1. De quoi est fait le business model
d’une association ?
Le comprendre pour l’enrichir et
anticiper les mutations à venir
FESC
Forum Education Science Culture
Votre contact : Christophe THOMAS
2. Pourquoi cogiter sur notre Business Model ?
Comprendre comment chacun contribue au
sein de notre association
Comprendre notre écosystème
Comprendre comment communiquer avec nos
adhérents
Comprendre l’essentiel
Image d’ensemble,
Voir les relations
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3. Améliorer le dialogue
Point de référence collectif,
Paysage commun,
Compréhension collective
Trouver des pistes pour le faire
évoluer dans l’avenir
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6. La nécessité de faire face à
une « société liquide »
« La vie dans une société moderne liquide
ne peut rester immobile. Elle doit se
moderniser ou périr. »
« L’homme sans liens permanents doit
nouer ceux qu’il souhaite utiliser pour
s’engager auprès des autres par le biais de
son propre jugement. Rien ne garantit
cependant la durée des liens en question. »
Z.Baumann, Sociologue
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7. Pour nous réinventer : Il existe
une matrice
Pour décrire, remettre en cause,
concevoir et réinventer de façon
plus systématique les business
models
Composé de 9 blocs
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8. Segment de clientèle
Bénévoles :
engagés
dans
l'animation
Adhérents
adultes
Adhérents
jeunes
Pour qui créons nous de la valeur ?
Qui fait appel à nos services ?
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9. Proposition de valeur
Acquérir des compétences
techniques,
Le plaisir de se réaliser ,
Faire progresser,
Engagement bénévole et
altérité,
Apprendre à vivre
ensemble,
Inspirer, être créatif,
Une éducation
buissonnière.
Quelle valeur ajoutée apportons nous à nos adhérents ?
Qu’avons-nous«que lesde métier » ?pas ?
autres n’ont
Quel est notre cœur
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10. Canaux de distribution
Fesc.asso.fr
Bouche à oreille
Par quels moyens délivrons nos produits et services ?
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11. Relation adhérents
Un lien social revisité
L’association, lieu de
pollinisation des
connaissances.
Quels types de relations avons-nous avec nos segments de
clientèles ?
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12. Flux de revenus
Cotisations,
Formations
Qu’est ce que les adhérents sont prêts à payer pour nos
services ?
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18. Activités Proposition Relations
clés de valeur adhérents
Partenaires Segment
clés clientèle
Flux de
Structure
revenues
de coûts Ressources Canaux de
clés distribution
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19. Sur quel élément de la matrice devons nous
faire des efforts ?
Où sont nos points faibles ?
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20. Voilà la matrice
Partenaire Activités Propositio Relations Segment
s clés clés ns de adhérents de
Qui nous aide ? Que faisons valeur Que clientèle
nous ? communiquons
Que proposons Auprès de qui
nous ?
nous ? proposons nous
Comment nous
nos activités ?
interagissons ?
Qui aidons
Ressources Canaux de nous ?
clés distributio
Avec quels n
moyens réalisons
Comment
nous nos activités
communiquons
?
nous ?
Comment nous
diffusons notre
offre ?
Structure de coût Flux de revenues
Ce que cela nous coûte : argent, temps… Ce que nous recevons ?
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21. A lire pour aller plus loin
En librairie :
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Pas facile à partir d’une feuille blanche ! Société fluide comme du sable, et il est difficile de bâtir sur du sable… donc comment faire pour créer du lien et attirer des bénévoles ?
Les segments de clientèle représentent les groupes d’individus ou d’organisations que l’entreprise vise. Pour définir son offre et servir au mieux leurs intérêts, une entreprise peut distinguer plusieurs segments, selon leur besoins, leurs comportements ou tout autre attribut discriminant (tels que leur les canaux de distributions pour les atteindre, le prix qu’ils acceptent de payer, etc.). Quelques exemples de segments de clientèle : - grand public (“mass market”) : une non segmentation avec une offre identique pour tous les consommateurs, qui vise un volume important, - niche : l’entreprise vise un marché très spécifique, la proposition de valeur est adaptée aux besoins précis d’une clientèle identifiée, - segmenté : des produits qui varient pour s’adapter aux besoins de chaque segment.
La proposition de valeur fait référence à l’ensemble des produits et services proposés par l’entreprise pour satisfaire un besoin, créant de la sorte une valeur pour un segment clientèle. La valeur peut provenir de caractéristiques quantitatives (eg prix, rapidité d’intervention, puissance, etc.) et qualitatives (eg design, expérience utilisateur, service après-vente, etc.).
Les canaux de distributions sont les moyens mis en oeuvre par l’entreprise pour délivrer sa proposition de valeur . Ces canaux peuvent être directs (commerciaux, site web) ou indirects (eg. réseau de magasin, magasins partenaires, grossistes), détenus en propre ou par des partenaires.
La relation adhérent peut être personnifiée ou automatisée et servir trois grands types d’intérêts : l’acquisition de clientèle, la fidélisation, la monté en gamme (“upselling”) .
Les revenus proviennent du cash générés par les différents segments de clientèle. Il est important de distinguer les “transacting revenues”, revenus liés à des opérations précises et qui se soldent par un gain unique (“deal one-shot”), des revenus récurrents (“recurring revenues)”, échelonnés sur le temps. Il existe de nombreuses manières de générer des revenus, parmi lesquelles :
Les ressources peuvent être financières, physiques, intellectuelles et humaines : - financières : de nombreux business models nécessitent des ressources (cash, fonds propres, crédits, etc.) et des garanties financières importantes pour se développer, pour acheter du capital ou même pour embaucher, - physiques : cette catégorie comprend tous les actifs tels que les immeubles, les véhicules, les machines, le réseau de distribution, etc. - intellectuelles : la marque, les brevets, les ressources “copyrightées”, la base de données, etc. - humaines : toutes les entreprises dépendent de leurs ressources humaines, pour certaines cela est immédiat et évident, notamment les entreprises de recherche (eg. pharmaceutique) et de consulting.
Les activités clefs dépendent du modèle économique retenu.
Les partenariats permettent aux entreprises d’optimiser la création de leur valeur (meilleure gestion de la cyclicité, économies d’échelle, réduction du coût de transfert, partage de ressources, etc.), réduire le risque ou acquérir de nouvelles ressources.
La structure de coût dépend du modèle économique. Elle est modelée par les partenariats, les ressources et les activités retenus pour créer et délivrer la proposition de valeur, maintenir la relation adhérents, bref générer des revenus.
A partir de ces 9 éléments, il est ainsi possible de penser un modèle économique en faisant jouer les paramètres. Vous pouvez donc imprimer l’image ci-après (en l’agrandissant) et l’utiliser comme support pour coller des post-it. Cette méthode permet de prendre du recul, penser de manière systémique en considérant les principaux points d’un business - model et leurs relations. A vous de jouer