Crg sistematización de procesos y procedimientos

SISTEMATIZACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
«Los PROCEDIMIENTOS DEBERÁN SER ÁGILES Y EXPEDITOS, sin más
formalidades que las que establezcan las leyes y reglamentos» (art. 3º)
«Las autoridades y funcionarios deberán velar por la eficiencia de la Administración
procurando la SIMPLIFICACIÓN Y RÁPIDEZ DE LOS TRÁMITES y el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles» (art. 8º)
Ley Nº 18.575
Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado
Asignatura: Organización y Métodos II
Profesor: Carlos Ramírez Guerra
- 1998 -
UNIVERSIDAD DE CHILE
INSTITUTO DE CIENCIA POLÍTICA
ESCUELA DE GOBIERNO, GESTIÓN PÚBLICA Y CIENCIA POLÍTICA

Profesor Carlos Ramírez Guerra Asignatura Organización y Métodos II
1
SISTEMATIZACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Resumen
El documento persigue aportar antecedentes que permitan derivar las implicancias del
proceso de modernización pública y los nuevos paradigmas del management, en la
labor de los especialistas en las técnicas de organización y métodos, específicamente,
en lo que se refiere al ámbito de la sistematización de procesos y procedimientos.
Al efecto, sintetiza los objetivos y alcances fundamentales del proceso de
modernización, según las directivas oficiales; resume las principales opciones técnicas
disponibles, y se refiere a las fuentes y caracteriza la naturaleza del cambio de
paradigmas, en todos los casos, en relación específica a la materia en análisis para
concluir con algunas recomendaciones sobre la labor a desarrollar en este nuevo
contexto por los analistas de organización y métodos.
Modernización de la gestión pública
Existiendo un amplio consenso respecto de la necesidad de modernizar a nuestro
sector público que, en ciertos casos, presenta planteamientos organizacionales y
funcionales arcaicos, para contextualizar apropiadamente la sistematización de
procesos y procedimientos, se estima necesario, advertir, en primer término, que el
sentido primordial y más profundo de la política de modernización del Estado ha sido
definido por el Gobierno como un transitar gradual y sostenidamente desde una cultura
que acentúa y prioriza el cumplimiento de las reglas y procedimientos hacia un estilo de
gestión estatal y gubernamental orientado por los resultados de esos procesos
(Arriagada: 1994).
Además, los lineamientos gubernamentales apuntan a reconocer la importancia de las
personas (usuarios y funcionarios) y la necesidad de lograr una adecuada participación
de éstos en el proceso de modernización. 1
Por ello, es explicable que en las diversas experiencias institucionales que se han
desarrollado en torno a esta temática, no haya existido, inicialmente, un énfasis en
racionalizar procedimientos, prefiriendo enfoques holísticos y comprehensivos como la
planificación estratégica que acentúa la reflexión y determinación de los resultados
(misión- metas), por sobre las reglas y procedimientos.
A su vez, la necesidad de la participación del personal, ha sido relevada y priorizada
por el propio Presidente de la República, quien ha señalado: «Hemos depositado
nuestra confianza en los directivos, los profesionales y los funcionarios de los
servicios públicos y ministerios. Ellos deben ser los protagonistas de este proceso.

2
Sólo ellos pueden cambiar realmente el Estado, porque le dan vida cotidianamente,
y conocen como nadie el funcionamiento interno de los organismos que lo
componen». 2
Atendidas las consecuencias que tales directrices importan para la generalidad de los
organismos públicos, se precisa lograr una adecuada sensibilización de los
profesionales y funcionarios frente a estos nuevos lineamientos, pues su adecuada
comprensión, permitirá enfocar el tema de la sistematización de procesos y
procedimientos desde una perspectiva más amplia y en forma posterior a la definición
de una misión; estrategia y estructura institucionales.
No obstante, es indudable que la concreción de una misión; políticas, planes y
programas institucionales, requieren para su adecuada operacionalización detenerse
en el análisis y mejoramiento de los procesos y procedimientos vigentes.
Sistematización de procesos y procedimientos
El estudio, estandarización y perfeccionamiento de los procesos y procedimientos,
puede ser abordado con mayor o menor nivel de detalles, según cual sea el enfoque,
herramientas e instrumentos que se utilicen; entre los cuales, y a vía ejemplar, se
pueden señalar los siguientes:
• Rutinización
Es una práctica bastante difundida y simple que consiste en escribir el
procedimiento en un formato y reglas determinados. Por ejemplo, señalando el
número de la rutina; su nombre o denominación, sus objetivos, la descripción del
procedimiento antecedente y del siguiente; los insumos y ejecutores intervinientes
y el detalle de cada operación numerando los pasos pertinentes;
• Graficación
Es una de las formas más populares de sistematizar procesos y procedimientos,
siendo principalmente usada con fines analíticos para encontrar o eliminar
deficiencias, respecto de la cual, es posible reconocer los siguientes tipos y
modalidades, según cuál sea el enfoque en el que se inspiren o enmarquen. Así, y
a modo de ejemplo, se pueden mencionar:
- los aportes de la administración científica del trabajo (Taylor) y de las técnicas
del estudio del trabajo, entre los que destacan: cursogramas sinópticos;
analíticos; diagramas de recorrido; diagramas de hilos; diagramas de

3
actividades múltiples; diagrama bimanual; simogramas y otros (OIT: 1994),
centrados en la producción industrial;
- las técnicas de organización y métodos: diagramas de procesos; flow-chart o
fluxogramas de Planus; Hijmans; Louis; Asme; Martzloff (Ortega: 1985: 21) y del
tipo B. G. (Serón: 1986), orientados al estudio de procedimientos
administrativos o de oficina, y
- las técnicas de análisis de sistemas: diagramas de bloques; diagramas de flujo
funcionales; diagramas de flujo estandarizados de la ANSI; diagramas de flujo
geográficos y diagramas de flujo funcional de línea de tiempo (Harrington:
1995), y
• Filmación
Finalmente, la toma o impresión escénica en una película ciematográfica o en
vídeo de cada una de las etapas de un proceso productivo, resulta muy útil para el
entrenamiento y capacitación de trabajadores tratándose de labores con altos
índices de peligrosidad.
Cambio de paradigmas
Las diversas alternativas técnicas para sistematizar y apoyar la elaboración de
manuales de procedimientos, también deben ser apreciadas en cuanto al avance del
management y las distintas estrategias susceptibles de emplearse, para lo cual, es
preciso tener presente que, en términos técnicos, se ha hecho habitual distinguir
entre procesos y procedimientos por el nivel de generalidad que involucran, dejando
una interpretación más amplia para los procesos y una más restringida y acotada
para los procedimientos. A un nivel todavía menor, se pueden distinguir los métodos
de trabajo, término que se usa para describir las distintas formas específicas de
realizar un trabajo, incluyendo las operaciones y movimientos necesarios para su
ejecución. Fueron la preocupación esencial de los esfuerzos de medición y
perfeccionamiento que llevaron a cabo Taylor y Gilbreth, inspiradores del movimiento
denominado administración científica antecedente de la ingeniería industrial, el
cual logró consolidarse y difundirse ampliamente cuando Ford lo aplicó en su famosa
cadena de montaje.
En el enfoque taylorista-fordista, cuyo origen filosófico, a su vez, se inscribe en la
corriente cartesiana-racionalista y en la aplicación práctica de los postulados de
Adam Smith, 3
respecto de la división del trabajo, se propugnaba la especialización
en todos los ámbitos y así, por ejemplo, planteaba que las responsabilidades de la
empresa debían distribuirse como sigue:

4
- la gerencia, cuyo deber principal era estudiar minuciosamente el trabajo del
operario y precisar y sancionar el mejor método de trabajo (the best way);
- el nivel de supervisores, debía brindar asistencia técnica permanente y apoyar a
los trabajadores, y
- a los trabajadores u operarios -incapaces y sin formación ni medios para analizar
científicamente su trabajo-, sólo les restaba pura y simplemente la ejecución de las
tareas de sus respectivos cargos (Chiavenato: 1991: 46).
En esta concepción, el análisis administrativo, actividad de staff de la gerencia,
respondía a un estilo de gestión autocrático, que consideraba que existía una única y
mejor manera de realizar eficientemente las tareas repetitivas y rutinarias; separando
a los trabajadores de los analistas.
En la década de los '50 y '60 se consolidó y difundió en Chile, el uso de diversas
acciones de racionalización, coincidiendo con el desarrollo de las técnicas de
organización y métodos. El proceso de racionalización consistía, en lo sustantivo, en
adecuar los medios o recursos a los fines u objetivos de una organización, a través
del estudio y reflexión de expertos asesores que, proponían a la línea diversas
modificaciones en materia de estructuras, procesos, procedimientos o métodos de
trabajo. 4
El movimiento se inspiró directamente en los postulados de la administración
científica, pues, en lo esencial, mantenía una clara separación entre analistas
(responsables del estudio y perfeccionamiento de los procesos y procedimientos) y
funcionarios (concentrados sólo en la ejecución de sus labores).
Sin embargo, hoy esta modalidad de análisis administrativo ha sido virtualmente
superada, gracias al avance del management y especialmente por los aportes y
valores indesmentibles del Desarrollo Organizacional y de la Calidad Total, que han
enfatizado la importancia de respetar y propugnar por la realización de las personas
en el trabajo, abandonando esquemas autoritarios, alienantes y robóticos (Ciampa:
1993: 36 y ss.).
En contraposición al enfoque taylorista-fordista, de carácter determinístico,
excluyente y autocrático, ha surgido y se ha consolidado un nuevo enfoque más
democrático, abierto y participativo como la Calidad Total, la cual asume que es
preciso involucrar a los propios trabajadores en el análisis y simplificación de las
tareas, a través de un proceso de perfeccionamiento gradual, no apostando por un
único y mejor modo de ejecutarlas, si no, más bien, por un mejoramiento continuo o
permanente aunque sea marginal. 5

5
De lo expresado, y tal vez con la única salvedad de los esfuerzos iniciales de la
reingeniería, luego reorientados, por sus propios creadores, es dable concluir que
hoy no se propicia la acción de analistas independientes de los trabajadores para
analizar, racionalizar y sistematizar procesos a sus espaldas; fomentándose, en
cambio, el que sean ellos mismos los que analicen, sistematicen y perfeccionen sus
procedimientos y métodos de trabajo. Recuérdese la importancia de los Círculos de
Calidad; Comités de participación, etc., y toda la metodología participativa de la
Calidad Total: Brainstorming; Diagramas de Ishikawa, etc., herramientas cuya
metodología de aplicación, exige el que sean los propios ejecutores de los trabajos
quienes las utilicen y trabajen directamente. 6
Con ello el papel tradicional de los analistas de organización y métodos ha cambiado
de ser profesionales asesores de los máximos niveles de la pirámide organizacional
proponiendo mejoras, modificaciones, supresiones, y normalizando procesos a
través de instructivos y manuales, a ser «facilitadores» de procesos y de equipos de
mejoramiento continuo, aportando sus conocimientos (know how) o expertice en la
identificación y resolución de problemas para optimizar el trabajo; pero, siempre
dejando el que sean los propios jefes y empleados los protagonistas del cambio y del
perfeccionamiento.
En la propia introducción de la Calidad Total, estos analistas pueden ser eficaces como
facilitadores de equipos de trabajo y/o aportar como asesores técnicos para apoyar a
grupos operativos (círculos de calidad), niveles de supervisión y gerencias.
No puede extrañar, entonces, que estos avances y nuevas orientaciones, hayan sido
considerados por los máximos responsables del proceso modernizador al
comprometerse y propugnar por una gestión de calidad y por la necesaria
participación de los funcionarios. Sobre este punto, resulta pertinente señalar que en
el marco del penúltimo encuentro Internacional de Modernización del Estado que
organizó el Gobierno, en junio de 1997, y cuya temática se centró en los Recursos
Humanos en el Sector Público, el Secretario Ejecutivo del Comité Interministerial de
Modernización de la Gestión Pública, refiriéndose al rol de los funcionarios en el
proceso de modernización en el contexto de la centralidad de los recursos humanos
como actores claves y la necesidad de participar, planteó, por primera vez, los
siguientes “niveles y tipos de participación:
1) Consultas y negociaciones para definir condiciones de empleo (ej. negociación
salarial)
2) tareas específicas, cómo: comités de capacitación, y comités paritarios
(condiciones específicas de trabajo: ej. MEL en Salud), y
3) a nivel de la gestión propiamente tal”.

6
Luego, el secretario ejecutivo procedió a efectuar un claro distingo entre lo que, a su
juicio, es el concepto de «democracia laboral» (dirigida al control de la organización y
definición de políticas), y la «Gestión participativa» (orientada al análisis de procesos
y mejoramiento de la calidad), la cual conceptualizó como: “el análisis continuo de los
procesos de trabajo por parte de los funcionarios públicos, que permite realizar
mejoras progresivas y sistemáticas en la calidad de los servicios, mediante la
incorporación de la creatividad, iniciativa y experiencia de éstos”. 7
En la misma oportunidad, el personero planteó los desafíos de la gestión
participativa, señalando que los gerentes y autoridades deberían “escuchar sin juzgar
(cambio cultural); estar dispuestos a aprender de sus subordinados, y descentralizar
ciertos ámbitos de decisiones”; agregando que los desafíos para los funcionarios,
serían: “compartir responsabilidad; comprometerse con la organización; aceptar que
es otro el que define las políticas, y aprender a vivir una cultura de cambio”.
A continuación, el secretario planteó que en la gestión participativa, el análisis sobre
el mejoramiento de la calidad, lo hacen los funcionarios públicos, en contraposición
con los esquemas tradicionales en que esta labor sólo es efectuada por el gerente y
consultor.
Por último, el mismo personero se refirió a las “ventajas de la gestión participativa (y
de la participación en general), señalando que ésta: integra la creatividad de los
funcionarios públicos; acrecienta la moral individual y colectiva; genera diagnósticos
más acertados y aumenta el compromiso”, intervención, que remató, indicando las
condiciones para una gestión participativa exitosa, señalando la necesidad de contar
con: una “consolidación de una política pública (directrices claras, apoyos técnicos y
políticos, iniciativas que la fomenten; ej.: Premio a la calidad); un nuevo estilo de
gerencia (nuevo perfil de gerentes, evaluación y formación), e institucionalización de
instrumentos de participación funcionaria (ej.: Comités de calidad)".
Esta primera aproximación a la gestión participativa como estrategia de cambio en el
sector público, puede ser calificada como «blanda» o «simple», 8
porque restringía la
participación solo al nivel de sugerencias y, como más, al establecimiento de círculos
de calidad. Sin embargo, en el mismo año 1997, el Gobierno dió a conocer su
“Programa de Calidad de Servicio y Participación Ciudadana”, en el cual sintetizó un
diagnóstico; los desafíos que éste suponía, y conceptualizó la Calidad de Servicio
para el sector público, y entre las líneas de acción y proyectos de este Programa,
consideró, entre otros, los relativos a Instancias de participación, señalando que
estas comprenderían: “gestión participativa (usuarios internos); Comités de usuarios
(usuarios externos), y espacios mixtos de encuentro”, las que, sin duda, significaron
un avance en cuanto al limitado alcance inicial mencionado anteriormente.

7
Posteriormente, y en el curso de 1998, el decreto Nº 475, de Hacienda (D.O.:
13.07.98), que fijó el Reglamento para la aplicación del incremento por desempeño
institucional del artículo 6º de la Ley Nº 19.553, consagró un nivel superior en la
evolución de la gestión participativa al establecer la obligatoriedad de los directivos
públicos de crear mecanismos e instancias formales de participación para determinar
los Programas de Mejoramientos de la Gestión (PMG), que servirían de base para
acceder a diversos estímulos para los servicios y funcionarios sobre la base del
cumplimiento de las metas comprometidas en los plazos previstos.
Conclusiones
De acuerdo con lo expresado, es evidente que la preocupación inicial de los expertos
en organización y métodos más que concentrarse en la elaboración directa de algún
manual de procedimientos en particular, debe orientarse, en primer término, a
establecer las condiciones necesarias para aportar con una metodología participativa
que permita transferir su know how o expertice a los propios funcionarios para que
sean éstos los que aborden directamente el análisis y mejoramiento de los procesos
y procedimientos. 9
A fin de satisfacer este requerimiento, los analistas pueden servirse de un importante
número de nuevas tecnologías de gestión vinculadas a la creatividad e innovación,
análisi y mejoramiento de procesos, etc., debiendo velar en todo momento porque se
den las condiciones para efectuar un análisis conjunto, abierto, participativo y flexible
que responda a las exigencias de las nuevas directrices gubernamentales como al
cambio paradigmático que se ha intentado resumir y contextualizar anteriormente. 10
En lo que respecta a la modalidad de sistematización de procesos y procedimientos
que sea más apropiada para enfrentar el tema en la Administración pública, y
asumiendo que esta preocupación se enmarca dentro de un proceso de
planeamiento estratégico, puede resultar esclarecedor comenzar por realizar un
«inventario», para luego, decidir las prioridades en el orden de su tratamiento y
estudio, prosiguiendo con aproximaciones que utilicen la «rutinización», atendida la
menor complejidad inicial que reviste.
En una fase más avanzada, aquellos procesos y procedimientos que se determinen
como más relevantes debieran sistematizarse, con el auxilio de técnicas
provenientes del análisis de sistemas comenzando con el diagrama de bloques y
siguiendo con el diagrama de flujo del tipo funcional 11
que, hoy por hoy, se han
impuesto a los clásicos fluxogramas, los cuales y pese a su popularidad y el gran
impulso que vivieron, ya no se utilizan mayormente, incluido, el tipo B. G., 12
por ser
muy detallistas y excesivamente complejos, además de no involucrar al personal,
razón por la cual su uso ha quedado circunscrito sólo para especialistas.

8
Además, el uso de diagramas de flujo provenientes del análisis de sistemas, facilita
la posterior decisión respecto de la conveniencia de computarizar determinados
procesos, atendido el espectacular desarrollo y sorprendente avance de las nuevas
tecnologías de información.
Para lograr un efectivo involucramiento del personal, la capacitación es
indispensable, tanto a ejecutivos como a funcionarios. La experiencia de aprendizaje
que se diseñe debería centrarse en el uso de los diagramas de bloques y de flujos
funcionales, efectuando a través de talleres, un trabajo conjunto que aborde las fases
de sistematización y graficación.
Es importante considerar, además, los riesgos que supone la formalización a través
de la estandarización de procesos (mecanismo de coordinación preferido por
estructuras mecanicistas), pues, ello puede llevar a la inflexibilidad futura y a serias
dificultades de adaptación (la apuesta tradicional de las burocracias públicas, es
confiar en los procedimientos, reglas y reglamentos). 13
En todo caso, inicialmente, siempre deberá preferirse la diagramación de bloques.
Tampoco, puede desconocerse la trascendencia de emprender un proceso
sistemático de «benchmarking» que permita aprender de las experiencias de otras
instituciones.
NOTAS
1
V., por ejemplo, División de Modernización de la Gestión Pública, Ministerio Secretaría General de
la Presidencia. Plan Estratégico de Modernización de la Gestión Pública. El Estado al Servi cio de la
Gente, octubre de 1997, p. 15, y Política y Orientaciones en Calidad de Servicios y Participación
Ciudadana, Santiago de Chile, 1997.
2
Frei Ruiz-Tagle, Eduardo, Presidente de la República, Discurso Inaugural del II Encuentro
Internacional de Modernización del Estado, Centro de Convenciones Diego Portales, Santiago de
Chile, 7 de mayo de 1996.
3
V. por ejemplo, Vignolo, Carlos, Zen en el arte de innovar: Hacia un nuevo paradigma de la
innovación empresarial, en Revista de Estudios Públicos, Nº 70, otoño 1998, Santiago de Chile;
Osaki, Muneto, Gestión de recursos humanos: Tendencias recientes, Informes de Relasur/OIT, en
Revista Relasur, Nº 6, Montevideo, Uruguay, 1995, y Suarez, Fernando F., La competitividad de las
empresas. Evolución, imperativos estratégicos y características de la organización exitosa de hoy,
en Revista de Estudios Públicos, Nº 54, otoño 1994, Santiago de Chile, entre otros.
4
V., por ejemplo, objetivos y funciones de la tecnoestructura en Henry Mintzberg, Diseño de
Organizaciones eficientes, editorial El Ateneo, Argentina, 1991, p. 16-17.

9
5
Sobre la Calidad Total, V. Gestión de Calidad. Miguel Udaondo Duran, ediciones Díaz de Santos, S.
A., Madrid, 1992; Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. H. James
Harrington con James S. Harrington, editorial Mc Graw Hill, Colombia, 1996, y Planeación estratégica
de la Calidad Total. H. Mariño, edit. TM, Bogotá, 1994.
6
Sobre Gestión Participativa, V. William Anthony, Gerencia Participativa (Participative management),
editorial Fondo Educativo Interamericano, México, 1985; Philippe Hermel, La gestión
Participativa,(Management participativo), ediciones Gestión 2000 S. A., Barcelona, España, 1990, y
Keith Davis, y John W. Newstrom, Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento
Organizacional, editorial McGraw-Hill, 3ª edición, México, 1995, capítulo 10.
7
Claudio Orrego Larraín, Claudio, Secretario Ejecutivo del Comité Interministerial de Modernización
de la Gestión Pública. Intervención en el III Encuentro Internacional de Modernización del Estado,
El rol de los funcionarios en el proceso de modernización de la gestión pública (transparencias),
Centro de Convenciones Diego Portales, Santiago de Chile, junio de 1997.
8
En los términos de Antonio Lucas Marin, La Participación en el trabajo. El futuro del trabajo
humano, Colección Política, servicios y trabajo social, editorial LUMEN, Argentina, 1995, p. 51 y de
John G. Belcher, Productividad Total, editorial Granica, Argentina, 1987, p. 148, respectivamente.
9
V. , por ejemplo, Teoría y Técnicas de Desarrollo Organizacional, OPS, OMS, PNUD, Nº PSDCG-
T.10, Guatemala, 1989-90, VOL. 2, Unidad IV, Metodología e instrumentos para el análisis de
estructura y funcionamiento, y John G. Belcher, Productividad Total, editorial Granica, Argentina,
1987.
10
V. Por ejemplo, John G. Belcher, Productividad Total, editorial Granica, Argentina, 1987, pp. 119-
186, y Miguel Udaondo Duran, Gestión de Calidad, ediciones Díaz de Santos, S. A., Madrid, 1992.
11
En la actualidad, los especialistas recomiendan «usar los diagramas de bloques para simplificar los
procesos prolongados y complejos o para documentar tareas individuales», y la preparación de
diagramas de flujo para el estudio y documentación de los procesos, dejando la diagramación
detallada al nivel de operaciones y tareas puntuales y específicas sólo para aquellos casos en que
«el proceso se acerca a la calidad de categoría mundial, para tener la seguridad de que los
mejoramientos no se pierdan en el tiempo» (Harrington: 1995: 110).
12
La sigla B.G. obedece al nombre de sus autores: H. Bernaténé y H. Grün. Este fluxograma, es un
gráfico que vincula: operación, puesto de trabajo y documentos. En el eje vertical se coloca la
secuencia de actos que constituyen el procedimiento. Horizontalmente, a la izquierda se indican los
tiempos de circulación y de ejecución de cada uno de los pasos y los puestos de trabajo
intervinientes, en columnas independientes, y a la derecha, en igual forma, se anotan los
documentos utilizados. Cuenta con 19 símbolos que semejan circuitos eléctricos. Es
excesivamente detallado y de lectura sólo para “expertos” familiarizados con este instrumento.
13
V., por ejemplo, las disfunciones y dificultades de la burocracia mecánica en Henry Mintzberg.
Mintzberg y la Dirección. Editorial Díaz Santos, México, 1991, pp. 153-178.
Santiago de Chile, octubre de 1998.

10
BIBLIOGRAFÍA
Genaro Arriagada. Principios Orientadores de Modernización de la Gestión Pública. Comité
Interministerial de Modernización de la Gestión Pública, Chile, 1994.
Dan Ciampa. Calidad Total. Addison-Wesley Iberoamericana, USA, 1993.
Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill, México,
1992.
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1992.
H. James Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill, Colombia,
1995.
Michael Hammer & James Champy. Reingeniería. Grupo editorial Norma, Colombia, 1994.
Masaaki Imai. Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. Cecsa, México, 1995.
Thomas Kuhn. La Estructura de las Revoluciones científicas. Fondo de cultura económica, Chile,
1986.
Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein. Cómo hacer Reingeniería. Grupo Editorial Norma, Colombia,
1995.
Hernando Mariño. Planeación estratégica de la Calidad Total. Edit. TM, Colombia, 1994.
Henry Mintzberg. Mintzberg y la Dirección. Editorial Díaz Santos, México, 1991.
Henry Mintzberg. El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana S. A., 1991.
Oficina Internacional del Trabajo (OIT). Introducción al estudio del Trabajo. Suiza, 1992.
Pedro Ortega. Instrumentos técnicos de Racionalización administrativa. Dilitec, Chile, 1985.
Juan Serón. Técnicas de Racionalización Administrativa. Facultad de Administración y Economía.
Universidad de Santiago, Chile, 1986.
Peter Senge. La Quinta Disciplina. Editorial Granica, Argentina, 1995.
Michael J. Spendolini. Benchmarking. Grupo Editorial Norma, Colombia, 1994.
Don Tapscott y Art Caston. Cambio de paradigmas empresariales. Editorial Mc Graw Hill, Colombia,
1995.

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