Liderança de Equipas num Contexto Exigente

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Documento de apoio a apresentação a um conjunto de chefes de equipa em JAN13

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Liderança de Equipas num Contexto Exigente

  1. 1. Liderança de Equipas num Contexto Exigente CJA Business Consulting site www.cja-bc.com mail carlos.jeronimo.augusto@cja-bc.com tlm 911161776 1 Liderança de Equipas Num Contexto Exigente INTRODUÇÃO Optámos pelo título acima em função de acreditarmos que os temas a abordar, com as devidas adaptações, serão transversalmente aplicáveis a diversas realidades onde se exerce a liderança. Poderão ser tema na gestão de uma empresa, de uma organização sem fins lucrativos, de uma equipa desportiva, de uma família, de um grupo em excursão ou viagem. Interessa sobretudo o contexto exigente onde estamos integrados e não qual é o contexto. Optámos também por seleccionar alguns temas e centrar-nos nos mesmos. A liderança e a gestão, como a vida, têm um número infinito de variáveis, pelo que se não delimitarmos de forma muito concreta de que vamos falar, corremos o risco de querer falar de tudo e não falamos de nada. Este enfoque é quase contraditório com a melhor definição de gestão que conheço. Numa época dominada por economistas ou economicistas e pelo pensamento anglo-saxónico, lembro-me imensas vezes da definição de gestão dada por um eminente filósofo francês que tive como professor na área de Liderança numa Pós Graduação em Gestão Empresarial. Contou o Professor que após correr mundo, conviver com os mais importantes pensadores da matéria, dar e assistir a centenas conferencias sobre gestão, ler os mais brilhantes, clássicos ou inovadores pensadores, foi na fria Escandinávia, de um pequeno empresário, que ouviu a melhor definição de gestão. Dizia esse senhor que Gestão era como surfar. As ondas vêm e temos de nos manter nelas e em cima da prancha. Ou seja convém termos os skills para conseguir estar em cima da prancha, mas a partir daí não vale a pena teorizar muito; as ondas são todas diferentes. Portanto para cada onda há que arranjar uma solução diferente dentro dos nossos skills, mas nós vamos teoricamente delimitar as ondas que apanhamos para dar um mínimo de coerência ao trabalho. PRESSUPOSTOS Dimensão das Equipas As formas de tratamento que abordaremos pensamos ser aplicáveis a equipas até 20/25 pessoas. Cremos que alguns conceitos serão de muito difícil aplicação em universos mais alargados.
  2. 2. Liderança de Equipas num Contexto Exigente CJA Business Consulting site www.cja-bc.com mail carlos.jeronimo.augusto@cja-bc.com tlm 911161776 2 Tipo Organização Poderemos estar numa micro empresa, numa PME, numa sucursal de uma grande empresa, a liderar uma equipa numa ONG que trabalhe exclusivamente com voluntários, numa equipa desportiva, mas sempre num ambiente exigente, de necessidade de sobrevivência, ou de lucro ou de maximizar o apoio prestado ou de ganhar, em que o líder tem a incumbência de alcançar o objectivo e um grau elevado de autonomia, trabalhando num horizonte temporal de médio prazo, em contraponto ao imediatismo. Constituição das Equipas Ao líder é entregue um projecto, com objectivos e uma equipa. Ou seja tem de trabalhar com o que existe, podendo fazer pequenos ajustamentos em casos extremos, mas nunca fazer a Sua equipa de base. A Sua equipa será a que tem, fruto da sua liderança. OBJECTIVOS Estabelecimento de Objectivos Não se trabalha sem estabelecer objectivos. Aliás, trabalha-se mas não se trabalha bem ou não damos o que podemos. É portanto fundamental o estabelecimento de objectivos. E dizemos o estabelecimento de objectivos em contraponto à existência de objectivos. A simples existência de objectivos pode derivar da “ imposição “ de objectivos pela organização ou por qualquer outro factor exógeno. Neste caso podemos ser ou não solidários com os mesmos, podemos ou não aceita- los, podemos ou não cumpri-los, mas não são os nossos objectivos. Não olhámos para nós, não vimos o que tínhamos de fazer e o que podíamos fazer, onde iriamos ter mais facilidades, onde teríamos de nos superar, onde nos iriamos divertir e onde iriamos sofrer. Podemos cumpri-los, mas não são os nossos, os que nos farão dar tudo e obter a maior satisfação pelo seu alcançar. Independentemente dos objectivos que nos estabeleçam, uma equipa tem de estabelecer os seus objectivos. Aqueles que tornem o trabalho desafiante e que sintamos nos valorizem na sua perseguição. Podem até ser aritmeticamente abaixo daqueles que nos são impostos, mas nesse caso serão para a equipa mais realistas, e far-nos-ão correr, enquanto os impostos podem levar desde logo a uma atitude conformista de impossibilidade. Contudo a experiencia mostra que após uma equipa habituada a estabelecer os seus objectivos, por norma é muito mais ambiciosa que os objectivos impostos e mesmo quando estabelece objectivos abaixo dos impostos, não deixa de lutar por estes, acabando muitas vezes por alcança-los.
  3. 3. Liderança de Equipas num Contexto Exigente CJA Business Consulting site www.cja-bc.com mail carlos.jeronimo.augusto@cja-bc.com tlm 911161776 3 Com a habituação a um processo contínuo de estabelecimento de objectivos pela equipa, normalmente com bons resultados cria-se um círculo virtuoso, em que o ultimo vértice é o ganho de independência do grupo face aos factores exógenos. A equipa é considerada competente e os stackeholders permitem-lhe que conhecendo os enquadramentos estabeleça ela os seus objectivos e o seu plano de trabalho. Objectivo vs Objectivos e Curto Prazo vs Médio Prazo Não se trabalha só com um objectivo e só num prazo. Se tivermos só um objectivo podemos falhar a 100%. Se temos um objectivo só mensurável num horizonte temporal longínquo temos tendência a relaxar. Cada projecto tem Um Objectivo final a alcançar num médio prazo. É assim. Mas podemos e devemos estabelecer objectivos secundários para esse médio prazo e devemos estabelecer objectivos intercalares, que funcionem como pontos de controlo e motivacionais. Numa equipa de cirurgia o objectivo pode ser durante um ano operar 2000 doentes, com uma taxa de recuperação total de 80%. Pode haver razões internas ou externas que levem a equipa a não poder chegar aos 2000 doentes. Há que ter ferramentas para que isto não se torne uma frustração: estabeleça-se mais um objectivo para esse ano. A nossa taxa de recuperação objectivo não será 80 mas 85%. Assim estamos a pedir-nos ainda maior qualidade (depende essencialmente de nós) e a criar um factor de amortecimento no caso de não ser atingido o objectivo principal. Obvia a necessidade de estabelecer objectivos intercalares que funcionem como pontos de controlo e motivacionais (quer os controles sejam positivos ou negativos). Um exemplo. Com 2000 doentes para operar em 52 semanas serão cerca de 40 intervenções por semana. Um objectivo intercalar pode ser até ao final de determinado trimestre aumentar em 20% o número de intervenções semanais face à média do último trimestre. Obriga-nos a pensar, a optimizar criando um objectivo e um possível sucesso intercalar, mas contributivo para o objectivo final. Cremos fundamental a capacidade de criar e gerir um mix de objectivos, nos diferentes horizontes temporais que sirvam de factores motivacionais, sem nunca perder de vista ou secundarizar o objectivo final. Pessoais vs Equipa Creio que por muito altruísta que seja cada um de nós, só por hipocrisia ou desculpa por vezes se diz que até nos esquecemos de nós, porque estamos totalmente focados na equipa. Cada um de nós tem, deve e tem de ter os seus objectivos pessoais, deve respeitá-los e persegui-los. Cada um de nós, a equipa e o líder.
  4. 4. Liderança de Equipas num Contexto Exigente CJA Business Consulting site www.cja-bc.com mail carlos.jeronimo.augusto@cja-bc.com tlm 911161776 4 A equipa tem sobretudo de respeitar posturas, mas o líder deve conhecer os objectivos profissionais e pessoais de cada colaborador, enquadrá-los nos objectivos da equipa e com isto potenciar a performance do colaborador e da equipa. Não serve perseguirmos e por vezes atingirmos objectivos do grupo, se não respeitarmos os objectivos de cada um dos seus componentes. Será fátuo, sem sustentação. Assim o líder, de posse dos objectivos que lhe são pedidos, deve auscultar cada membro e tentar estabelecer (tanto quanto possível) o caminho para estes em respeito pelos objectivos de cada um. Se um colaborador quer evoluir em determinada área então é dar-lhe funções que potenciem esse desenvolvimento. Se membros da equipa consideram fundamental para a sua vida pessoal determinada hora de fim do trabalho, então a equipa deve-se organizar de molde a conseguir esse objectivo. Poderíamos enumerar até infinito. É um puzzle, por vezes uma obra de filigrana, conjugar objectivos da equipa e objectivos individuais, mas faz parte da arte e só isso garante resultados sustentados. Citando Sérgio Godinho em “ Que Força É Essa “ de “ Os Sobreviventes “ de 1972, “que força é essa amigo que te põe de bem com os outros e de mal contigo “. A força deve-nos por bem com os outros, mas também connosco. Tangíveis vs Intangíveis Por norma pensamos em objectivos apenas como números a atingir, algo mensurável. É verdade, tem de ser assim. Mas não estamos impedidos de estabelecer paralelemente objectivos não tangíveis. O reconhecimento de uma comunidade perante o trabalho de uma equipa não é tangível. Mas é um possível objectivo. Conseguir que um colaborador com histórico de baixas psicológicas, trabalhe determinado período consecutivo, não é o standard de um objectivo tangível, mas pode ser um objectivo. Imaginemos. Coloquemos desafios a nós próprios. PERSONALIZAÇÃO Respeito pelas características pessoais vs adaptação Não vale a pena pedir a Messi para ser Ronaldo. Não teremos Ronaldo e perderemos Messi… e Messi é muito importante. Cada um tem as suas características e cabe ao líder potenciá-las em prol do grupo e do desenvolvimento de cada um. O líder tem de conhecer muito bem as características de cada colaborador para as aproveitar, sendo que em paralelo deve desenvolver um sentimento em que o grupo valorize todas as competências. O respeito do líder e da equipa pelas características individuais de cada elemento, não pode levar a que este cristalize nas mesmas. Cada um tem de fazer um esforço de adaptação ao meio em que está integrado.
  5. 5. Liderança de Equipas num Contexto Exigente CJA Business Consulting site www.cja-bc.com mail carlos.jeronimo.augusto@cja-bc.com tlm 911161776 5 Se alguém tem dificuldades em conduzir, mas todos os elementos da equipa tem de conduzir, competirá ao líder escolher para esse colaborador os percursos menos complexos, mas o colaborador não pode deixar de fazer um grande esforço para os fazer bem e ganhar competências para percursos cada vez mais complexos. O respeito e valorização, sobretudo da equipa, das características individuais, passa muito pela valorização que o líder faça dessas competências. Para acabarmos como começámos. Se Messi ou Ronaldo marcarem muitos golos, mas não houver alguém para defender os ataques do adversário com igual mestria, muitas vezes a equipa perderá, não alcançando os seus objectivos. Se o médico da equipa for excelente, mas se o fisioterapeuta e o preparador físico não tiverem a mesma competência e o mesmo reconhecimento, os níveis sanitários físicos da equipa não serão os adequados. Todas as competências são essenciais para o êxito. Até já se ganharam campeonatos devido ao excelente trabalho dos apanha bolas… Desenvolvimento de competências vs serviço equipa Cada um tem de dar máxima importância os desenvolvimento das suas competências. Só assim somos valiosos. Mas, a par, cada um deve esforçar-se por desenvolver competências, que beneficiem a equipa. Ganhará espaço e reconhecimento para manter esse ciclo virtuoso. SOLIDARIEDADE Inter Grupo Dificilmente se atingem resultados de forma consistente se não existir solidariedade entre os membros de uma equipa. A solidariedade não passa pelo encobrimento de erros ou defeitos, nem pela amizade pessoal. Passa pela entreajuda, pela compreensão, pela ajuda no crescimento. A necessidade de um forte espirito solidário é tão mais importante quanto mais pequena é a equipa ou quanto maior é o problema. Numa equipa de 5 pessoas a falta de um elemento representa uma diminuição de 20% na “ capacidade instalada “. Só a solidariedade com o elemento em falta e a coesão dos restantes permitirá à equipa manter a performance durante os períodos mais ou menos longos que durem estes tipos de situações. Um grave problema a meio numa cadeia produtiva é tão menos grave quanto maior for a solidariedade na mesma. Pode parar a produção se as áreas estiverem de costas voltadas. Se existir solidariedade e coesão, alem do eventual apoio que as outras áreas possam dar na resolução do problema, podem manter a produção para stock, fazendo um esforço suplementar no seu trabalho logo que a área com problemas voltar a operar se for a jusante, ou ajudar a área com problemas a escoar o seu stock se estiver a montante. Sem este espirito a coisa resolvia-se? Sim, resolvia-se, mas não era a mesma coisa!
  6. 6. Liderança de Equipas num Contexto Exigente CJA Business Consulting site www.cja-bc.com mail carlos.jeronimo.augusto@cja-bc.com tlm 911161776 6 Com os stackeholders Um dos problemas que obsta à valorização das organizações é fecharem-se sobre si, sobre o seu trabalho, sobre os seus resultados. Os resultados serão tanto melhores quanto mais olharmos e tivermos atenção para aqueles com quem interagimos. Não vale a pena “espremer” um fornecedor além do razoável ou abandoná-lo ao primeiro problema. Se o escolhemos é porque é bom e satisfaz as nossas necessidades. Logo queremos continuar a tê-lo como parceiro. Temos de perceber as suas necessidades ou problemas e não deixar de ser solidários. O mesmo com os clientes. Não serve cumprir com os nossos objectivos de vendas vendendo monos aos clientes. Só os cumprimos uma vez. Depois não temos cliente. Ou nos trocam, ou demos cabo deles… Com o meio em que estamos integrados. Dois exemplos Ainda antes da “crise”, resolvemos, entre cerca de 100 pessoas de uma Direcção, em lugar de trocar prendas no jantar de Natal, doar esses fundos a uma IPSS da área de influência de uma das sucursais. O ano seguinte foi um sucesso em termos de crescimento das vendas e o facto acima foi por diversas vezes referenciado por antigos e novos clientes. Em meados da década de 90 geria uma sucursal de grande dimensão no início da Avenida de Roma, com problemas de espaço, pelo que tínhamos uma extensão numa rua próxima. Com um novo modelo, mudámos para a frente para as novas instalações e tivemos de fechar a extensão, porque o modelo não previa extensões físicas de balcões. Voltámos a levantar a questão e as divergências eram tais que fomos visitados pelo Presidente da Companhia para in loco analisar connosco a questão. A meio da reunião o Presidente propôs que fossemos tomar um café à Roma (das mais famosas pastelarias de Lisboa, ao lado das instalações). Veio o tema “ e se viéssemos para estas instalações?” e logico que “ com umas instalações destas resolvíamos o problema e dominávamos o mercado”. Resposta do Presidente “ e o que iam pensar de nós os nossos clientes, que são os mesmo da Roma, para quem ela faz parte da sua vida há décadas, se a fecharmos? Dominamos o mercado? “... Infelizmente a Roma já fechou e está lá um Mcdonalds… PARTILHA Informação Um caminho é tão mais fácil de percorrer se conhecermos o que nos espera. A distância parece tanto menor quanto tenhamos conhecimento do já percorrido. Assumindo como corretas as afirmações acima ganha particular importância a partilha de informação com a equipa. Ter perfeito conhecimento dos objectivos e do caminho traçado é meio caminho andado para os atingir. Se todos tivermos informação, adequaremos níveis esforço, contribuiremos com novas ideias e torna-se mais fácil a gestão da equipa.
  7. 7. Liderança de Equipas num Contexto Exigente CJA Business Consulting site www.cja-bc.com mail carlos.jeronimo.augusto@cja-bc.com tlm 911161776 7 Sucessos e Dificuldades As dificuldades são maiores e as alegrias menores se não as partilharmos. Criar um clima de partilha permite potenciar sucessos e boas práticas, bem como minorar as dificuldades e diminuir os seus efeitos negativos no funcionamento da equipa. RESPONSABILIZAÇÃO Obsessão pela qualidade Nenhuma organização é perene se não tiver no seu ADN uma obsessão pela qualidade. Tem de se instalar na equipa que só há uma maneira de fazer as coisas. BEM. E a noção de bem é importante. Fazer bem perante as normas técnicas, mas sobretudo que os clientes reconheçam que fizemos bem. Pouco interessa fazermos bem se o mercado não o reconhecer. O Controlo da Qualidade centralizado é importante, mas o principal controlo da qualidade é feito por cada um, em cada tarefa e em cada ato. Não vale a pena buscar a perfeição. 99.98% de qualidade já é bom. O erro Num trabalho de equipa existem sempre erros. Tal como o reconhecimento dos sucessos, uma das principais funções do líder é detectar, analisar, julgar os erros e trabalhar na correcção e minimização da possibilidade de repetição. O líder tem de ter a capacidade de distinguir entre os erros por negligência e os outros. Nos erros por negligência, de que a equipa não pode tolerar a repetição, o líder, alem da necessária chamada de atenção nos termos adequados, tem de entender o porquê do mesmo, para actuar no sentido de ajudar o colaborador a ter uma condição motivacional em que tais situações não se repitam. Os outros erros, não deixando de ser erros e deverem ser evitados, fazem parte do crescimento ou da vontade empreendedora dos colaboradores. Devem ser analisados, servir de ensinamento para a equipa e motivar a equipa a fazer melhor e ao líder a estar mais perto dos seus colaboradores Espaço para o risco A obsessão pela qualidade e a possibilidade de existência de erros não podem tirar a uma equipa espaço para o risco. As pessoas devem saber que podem decidir dentro das suas competências, ou para além delas se em qualquer altura o julgarem necessário, que podem ser inovadoras, que podem ser audazes. Só assim uma equipa evolui. Mas exige do líder uma grande proximidade de todas as situações para que os riscos assumidos não o sejam para além do razoável e exige ainda que os colaboradores tenham extrema confiança no líder, para saberem que se neste processo errarem, as situações serão devidamente enquadradas no processo evolutivo pessoal e da equipa.
  8. 8. Liderança de Equipas num Contexto Exigente CJA Business Consulting site www.cja-bc.com mail carlos.jeronimo.augusto@cja-bc.com tlm 911161776 8 MOTIVAÇÃO DO LIDER Para falar de motivação do líder vou usar três das minhas paixões. O Rugby, a Musica e os Filhos. Ao rugby vou buscar a frase que estava exposta no balneário da equipa do Pais de Gales (a minha equipa do coração) no último Mundial. “Campeões são aqueles que se levantam quando já não o podem fazer”. Isso é o líder. Tem de ter a certeza que se levanta sempre e leva a sua equipa consigo. Uma das motivações do líder passar por saber que tem de ser o exemplo. Ainda no Rugby, o exemplo foi a razão porque quando na véspera de um jogo onde poderiam chegar a um título do famoso Torneio das Seis Nações que disputam todos os anos e não conquistavam há 60 anos, perguntaram a um jogador irlandês se achavam que iam ganhar a sua resposta foi “ com um capitão como Brian O´Driscoll, capitão da Irlanda e dos British & Irish Lions só podemos ganhar”. Na Musica cito um meu amigo musico, que quando lhe perguntaram porque tinha incluído um tema de outro autor num álbum seu, ele respondeu que a banda em causa “era a melhor do mundo… dessa semana”. E explicou que “… quando gostamos de algo ela é melhor do mundo, nem que seja por uma semana”. É quanto a mim uma das melhores definições da Paixão e um possível motor do Sonho. Um dos atributos indispensáveis do líder é a autoconfiança e muitas vezes tem de se convencer que é o melhor do mundo. Conto ainda uma história deliciosa do meu artista favorito Tom Waits. Diz ele que ser artista é porreiro. Quando não lhe apetece fazer as tarefas domésticas vai para o escritório e a família respeita porque ele está a trabalhar. A confiança que a equipa tem no líder, de que está sempre a trabalhar em prol do todo, é uma responsabilidade tal, que só pode ser um fortíssimo factor de motivação. Os erros ensinaram-me que o líder não pode ser paternalista. Os nossos colaboradores não são os nossos filhos. Mas gostar dos elementos da sua equipa e respeitá-los é condição sine qua non para se liderar uma equipa. Numa destas noites, após o jantar com um casal amigo, a conversa abordava o nosso trabalho. Perante tantos defeitos na organização, falta de reconhecimento e dificuldades que o meu amigo (com funções de enquadramento de mais de 100 pessoas numa das maiores instituições bancárias) com alguma exaltação apontava, o meu filho perguntou “ poças, mesmo assim porque é que trabalhas tanto?”. A resposta foi imediata, calma, mas definitiva “ Não posso deixar mal a minha equipa, aqueles que trabalham comigo e que confiam em mim. Em boa parte a sua boa disposição, os seus rendimentos, o seu futuro dependem de mim e da minha capacidade de estar motivado e fazer as coisas bem “. OBRIGADO Carlos Jerónimo Augusto

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