2. Les débuts:
Fondé en 1985 par Warren Leeds et son
partenaire Christopher Schiavone.
Dartcor retail gourmet deli store: un café de 25-30
places assises.
Leeds disait : « on apportait un vrai sentiment de New
York au banlieu de new jersey ».
3. Problématique / observation :
La vente en détail n’est plus profitable contrairement au
coté restauration.
Opportunité :
• Proximité de quelques 500 compagnies.
Action :
Vendre le coté vente en détail.
Explication :
Plus de marge du coté restauration.
4. Problématique / observation :
Plusieurs des clients ont demandé d’installer dans leur
locaux un service alimentaire.
Action :
Implanter un premier ‘café’ .
Explication :
leeds dit : « la premier place était merveilleuse mais on a
fait des erreurs ».
- pas de clause d’ exclusivité.
- ont construit le café eux même.
Le revenu ne pouvait pas couvrir les dépenses.
5. Problématique / observation :
Aucune compagne de vente active mais une approche
basé sur la bonne réputation.
Opportunité :
• des évènements de plus en plus sophistiqué.
Action :
Engager Michael GiaMarino responsable de la
réputation.
Explication
Giamarino : préparer un programme de formation
DATES pour instaurer une culture de service raffiné au
seins des employées avec objectif : service légendaire.
6. Problématique / observation :
La restauration devient intense et perd de sa
profitabilité.
Opportunité :
• Vente du coté restauration / occasion d’achat de
Culinary venture (40 comptes)
Action :
• Se concentrer sur la restauration contractuelle.
Explication :
Nouveau marché : servir des ouvriers.
Moins d’aliment délicats (sushi).
Les menus sont moins développés.
Même spécification alimentaire et qualité de service.
7. L’acquisition des nouveaux compte a entrainer une
segmentation :
unité Dartcor : géré selon le modelé profits et pertes
unité CV : modelé basé sur des frais.
8. Problématique / observation:
Viser les client haut standing.
Avoir un taux de capture entre 55% et 60% ( moyenne du
marché est de 50% ).
Action :
engager des chef ayant de l’expérience dans les restaurants.
Préparer les plat à la minute.
Déléguer la responsabilité aux chefs.
Explication
Approche restaurent au lieu de cafeteria.
Meilleure réactivité et flexibilité.
Contact avec les clients et développer des relations avec eux.
Devenir une partie de la compagnie et pas un entité extérieure.
Giamarino dit : « la clé du succès est d’interréagir avec eux, de
leur parler et de comprendre leurs besoins et attentes et
immédiatement se pencher dessus ».
9. Les transactions :
Un assistant administratif contacte le manager avec ces
informations :
- Son nom et numéro d’autorisation.
- La date de l’événement.
- Nombre de personnes.
- Les menus voulu.
- Les demandes spéciales.
Par fax, email ou téléphone (événement routinier moins
que 5 min. évènement spécial moins que 10 min)
Tout est noté par le chef sur un bordereau de transaction.
10. Un fois la commande livré : l’assistant vérifie le
bordereau et donne le numéro de compte ou celui de la
carte de crédit et signe, et prend une copie client.
Le manager (chef) conserve le bordereau original dans
un dossier hebdomadaire.
A la fin de la semaine le dossier est envoyé au siège
central pour facturation.
Ce processus est très long et demande la présence de
plusieurs employées qui séparent les documents et
entrent l’information dans le programme MAS90.
11. Une fois fini, une addition est envoyé au client par mail
ou voie postale.
Au bout de 30 jours , le processus de collection est
enclenché si pas de payements (par email , fax ou tél)
12. Problèmes :
- Processus non efficace (redondance).
- Problème majeur avec les petites charges aussi petites
que 3$ qui génère un travail qui vaut largement plus :
besoin d’avoir quelqu’un qui entre l’info, génère la
facture, l’envoie sans parler si on atteint les 30 jours, et la
quelqu’un d’autre doit faire le suivi.
- Réception de l’argent : Vu que les factures passent
sous le radar du coté client qui sont généralement de
grosses compagnies, on doit souvent déclencher le
processus de collecte.
13. Infrastructure SI:
En 2000 : outils de niveau basique comme Microsoft Word
et Excel utilisés seulement par une partie des employées
(haut placés).
Un seul programme MAS90 qui gère les paies, la gestion et
la comptabilité.
En 2002 Joey Essenfeld a été engagé comme directeur des
technologies.
Dés le début de sa mission, il a révisé le contrat avec le
fournisseur d’Internet et a sécurisé une plus grande
quantité d’adresse email pour couvrir tout le personnel.
Le 1er site en fonction avait l’air d’un site amateur. Joey a
engagé une entreprise pour en refaire le design (20 000 $).
« Le site web sera là, les gens le verront et leur première
impression doit être positive. »
14. Standardisation des bordereaux.
Chaque unité avait un ordinateur connecté au système
central.
Utilisation d’un programme qui crée un fichier .pdf à
partir du bordereau et l’envoi automatiquement par
courriel (création et transmission deviennent alors une
seule étape).
Au siège, un programme filtre automatiquement les
messages dans les dossiers appropriés.
Mise a jour des rapports de stock (minimiser les
erreurs : la nouvelle interface permet d’afficher et de
comparer les stocks sur les 4 dernières semaines).
15. Un programme a été proposé à la compagnie
permettant de faire le lien entre les rapports et MAS90
(30.000$)
Autre possibilité est de remplacer les caisses par des
terminaux finaux (POS: 3000$ chaque)qui permettent
d’enlever le processus de rapport qui seraient généré
automatiquement,
Cause du refus : ce system ne serait efficace que si il est
implanté dans toutes les unité sans exceptions.
16. Le problème majeur pour implanter de telle
technologies est la différence d’une unité à l’autre :
chacune a un menu différent, fonctionne
différemment , le processus de facturation est différent
aussi.
Le niveau de connaissances informatique des
employées est faible et le temps perdu qui pourrait être
généré par l’utilisation de ces terminaux.
17. Le projet eCatering :
Un système de commande sur le web offrant des
menus avec photos et détails.
Les assistants administratifs peuvent ouvrir leur
session et préparer leur commandes, y ajouter des
détails et des demandes personnalisées.
Offre la possibilité d’historique et de sauvegarde
modifiable.
Offre la possibilité de suggérer des menus similaires
(outil de vente performant).
18. A été lier avec MAS90 pour 1500$ et aussi avec les
interfaces des clients ( à condition qu’ils utilisent les
protocoles normaux).
Si le client paye par carte de crédit, le payement est
reçu immédiatement.
Si le client donne son numéro de compte la transaction
est transféré a MAS90.
Plus besoin d’attendre la fin de semaine pour traiter les
dossiers, le traitement se fait instantanément.
Permet la production de rapport spécifique (toute la
compagnie, par département, par client,…)
19. Processus d’implantation :
Phase Durée activité
Phase 1 1 semaine Architecture et design de la technologie
Phase 2 3 semaines Implémentation et configuration de l’application
Phase 3 et 4 2 semaines Déploiement, test et approbation
20. Frais d’installation
frais payement
License pour l’entreprise 4800 $
Frais de configuration 6000 $
License location corporation 3600 $
Frais de configuration 2400 $
Maintenance 1800 $
Hébergement 1300 $
Total = 19.900 $
21. Analyse de bénéfices :
Type Temps sauvé par Temps sauvé par Argent épargné
heure année par année
Planification 6 h / jour 1560 h 39.000 $
d’événement
Facturation 8 h / semaine 416 h 13.400 $
Rapport mensuel 8h / mois 96 h 2.400 $
Approbation et 8h / semaine 416 h 13.400 $
payement
22. Conclusion :
On vient de voir la difficulté qu’une petite entreprise
peut avoir face au décision d’implanter une nouvelle
technologie et spécialement tout un système
d’information.
Si on veut résumer, la compagnie au lieu d’implanter la
technologies chez eux (leurs employés) il ont parié sur
le coté client (avec le projet eCatering), ca leur a même
couté moins cher et ca fonctionne efficacement.
