Gestión de Compras (Portal del Proveedor) en FIRA de BCN

1. Año XII
63Julio
Agosto 09
18 euros
LA REVISTA DE LOS
PROFESIONALES
DE COMPRAS,
CONTRATACIÓN Y
APROVISIONAMIENTOS
LA TOMA DE DECISIONES, por Fernando Anguera Cerezuela, asesor en compras y comercio
ENTREVISTA A IGNACIO ALQUÉZAR, director de Compras de Orange
GESTIÓN DE COMPRAS
INNOVAR EN COMPRAS
internacional
Clave para avanzar en la consecución de
resultados de las compañías

3. Denominador
Editorial. Por Juan José Jiménez, presidente de Aerce
Común
V
erano de 2009. Han pasado ya mu- sas, aunque fuese temporalmente, disminuyeron
chos meses desde que nos dimos sus beneficios. Los especuladores estratégicos,
cuenta de que estábamos dentro de como acostumbra a suceder, aumentaron consi-
una crisis de muy incierto futuro derablemente sus ganancias y patrimonio.
en cuanto a su duración y consecuencias. En el
transcurso de este tiempo han ido aflorando y No procede comparar aquella crisis con la
creciendo los problemas frente a los cuales las vigente, pero ambas tienen un denominador
organizaciones, entes empresariales o corporati- común respecto a nuestra función profesional.
vos y también las personas en el ámbito personal Entonces en menor grado y ahora con mayor
y familiar, han tenido que tomar decisiones. En trascendencia se provoca lo que podríamos
muchos casos con rapidez y a veces apresurada- denominar “el redescubrimiento de la importan-
mente, lo que conlleva que no en todas las oca- cia de Compras y Aprovisionamiento”. Entonces
siones hayan sido las más acertadas. Pero algo porque fuimos indispensables para conseguir los
hay que hacer aunque sólo lo inspire un espíritu materiales necesarios y no parase la producción.
de supervivencia. Ahora por todo lo que podemos aportar a favor
de mantener la rentabilidad de la empresa. Re-
Para quienes tenemos inserto en nuestro léxi- cordemos que en un análisis del periodo 2000-
co profesional un tema tan importante cual es 2007 se pone de manifiesto que la incidencia de
“la cadena de suministros” hemos de reconocer las compras de materiales y servicios, respecto a
que empieza a hacernos sombra “la cadena de los ingresos de la empresa, oscila entre un 79%
dificultades”. Empresas que no pueden servir a en aquellas que tratan con productos derivados
tiempo los pedidos de sus clientes porque a su del petróleo hasta un 42% en las dedicadas al
vez otras empresas proveedoras no han cumpli- emergente sector de las comunicaciones. Obvia-
do con los suministros de materiales o artícu- mente tanto el sector de la construcción como
los subsidiarios, quizás porque también están el de la automoción están en la parte alta del ba-
teniendo carencia de financiación que entorpece remo. En consecuencia no puede extrañar, y nos
o paraliza sus actividades. En otra vertiente hemos de alegrar por ello, que se insista desde
conocemos cómo se posponen decisiones de in- las publicaciones especializadas en destacar que
versión, lo cual repercute en el desarrollo y en la la gestión de compras “es una llave estratégica
innovación de productos. Es también relevante de la empresa en periodos de crisis”.
cómo se ha extendido el concepto de reducción
de gastos utilizando como herramienta principal En Aerce hace ya mucho tiempo que lo había-
la disminución de las plantillas de personal. El mos descubierto y además estamos convencidos
capítulo de cierre de empresas no precisa de de que es verdad. Pero también sabemos que,
comentario que permita suavizarlo. junto a la preparación ineludible de los profesio-
nales, es indispensable la aceptación y el apoyo
Sin entrar en valoraciones de los errores co- de las gerencias junto con la colaboración de
metidos por entidades y personas, supuestamen- todos los departamentos transversales que confi-
te profesionales competentes, la realidad vigente guren cualquier organización empresarial. Nues-
es que gran cantidad de empresas han quedado tro reto sigue siendo comprar y aprovisionar a
literalmente borradas del mapa industrial, unos costes que permitan mantener, aunque sea
comercial, de servicios, e incluso del económico moderado, el suficiente margen económico para
financiero. La crisis de 1973, cuyo epicentro estu- que la empresa pueda continuar sus actividades
vo en la escasez, real o provocada, del petróleo y conservar el activo que representa su personal.
ocasionó básicamente una gran falta de materia-
les y unos incrementos de precios desorbitados La reflexión final en este momento, ignorantes
en los artículos estratégicos. Sus efectos también de lo que pueda acontecer durante el periodo
provocaron el cierre de empresas y en cada sec- estival, vuelve a centrarse en que este año 2009
tor de los afectados sólo sobrevivieron los más seguirá poniendo a prueba la capacidad de resis-
fuertes. El consumidor final tuvo que aceptar tencia y el nivel de reacción de todos los países
que los productos se encareciesen y las empre- inmersos en la burbuja -no virtual- de la crisis. a

4. 06 08 10
SUMARIO.
KARINA KRULIG ENRIC BAYÓ SAFWAN NASSRI
“Creando valor “Suministrando para “Nuevos retos:
a través de la el hoy y aportando La implantación
innovación conjunta para el mañana” de soluciones
con los proveedores” tecnológicas en los
departamentos de
contratación”
12 14 17 20
VOX POPULI INNOVAR EN CASO PRÁCTICO IGNACIO
COMPRAS Consultia, XX ALQUÉZAR
Clave para avanzar Director de
en la consecución Compras de Orange
de resultados de las
compañías
24 26 30
LA NORMATIVA RSE LOS DESAYUNOS
40 44
¿Está preparado el LA TOMA DE
EUROPEA DE Setem fomenta DE GESTIÓN DE comprador para la DECISIONES
COMPRAS las compras COMPRAS nueva normativa
Capítulo IV, por José responsables en Celebramos el sobre recursos
Francisco Garrido la Administración segundo desayuno en materia de
Pública en colaboración con adjudicación de los
“Compras en países contratos del sector
low cost” como público?
tema de debate
50 52 54 36 56 58
ACTUALIDAD BREVES BOLSA DE INMERSOS EN LAS CONSULTORIO AGENDA
AERCE EMPLEO TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN
AERCE GESTIÓN DE COMPRAS
Presidente: Juan José Jimenez Editor: Cipriano J. Suárez
Secretario General: José Ángel Gascón Pastor Directora: Renata González Calvo
Tel: 902 10 13 19 Coordinador AERCE: Ferrán Baños
Fax: 93 451 80 56 Producción gráfica: Coyve
E-mail: info@aerce.org Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de Profesionales de Compras,
www.aerce.org Contratación y Aprovisionamientos).
© AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición.
ISSN: 1137-6163
Depósito Legal: M-56735-2008

6. A 5 Min.
Opinión.
La Gestión de Compras
Creando valor a través de la innovación
conjunta con sus proveedores
S i usted es lector habitual
de Gestión de Compras, lo
más seguro es que traba-
je para una compañía que valora la
comercio electrónico. Los adoptantes
prematuros de modelos de e-procure-
ment, subastas en línea, etc. lograron
establecer ciertas ventajas sobre la
innovación, o que al menos, personal- competencia. Pero en la medida que
mente, le interese el tema. Si es así, esta innovación ha penetrado el mer-
le prometo una amena lectura acerca cado para alcanzar a la mayoría tardía,
de cómo la gestión de compras puede también ha disminuido su capacidad
alinearse con la estrategia corporativa de diferenciación.
y agregar valor a través de la innova-
ción. Para que la gestión de compras gene-
re valor y diferenciación a través de la
La innovación es la invención, el innovación, es necesario trabajar estre-
diseño, el desarrollo y/o la imple- chamente con proveedores innovado-
mentación de un nuevo o mejorado res. Pero no basta con comprar novedo-
producto (bien o servicio), proce- sos productos. La idea es profundizar
so, sistema, método organizativo o el diálogo con su proveedor, integrando
modelo empresarial, con el propósito vuestra capacidad innovadora y parti-
de crear valor para los clientes de la cipando en el desarrollo de insumos,
empresa y retorno financiero para la componentes o productos que solucio-
misma!. Esta extensa definición abarca nen retos específicos a su organización.
no sólo las revolucionarias innovacio- Veamos un ejemplo concreto.
nes rompedoras, sino también aquellas
innovaciones incrementales que resul- Trabajo para Standard Textile, una
tan de la mera práctica y experiencia empresa global que diseña, desarrolla,
profesional. fabrica y distribuye textiles institu-
cionales para las industrias hotelera
¿Pero dónde reside la innovación? y hospitalaria. Cuando el director
En tanto que el liderazgo es recono- ejecutivo de Operaciones de LaQuinta
cido universalmente como esencial Inns & Suites, un importante grupo
para la innovación, el locus de la hotelero con más de 65.000 habitacio-
consciencia innovadora dentro de una nes en Norteamérica, nos contó que
compañía depende de varios factores: cada minuto de housekeeping equivale
su tamaño, edad, sector empresarial, a un costo anual de $1,5 millones (EUR
posición competitiva, cultura y visión. 1,15 millones), decidimos trabajar con
Pero siendo tan amplia su definición, su equipo de gestión de compras para
queda claro que la innovación no es concebir una solución que redujera
monopolio absoluto de la función de el tiempo que ocupa una camarera
investigación y desarrollo. Más bien arreglando una habitación.
es una actividad democrática: todas
las funciones pueden mejorar su des- El resultado fue OneSTEP# , una nueva
empeño y agregar valor a través de la colección de productos que además
KARINA KRULIG innovación@. de ofrecer ventajas individuales,
proporcionan en conjunto las herra-
Business Strategy Manager de ¿CÓMO INNOVA LA GESTIÓN mientas necesarias para reducir el
Standard Textile DE COMPRAS? tiempo de arreglo por habitación: Las
Durante la última década, la gestión sábanas y toallas vienen prelavadas,
de compras se ha beneficiado conside- por lo que el hotel evita el primer ci-
rablemente de los grandes avances en clo en la lavandería; las sábanas están
6 PPP

7. El liderazgo del
diseñadas para facilitar la hechura de
la cama; y, finalmente, todos los pro-
ductos cuentan con la más novedosa
grupo hotelero está tecnología de fibra que, además de
otorgarles una apariencia y suavidad
extremadamente excepcionales, imparten una mayor
tenacidad que resulta en una más
complacido con los
larga duración.
El programa ha sido un éxito, logran-
resultados de este do una reducción promedio de tres
minutos en el tiempo combinado de
innovador programa lavandería y arreglo por habitación.
Para LaQuinta, que se ahorra $0,50
(EUR 0,39) cada vez que una cama-
rera hace la cama con los productos
OneSTEP, el valor de esta innovación
es indiscutible, dado que ha mejorado
la calidad de su lencería y la expe-
riencia de sus huéspedes, al mismo
tiempo que facilita el trabajo de sus
camareras y atesora un ahorro subs-
tancial en sus operaciones.
El liderazgo del grupo hotelero está
extremadamente complacido con los
resultados de este innovador progra-
ma, concebido por su equipo de ges-
tión de compras en colaboración con
uno de sus principales proveedores.
No lo desarrollamos de la noche a
la mañana; fue un arduo proceso con
momentos de ensayo y error. ¡Pero
el beneficio que LaQuinta percibe de
esta innovación definitivamente hizo
que el esfuerzo valiera la pena!
CONCLUSIÓN
La innovación no es una habilidad in-
nata sino el resultado de una actividad
empresarial que puede llevarse a cabo
!Comité Asesor para el Ministerio en cualquier área de la organización.
de Comercio de EE. UU., Midiendo la
La gestión de Compras está en una
Innovación: Siguiendo el Estado de la
Innovación en la Economía Estado- posición única para innovar y agregar
unidense. Reporte al Secretario de valor, colaborando estrechamente
Comercio, Enero 2008. con sus proveedores para desarrollar
@Para mas información sobre las
diferentes dimensiones de la innova- novedosas soluciones a los retos espe-
ción, recomiendo el trabajo de Pam cíficos de su organización.a
Henderson, de la firma New Edge –
The Brewery.
#OneStep son las siglas de One Step
To Enhance Productivity, que en
Ingles significa “Un sólo Paso para
Mejorar la Productividad”
GESTIÓN DE COMPRAS 7

8. A 5 Min.
Opinión.
Suministrando para el
hoy y aportando para el
mañana
E l mercado actual avanza a
un ritmo vertiginoso, y si una empre-
sa quiere sobrevivir debe, al menos,
avanzar al mismo ritmo; pero si quiere
ma sistemática es necesario trabajar
de forma distinta. Con esto no estoy
diciendo que la forma actual no sea
válida. Al contrario, es muy válida y
diferenciarse del resto, deber hacerlo necesaria. Es necesaria para sustentar
más rápido. La única forma de ir más la cuenta de resultados actual, del pre-
rápido que el mercado es innovando sente. Pero no la del futuro. En otras
de forma sistemática. palabras, la empresa debe encontrar
un equilibrio entre la gestión opera-
Antes de nada me gustaría aclarar tiva (basada en explotar el presente)
algunos aspectos: con la gestión innovadora (basada
•La innovación consiste en trans- en explorar el futuro). Si la empresa
formar ideas (conocimiento) en valor sólo se centra en el día a día, por muy
para el cliente y que genere resultados bien que lo haga, llegará un momento
sostenibles para la empresa. Es impor- que no será competitiva (aparición de
tante entender que se puede innovar nuevos competidores, nuevas tecno-
sin hacer I+D (invertir dinero para logías que cambian el paradigma del
generar conocimiento) y que no todas negocio…). Ya no es suficiente con
las innovaciones son tecnológicas. trabajar de forma eficiente. La clave,
•Todas las empresas que están en pues, se encuentra en encontrar dicho
el mercado han innovado alguna vez, equilibrio. ¿Cómo? Pues no hay una
aunque haya sido de forma esporá- respuesta válida para todas las em-
dica, ya que sino ya no estarían en el presas. Cada empresa debe encontrar
mercado. El problema actual reside su propio equilibrio en función de las
en que ya no es suficiente con innovar personas (talento) que dispone.
esporádicamente, se debe hacer de
forma sistemática. Todo esto afecta a la forma de
operar de la empresa en todos sus
Si tan importante es innovar de procesos. Pero, muy especialmente en
forma sistemática, ¿por qué hay tan el proceso de Compras y aprovisiona-
pocas empresas que lo estén hacien- miento. ¿Por qué?
do? Desde mi punto de vista por dos •Porque las empresas, empujadas
razones: innovar implica cambiar y por la presión de conseguir una alta
trabajar de forma distinta. rentabilidad y de responder rápida-
mente al mercado, tienden a focali-
La primera hace referencia a las per- zarse en aquello que saben hacer bien
sonas y la segunda a la forma cómo se (externalizando aquellas actividades
organizan dichas personas. que no contribuyen a un aumento de
•Cambiar supone tomar ciertos rentabilidad, no aportan valor añadido
ENRIC BAYÓ riesgos y esfuerzo, mucho esfuerzo. a sus clientes o suponen un lastre en
Cambiar es estar dispuesto a equivo- su flexibilidad).
Responsable de Innovación de carse. Ver el error no como un coste, •Porque los ciclos de vida de los
ACC1Ó sino como un aprendizaje que nos productos se han reducido drástica-
ayudará a ser mejor en el futuro (el mente (entendiendo como ciclo de
factor clave reside en aprender de los vida tanto el tiempo transcurrido des-
errores cometidos). Las equivocacio- de su concepción hasta su comerciali-
nes, bien gestionadas, aportan mucho zación como desde su introducción en
valor a la empresa. el mercado hasta su obsolescencia).
•Por otro lado, para innovar de for- Esta reducción hace que para la em-
8 PPP

9. “Nuestra
presa sea muy complicado responder nuestros clientes actuales y futuros,
de forma aislada a las exigencias de también debemos aplicarlas para
sus clientes (que, a la vez, demandan conocer mejor a nuestros colabora-
soluciones cada vez más personaliza-
das).
competitividad dores actuales y futuros. Ha nacido
el marketing en las Compras. Debe-
•Porque no disponemos del me-
jor talento, ni de las mejores ideas actual y futura mos realizar estudios de mercado de
los productos/servicios adquiridos
depende de
y conocimiento para solucionar actualmente, qué está sucediendo en
nuestros problemas o para explotar aquellas tecnologías, procesos, inicia-
oportunidades identificadas. Fuera tivas que afectan o afectarán a nuestro
de nuestra organización hay vida, y
muy inteligente. Y lo fantástico es que
la selección negocio actual o futuro…
actualmente podemos acceder a ella,
aunque se encuentre en el lugar más de nuestros Vuelvo a insistir que esto no im-
plica nuestro proceso de selección
proveedores”
recóndito. actual no sea correcto. Simplemente
se debe actualizar (del 1.0 al 2.0).
Todo ello nos conduce a la nece- Probablemente el proceso actual
sidad de trabajar con otras empre- responda al modelo de gestión opera-
sas. Nuestra competitividad actual tiva, focalizada en la explotación y la
y futura depende de la selección eficiencia (suministro de productos/
de nuestros proveedores. Ya no servicios para desarrollar y mejo-
compiten empresas, sino cadenas rar incrementalmente el portfolio
de suministro. Así pues, es crucial de productos/servicios actuales).
escoger bien a nuestros compañeros La ampliación debe responder a la
de viaje. Tanto en el viaje que esta- gestión innovadora de la empresa,
mos realizando actualmente (gestión exploración y eficacia (aportación
operativa) como en los que realiza- de conocimiento para desarrollar
remos en el futuro (gestión innova- nuevos productos disruptivos o mejo-
dora). Debemos crear nuestra red de rar sustancialmente los actuales).
colaboradores (más que proveedores) Lógicamente, los criterios de selec-
que, probablemente, estarán reparti- ción y la forma de colaborar diferi-
dos por todo el mundo. rán si se trata del hoy o del mañana,
por lo que es recomendable que sea
Para poder seleccionar bien nuestra gestionado por perfiles distintos (el
red de colaboradores debemos enten- hoy por un perfil conservador regido
der que como existe el mercado de por la eficiencia, la calidad, el coste y
clientes, también existe el mercado el servicio y el mañana por un perfil
de colaboradores. Es decir, debemos atrevido regido por la eficacia, la
competir por incorporar a nuestra red flexibilidad y la innovación).
los mejores colaboradores, ya que de
ellos, depende nuestra competitivi- Como en cualquier cambio, nunca
dad. En otras palabras, el proceso de será posible a no ser que haya un
selección de colaboradores se ha con- fuerte compromiso e implicación de
vertido en estratégico, ya que incide la dirección.
directamente en nuestra competitivi-
dad presente y futura. El mercado nos solicita nuevas solu-
ciones y, como decía Albert Einstein,
Así pues, de la misma forma que si quieres obtener resultados distin-
aplicamos técnicas para conocer a tos, no hagas siempre lo mismo. a
GESTIÓN DE COMPRAS 9

10. A 3 Min.
Opinión.
Nuevos retos
La implantación de soluciones tecnológicas
en los departamentos de contratación
A ctualmente, las
empresas y los organismos públicos
están mostrando un especial inte-
rés por ser cada vez más eficaces
tamentos de compras y de contrata-
ción están recurriendo a herramientas
que, a través de la innovación, ayudan
a controlar la información y los pro-
y eficientes en el desempeño de su cesos.
operativa diaria. La tecnología pone
a su alcance herramientas innovado- CONTROL DE PROCESOS Y LA
ras que contribuyen al impulso de su OPTIMIZACIÓN RECURSOS
evolución. Estas aplicaciones tecnológicas con-
siguen automatizar la tramitación de
Controlar los procesos de contra- los contratos, definiendo claramente
tación y de compras, en todas sus todos los pasos del proceso y, de esta
fases, supone una labor tan impor- forma, guían al usuario tramitador en
tante como complicada; se gestiona cada una de las fases de la contrata-
y se genera un gran volumen de ción. Soluciones que ofrecen la posibi-
documentación oficial, interactúan lidad de generar automáticamente
numerosas personas de distintitos toda la documentación oficial necesa-
departamentos y con diferentes ria a partir de un catálogo de planti-
perfiles, se deben controlar tiempos y llas, así como acceder a un repositorio
vigencias, así como conocer el estado de informes que permite ver, en cada
en el que se encuentran los expedien- momento, el estado de los expedien-
tes, tener registrados a proveedores tes tramitados y que posibilita una
y licitadores y poder disponer de in- integración sencilla con otros siste-
formes para explotar la información mas externos que ayudan a optimizar
gestionada. la contratación, como son el Perfil del
Contratante, la Plataforma de Con-
Esta situación provoca que deter- tratación del Estado, el Registro de
minadas tareas que son habituales se Entrada / Salida y la Gestión Integral
vuelvan complicadas, que se pierda de Facturas.
información a lo largo de la tramita-
ción, que no se disponga de visibilidad Todo ello implica una importante
sobre el estado general de todos los optimización de los tiempos de res-
expedientes, y se produzcan retrasos puesta ya que, a través del tratamiento
incontrolados por la falta de avisos y informático de datos y mediante la
recordatorios de vigencias. monitorización de información, se
obtienen indicadores de actividad
NUEVO MARCO LEGAL y calidad de los procesos automa-
Además, nos encontramos ante un tizados, se reduce el volumen de la
nuevo marco legal que, a la vez que documentación, se agiliza la comu-
impulsa la innovación, exige unos re- nicación interna y se mejoran los
querimientos específicos a las Admi- servicios prestados a los ciudadanos y
nistraciones Públicas y a las empresas empresas.
que trabajan con ella; se hace necesa-
ria una adaptación de los sistemas a En definitiva, se consigue que, a
SAFWAN NASSRI la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de través de la implantación de solucio-
Contratos del Sector Público. nes tecnológicas, se alcance la mayor
Director general de Pixelware eficiencia y se trabaje con la máxima
Para hacer frente a esta situación y eficacia en los departamentos de con-
solventar estos problemas, los depar- tratación y de Compras.a
10 PPP

11. HOLA SR. COLOR
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12. KARINA KRULIG
Vox Populi.
Karina Krulig es gerente de Estrategia Empresarial de Standard
Textile, empresa global líder en el diseño, desarrollo, manufactura y
distribución de textiles institucionales para las industrias hotelera y
hospitalaria. Asimismo es responsable del desarrollo de la estrate-
gia corporativa en estrecha colaboración con el Comité Ejecutivo
reportando directamente al Consejero Delegado y miembro del
Comité Ejecutivo para la Sostenibilidad, encargado de desarrollar la
política de sostenibilidad de la compañía, hacer seguimiento de su
implementación, y reportar el avance logrado. Escribe una tribuna
para Gestión de Compras sobre la creación de valor a través de la
innovación. “Para que la gestión de Compras genere valor y
diferenciación a través de la innovación, es necesario trabajar
estrechamente con proveedores innovadores”, asegura.
ENRIC BAYÓ
Su carrera profesional ha estado vinculada siempre a la innovación
y la gestión del cambio, tanto desde el ámbito privado -Infono-
mía- como público -ACC1Ó-. Actualmente es el responsable de
Innovación de ACC1Ó, la agencia del gobierno catalán que tiene
por objetivo incrementar la competitividad de la empresa cata-
lana. “El mercado actual avanza a un ritmo vertiginoso, y si una
empresa quiere sobrevivir debe, al menos, avanzar al mismo ritmo;
pero si quiere diferenciarse del resto, deber hacerlo más rápido. Y
la única forma de ir más rápido que el mercado es innovando de
forma sistemática”, asegura en nuestra sección de Opinión.
RAMÓN AMASORRAIN
Es gerente del proyecto Ategi S.Coop. desde 2.002. Anteriormen-
te trabajó para el Grupo Fagor como Controller y después como
director financiero. Habla con nosotros sobre su experiencia en
innovación. “Cada empresa debe decidir cuál es su modelo de in-
novación analizando los aspectos tanto de Procesos, Organización
o Herramientas, aunque se puede admitir que los aspectos cola-
borativos van adquiriendo carta de naturaleza en este contexto”,
nos comenta.
IGNACIO ALQUÉZAR
Durante los últimos 16 años de trayectoria profesional, ha desa-
rrollado diferentes roles siempre relacionados con el sector de las
Telecomunicaciones. Comenzó en Alcatel, pasando a trabajar en
1998 en Siemens España. En 1999 empezó a trabajar en el grupo
asumiendo en 2001 la Dirección de Compras de France Telecom en
España. Desde su departamento se proporciona soporte para todas
las compras de la compañía relativas a Redes, Sistemas de Infor-
mación, Servicios de Atención al Cliente, Terminales, Publicidad y
Compras Generales entre otras. Además, forma parte del comité de
dirección del departamento de Compras del Grupo France Telecom
a nivel mundial. Hablamos con él sobre la innovación en Compras.
“Tenemos que ser capaces de detectar ideas, adaptarlas y lanzarlas
al mercado antes que los demás. Así estaremos en el buen camino
para triunfar en un mercado tan dinámico como el nuestro”.
12 PPP

13. PORQUE USTED QUIERE
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14. Reportaje de portada. Innovación en Compras
A 7 Min.

15. Por Renata González Calvo
“La ciencia y la innovación son elementos cruciales en la sociedad de
nuestro tiempo. Son, quizá, las actividades que nos dan más capacidades
para reinventar nuestras complejas sociedades y para crear bienestar y
riqueza”. Así describe Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovación, la
importancia de poner en marcha nuevos conceptos y aplicarlos en nuestras
empresas. Sobre todo hoy en día, dada la actual situación económica en la
que todas las compañías se encuentran inmersas, y por la que sus directivos
se ven en la necesidad de buscar maneras para que sus empresas crezcan.
P
ara Philip G. Mosco- empresas españolas no existe una la innovación, Navarro considera
so, profesor del IESE cultura de innovación y creativi- que “se hace necesario abrir un
Business School, la dad y no han establecido de una proceso de reflexión sobre la
clave del éxito está en forma estructurada los caminos aplicación de las deducciones
la innovación operativa, es decir, para llegar a los objetivos de ne- fiscales a la innovación”.
en no limitarse a una simple gocio. Y eso teniendo en cuenta
mejora continua, sino “idear que, normalmente, los proyectos EL PAPEL DE LOS
formas completamente nuevas e iniciativas que aplican inno- DEPARTAMENTOS DE
de operar”. En definitiva, dar un vación suelen aportar el mayor COMPRAS
giro de 180 grados a la manera potencial de ahorro de costes La innovación se ha convertido
en que se gestionan los pedidos, y de generación de ingresos en prioridad para el Gobierno
se fabrican los productos o se adicionales. En la misma línea se debido a la innegable creciente
prestan servicios al cliente. encuentra Amasorrain, que ase- pérdida de competitividad de
gura que la aplicación de los con- la economía española en el
En palabras de Ramón ceptos de innovación es más ágil concierto internacional. Como
Amasorrain, gerente de Ate- en otros países. En las empresas opinan diversos expertos en
gi S. Coop. y presidente del americanas, por ejemplo, debido El Exportador, publicación
Grupo de Trabajo de Aerce a su carácter más liberal. Aunque del ICEX, esta reducción de
sobre Innovación Responsable reconoce que en general y en un nuestra competitividad se
y de la Iniciativa del Ateneo de mundo globalizado, las formas de debe, entre otros factores
Compras de Aerce, ésta ha de hacer se trasladan rápidamente al desarrollo de un modelo
ser entendida en su contexto entre las organizaciones, por lo basado en la competencia de
general y aplicada, a través de que dichos conceptos se convier- costes y precios. De manera
ese contexto general, a cada una ten en universales. que, ¿qué papel juegan aquí las
de las áreas de actividad de cada
empresa. “Y concretamente en
los departamentos de Compras,
el desarrollo de conceptos inno-
La innovación ha de ser entendida
vadores se vuelve fundamental
para mejorar la gestión de dicho
en su contexto general y aplicada,
departamento y avanzar en la
consecución de resultados. Si no
a través de éste, a cada una de las
hay innovación, hay ‘anquilosa-
miento’ y a la postre, incremen-
áreas de actividad de cada empresa
to de costes”.
Por su parte, Isabel Navarro, organizaciones de Compras?
LA CULTURA DE manager de innovación de Alma Según el responsable del Grupo
INNOVACIÓN EN ESPAÑA Consulting Group, afirma a un de Trabajo de Aerce sobre
Pero las empresas españolas no diario económico: “en el caso de Innovación y Responsable de la
lo tienen demasiado fácil. Según España, según datos de la OCDE, Iniciativa del Ateneo de
Peter Kroll, vicepresidente y somos el quinto país que más Compras de Aerce, Ramón
responsable de Innovación de fondos dedica a medidas que Amasorrain, “básicamente
Capgemini en nuestro país, “las fomenten la inversión en innova- formulando una serie de
compañías no tienen muchas ción por parte de las empresas”. rutinas dentro de la compañía
alternativas en 2009”. El proble- Pero, a pesar de los esfuerzos de que conlleven al desarrollo de
ma principal es que en muchas nuestro Gobierno de incentivar acciones innovadoras. No L
GESTIÓN DE COMPRAS 15

16. INNOVAR EN COMPRAS, CLAVE PARA AVANZAR EN LA CONSECUCIÓN DE RESULTADOS DE LAS COMPAÑÍAS
Lse trata de ‘inventar’ a través en un objetivo prioritario de las
de una idea brillante sino de La implantación políticas de gestión de Compras.
desarrollar el ‘invento’”. Para Los consumidores, inversores,
ello, considera la formación de de procesos de las administraciones públicas y
los profesionales de Compras otros colectivos exigen, cada vez
elemento determinante. “Si innovación en más, que las empresas respeten
la innovación es desarrollo, cuestiones éticas, medioambien-
generación de rutinas creadoras; materia de RSC es tales y sociales en el desarrollo
la formación en los ámbitos de de su actividad. De manera que,
generación de ideas es básica. una necesidad cada conscientes de esta tendencia,
No se trata de formación las compañías se plantean los
tecnológica sino más bien vez mayor para la aspectos de Responsabilidad
de formación mental para el Social Corporativa como parte
cambio”. empresa con el fundamental de sus estrategias
de negocio. Según manifestó la
Tradicionalmente, los de- objeto de mejorar presidenta de Aerce en Cataluña
partamentos de Compras han en dicho encuentro, Maribel
estado valorados en función su rentabilidad Forcada, “los departamentos de
de los ahorros de costes que se Compras de las empresas men-
generan pero, cada vez más, las cionan la sostenibilidad como
empresas solicitan la aportación uno de los principales objetivos
de valor en otros ámbitos como a los que enfocan sus políticas
la captación de la innovación de de gestión”. De hecho, el 95% de
los mercados de suministro, la las grandes empresas españolas
reducción del time-to-market, la ya han instaurado políticas de
obtención de ventajas compe- RSC, y en las pymes, aunque a
titivas… en definitiva Compras menor escala, el interés por res-
debe, además de aportar bene- petar estos aspectos al comprar
ficios a la bottom line, ayudar a productos y contratar servicios
crear valor añadido. crece constantemente.
INNOVAR A TRAVÉS DE LA Algo en lo que coincide Begoña
RSE Aguirregabiria, directora del
Una manera de aportar valor y centro de consultoría y formación
diferenciarse de la competencia Editrain y ponente de la jornada.
es a través de la Responsabili- “Las empresas de cualquier di-
dad Social Corporativa (RSC). mensión o sector deben interiori-
Como dice Amasorrain, la RSE zar la necesidad de implementar
es un concepto que debe ser la RSC para que sus actividades
extendido y entendido como empresariales sean competitivas
una realidad ética para el desa- y respetuosas con la sociedad y el
rrollo de la empresa y que debe medio ambiente”.
marcar el rumbo de algunos
aspectos de la empresa. Es un Los departamentos de Com-
concepto ya bastante extendido pras se encargan de adquirir los
y una realidad que se va desa- bienes y contratar los servicios
rrollando en la mayoría de las que las compañías necesitan
empresas. “La implantación de para desarrollar su actividad.
procesos de innovación en esta Tienen una gran importancia
materia es una necesidad cada estratégica, ya que gestionan, de
vez mayor para la empresa con media, el 75% del gasto total de
el objeto de mejorar su rentabi- la empresa. Debido a sus múlti-
lidad”. ples relaciones con proveedores,
los departamentos de com-
Por ello, tal y como se con- pras tienen también una gran
cluyó en una jornada celebra capacidad transformadora de
por Aerce el año pasado, la los hábitos de RSE en el tejido
sostenibilidad se ha convertido empresarial.a
16 PPP

17. A 9 Min.
FIRA de Barcelona automatiza la
Caso Práctico. FIRA de Barcelona
relación con sus proveedores
L
a moderna tradición Una próxima ampliación au- forzar el dinamismo y capacidad
ferial de Barcelona nace mentará la capacidad expositiva de respuesta ante las demandas
con la Exposición Uni- en otros 40.000 m2. cambiantes de los clientes, se ha
versal de 1888 y, aunque decidido invertir en desarrollar
la primera feria de muestras es FIRA apuesta por la innova- un canal web llamado “Canal
de 1920, la Feria Internacional ción, la calidad, los productos del Proveedor”.
de Barcelona no se constituye con valor añadido, el conoci-
oficialmente hasta 1932. miento, el diseño, la investiga- ANTECEDENTES
ción científica y tecnológica y Hasta ese momento la relación
Fira de Barcelona juega un pa- el Plan Estratégico 2006-2015 con los proveedores se basaba
pel estratégico en la economía promueve la celebración de sa- en una gestión bastante tradicio-
catalana y española como plata- lones y eventos internacionales, nal (llamadas de teléfono, pedi-
forma de promoción económica reforzando la posición de Barce- dos, fax, facturas en papel…) que
y proyección internacional de lona como la mejor plataforma ocasionaba bastantes problemas
las empresas. del sur de Europa para grandes de gestión en FIRA y retrasos en
encuentros sectoriales. Son el pago de los mismos.
Con una cartera de 80 salones, también objetivos las nuevas
reúne 40.500 empresas directas líneas de negocio y la excelencia El dinamismo en organizar
y representadas y recibe 3,5 en el servicio a expositores y una Feria obligaba a una gestión
millones de visitantes; 15 de sus visitantes. rápida y de confianza con los
salones son referentes europeos, proveedores, (¡necesito montar
figurando entre los tres prime- Con el fin de conseguir este un stand para mañana!!) que no
ros de la especialidad. Lidera índice de actividad, FIRA de iba acompañada de las herra-
los salones industriales - profe- Barcelona mantiene una rela- mientas y procesos necesarios
sionales españoles, su aporta- ción estrecha con sus principa- para facilitar posteriormente
ción anual a la economía es de les proveedores, ya que deben el tracking de los pedidos, la
unos 2.500 millones de euros y trabajar colaborando entre si correlación de estos con la fac-
contribuye a crear 41.000 pues- para servir a los intereses de los turación, aprobación y pago de
tos de trabajo. clientes de FIRA y de los organi- las mismas.
zadores externos.
Con sus dos recintos, Mon- Muchas veces incluso se
tjuïc y Gran Vía, Fira de Barce- Para desarrollar más los trabajaba bajo las órdenes del
lona cuenta con la mayor super- vínculos con sus proveedores, expositor, causando problemas
ficie ferial de España (365.000 automatizar gran parte de las de responsabilidad, aprobación
m2 brutos para exposición) y transacciones y trámites admi- del trabajo a realizar y acepta-
una de las primeras de Europa. nistrativos con los mismos, y re- ción del mismo, procesos L
GESTIÓN DE COMPRAS 17

18. FIRA DE BARCELONA AUTOMATIZA LA RELACIÓN CON SUS PROVEEDORES
Limplantados en SAP R/3 y que
las prisas hacían que se saltaran
los procedimientos establecidos
con demasiada frecuencia.
Todos estos motivos deman-
daban una solución de negocio
y tecnológica para solventar
un tema tan crítico en una
organización como FIRA de
Barcelona.
NEGOCIO
FIRA de Barcelona tiene es-
tablecidos unos proveedores
en función de determinadas
características del pedido de los
clientes:
•En función del recinto y
palacio donde esté situado el
expositor.
•En función de cuotas anuales.
•En función de la calidad perci-
bida e histórico de quejas.
•En función de la tipología de
producto, y si este pertenece al
catálogo oficial FIRA o no…
El cuidadoso estudio de estos
parámetros hace que FIRA pue-
da determinar automáticamente
el producto y proveedor (o pro-
veedores) para una solicitud del
cliente. Así, con cada pedido del
cliente el sistema determina los
proveedores, precios y caracte- En la imagen, el sistema, con las caracterís- •Aceptar una petición de trabajo
rísticas especiales del pedido de Salón Náutico ticas del servicio a prestar, y o denegar la misma (falta de
compra. Internacional queda disponible a través del stock, inviabilidad de tiempos,
de Barcelona, Canal del Proveedor para que capacidad de respuesta, produc-
BACKOFFICE año 2008 este realice su gestión sobre tos…)
Como hemos dicho anterior- el mismo. Cabe indicar que en •Informar del grado de avance o
mente el sistema de compras ocasiones, un pedido de venta servicio en la misma.
está basado en SAP R/3, donde del cliente es fraccionado en •Confirmar entrega del produc-
se ha transportado la lógica de varios pedidos de compra de to o servicio.
negocio explicada. La flexibili- distintos proveedores. •Gestión de tiempos, logística y
dad del sistema consiste en ligar demás aspectos asociados a la
el pedido de venta con el / los CANAL DEL PROVEEDOR petición.
de Compra, de manera que cada El Canal del Proveedor es un •Solicitud de información adi-
petición conlleve las condicio- portal web en el cual los provee- cional.
nes comerciales de cada cliente dores pueden consultar, hacer •Detalles para efectuar el traba-
y el margen de la operación con seguimiento y comunicar a jo (situación del stand, planime-
cada proveedor. FIRA, el estado de las peticiones tría, situación entrega produc-
de servicio que tienen asigna- tos, colores, fechas…)
Cada pedido de venta das. El proveedor puede realizar, •Aceptación por FIRA de la
(solicitud) que entra en el entre otras tareas: entrega del producto.
sistema (por teléfono, fax, •Consultar su peticiones de •Autofacturación de FIRA por
comercial, eCommerce…) es servicio (productos o servicios, los servicios/productos de cada
asignado automáticamente al cantidades, lugar y fecha de Salón.
proveedor seleccionado por entrega, etc.) •Tracking de pedidos y facturas.
18 PPP

19. FIRA DE BARCELONA AUTOMATIZA LA RELACIÓN CON SUS PROVEEDORES
La solución de Consultia IT fue entonces desarrollar
el Canal del Proveedor como un Portal web
Esta herramienta se convierte De este modo, la solución
en un canal de comunicación integra de manera sencilla dos
constante con el proveedor, per- productos de mercado, líderes
mitiendo a FIRA de Barcelona en sus respectivos sectores,
una visión conjunta y agregada aprovechando las ventajas que
de la situación del montaje y ofrece cada uno:
desmontaje de los salones, o la •SAP ECC 6.0: como sistema
visión particular de un deter- backoffice de la gestión de apro-
minado pedido o incluso un visionamiento y Compras donde
determinado proveedor. reside toda la información y la
lógica de negocio: datos maes-
La reducción de carga de tra- tros y procesos de negocio.
bajo administrativo, llamadas de •BEA Weblogic: como sistema
teléfono, envíos de fax, reconci- de presentación, orientado
liación de facturas, los ahorros en a potenciar la simplicidad y
tiempos de proceso, y la mejora usabilidad de la aplicación,
de la calidad del servicio al Expo- permitiendo al Proveedor
sitor (y a los proveedores) hacen trabajar directamente en online
que la inversión realizada se haya con la información de SAP de
recuperado en un breve espacio una manera totalmente trans-
de tiempo, convirtiéndose en un parente para él a través de su
aliado excepcional para el buen navegador web cuando, por
hacer de los eventos de FIRA. ejemplo, realiza operaciones
de consulta o aceptación de los
SOLUCIÓN TÉCNICA servicios.
Durante la fase de análisis, a •Plataforma EMX de Consultia
la hora de plantear un enfoque IT: como componente integra-
de solución, se valoró que el dor de entre SAP ECC 6.0 y
sistema backoffice de la FIRA, BEA Weblogic. EMX permite la
SAP ECC 6.0, ya contenía toda operativa del Portal online con-
la información necesaria para tra SAP, gestionando y monitori-
el Canal del Proveedor: datos zando las llamadas que realiza el
maestros de productos, servicios, Portal a SAP.
proveedores, gestión de espacio,
y la lógica de negocio con la Este enfoque de solución ha
tramitación de pedidos de venta, permitido:
procesos de compras… por lo •Integrar a los proveedores en la DE UN VISTAZO
que no tenía sentido apostar por cadena de aprovisionamiento de
un producto ad-hoc que obligara FIRA como si fueran parte de la Proyecto: Canal del Proveedor
a replicar la misma información propia FIRA. Sistema Backend: SAP ECC 6.0
en diferentes sistemas. •Reducir los tiempos aprovi- Integración: Plataforma EMX 2.0, Consultia IT
sionamiento, simplificar los Web: BEA Weblogic
La solución de Consultia procesos de comunicación y Partner Tecnológico: Consultia IT
IT fue entonces desarrollar el mejorar el nivel de seguimiento
Canal del Proveedor como un y la calidad del servicio.
Portal web sobre el Servidor de •Optimización del TCO, en la
Aplicaciones de BEA (Weblo- incorporación de de nuevas
gic), que se integrara de manera funcionalidades y en la exten-
online, mediante su Plataforma sión de los procesos logísticos
EMX, con SAP ECC 6.0 y el res- más allá del propio sistema
to de aplicaciones corporativas. SAP. a
GESTIÓN DE COMPRAS 19

20. A 8 Min.
Ignacio
Primer Plano. Entrevista al director de Compras de Orange
Alquézar
“Nuestro sector contribuirá a la mejora de la productividad
y la eficiencia del tejido empresarial español”
20 PPP

21. Por Renata González Calvo
E
l sector de las Telecomuni-
caciones está sufriendo una
ralentización en sus inversio- “Nuestra fórmula es implicar a
nes por la situación económi-
ca actual. Sin embargo, en Orange han cada empleado en la estrategia de
tomado medidas y están acometiendo
este año muchas de las inversiones la compañía, porque el trabajo de
necesarias en sus Sistemas de Informa-
ción de Compras para permitir que el todos para innovar y satisfacer las
Comprador se centre en donde aporta
realmente valor añadido. “Estamos necesidades del cliente derivan en el
convencidos de que nuestro sector tie-
ne la vocación de contribuir de manera éxito de la compañía”
significativa al cambio en el modelo
económico, necesario para salir del
entorno de crisis en el que nos encon- ¿Qué papel juega el sector de las Su política de mejora constaste se
tramos”, afirma el director de Compras Tecnologías de la Información y las basa en la satisfacción de sus clientes.
de la compañía, Ignacio Alquézar. Comunicaciones (TIC) para la recupe- ¿Cómo será la relación con éstos en el
ración de la economía a nivel mundial? futuro? ¿Hacia dónde está encaminada?
Para que se lleven a cabo inversiones Estamos convencidos de que nuestro Queremos mantener la misma línea
necesarias que promuevan el desarro- sector tiene la capacidad y la vocación que tenemos actualmente, con un enfo-
llo de las telecomunicaciones, es nece- de contribuir de manera significativa que de negocio y de actividad centrado
sario un entorno jurídico y regulatorio al cambio en el modelo económico, en el cliente. El cliente se mantiene
favorable. ¿Es éste el caso de nuestro necesario para salir del entorno de como eje de nuestro trabajo, y este
país? Evidentemente que exista un crisis en el que nos encontramos ac- enfoque forma parte de nuestra cultura
marco reglamentario estable, desa- tualmente. El sector de las telecomu- como empresa. De hecho, todas las
rrollado sobre la base de un profundo nicaciones seguirá siendo un potente políticas de Recursos Humanos, desde
conocimiento del mercado, fomenta la inversor y un empleador de tamaño, las de formación hasta las relativas a
inversión en cualquier sector, ya que en un segmento especialmente diná- la comunicación interna, se enfocan
promueve la seguridad y la confianza mico y de futuro. Pero al mismo tiem- en esa dirección intentando que cada
de los distintos actores en el retorno po, con los nuevos servicios de comu- empleado interiorice este concepto.
de sus aportaciones. En el caso de nicación, fundamentalmente gracias al
nuestro país, en los últimos tiempos desarrollo de la banda ancha, nuestro El objetivo final es, no sólo ofrecer
se está produciendo un fenómeno de sector contribuirá a la mejora de la satisfacción a nuestros clientes, ade-
sobre-penalización a una industria, productividad y la eficiencia del tejido lantándonos incluso a sus necesidades,
como la de las telecomunicaciones, empresarial español. sino también establecer una relación
que se enfrenta a grandes necesidades cada vez más cercana con ellos, en
de inversión en innovación y redes y Su compañía está constantemente línea con nuestros valores de marca.
que es uno de los motores de la eco- lanzando nuevos productos y servicios,
nomía. La reciente propuesta sobre la pero ¿cree que en cuanto a infraestruc- Nuestro proyecto de tiendas pro-
contribución de los operadores a la turas se podrá seguir manteniendo pias es un claro ejemplo de esta filo-
financiación de la televisión pública este nivel de innovación a largo plazo? sofía. El objetivo de Orange con las
es un claro ejemplo de medida a todas Es inevitable. Nuestro sector más, nuevas tiendas que estamos abrien-
luces injusta y tomada a espaldas de que ninguno se enfrenta día a día a la do desde el pasado año es crear un
un mercado que en nada se beneficia necesidad de innovación para crecer entorno comercial donde los clientes
de la eliminación de publicidad de en el medio y largo plazo, en línea puedan acercarse a la marca en un
TVE. El sector puede verse perjudica- con el incremento de la demanda de ambiente agradable y acogedor, con
do en su desarrollo por decisiones tan nuevos servicios de telecomunicacio- el fin de desarrollar espacios donde
sorprendentes como ésta, que corren nes por parte de los usuarios. Ahora establecer una relación más perso-
el riesgo de reducir los esfuerzos afrontamos el desarrollo de las nuevas nalizada con el cliente y desarrollar
inversores futuros. infraestructuras de banda ancha, tanto el proceso de venta de forma clara,
fijas como móviles, sobre las que ofre- simple y transparente de acuerdo con
No hay que olvidar que el sector ceremos los nuevos servicios de comu- los valores de la marca Orange.
de las telecomunicaciones sufre nicación y entretenimiento. Para ello,
ya una imposición muy elevada en necesitaremos aumentar la innovación, Pero es que, además, internamente
comparación con otras industrias. a través de los esfuerzos de investiga- animamos a nuestros empleados a ha-
Sirvan como ejemplo las últimas ción y desarrollo encaminados a hacer cer suya la problemática de nuestros
cifras proporcionadas por Redtel, de estos nuevos servicios algo sencillo clientes estando más cerca de ellos.
que indican que la fiscalidad especí- y accesible para todos. Orange tiene Para ello, tienen la oportunidad de pa-
fica de los operadores integrados en una amplia experiencia internacional sar jornadas en tiendas o en nuestros
la asociación sumó 568 M. en 2007, en I+D en la cual la filial española se call centers para conocer más de cerca
muy superior, sin duda, a la de otros está apoyando para el desarrollo de todos los puntos de interacción con el
sectores estratégicos. nuevos productos y servicios. cliente.L
GESTIÓN DE COMPRAS 21

22. IGNACIO ALQUÉZAR: “NUESTRO SECTOR CONTRIBUIRÁ A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICIENCIA DEL TEJIDO EMPRESARIAL ESPAÑOL”
“Nuestro objetivo es convertirnos en el operador
alternativo de referencia en el mercado español de las
telecomunicaciones”
L ¿Cómo se enfrentan desde Orange proveedores estratégicos y en ayudar En una época como ésta en la que el
al nuevo entorno digital? Nuestro ob- a la compañía a alcanzar la excelencia conocimiento se encuentra tan distribui-
jetivo es convertirnos en el operador en el servicio al cliente. do por todo el mundo, Orange no puede
alternativo de referencia en el merca- confiar únicamente en su capacidad para
do español de las telecomunicaciones ¿Canalizan de alguna manera las generar ideas. En la transformación de la
y en ello invertimos todos nuestros propuestas de los diferentes proveedo- función de Compras, debemos ser capa-
esfuerzos de innovación y mejora res para transformarlos en productos, ces de jugar un papel muy relevante en la
de servicio. Con este fin, los más de servicios o proyectos? Orange necesita gestión de los ecosistemas de innovación,
4.000 expertos de nuestra red inter- la innovación como palanca clave para conectando con el proveedor y aseguran-
nacional de laboratorios Orange Labs, futuros desarrollos que nos permi- do su desarrollo si fuera el caso. Tenemos
del cual tenemos un buen ejemplo tan prestar servicios más sencillos y que entender las necesidades de compra
en Madrid y Barcelona, trabajan para accesibles para nuestros clientes. Con- futuras e involucrar en ellas a nuestros
desarrollar productos y servicios que sideramos que nuestros proveedores proveedores clave en una etapa muy
se adapten en cada país a ese nuevo pueden ser una de nuestras principa- temprana, a ello nos ayudará, sin duda, la
entorno digital hacia el que camina la les fuentes de innovación y por ello, implementación de un buen programa de
sociedad de la información. estamos obligados a ser capaces de “SRM” (Supplier Relationship Manage-
canalizar sus propuestas. En Orange a ment). Asimismo, debemos, en ciertos
Los departamentos de Compras nivel mundial y también a nivel local procesos de selección, analizar la capaci-
están sufriendo una gran trans- existen diversas estructuras encarga- dad futura de innovación y de creación de
formación, hacia una función más das de analizar la viabilidad de ideas valor de los proveedores participantes.
estratégica. ¿En qué medida puede la y potenciales negocios que nuestros
Organización de Compras contribuir proveedores proponen. Estas estruc- La innovación tecnológica requiere
al beneficio general de una compañía turas son de lo más variado y pueden recursos. ¿Ha afectado de manera nota-
como Orange? ¿Qué oportunidades de ser desde centros de I+D a centros de ble en Orange en materia de innovación
negocio ofrecen? La Organización de competencia de tecnologías específi- en Compras la actual situación econó-
Compras en un operador de teleco- cas. En la organización de Compras, mica en la que estamos inmersos? En
municaciones es fundamental dado el además de contar con grupos especia- nuestro sector algunas inversiones se
volumen de gastos e inversiones con lizados en la contratación de proyec- han ralentizado por la situación eco-
proveedores externos que se mueven tos de innovación, también contamos nómica actual priorizándose aquellas
en este sector. En una época en la que con nuestra oficina en China encar- que ofrecen una mayor contribución al
el crecimiento en ingresos ya no es lo gada, entre otras cosas, de las rela- negocio. Sin embargo, puedo decir que
que fue en ejercicios anteriores, una ciones con proveedores asiáticos así en Orange estamos acometiendo este
mayor optimización en los costes de como de analizar la viabilidad de sus año muchas de las inversiones necesa-
contratación pasa a ser uno de los propuestas de innovación que, cuando rias en nuestros Sistemas de Informa-
retos principales de los operadores se materializan, en muchas ocasiones ción de Compras para permitir que el
para mantener su rentabilidad. Es nos permiten lanzar productos antes Comprador se centre en donde aporta
ahí donde obviamente, los departa- que nuestra competencia. realmente valor añadido. Tratamos de
mentos de Compras juegan un rol aumentar la automatización de tareas
esencial. ¿Cuál es su principal fuente de inno- transacionales para también mejorar
vación? La innovación puede encon- nuestras relaciones en este aspecto con
En mi opinión, Compras debe en todo trarse en cualquier forma de partner nuestros proveedores. Estamos mejo-
momento ser capaz de acompañar la externo. Desde compañías de “start- rando nuestros sistemas de e-procu-
evolución del negocio adaptándose y up” formadas por emprendedores con rement y e-sourcing posicionándonos
transformándose para afrontar los retos una idea innovadora hasta proveedo- entre las empresas con mayor grado de
que se le presenten. Un negocio como res tradicionales, pasando por alianzas avance en esta materia en nuestro pais.
el nuestro que está en continua evolu- con nuestros competidores.
ción debe contar con un departamento ¿Cuáles son las claves para crear una
de Compras que sea capaz, por tanto, de No necesariamente tenemos que ser organización innovadora de éxito? No
transformarse al mismo ritmo. siempre los creadores de una idea o de creo que haya fórmulas mágicas para
un nuevo concepto sino que realmente ello. En nuestro caso, la fórmula es im-
Por supuesto, Compras debe cubrir tenemos que ser capaces de detectarla, plicar a cada empleado de Orange en
las características intrínsecas y tradi- adaptarla y lanzarla al mercado antes la estrategia de la compañía, haciendo
cionales de la función como la reduc- que los demás. Si somos capaces de suyo el convencimiento de que el tra-
ción de costes y la mejora continua hacer un buen uso de las ideas internas bajo de todos para innovar y satisfacer
que fueron claves en décadas ante- y externas, estamos en el buen camino las necesidades del cliente derivan en
riores, pero debe focalizarse también triunfar en un mercado tan dinámico el éxito de la compañía y también en el
en ser capaz de extraer valor de los como el nuestro. éxito y desarrollo personal.a
22 PPP

24. A 7 Min.
Normativa. Capítulo IV
Responsabilidad de Compras
E
stamos ante el capítulo de las pautas de actuación que tarea del responsable será aunar
que más nos influencia deben mover a dicha función los comentarios y los pareceres
en nuestro SER más dentro de la empresa. a un mismo sentir... no pueden
interno pues da contes- crearse situaciones contrarias
tación al por qué se ES en Com- Durante las actuaciones del en ámbitos profesionales de
pras dentro de la organización. departamento de Compras siem- las compras, eso es síntoma de
pre se deberá tener en cuenta no existir realmente una pauta
Por este motivo el equipo que todas ellas giran alrededor común, una política común o una
redactor de la NORMA ha de esas pautas, por eso una de forma de hacer común.
considerado oportuno incluirlo las funciones principales del
como el primer capítulo que responsable de dicha función Un apartado que no debe pa-
desarrolle conceptos cruciales será la cohesión de su equipo sar inadvertido será el referente
de la función compras. de trabajo alrededor de dichas a los objetivos, no se trata de
pautas. presentar los objetivos particu-
Empezamos con la VISIÓN lares de cada miembro del de-
empresarial que debe existir e Es fácil detectar cuando un partamento (que sería deseable)
impregnar la actividad de las departamento de Compras sino los objetivos que hacen de
compras; no es solo que exista sigue o no una misma filosofía paraguas de todo el funciona-
sino que el auditor ante este epí- de actuación, pues uno cuan- miento del departamento. Y
grafe procurará hilvanar dicha do entra físicamente a dicho la prueba de algodón será la
visión con la casuística propia departamento debe notar un pregunta a cualquier persona
del negocio empresarial; pues mismo ambiente, una misma de dicho departamento sobre
querido lector, no tiene sentido respuesta ante preguntas iguales los mismos: ¿sabe usted cuales
que el departamento de Com- independientemente de las son los principales objetivos
pras preconice unas actuaciones personas a las que se les pregun- de este departamento? ... esos
que al final no consigan lo que la te, un mismo comentario ante deben estar claramente defini-
empresa pretenda, y al revés, si situaciones que se planteen fuera dos, publicados y ser conocidos
una empresa aplica un modelo del departamento... aquí no vale ... por eso se insiste en remarcar
de actuación habitual con su el que yo tengo mi idea y tú la los objetivos y de entre éstos los
relación con el mercado circun- tuya y el jefe decidirá; ante una que son “clave” para el buen ha-
dante, su función de compras actuación propia de la función cer del departamento y el éxito
debiera trasmitir el mismo mo- de compras el responsable debe de la organización.
delo de actuación porque sino cuidar el que se sea consciente
sencillamente restaría eficacia a de que la decisión adecuada es Continuando con la responsa-
lo que la empresa pretende. la marcada y no dependiente de bilidad de compras se presenta
quien la tome... esto es más fácil en el texto de la NORMA una
Ahondando más en este con- decirlo que llevarlo a la práctica de las ideas fundamentales que
cepto de la relación de las com- pues en numerosas ocasiones en muchas organizaciones, a día
pras con la empresa, los otros existen personas con rangos dis- de hoy, ha caído en desuso y es
tres epígrafes (declaración de tintos, con edades diferentes, con algo tan sencillo como la asigna-
funciones, de la política de com- capacidades diferentes que es ción de funciones y responsabi-
pras y objetivos de compras) normal que vean las situaciones lidades claras a cada cual de la
vuelven a recordar que la alta de manera distinta y por tanto el organización de Compras.
dirección no debe ni puede ol- cómo afrontarlas también de for-
vidarse de las compras y en ese ma distinta. Recordemos en esas Claro, previo a esto es ne-
sentido les encarga la redacción circunstancias que una primera cesario saber en qué consiste
24 PPP