisira de s’engager dans la démarche de changement.
Compétences, exemplarité et mécanismes sont des éléments complémentaires importants
qui nous permettront de franchir les obstacles dressés sur la route du changement.!
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Les Clefs de Succès du Changement!
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Le spécialiste du changement, John Kotter, est l’un des auteurs les plus reconnus de la
discipline pour avoir mené une étude approfondie sur les raisons d’échec et les clefs de
succès du changement dans les organisations. Il en a dégagé 8 étapes que nous avons
condensé ici en 6 et auxquelles nous avons intégré 4 leviers, autant de moyens de mise
en oeuvre de ce plan de route.!
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7. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
!!!Figure 3: Le plan de route et les leviers de conduite du changement!
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Instaurer un sens de l’urgence!
Cette première étape correspond à la sensibilisation évoquée précédemment. En
instaurant un sens de l’urgence, il s’agit donc de provoquer un déclic, créer une
dynamique de changement au sein de l’organisation. L’urgence ne revêt pas ici
nécessairement une connotation négative ou «catastrophiste». L’énergie du changement
est créée par l’association d’un message alarmiste, incitant les gens à refuser le statut
quoi, à un message plus positif, porteur d’espoir, donnant la direction du changement. !
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Créer une coalition du changement!
Il s’agit d’identifier et de former un collectif moteur du changement. Au sein d’une
organisation, cette coalition doit être composée de relais représentatifs de différents
niveaux hiérarchiques, à commencer par la direction et de différents services. Ce groupe
pourra ainsi appuyer le changement mais aussi dialoguer avec les parties prenantes et
remonter aux responsables des informations de terrain utiles.!
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Développer et communiquer une vision du changement!
Faire passer un message porteur d’espoir, comme évoqué précédemment, demande de
définir une vision de ce que sera ou de ce qu’apportera le changement. Il doit s’agir d’une
aspiration formulée de manière simple et concrète, compréhensible par tous et attractive.
Ce message doit alors être communiqué aux parties prenantes et décliné dans
l’organisation.!
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Donner les moyens d’actions, responsabiliser!
Comme nous l’avons vu sur la courbe du changement, c’est dans l’action, en
expérimentant, que les gens s’approprient le changement et en découvrent eux-même les
bénéfices. Les responsables, porteurs du changement, doivent par conséquent donner
des moyens d’action aux collaborateurs: des actions à mettre en oeuvre, des projets à
gérer, des initiatives à imaginer, le tout en cohérence avec la démarche de fond. Donner
les moyens d’actions, c’est aussi apporter les compétences.!
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Assurer des succès rapides!
Lorsque le changement se met peu à peu en place, l’inertie continue toutefois de guetter,
les obstacles continuent de surgir, beaucoup de gens restent sceptiques sur le succès de
la démarche et le retour en arrière menace. Il est indispensable d’identifier et de mettre en
avant les premiers résultats positifs du changement pour encourager la poursuite du
mouvement. Dans le cadre d’un programme à long terme, il est donc recommandé
d’imaginer en parallèle, et toujours dans la cohérence de l’objectif final, des actions ou
mini-projets qui seront susceptibles d’assurer ces succès rapides.!
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Amplifier et ancrer le changement!
Produire encore davantage de changement lorsque les gens concernés en perçoivent les
bénéfices et ancrer dans l’organisation, ses systèmes, ses procédures, son mode de
gouvernance.!
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8. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
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Focus Outil: Cartographie des Acteurs Clefs!
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Dans un contexte d’une grande diversité d’acteurs, la cartographie des acteurs clefs
servira, aux pilotes du changement, à visualiser l’ensemble ce ces acteurs et définir des
actions d’engagement de ceux-ci en fonction de leur niveau d’intérêt pour le changement
et leur capacité d’influence. La cartographie se présente sous forme du schéma ci-
dessous.!
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!! Figure 4: la cartographie des acteurs clefs!
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Établir cette cartographie demande de:!
1. Lister un à un toutes les parties prenantes du changement, c’est à dire tous les
groupes, formels ou informels, éventuellement certains individus de grande importance,
qui seront concernés par le changement.!
2. Déterminer l’intérêt, à priori, de chaque acteur pour le changement: opposé, neutre,
favorable, très favorable? !
3. Déterminer leur capacité d’influence: très peu, moyennement, très influent?!
4. Positionner ainsi chaque acteur sur la matrice en fonction de ces critères.!
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Cette démarche doit avant tout servir à savoir comment engager chaque acteur. L’exercice
n’est pas une science exacte, il s’agit de l’effectuer en comité restreint avec tout de même
un nombre de personnes suffisamment élevé pour permettre de prendre en compte
l’ensemble des sensibilités des acteurs.!
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Pour définir les actions d’engagement, on pourra s’appuyer sur les principes suivants:!
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• Informer les acteurs qui soutiennent la démarche de changement mais qui ont peu de
capacité d’influence (acteurs positionnés en haut à gauche), du déroulement de la mise
en oeuvre du changement, des résultats, des problèmes rencontrés; impliquer plus
activement les acteurs qui ont des compétences techniques utiles au projet.!
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9. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
• Ravir les acteurs qui soutiennent la démarche et ont une importante capacité d’influence
(acteurs positionnés en haut à droite), en les responsabilisant et en leur donnant des
moyens d’action pour qu’ils contribuent activement à la réalisation du changement et
qu’ils entrainent les acteurs plus indécis dans la démarche.!
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• Satisfaire les acteurs ne soutenant que peu ou pas le changement et disposant d’une
importante capacité d’influence (acteurs positionnés en bas à droite), en les écoutant
pour comprendre pourquoi ils ne soutiennent pas le changement et ainsi commencer à
identifier avec eux des solutions à leur problème. Ces acteurs sont capitaux pour la
réussite du changement car ils ont la capacité d’entrainer d’autres parties prenantes à se
positionner contre ou pour le changement. !
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• Surveiller les acteurs ne soutenant que peu ou pas le changement et disposant d’une
faible capacité d’influence. Ces acteurs ne sont à priori pas en mesure de faire rater le
changement mais bien évidemment il est bon de les écouter et dialoguer avec eux et
surveiller l’évolution de leur niveau d’influence. !
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Conclusion!
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Depuis une vingtaine d’années environ que des chercheurs et consultants évaluent le taux
de réussite du changement (défini par l’atteinte ou non des objectifs en temps voulu),
celui-ci n’évolue que peu favorablement pour atteindre de 30% à 50% selon les études .1
Plusieurs hypothèses sont émises pour expliquer cette faible progression.!
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Premièrement, en dépit des progrès effectués par les organisations dans leur capacité à
mener le changement, issus de leur expérience et de l’apport de spécialistes, le contexte
est devenu plus difficile, comme nous l’évoquions en introduction: la multiplication de
toutes sortes de projet font que les employés, quel que soit leur statut, sont de plus en
plus sollicités, parfois sur des sujets contradictoires, et les responsables se battent tant
bien que mal pour faire en sorte que leur projet devienne prioritaire. Le risque de
compétition existe, au détriment de la coordination des efforts que doit assurer l’élu ou le
responsable de service.!
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Ensuite, si la connaissance du sujet conduite du changement a progressé, par les travaux
de recherche, d’études, de réalisation de méthodes et modèles, tels que ceux présentés
dans ce document, elle reste encore difficile, pour les meneurs de changement, à traduire
en actes efficaces. Ainsi une campagne de sensibilisation peut rater sa cible et ne pas
provoquer le déclic; les succès rapides que l’on voudrait promouvoir sont parfois plutôt de
timides avancées sans suite; la coalition du changement n’est que de façade;...!
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Les échanges entre acteurs du changement, le partage d’expérience, le regard et l’apport
externes sont des moyens de combler progressivement le fossé entre savoir et faire.!
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Dernières études en date des sociétés McKinsey et Prosci1

10. Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010
Auteur!
!Consultant en Conduite du Changement, Diplômé du MBA «Change & Innovation» de l’IAE d’Aix en
Provence, Christophe Lastennet, Consultant associé Appetite for Change aide les organisations
publiques, associatives et privées, à réussir le changement:!
• Préparer et mettre en oeuvre un changement en assurant l’adhésion des parties prenantes!
• Développer les compétences de responsables, personnel et étudiants en conduite du changement!
• Sensibiliser un public à la conduite du changement!
!Une douzaine d’années d’expérience dont plus de la moitié consacrées à la conduite du changement, en
entreprise et en tant que consultant, lui ont permis de rencontrer une grande variété de contextes. Franco-
danois, ayant vécu et accompli des missions en Europe, Afrique et Asie, il est particulièrement à l’aise dans
un contexte multi-culturel.!
!Passionné par le développement durable, il enseigne à l’ISG de Paris dans le cadre du MBA spécialisé
développement durable et propose une formation aux professionnels sur le thème: «conduire le changement
développement durable».!
!Coordonnées:!
christophe@appetiteforchange.net !
www.appetiteforchange.net !
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Appetite for Change!
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Appetite for Change, l’appétit pour le changement, a démarré comme un simple blog en 2009, issu
d’une passion et du constat que malgré une démultiplication et accélération continue des
changements, leur succès reste exceptionnel. Le blog, bilingue et résolument orienté vers
l’international a eu pour but d’analyser les sujets d’actualité économique et sociétale avec une
grille de lecture «conduite du changement», de présenter des cas intéressants de gestion du
changement ainsi que des outils concrets permettant aux lecteurs de s’approprier quelques
notions de conduite du changement.!
Le principal bénéfice de cette initiative a été cependant de générer de nombreux échanges et
rencontres intéressantes ayant permis, directement ou indirectement de déclencher nos activités
de conseil, formation et conférences.!
Aujourd’hui, Appetite for Change, se positionne comme un partenaire en management du
changement avec toujours pour vocation d’éclairer mais aussi d’accompagner, de coacher, de
sensibiliser, d’animer et de co-produire, de faciliter la mise en oeuvre des changements. Voyez
notre page métier pour plus d’explications.!
Retrouvez nos services et plus de 100 contributions sur www.appetiteforchange.net !
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