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1. 7 Razones Ocultas por las
que los Empleados se Van
Contenido Título del Libro: The 7 Hidden Reasons
Employees Leave
Introducción. Autor: Leigh Branham
Pag 1 Fecha de Publicación: 3 de Enero 2005
Editorial: AMACOM
Primera razón: expectativas
defraudadas. Nº Páginas: 240
Pag 2 ISBN: 0814408516
Segunda razón: desajuste entre
EL AUTOR: Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping the
la persona y el puesto.
People, Inc. (www.keepingthepeople.com) y autor del libro Keeping the People
Pag 3 Who Keep You in Business. Branham goza de un amplio reconocimiento como
autoridad sobre el compromiso de los empleados y las mejores prácticas de las
Tercera razón: seguimiento y organizaciones con una alta retención de empleados.
consejos insuficientes al emple-
ado.
cionales.
Pag 4 Introducción Sin embargo, todas ellas se mantie-
nen ocultas ante los individuos que
Cuarta razón: pocas oportunida-
En 7 razones ocultas por las que los precisamente deberían ser los más
des de crecimiento y promo-
empleados se van, el experto en conscientes de ellas: aquellos
ción.
compromiso laboral Leigh Branham directivos cuya función es involu-
Pag 5 nos desvela las escondidas e intrin- crar y retener a los mejores emple-
cadas motivaciones por las que ados de cada organización. La
Quinta razón: sentirse infrava-
muchos empleados competentes se mayoría de dichos directivos cree
lorado o no reconocido. ven impelidos a cuestionar sus que estos empleados se van de la
Pag 6 empresas, desconectarse del traba- empresa porque les atraen mejores
jo en ellas y, finalmente, abando- ofertas de fuera (“factores de
Sexta razón: el estrés por narlas. atracción”). Aunque, sin duda,
sobrecarga de trabajo y el des- Las verdaderas causas de fondo de dichas ofertas desempeñan un
equilibrio entre el trabajo y la la rotación del personal se encuen- papel importante, considerarlas la
vida personal. tran veladas delante de nuestros causa principal resulta simplista
Pag 7 propios ojos. Sólo hace falta pres- además de superficial.
tar un poco de atención para ver Lo que estos ejecutivos olvidan es
Séptima razón: la pérdida de que no son otras sino la falta de que son los “factores de repulsión”,
confianza en el liderazgo supe- reconocimiento, trabajos que no ya mencionados, los que fomentan
rior. llenan, unas limitadas posibilidades el atractivo de las oportunidades
de promoción, malas prácticas de externas. La pregunta que deberían
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gestión, un liderazgo falto de con- hacer a estos empleados no es
Conclusión. fianza o culturas laborales disfun- “¿Por qué nos dejas?”, sino “ ¿Por
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Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: The 7 Hidden Reasons Employees Leave por Leigh Branham,
AMACOM -American Management Association- © 2008. 1

2. The 7 Hidden Reasons Employees Leave
qué no te quedas?”. Las expectativas mutuas ocultas: expectativas, la comunicación
Basándose en los datos proporciona- el contrato psicológico. En su artí- abierta debe ayudar a mantener la
dos por unas 19.000 encuestas rea- culo clásico “El contrato psicológi- convergencia de ambas partes o lle-
lizadas a empleados por el presti- co: gestionar el proceso de contra- varles a renegociar o romper el con-
gioso Instituto Saratoga (dependien- tación”, John Paul Kotter definió el trato.
te de la consultora Pricewaterhouse contrato psicológico como “un con-
Coopers), el autor analiza cada una trato implícito entre un individuo y Las prácticas que ayudan a mejo-
de las razones del descontento y una organización que especifica lo rar el cumplimiento mutuo de las
propone medidas concretas que que cada parte espera recibir y dar expectativas. Existen algunas prác-
cualquier empresa puede adoptar una a otra en la relación”. El cum- ticas de eficacia demostrada, utili-
para satisfacer mejor las necesida- plimiento o incumplimiento de este zadas en las mejores organizacio-
des de sus empleados, darles la contrato se produce en función de nes, que aumentan considerable-
oportunidad de desarrollarse y evi- cuatro tipos de expectativas de las mente la probabilidad de que el
tar que se vayan. dos partes: lo que el empleado nuevo contratado triunfe en la
espera recibir; lo que la organiza- empresa, se sienta satisfecho con su
ción está dispuesta a ofrecer; lo que trabajo y permanezca por mucho
el empleado está dispuesto a dar y tiempo en la misma. Estas son:
Primera razón: expectativas lo que la organización espera reci-
defraudadas bir. Hacer un análisis previo y realista
Por ejemplo, cuando un nuevo sobre el trabajo con cada nuevo
empleado espera que se le promo- candidato. Esta práctica es la
Cada día, nuevos candidatos entran cione tras un año en el puesto y su manera más habitual de abordar las
a formar parte de las plantillas de superior no está dispuesto a hacer- expectativas potencialmente des-
las organizaciones llenos de ilusio- lo, una de las expectativas del pri- enfocadas. Supone una discusión
nes y expectativas poco realistas. mero se ve frustrada y, viceversa: si abierta y franca sobre las activida-
Algunos permanecen en ellas y se es promocionado, su expectativa se des del trabajo, el rendimiento que
adaptan, otros se desentienden cumple. Las investigaciones de se espera, el equipo de trabajo
pero se quedan y muchos optan por Kotter confirman que cuanta mayor inmediato, las condiciones, reglas y
irse. correspondencia existe entre las políticas de trabajo, la cultura cor-
En la raíz de su descontento se expectativas mutuas, mayor es la porativa, el estilo de liderazgo, la
encuentra una expectativa incum- satisfacción laboral y menor la rota- estabilidad financiera de la empre-
plida. En algunos casos, ciertas ción de los empleados. sa y cualquier otro tema cuyas sor-
esperanzas pueden haber sido poco Cuando un empleado se da cuenta presas deban reducirse al mínimo.
realistas, pero en otros no es así. de que la empresa desoye algunas Aunque esta práctica no está exen-
Sea como fuere, lo que al final de sus aspiraciones, a menudo se ta de controversias (el riesgo de
importa es que las expectativas siente traicionado, como si un ver- asustar o perder empleados talento-
poco juiciosas o insatisfechas pue- dadero contrato fuese roto de mala sos puede ser grande), la experien-
den costar a una empresa millones fe. Esta experiencia puede conver- cia de las empresas que la han
de dólares. El coste de perder a un tirse en un “shock” o punto de adoptado demuestra que aquellos
profesional generalmente se estima inflexión a partir del cual se inicia candidatos que mejor se ajustan al
en el valor de su salario anual. Si la espiral descendiente de un pro- perfil son los que en menor número
ese salario asciende a 50.000 dóla- gresivo menor compromiso, hasta el se echan atrás por haber participa-
res, perder unos 20 empleados al abandono final de la empresa. do en este análisis previo e, incluso,
año se saldaría con un millón de Cuanto más claras sean las expecta- se sienten más motivados gracias a
dólares. tivas de un empleado, mayores pro- él.
En ninguna “encuesta de salida” de babilidades existen de que se Por ejemplo, la compañía Geo
una empresa (exit survey) es posi- correspondan con las de la empre- Access, de Kansas City, se ocupa de
ble encontrar un listado de razones sa. Sin embargo, muchos empleados concienciar a todos sus futuros
que incluya “expectativas incumpli- nuevos, recién salidos de la univer- empleados sobre las maneras de
das”, aunque con toda probabilidad sidad, conocen sólo muy vagamente comunicarse en su ajetreada cultu-
se trate del motivo más fuerte. sus deseos y necesidades. Este pro- ra corporativa. Se trata de un estilo
Según los datos aparecidos en blema se complica cuando, tal y de comunicación directo, sincero,
numerosas investigaciones, esta es como ocurre muy a menudo, tampo- espontáneo y a veces incluso grose-
la razón principal por la que un 4% co la organización sabe bien qué es ro. En las reuniones, los compañe-
de los empleados norteamericanos lo que espera del recién contrata- ros intercambian información que
dejan su trabajo el primer día, más do. es honesta, pero también capaz de
del 50% lo hacen en los primeros 6 El contrato psicológico cambia con herir.
meses y, con toda probabilidad, es el tiempo, en la medida en que las Las empresas que pierden candida-
el factor clave que impedirá a un expectativas, tanto del empleado tos cuando desvelan la verdad sobre
40% de ejecutivos permanecer más como de la empresa, van modificán- el puesto o el lugar del trabajo, los
de 18 meses en sus puestos. dose. En cada reorientación de las perderían igualmente en los prime-
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3. The 7 Hidden Reasons Employees Leave
ros meses en su nuevo puesto. Por nerar, sobrecarga de trabajo, pro- hacer bien cualquier trabajo.
el contrario, aquellas que dicen la blemas de gestión y de disciplina En el trasfondo de estos tres malen-
verdad desde el primer momento y del personal, etc. La compañía con- tendidos está la idea de que las
permiten a los candidatos renunciar sidera beneficioso este programa, necesidades de la organización
enseguida si no se sienten convenci- ya que permite eliminar a aquellos deben prevalecer sobre las necesi-
dos, ahorran los costes de su reem- candidatos que no se adaptarían dades del individuo, que siempre es
plazo y retención. bien o que pretenden convertirse el que debe adaptarse. No obstan-
en directivos como manera de pro- te, en los tiempos actuales, las
Crear unas descripciones de traba- mocionarse en la empresa. empresas compiten por los talen-
jo realistas con un listado breve tos, y las oportunidades que éstos
de las competencias principales. tienen de encontrar un puesto acor-
Al crear una lista demasiado de con sus necesidades son cada vez
exhaustiva de requisitos y compe-
Segunda razón: desajuste más numerosas. En este punto, las
tencias que debe poseer el “candi- entre la persona y el puesto organizaciones empiezan a darse
dato ideal”, los equipos de recursos cuenta de que tal vez sea posible
humanos reducen inadvertidamente encontrar una manera de alinear las
su base de candidatos, ya que el Las investigaciones de los últimos necesidades del empleado y las de
número que podrá pasar la selec- 25 años han demostrado que el 80% la organización, de manera que se
ción es cada vez menor. De esta de los empleados piensa que no uti- satisfaga a ambas partes.
manera, también abren la posibili- liza sus capacidades a diario. Esto
dad de que el nuevo contratado no se debe a que los directivos no se Las mejores prácticas de selec-
esté a la altura de las expectativas preocupan por ello o no notan el ción. Las empresas que gozan de
de rendimiento fijadas. aburrimiento y hay una escasez de una gran reputación a la hora de
Para evitar ambos problemas es retos; delegan muy poco las respon- elegir a los mejores talentos y colo-
conveniente diseñar un listado rea- sabilidades como para hacerlas carlos en los puestos acertados sue-
lista de tan sólo las 5 ó 6 compe- interesantes o convertirlas en un len tener en común una serie de
tencias más importantes para el desafío; los empleados desconocen prácticas. He aquí las más significa-
éxito, preferiblemente talentos sus fuerzas y el tipo de trabajo que tivas:
innatos y no conocimientos técni- mejor les convendría; muchas orga-
cos. Por ejemplo, un buen repre- nizaciones carecen de un método Comprometerse con la mejora
sentante del servicio al cliente no de evaluación efectivo del talento continua del talento. Las mejores
necesita sólo conocer bien los pro- de sus empleados. empresas son muy serias y decididas
ductos de la empresa, sino también Dadas estas situaciones, resulta sor- a la hora de planificar su gestión de
una capacidad innata para no prendente que un 20% del personal talentos. Son conscientes de que su
tomarse personalmente las iras del laboral sí llegue a utilizar sus capa- futuro depende de la búsqueda y
cliente. cidades todos los días. Ello supone retención de la gente adecuada
un recordatorio de que existen con- para cada puesto y no lo dejan al
Permitir a los candidatos “ensa- tados directivos que se preocupan azar.
yar” la experiencia del trabajo. La de que el talento de sus empleados Tomemos el caso de The Hartford,
manera tradicional de hacerlo es se corresponda con las exigencias que como la mayoría de las empre-
planteando al candidato una pre- del puesto y éste cumpla las expec- sas todavía, solía depender de los
gunta similar a “¿Qué haría si un tativas de quien lo ocupa. anuncios clasificados y los cazata-
cliente amenaza con hablar con su El ingrediente principal que escasea lentos (head-hunters) para rellenar
superior y quejarse sobre el servi- en muchas otras empresas es la sus vacantes. Con el tiempo, sus
cio?”, o “¿Puede recordar un falta de pasión en los directivos directivos comprendieron que gas-
momento en que tuvo que enfren- para colocar a los empleados idóne- taban demasiado tiempo y dinero
tarse a un cliente especialmente os en un puesto. Aunque existen con tales métodos de búsqueda.
insatisfecho? ¿Cómo manejó la muchos obstáculos que impiden el Decidido a hacer algo al respecto,
situación?”. desarrollo de esta pasión, el más el director de RR.HH. de la compa-
Después de que FedEx se diera importante es la falta de conoci- ñía contrató a un investigador para
cuenta de que el 10% de sus mejo- miento sobre la naturaleza del que identificara y evaluara tanto a
res directivos dejaba la compañía, talento humano. Algunos directivos los candidatos recomendados por
introdujo un curso de 8 horas llama- creen que sus empleados son piezas los ejecutivos de la empresa, como
do “¿Es dirigir para mí?”, que los para colocar en cualquier ranura a los provenientes de otras fuentes.
aspirantes deben seguir antes de donde se necesite. Otros son de la Cada vez que recibían la recomen-
convertirse oficialmente en candi- opinión de que las habilidades y el dación de un candidato, el departa-
datos a puestos directivos. Durante conocimiento importan más que el mento de RR.HH. le llamaba a la
el curso, los ejecutivos de FedEx talento. Y unos terceros están con- entrevista y la información obteni-
describen de una manera realista a vencidos de que, con una forma- da en ella pasaba a formar parte de
los asistentes los retos diarios de ción, tutoría y actitud adecuadas, una base de datos.
ser directivo: horas extra sin remu- los individuos pueden aprender a Con este sistema, los ejecutivos se
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4. The 7 Hidden Reasons Employees Leave
sintieron más libres para dedicarse tes administrativos para los puestos allí? ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo lo
a la búsqueda en vez de a la eva- directivos, por considerarles emple- estoy haciendo?
luación de talentos. Gracias a esta ados de segunda, es uno de los pre- Las respuestas a estas cuestiones
medida, The Hartford también juicios más comunes. confieren mucho sentido a los
rebajó los gastos de contratación y esfuerzos de un empleado. Todos
aumentó la retención de sus emple- Seguir un proceso de entrevista tenemos una necesidad básica de
ados. bien definido y riguroso. La mayo- ejercer alguna competencia y saber
ría de las empresas con un buen his- que nuestros talentos sirven para
Crear una amplia red para la cap- torial de retención cuentan con pro- hacer una contribución valiosa.
tación de los mejores talentos. La cesos de estas características y con Las empresas deben asegurarse de
lógica de esta práctica es simple: a unos profesionales de la contrata- que sus empleados cuenten con
mayor selección, más posibilidades ción que lo siguen al pie de la letra. mentores y reciban los consejos
de encontrar al candidato perfecto. Así, por ejemplo, ofrecen al perso- oportunos de éstos para que sus
Hay tres maneras de expandir la nal de contratación una formación esfuerzos permanezcan en sintonía
base de candidatos: no imponer en “entrevistas conductuales”, en con las metas de la organización y
demasiadas exigencias para el pues- las cuales se evalúa al candidato en las expectativas de sus supervisores
to, cambiar los requisitos para el función de las competencias clave directos. Esta sintonía es la condi-
mismo y buscar bolsas de talento no del puesto y se le invita a contar ción previa de su compromiso con el
exploradas antes. cómo y dónde las ha demostrado en trabajo que realizan.
A veces, las descripciones del pues- el pasado. Ofrecer buenos consejos y segui-
to contienen demasiadas condicio- Algunas empresas también recurren miento al empleado debe ir más
nes, muchas de las cuales son reco- a varios entrevistadores: los futuros allá del mantenimiento de unas
mendables pero no esenciales, y compañeros de trabajo del candida- cuantas reuniones con él y tratar de
obstaculizan el reclutamiento de los to, con los que tendrá que relacio- crear una relación abierta, basada
nuevos talentos. Hay que tratar de narse con frecuencia. De esa mane- en la confianza mutua.
eliminarlos, especialmente cuando ra no sólo se implica más a los La dinámica de la relación directi-
el mercado laboral se ve reducido o miembros de los equipos en la toma vo-empleado es compleja, pero en
hay escasez de talento para el pues- de decisiones, sino que se obtienen el mejor de los casos, con buena fe
to ofertado. diferentes impresiones y valiosas y una actitud adecuada hacia el
Cambiar los requisitos de un puesto perspectivas de aquellos que tienen seguimiento, el empleado puede
puede aumentar la disponibilidad un interés personal en que se con- recuperar un compromiso con el
de los solicitantes. Hubo un tiempo trate a la persona adecuada. trabajo que se haya debilitado o
en el que la compañía UPS experi- En Whole Foods Markets, por ejem- perdido. En ese sentido, sería reco-
mentaba una gran rotación entre plo, sólo los equipos pueden dar el mendable implementar algunas de
sus conductores. Al hacerles una visto bueno definitivo a la contrata- las siguientes prácticas:
encuesta sobre los motivos que les ción fija de los nuevos empleados.
empujaban a dejar la empresa, la Los jefes de tienda buscan a los Proporcionar consejos y segui -
mayoría manifestó que lo que más nuevos candidatos y los recomien- miento intensivos a los nuevos
les molestaba era tener que cargar dan para un puesto. El equipo les empleados. Los buenos directivos
y descargar los camiones. Tras este hace la entrevista y se requiere una saben que necesitan gestionar ade-
hallazgo, la compañía decidió supri- mayoría de dos tercios para aprobar cuadamente el proceso de adapta-
mir la carga y descarga como uno de su contratación. Sin embargo, el ción de su personal recién contrata-
los requisitos del puesto y crear una recién contratado no se convierte do. Para ello, adoptan unas medidas
nueva categoría: los cargadores. en fijo hasta que no pasa un perio- específicas, tales como planificar la
Este razonamiento estaba lleno de do de prueba de 30 días y recibe la primera semana del empleado en su
sentido: la disponibilidad de con- aprobación de su equipo. nuevo trabajo y pasar suficiente
ductores es mucho menor que la de tiempo con él al principio y final de
cargadores, así que no era nada la misma; durante esa semana,
conveniente reducir aún más la pri- hablar con los recién incorporados
Tercera razón: seguimiento
mera. Al final, resultó que la rota- sobre lo que se espera de ellos en
ción entre los cargadores era tam- y consejos insuficientes al los próximos tres meses y pedirles
bién alta, pero éstos eran más fáci- que redacten un acuerdo de rendi-
empleado
les de reemplazar y la solución, en miento en el que dichas expectati-
definitiva, mejoró la situación. vas se traduzcan en resultados
En cuanto a las bolsas de talento El seguimiento del rendimiento y los específicos, medibles, alcanzables y
alternativas, una de las más ignora- consejos al empleado respecto a él realistas; reunirse con ellos al cabo
das es la de los candidatos internos. son muy importantes para este últi- de los tres meses para analizar los
Muchos directivos dedicados a la mo, ya que le ayudan a encontrar resultados obtenidos y sugerir otros
contratación se convierten en vícti- respuesta a cuatro preguntas bási- nuevos para el próximo trimestre;
mas de sus propias y limitadas per- cas: ¿Hacia dónde vamos como no olvidarse de preguntarles si algu-
cepciones. No pensar en los asisten- empresa? ¿Cómo llegamos hasta na de sus expectativas no se vio
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5. The 7 Hidden Reasons Employees Leave
cumplida e investigar juntos las exigir la simple “gestión de perso- dos. En contraste, la mayoría de los
posibles razones. nal” como una de las competencias empleadores más atractivos apues-
de los directivos, es preferible ta por que sus empleados tomen la
Crear una cultura de consejos y seleccionarlos, formar y evaluar en iniciativa en el desarrollo de sus
seguimiento continuos. En algunas función de unas competencias defi- carreras profesionales, permanez-
culturas corporativas los consejos nidas más concretamente. Esto sig- can en la empresa y se sientan com-
se imparten libremente, mientras nifica que la “gestión de personal” prometidos con su trabajo. Para
que en otras éstos se guardan para debe traducirse en varias compe- ello, les proporcionan la formación
“un momento más oportuno” que tencias más específicas, tales como y herramientas necesarias, tal y
nunca llega o que coincide con el la planificación de recursos huma- como demuestran estas prácticas:
momento de la evaluación del ren- nos, la selección de empleados, el
dimiento general. La compañía seguimiento, la formación y des- Ofrecer las herramientas de auto-
General Electric, bajo la dirección arrollo y el reconocimiento y moti- evaluación y la formación en la
de Jack Welch, tenía una cultura de vación de los empleados, con unas autogestión de la carrera profesio-
seguimiento constante. Cada día se definiciones claras de lo que debe nal a todos los empleados. Las
realizaban evaluaciones informales ser cada una de ellas. empresas inteligentes reconocen
del personal en comedores, pasillos que sus empleados pueden no ser
y en reuniones de equipos. totalmente conscientes de sus pun-
Muchas empresas han iniciado la tos fuertes y, en consecuencia, no
Cuarta razón: pocas
“mentoría de 360º” o multilateral, pueden comprenderlos, articularlos
que permite a los empleados recibir oportunidades de o utilizar todo su potencial. Al des-
consejos formales no sólo de sus conocer sus talentos, los empleados
crecimiento y promoción
superiores, sino también de sus pueden elegir puestos inadecuados
compañeros, subordinados o clien- para ellos. También pueden “pla-
tes. El objetivo es que puedan ver Son tantos y tan grandes los cam- giar” las metas y ambiciones de sus
cómo se les percibe desde todos los bios que se han producido en el compañeros de trabajo y asumir
ángulos. Este método obtiene los mundo actual de los negocios y en roles incompatibles con su tempera-
mejores resultados principalmente su funcionamiento, que su impacto mento.
cuando los consejos sirven para el sobre las carreras profesionales de Es posible fomentar el autoconoci-
desarrollo de uno mismo y no para los individuos que trabajan en las miento y una fijación de objetivos
evaluar el rendimiento o apuntar a empresas debe ser reconocido. realista mediante herramientas
las decisiones sobre la promoción o Las oleadas de reducción de planti- como el software interactivo para la
subida del sueldo; cuando se pone lla han afectado al contrato de leal- autoevaluación y planificación de la
en práctica no de manera impuesta, tad y aumentado los niveles de carrera profesional (disponible en la
sino con carácter voluntario; cuan- estrés e inseguridad laboral. La intranet de la empresa), los talleres
do a los empleados se les permite atención continua hacia los resulta- de autoevaluación de la carrera
elegir a los evaluadores junto con dos finales a corto plazo, especial- profesional o la implementación de
su supervisor directo y cuando tras mente entre las grandes compañías, procesos de evaluación de talentos
recibir el informe de evaluación, a ejerce una enorme presión sobre los que identifiquen las mejores capa-
los empleados se les anima a buscar ejecutivos para conseguir reducir cidades de los empleados. En este
aclaraciones en una discusión abier- costes y obligar a los empleados a sentido, la compañía Land’s End ha
ta con los evaluadores. producir más con menos. La mejora desarrollado un sistema online para
en productividad se obtiene así al el desarrollo de carreras profesio-
Exigir responsabilidades a los precio de reducir la satisfacción del nales y aprendizaje de sus 8.000
directivos por el seguimiento de empleado con su trabajo, congelar empleados, llamado People Come
sus subordinados. Algunas compa- su promoción e impedir la creación First. Mediante éste, un empleado
ñías como The Security Benefit de empleo. puede crear su propio plan de des-
Group de Topeka, Kansas, han intro- El efecto acumulativo de todos arrollo de carrera, disponible onli-
ducido los sistemas de “evaluación estos cambios ha sido la creación de ne, para servir de referencia y
vertical”, mediante los cuales sus un nuevo contrato entre el emplea- someterlo a revisión cuando el
empleados pueden evaluar la cali- dor y el empleado que favorece las momento lo exija. Los empleados
dad de la gestión de personal de sus expectativas laborales a corto suelen reunirse con sus superiores
superiores. Esta práctica ha mejo- plazo, la promoción en forma de al menos dos veces al año para tra-
rado considerablemente los resulta- reconocimiento, crecimiento y bajar sobre sus planes de desarrollo
dos de la evaluación desde que se satisfacción personal y una mayor profesional, que les sirven como
introdujo en 1995. autonomía del empleado. guías de formación y promoción en
Otras empresas empiezan a incor- Este nuevo tipo de contrato no es la empresa.
porar las competencias de segui- aún una realidad en muchas organi-
miento en los listados de los requi- zaciones, especialmente en aque- Crear alternativas a los sistemas
sitos clave que debe poseer un llas que valoran el control por enci- de promoción tradicionales. Las
directivo. Por ejemplo, en vez de ma de la autonomía de sus emplea- organizaciones que de verdad valo-
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6. The 7 Hidden Reasons Employees Leave
ran el talento no deben penalizar a podrían ser elegidos según su propio crear unas culturas corporativas de
sus mejores técnicos obligándoles a gusto. reconocimiento. La tarea de cons-
buscar puestos de mando en la El Grupo Horn, una empresa de truir una cultura así es inmensa,
empresa como única vía de obtener relaciones públicas de San especialmente para las organizacio-
un salario más alto. En lugar de Francisco, ofrece a sus empleados nes con una historia de liderazgo
ello, la creación de puestos técni- un dinero que pueden gastar en autoritario u organizaciones de
cos de alto nivel, con mayor respon- cualquier tipo de curso que conside- carácter muy técnico o científico
sabilidad y un salario adecuado, ren útil para su trabajo. Ese dinero, donde el pensamiento prima sobre
debe ser la prioridad. Con esta llamado “fondo de desarrollo perso- las emociones.
medida se les ofrecería la oportuni- nal”, se utiliza para realizar cursos
dad de crecer sin tener que aban- de gestión de tiempo, de escritura o Las mejores prácticas de reconoci-
donar la empresa ni trasladarles a asignaturas parecidas. miento para involucrar y retener a
puestos de gestión de personal los empleados. Las empresas gas-
donde su posible incompetencia tan millones de dólares al año en
pudiera llegar a manifestarse. consultores especializados en remu-
Los directivos de los almacenes
Quinta razón: sentirse neración, con objeto de asegurarse
Mervin’s, de California, descubrie- infravalorado o no que los planes de la misma se ajus-
ron que muchos de sus empleados tan a sus culturas y metas corpora-
con talento en el departamento de
reconocido tivas. Por este motivo, resulta difí-
comercialización dejaban la empre- cil afirmar la existencia de unas
sa por estar cansados de unas posi- Todas las personas necesitan sentir- prácticas que funcionen con igual
bilidades de promoción lentas e se importantes y, sin embargo, buen resultado para todas las orga-
iguales para todos. Decididos a muchas organizaciones lo que consi- nizaciones. Sin embargo, en la
resolver el problema, idearon una guen es que su personal se conside- actualidad triunfan ciertas tenden-
solución creativa: conceder a estos re a sí mismo insignificante. A cias que resultan más motivadoras y
individuos inquietos un estatus sin veces, los empleados notan una apropiadas para las nuevas genera-
asignación que les mantuviera dis- simple falta de aprecio, tienen el ciones de empleados. He aquí algu-
ponibles para cualquier vacante que sentimiento de merecer el recono- nas de ellas:
surgiera en las nueve divisiones de cimiento y no recibirlo, o les parece
la compañía. El nuevo equipo de los que nadie nota su existencia. Otras Ofrecer un sueldo base competiti-
“no asignados” encontró en esta veces, el reconocimiento llega vo relacionado con la creación de
oportunidad justo lo que buscaba: tarde, sienten que nadie les escu- valor. La necesidad actual de pro-
una gran variedad de nuevas res- cha y que valen menos que los porcionar un valor añadido a los
ponsabilidades, nuevos contactos, empleados de otras empresas o que clientes, unida a la de controlar las
nuevas oportunidades de aprendiza- se les trata como a niños en vez de subidas del sueldo base, ha llevado
je y un mayor control sobre sus adultos. a muchas empresas a relacionar el
horarios. En todos estos casos, las organiza- sueldo base más con la creación de
ciones no sólo pierden la oportuni- valor que con el rango o los años de
Mantener un sólido compromiso dad de involucrar a sus empleados experiencia laboral. Este nuevo
con la formación de los emplea- en el trabajo que realizan, sino que énfasis es notable en un cada vez
dos . Muchos directivos cuestionan les proporcionan el pretexto para mayor número de compañías, que
los gastos en la formación de desatender sus tareas y, finalmen- pagan más a empleados de rango
empleados, especialmente en perí- te, dejar la empresa y aumentar así inferior que a los superiores de
odos de recesión. Les preocupa que el coste de la rotación. éstos basándose en la consideración
estos empleados, una vez formados, Los directivos son a menudo reacios de que su contribución para alcan-
puedan abandonar la empresa e ir a a reconocer este estado de cosas zar los resultados finales ha sido
trabajar para sus competidores. por diferentes razones: falta de mayor o decisiva. En la Container
Olvidan que los empleados pueden empatía; poca atención al trabajo Store, por ejemplo, considerada
tanto recibir formación e irse, como de sus subordinados para saber como una de las 100 mejores
no recibirla y también abandonar o, cuándo una tarea realizada merece empresas donde trabajar según la
peor todavía, no recibirla y quedar- reconocimiento; desconocimiento revista Fortune, no es infrecuente
se. del trabajo de los empleados para que un asociado de ventas gane más
Una buena manera de otorgar a los poder diferenciar entre un rendi- que el jefe de tienda.
empleados más autonomía y posibi- miento mediocre y uno extraordina-
lidad de elección en su propio des- rio, o la simple creencia de que el Premiar resultados con una paga
arrollo es crear cuentas de forma- reconocimiento es algo que corres- variable en sintonía con el cumpli-
ción individuales, en las cuales dis- ponde a la sección de RR.HH. miento de las metas de la empre-
pondrían de cierta cantidad de Aunque muchas de estos obstáculos sa. Debido a que cada vez se presta
dinero para gastar anualmente en sean comprensibles, no hay que más atención a la productividad,
los cursos patrocinados por la olvidar que existen empresas que, a muchas compañías optan por nue-
empresa, de los cuales uno o dos pesar de ellos, han conseguido vas prácticas de remuneración que
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7. The 7 Hidden Reasons Employees Leave
requieren de los empleados arries- de acuerdo con ella. Stack también que otros, todavía son más los que
gar su salario a cambio de mayores ofreció a los empleados participa- consideran que las condiciones
beneficios si con él ayudan a la ciones en el capital de la compañía, negativas de trabajo aumentan el
empresa a cumplir sus objetivos de lo cual fortaleció su sentimiento estrés entre todos los empleados.
negocio. Mientras que muchos como propietarios del negocio. Sin embargo, lo principal aquí es
empleados se sienten incómodos Como resultado de estas prácticas, que los ejecutivos sean conscientes
asumiendo riesgos de este tipo, las ventas anuales de la compañía de la existencia de ese estrés y
otros tantos, incluidos los mejores crecieron de 16 a 83 millones de diseñen planes para reducirlo,
de ellos, acogen favorablemente la dólares en tan sólo 9 años, y el libro mejorando así la productividad,
oportunidad de convertirse en “pro- de Stack, “El gran juego del nego- compromiso y retención de sus
pietarios” y ser retribuidos en pro- cio”, atrajo tanta atención que empleados.
porción a su contribución. docenas de compañías, entre ellas En un número cada vez mayor, algu-
USA 800 Inc., un centro de llamadas FedEx, Allstate Insurance, Exxon, nas empresas empiezan a compren-
y realización de pedidos con unos The Body Shop y Hostess Frito-Lay, der que ocuparse de sus empleados
400 empleados en EEUU, llegó a han adaptado las ideas allí descritas como personas no es sólo lo correc-
tener unas tasas de rotación de a sus propios negocios. to, sino también lo mejor para el
hasta el 70%, lo que le ocasionaba negocio. En la última década se han
unas grandes pérdidas de dinero acumulado muchos datos que con-
invertido en formación y múltiples firman la existencia de una relación
Sexta razón: el estrés por
interrupciones en el servicio al directamente proporcional entre el
cliente. Los propietarios de la sobrecarga de trabajo y el tratar bien al personal y la rentabi-
empresa decidieron convertirla en lidad de las empresas. He aquí los
desequilibrio entre el
una entidad perteneciente en un perfiles de las más significativas
100% a los empleados. Desde enton- trabajo y la vida personal entre ellas:
ces, sus ingresos aumentaron hasta
en un 30% y la tasa de rotación de El primer y mejor sitio para traba-
empleados bajó al 23%. Otro bene- La existencia del estrés en la vida jar en EEUU: Smucker’s. La J. M.
ficioso efecto de esta medida fue laboral no es ninguna sorpresa, pero Smucker Company, de Orville, Ohio,
que el 80% de los directivos de la resulta revelador considerar cuán- llegó a ocupar el primer puesto en
compañía provienen hoy de sus pro- tas cosas están relacionadas con él el listado de la revista Fortune de
pias filas. en el lugar de trabajo: sobrecarga las 100 mejores empresas para tra-
de trabajo, conflictos de personali- bajar en EEUU por seguir haciendo
Mantener a los empleados infor- dad, horas extra forzadas, supervi- lo que hacía durante años: escuchar
mados de la situación de la empre- sores desorganizados, chismes, con toda atención, buscar el bien
sa. Pocas cosas pueden hacerles acoso, prejuicios, deficiente traba- en los demás, tener sentido del
sentirse menos importantes a los jo en equipo, abuso de los directi- humor pero no a costa de los demás
empleados que la retención de vos y falta de sensibilidad, horarios y saber agradecer el trabajo bien
información que éstos quieren y inflexibles, etc. hecho. Aunque muchas otras com-
necesitan conocer. Ocultársela pro- Los comentarios de los encuestados pañías cuentan con declaraciones
voca su desatención, alienación y por el Instituto Saratoga no dejan de valores similares, pocas las
falta de compromiso con la empre- lugar a dudas: a los empleados se siguen tan al pie de la letra como
sa. Por el contrario, las organizacio- les exige hacer más con menos, Smucker’s.
nes que garantizan a sus empleados están expuestos a abusos, acosos e La compañía no ofrece acciones,
un flujo constante de información insensibilidades de todo tipo, guarderías ni otras gratificaciones
relevante fomentan la identifica- muchas veces tienen que sacrificar de moda, pero sí garantiza un hora-
ción y el compromiso con la enti- su familia o su vida personal, su tra- rio flexible o un promedio de 70
dad. bajo no les proporciona ninguna horas de formación al año. Según
Para ilustrar este punto cabe recor- diversión y los beneficios no se ajus- sus empleados, son este tipo de
dar la famosa historia de éxito de la tan a sus necesidades. intangibles los que la hacen espe-
Springfield Remanufacturing Según se desprende de estas cial a sus ojos. Sus efectos se dejan
Company y su “gestión de cuentas encuestas, es evidente que una ver en una tasa de abandono volun-
abierta”. Tras muchos años de frus- cuarta parte o la mitad de todos los tario de no más del 3%.
tración por trabajar en una compa- encuestados siente que algo va mal
ñía donde la información era privi- a causa del estrés, y que este tiene El segundo mejor sitio para traba-
legio exclusivo de la alta dirección, un efecto negativo sobre su produc- jar en EEUU: Alston & Bird. Este
Jack Stack fundó Springfield tividad y sobre las probabilidades bufete de abogados de Atlanta con-
Remanufacturing Company compro- de permanecer con sus empleado- cede a las madres tres meses de
metiéndose a hacer pública su res actuales. permiso de maternidad y otro tanto
información operativa y financiera y Mientras que muchos investigadores a los padres cuando son el cuidador
a enseñar a sus empleados a saber coinciden en que algunos emplea- principal. La empresa cobra a los
interpretarla y a tomar decisiones dos son más susceptibles al estrés empleados una cantidad razonable
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8. The 7 Hidden Reasons Employees Leave
por los servicios de guardería que líderes que se consideran capaces. su tamaño. Con un esfuerzo conjun-
posee en sus oficinas y ofrece unas Los empleados esperan que sus líde- to entre alto liderazgo, liderazgo de
50 horas de promedio al año para res les convenzan de que la organi- RR.HH., ejecutivos y empleados,
formación. Su crecimiento anual es zación es próspera y que les garan- esta meta ya ha sido hecha realidad
del 8% y su rotación tan sólo del 7%. tizará un trabajo y un futuro. Cork en muchas empresas del mundo. A
Walgreen, presidente de Walgreen cada una de todas las partes intere-
Drugs, ofrece en este sentido el sadas le corresponde realizar unas
ejemplo de una determinación acciones concretas.
Séptima razón: la pérdida inquebrantable. Al ver que el futuro Así, los ejecutivos superiores deben
de confianza en el liderazgo de la compañía estaría cada vez comprometerse, conseguir el apoyo
más en las droguerías que en el ser- de todos los implicados, construir
superior vicio de restauración, retó a la una cultura de la confianza y de la
junta directiva a abandonar todos competencia, aprobar presupuestos
Los ejecutivos que pertenecen a la sus restaurantes en cinco años. Se y responsabilizar a todos los directi-
categoría de liderazgo superior de trataba de unos 500 establecimien- vos en la tarea de retención de
una organización tienen el reto de tos, pero la firmeza y la validez de empleados.
construir una cultura de confianza e la visión de Walgreen se confirma- A los líderes de RR.HH. les corres-
integridad que fortalezca el com- ron como ciertas. ponde vincular las estrategias de
promiso del empleado. Aunque este talento con los objetivos de la
reto también existe para cualquier Apoyar las palabras con los empresa, ayudar a la organización a
otro ejecutivo o empleado, les hechos . Una de las principales comprender las verdaderas razones
corresponde a los líderes superiores fuentes del cinismo entre los por las que algunos empleados se
dar el tono y el ejemplo para el empleados y de su falta de compro- quedan y otros se marchan y reco-
mismo. miso es el fracaso de sus líderes en mendar las mejores prácticas.
Sin embargo, si les falta la confian- apoyar con hechos sus palabras. Se Los directivos tienen la mayor res-
za de sus empleados, incluso sus cansan de oír cómo “ gente es
la ponsabilidad, pues son la razón
mejores esfuerzos no serán sufi- nuestro activo más importante” y principal por la que la mayoría de
cientes para atraer, involucrar y ver el presupuesto para formación los empleados se queda o abando-
retener al personal necesario para recortado sin ningún miramiento; na. Deben comprender que el sala-
que una empresa alcance sus de cómo “la calidad es lo principal” rio no es la razón principal para
metas. En lo que atañe a las cúpu- y se obliga a los empleados a termi- dejar una empresa y aceptar que su
las directivas, las preocupaciones nar el trabajo en un tercio del tiem- estilo de gestión, en cambio, sí
más frecuentes de los empleados po necesario o de cómo “tratar al puede serlo.
tienen que ver con la falta de con- personal con justicia debe ser la Finalmente, los empleados deben
fianza e integridad; aislamiento y prioridad de todos los directivos” recordar que ningún directivo posee
pérdida de contacto con la realidad cuando no se exigen responsabilida- tanto poder para involucrarlos en el
cotidiana; la avaricia y el interés des a aquellos que no lo hacen. trabajo como ellos mismos. Al
personal; falta de consideración y sobrevalorar el papel del directivo
aprecio hacia los empleados; su ais- Depositar nuestra confianza en los en el fortalecimiento del compro-
lamiento e inaccesibilidad; mala empleados. Demostrar confianza miso del empleado con la organiza-
gestión de los cambios y deficiente en las personas que todavía no se ción, muchas empresas se arriesgan
comunicación. han hecho dignas de ella es una a crear un ambiente en el cual los
Todas estas quejas apuntan no sólo actitud arriesgada. Con ella, los empleados se vuelven pasivos y
a la corrosión de la confianza, sino líderes pueden comprometer su esperan que toda motivación e
a una verdadera crisis de la misma autoridad como tales. incentivo vengan desde fuera. En
cuando se trata de la capacidad del Los almacenes Nordstrom son famo- esas circunstancias, es fácil caer
liderazgo superior para llevar al sos por la confianza que depositan presa de una mentalidad victimista
éxito a las organizaciones, que es en sus empleados de ventas, permi- que sólo se ocupa de reclamar dere-
requisito básico para involucrar y tiéndoles tomar decisiones inmedia- chos olvidando las obligaciones.
retener a los mejores empleados. tas que fomentan la lealtad del con- El mantenimiento de un fino equili-
Para recuperarla los altos directivos sumidor, incluso cuando se trata de brio entre el compromiso y los dere-
pueden contar con unas cuantas gastar el propio dinero de la com- chos es la obra común de los líderes
prácticas concretas, de las cuales pañía. de la empresa y sus empleados. La
cabe destacar: necesidad que ambas partes tienen
de llegar a un acuerdo confiere una
Conclusión
Inspirar confianza a través de una importancia aún mayor a la articu-
visión clara, un plan que funcione lación de las formas concretas de
y la competencia para ponerlo en Convertirse en una de las mejores ese compromiso y de las actuacio-
práctica. Una de las primeras con- organizaciones para trabajar es un nes de los directivos encaminadas a
diciones para la confianza es la sueño alcanzable para cualquier fomentarlo.
competencia; se sigue a aquellos empresa, independientemente de
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