1. < Vorname Name > | change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 München
Fon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | info@change-factory.de | www.change-factory.de
Im Wandel erfolgreich mit der
change FACTORY
August, 2013

2. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 2
Die change FACTORY im Überblick
Die wichtigsten Facts
 Die change FACTORY ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change".
 Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit von Veränderungen und die
Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei Geschäftsfelder:
Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam.
Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der
Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung.
 Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von ca. 30 internationalen Mitarbeitern. Wir bieten
pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken.
 Wir sitzen lokal in München arbeiten aber für sie weltweit. Für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle
Wirtschaftszweige.
 Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen
(psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitliche Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission:
Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken
und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut.

3. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 3
Unser Verständnis von Change Begleitung:
Change Management spielt eine prominente Rolle in jedem
erfolgreichen Implementierungsprojekt
Erfolgreiches
Programm
Nachhaltiges Change
Management
Effiziente
Programmorganisation
Richtige
Fachinhalte
= x x
Ziel: Anforderungs- und zeitgerechte
Qualifikation der Betroffenen
 Schulung von neuen Rollen,
Verhaltensanforderungen, Prozessen
und evtl. Systemen
 Reflexion der neuen Rollen
Ziel: Aufmerksamkeit und
Verständnis für die Veränderung
 Projektübergreifend
 Situationsgerecht
 Zielgruppenorientiert
Ziel: Commitment der oberen
Führungskräfte
 Einbindung in die Planung der
Veränderung
 Herstellung einer breiten Führungs-
koalition
Baustein 1:
Leadership Alignment
Baustein 2:
Kommunikation
Baustein 3:
Qualifizierung
Baustein 4:
Mobilisierung
Baustein 5:
Monitoring
Ziel: Einstellung und Verhalten der
Betroffenen
 Beteiligung der Betroffenen
 Anpassung des Verhaltens an die
veränderten Rollen, Prozesse,
Aufgaben und Systeme
 Herstellung des Commitments
zur Veränderung
Ziel: Ausrichtung der
Projektbeteiligten
 Gemeinsame Vorstellung und
Commitment zum Gesamtprogramm
 Optimale Zusammenarbeit
 Verbindliche Einhaltung von
gemeinsam getroffenen
Entscheidungen
Ziel: Anpassung des Vorgehens an
jeweils aktuellen Status
 Evaluation von Change Readiness,
Fortschritt und Wirkung
 Rückspielung an
Entscheidungsträger
 Empfehlung für Anpassungen

4. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 4
Unsere Rolle:
Als "Changer" agieren wir wie die Jungs mit dem Besen beim Curling
 analysieren Unreinheiten der Bahn
(Widerstände etc.) und reduzieren sie.
 unterstützen Sie bei einzelnen
Maßnahmen, indem wir die
Feinjustierung übernehmen.
 geben Ihren Maßnahmen den richtigen
kommunikativen "Spin".
 geben Ihnen Feedback über Wirkung
als Input für den nächsten Wurf.
Unser Job: Wir …
 definieren das Ziel und die Strategie.
 initiieren die Veränderung ("werfen den
Curl") und stecken Ihre Energie
dahinter.
 gehen mit gutem Beispiel voran und
übernehmen eine aktive sichtbare Rolle
in der Veränderung.
Ihr Job: Sie …

5. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 5
 Kläre den Umfang
und die Ausgangs-
situation des
Programms
 Definiere Auftrag (als
Leistungs-
vereinbarung) und
gewinne Sponsoren
 Unterstütze den
Aufbau der Projekt-
organisation für CM
und kläre Zusammen-
arbeit mit anderen
Teilprojekten
 Führe Kick-off durch
und kläre Kapazitäten
 Entwerfe die Inter-
ventionen für die
Projekte/Zielgruppen/
Organisations-
einheiten
 Designe projekt-
spezifische und
programmweiten
CM Masterplan
 Detailliere lokale
Rollout-Pläne und
entwickle konkrete
Umsetzungsformate
 Bestimme die
Qualifiierungs-
anforderungen und
setze den Qualifi-
zierungskatalog fest
 Coache andere
Führungskräfte und
Entscheider
 Verstärke Schulter-
schluss innerhalb des
Projektes
 Informiere
Zielgruppen über die
wichtigsten
Veränderungsinhalte
 Vermittle als
Orientierung eine
Zukunftsvision
 Mache Change
Agents fit
 Führe Umsetzungs-
formate durch
 Zeige Widerstände
auf, kanalisiere
Feedback und
manage
Konfliktsituationen
 Coache
Projektbeteiligte
 Evaluiere Feedbacks
und monitore Wandel
 Tausche Lessons
Learned / Best
Practices aus
 Sorge dafür, dass
Erfolge bekannt
werden und gewürdigt
werden
 Verankere nachhaltige
Wirksamkeit der
Veränderungen
 Analysiere Change
Impact: Stakeholder
und Zielgruppen,
Veränderungs-
anforderungen,
Barrieren und Treiber
der Veränderung,
Change Readiness,…
 Mache ersten Entwurf
eines CM Masterplans
 Richte (Top)
Management auf
Veränderung und ihre
Rolle dabei aus
 Unterstütze Fach-
projektteams bei
Beteiligungsformaten
 Sorge für Information
an Betroffene über
Projektinhalte
Evaluierung &
Stabilisierung
Umsetzung
Planung
Analyse
Sondierung der Initiative &
Auftragsklärung
Unser Vorgehen:
Wir haben ein erprobtes, projektmanagementhaftes
Vorgehenskonzept

6. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 6
Unser Vorgehen:
Ein Change Management Masterplan wird auf Basis einer
sorgfältigen Analyse abgeleitet
 Abgleich der einzelnen Change
Konzepte für alle Zielgruppen
(Redundanzen beseitigen, Synergien
erzeugen)
 Erstellen des Change Management
Masterplans
 Detaillierte Beschreibung der
einzelnen Maßnahmen erst später
vornehmen
Berücksichtigung möglicher
Maßnahmen während der einzelnen
Phasen im Veränderungsprozess
Nutzung bestehender, bewährter
Kommunikationsmaßnahmen bei der
Wahl der Kommunikationsmedien
Entwicklung geeigneter
Maßnahmen entsprechend
der jeweiligen Position auf
der Change Curve
Ermittlung von Maßnahmen,
welche gezielt treibende und
hemmende Faktoren
berücksichtigen
Definition möglicher
Veränderungsmaßnahmen
auf allen Ebenen
Zusammenführung und ggf. Konsolidierung
der Maßnahmen unter Berücksichtigung
von Budgetrestriktionen, Verfügbarkeit der
"Promoter", verfügbare Zeit,…)
Zeitliches und inhaltliches Abstimmen aller
verbleibenden Maßnahmen aufeinander
zur Entwicklung eines zielgruppen-
spezifischen Change Konzepts
Beginnend mit der wichtigsten
Zielgruppe, anschließend
Vorgehen für restliche
Zielgruppen wiederholen.
Implementierung
 Monitoring der Maßnahmen durch
Integrierung in einen Projektplan
 Monitoring der Erfolge durch ein
separates Change Monitoring
Stakeholder Map Change Curve Change Requirements Drivers & Barriers
Ableitung spezifischer
Maßnahmen zur gezielten
Einbindung wesentlicher
Stakeholder in den Change
 …
 …
 …
 …
 …
…
!
 …
 …
 …
 …
 …
…
!
 …
 …
 …
 …
 …
…
!
Prüfung möglicher Vorgehensweisen
im Umgang mit den spezifischen
Ursachen für Widerstände
Change Monitoring
Projektmeilensteine
12/0811/0810/0809/0808/0807/0806/0805/0804/0803/0802/0801/08Interventionsebenen
Change Management
Meilensteine
Qualifizierung
Kommunikation
Mobilisierung
und
Partizipation
Leadership Alignment
FB über-
greifend
Experten-
teams
Change Monitoring
Projektmeilensteine
12/0811/0810/0809/0808/0807/0806/0805/0804/0803/0802/0801/08Interventionsebenen
Change Management
Meilensteine
Qualifizierung
Kommunikation
Mobilisierung
und
Partizipation
Leadership Alignment
FB über-
greifend
Experten-
teams
VorbereitungundDurchführungderChangeManagementAssessments(CMA)
Stakeholder(ChangeImpactAnalyseundChangeDetailplanung
OFK Tag "Straight Talk" mit Vorstand
BK Freigabe mit OFK
Zielvereinbarungen Baukasten mit OFK
Fachbereich Zielvereinbarung Baukasten Nutzungskonzept Fachbereiche/Produktlinien
Buy-in der Expertenteams als Multiplikatoren (inkl. evtl. Teamentwicklung)
Buy-in ausgew. MFK/AFK als Multiplikatoren
MultiplikatorenauftaktkonferenzKonzeption, Enabling
Multipl. Toolkit
ggf. Vorber. BK-Klausuren
Zielvereinbarungsgespräche MFK, AKF, MA
Vorstandsbrief "Baukästen und ihre Bedeutung für BMW"
Plakat: Kernbotschaften Baukästen Artikel BMW-Zeitung
Forumsveranstaltung BaukästenForumsveranstaltung E³
Flyer "Erfolgsstories"
1. Change Monitor (Basis CMA) Update Change Monitor (Basis MA Befragung)Konzeption
Readiness Check: Basis BK-Klausuren)
Update
Change Monitor
Update
Change Monitor
ggf. Q-Bedarfsanalyse, Q-Planung, Q-Durchführung
Newsletter Baukästen ggf. E³-Projekte gesamthaft
Set up/ Vernetzung Prozessstellen (Ex-12)
Set up/ Vernetzung E³-Projekte bzw. E³-Ex-Steuerkreis
Set up/ Vernetzung Ex-Bereichsentwicklung, ES-13 und PM-32/PM-2
Steuerung und Erfahrungsaustausch Multiplikatoren
Statusberichte der Expertenteams in Ex-Kreisen
Freigabe Change Monitoring
Freigabe CM Gesamtkonzept
Projektstatusbericht
Präsentation Change Status in Baukastensteuerkreis
Update CM-Detailplanung
Kick-off Change Team/Projektteam
ggf. Konzeption und Aktualisierung Intranetauftritt
Entwicklung Kernbotschaften
Baukastensteuerkreis
Vorbereitung BK-Klausuren BK Klausuren
Change
Management
Masterplan
BestPracticeZielgruppenanalyse

7. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 7
Wir analysieren zuerst den Change Impact ihres Projektes
Change Management Assessment für
Waskönnten geeignete
Veränderungsmaßnahmen
für diese Zielgruppe sein?
Wie ist der aktuelle Wissensstand dieser
Zielgruppe?
Wurden bereitsVeränderungs-
maßnahmen für diese Zielgruppe
durchgeführt?
Wassindkritische Erfolgsfaktoren bei der
Umsetzungder Veränderungen?
(für diese Zielgruppe)
Welche Veränderungen werden durch das
Projekt ausgelöst?
(für diese Zielgruppe)
Priorität (A-C):Anzahl der Mitarbeiter:
Beschreibungder Zielgruppe
Ihre NotizenThema / Frage
Waskönnten geeignete
Veränderungsmaßnahmen
für diese Zielgruppe sein?
Wie ist der aktuelle Wissensstand dieser
Zielgruppe?
Wurden bereitsVeränderungs-
maßnahmen für diese Zielgruppe
durchgeführt?
Wassindkritische Erfolgsfaktoren bei der
Umsetzungder Veränderungen?
(für diese Zielgruppe)
Welche Veränderungen werden durch das
Projekt ausgelöst?
(für diese Zielgruppe)
Priorität (A-C):Anzahl der Mitarbeiter:
Beschreibungder Zielgruppe
Ihre NotizenThema / Frage
Strukturierte Interviews als Change Management
Assessments (CMA) mit Projektbeteiligten oder
repräsentativen Zielgruppenvertretern
Die Blocker
Die Irritierten Die Freundlichen
Die Verbündeten
Einsicht und Initiative zum Veränderungsprogramm hochniedrig
Einflussaufanderehochniedrig
Angestellte in Linien-Funktionen
Linienmanagers
Lokale
Recruiting
Manager
Zentrale
Recruiting
Manager
22
33
11
Einordnung der Beteiligten und Betroffenen
als unterschiedliche "Stakeholder" und
Zielgruppen auf der Stakeholder Map
 Welche Werte und Einstellungen sind
dafür notwendig?
 Welche neuen Fähigkeiten soll die Zielgruppe
besitzen?
 Welcheskonkrete Verhalten soll in Zukunft
gezeigt werden?
 Waswerden die Umfeldveränderungen
für die Zielgruppe sein?
Werte
Einstellungen
Identität
Fähigkeiten
Verhalten
Umfeld
 Welchesneue Selbstbild ist für die Zielgruppe
notwendig?
Kulturelle
Identität
Werte,
Normen,
Leitlinien
Wissen,
Fähig-
keiten
Vision,
Ziele,
Strategie
Produkte,
Leistungen
Struktur,
Prozesse,
Schnittstellen
Tools,
Systeme,
Messgrößen
Verhalten
HARD FACTS SOFT FACTS
 Welche Werte und Einstellungen sind
dafür notwendig?
 Welche neuen Fähigkeiten soll die Zielgruppe
besitzen?
 Welcheskonkrete Verhalten soll in Zukunft
gezeigt werden?
 Waswerden die Umfeldveränderungen
für die Zielgruppe sein?
Werte
Einstellungen
Identität
Fähigkeiten
Verhalten
Umfeld
 Welchesneue Selbstbild ist für die Zielgruppe
notwendig?
Kulturelle
Identität
Werte,
Normen,
Leitlinien
Wissen,
Fähig-
keiten
Vision,
Ziele,
Strategie
Produkte,
Leistungen
Struktur,
Prozesse,
Schnittstellen
Tools,
Systeme,
Messgrößen
Verhalten
HARD FACTS SOFT FACTS
Ableitung der Veränderungs-
ziele in den Hard & Soft Facts
als Change Requirements
Hemmende Kräfte/VeränderungsbarrierenTreibende Kräfte/Veränderungstreiber
Wassindhemmende Kräfte für diese Zielgruppe?
 Festgefügte Verhaltensnormen
 Überlastung der Mitarbeiter
 Schlechte Erfahrung mit früheren
Veränderungsprojekten
 Angst,Fehler zu machen
 MangelndesVertrauen in das
Top-Management
 Kaum Erfahrung mit Feedback
Wassinddie treibendenKräfte für diese
Zielgruppe?
 Veränderungsdruck von den Kunden
 Einbeziehung der Mitarbeiter
von Anfang an
 Klare Projektdefinition und eindeutige
Aufgabenzuteilung
 Breite Akzeptanzder Projektteam-mitglieder im
ganzen Unternehmen
 Erste, symbolträchtige Erfolge in einem Bereich
Identifikation der
förderlichen und
hinderlichen
Faktoren als
Drivers & Barriers
Analyse Planung Umsetzung Monitoring

8. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 8
Wir erheben die Soft Facts-Themen um ihre Hard Facts-
Veränderungen nachhaltig zu machen
HARD FACTS SOFT FACTS
 „Welche Grundeinstellung wird wichtig um die
neue Strategie & Organisation lebendig
werden zu lassen?“
 "Was sollen Leitlinien unserer
Zusammenarbeit sein um die neue
Organisation wirkungsvoll zu entfalten?"
 "Welche Fähigkeiten brauchen wir
um die neuen Prozesse zu
betreiben?"
 Neue IT-Systeme in der
Abrechnung
 Neue KPI‘s
 "Wie leben wir Führung in
der neuen Organisation?
 "Welches Verhalten sollen
unsere Zusammenarbeit
prägen?"
 Neue Organisation mit anderen
Rollen/Verantwortlichkeiten
 Neue Prozesse mit
Schnittstellenvereinbarungen
 Neue Kundensegmentierung
 Neue Strategische Ausrichtung mit neuer
Strategy Map
Beispiel einer Reorganisation
Identität
Werte,
Überzeugungen
Wissen,
Fähigkeiten
Vision,
Ziele,
Strategie
Produkte,
Leistungen
Struktur,
Prozesse,
Schnittellen
Tools,
Systeme,
Messgrößen
Verhalten
Analyse Planung Umsetzung Monitoring

9. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 9
Auf Basis der Analysephase erstellen wir einen CM Masterplan
 Aus Analyseinstrumenten werden
zielgruppenspezifische Ideen für Change
Maßnahmen (Beispiele S.13) abgeleitet. Im
Change Management Masterplan werden
alle notwendigen und leistbaren Maßnahmen
zeitlich und logisch sortiert und mit dem
bestehenden Projektplan abgeglichen
 Der Masterplan gibt einen Überblick über
alle notwendigen Change Management
Interventionen, dient der Planung der
erforderlichen Ressourcen und der
Steuerung der Veränderungsmaßnahmen.
 Er unterscheidet dabei in der Regel die
„Gewerke“: Projektinhalte, Leadership
Alignment, Kommunikation &
Mobilisierung, Qualifizierung und Monitoring.
Projekt Meilensteine
Dach-
komm.
Monitoring
Qualifizierung
Kommunikation
Mobilisierung
und
Partizipation
Leadership Alignment
Interventionsebenen
JUNMAIAPR
Q2/2007
SEPAUGJUL
Q3/2007
DEZNOVOKT
Q4/2007
Fach-
komm.
extern
intern
MÄRZFEBJAN
Q1/2008
Projekt Meilensteine
Dach-
komm.
Monitoring
Qualifizierung
Kommunikation
Mobilisierung
und
Partizipation
Leadership Alignment
Interventionsebenen
JUNMAIAPR
Q2/2007
SEPAUGJUL
Q3/2007
DEZNOVOKT
Q4/2007
Fach-
komm.
extern
intern
MÄRZFEBJAN
Q1/2008
VorbereitungundDurchführungder
ChangeManagementAssessments(CMA)
PositionierungderZielgruppenund
PlanungvonChangeManagement
Maßnahmen
Entwicklung Zielbild
Vorstandsbrief
Anpassung lfd. Qualifizierung bzgl. Zielbild 2009Anpassung lfd. Qualifizierung bzgl. Zielbild 2009
Change Manager Qualifizierung (ggf. Anpassung)Change Manager Qualifizierung (ggf. Anpassung)
Corporate & Brand Behaviour Trainings (alle Mitarbeiter)
Buy-in der Change Manager Change Manager Erfahrungsaustausch
Newsletter
Mitarbeiterzeitung
1. Change Monitor (Basis CMA)Konzeption Update Update
z.B. Broschüre
z.B. Anwendungsleitfadenz.B. Flyer
z.B. Präsentation auf
lokalen Veranstaltungen
z.B. Downloads im Intranet
Vorstandsbrief
Newsletter
Mitarbeiterzeitung
Vorstandsbrief
Newsletter
Mitarbeiterzeitung
Freigabe Change Management Masterplan
Konzeption
Webseite
Business TV-Serie:
Zielbild 2009
Business TV-Serie:
Brand Behaviour
Business TV-Serie:
1. Success Stories
Führungskräftetagung 1./2. Führungsebene
1. Vernetzungsworkshop mit Veränderungsprojekten 2. Vernetzungsworkshop 3. Vernetzungsworkshop
Plakate Zielbild 2009
Blog des Leiters zu Zielbild 2009
Broschüre Zielbild 2009 zum Download auf Webseite
Bündelung aller Information zu den Veränderungsprojekten auf einer Webseite in Intranet
- später evtl. Ergänzung Feedback-Formular und/oder Diskussionsforum
Roadshows zum Zielbild 2009Entwicklung Zielbild
Geplante Kommunikation
der einzelnen Veränderungs-
projekte ist zu ergänzen
Geplante Kommunikation
der einzelnen Veränderungs-
projekte ist zu ergänzen
Roadshows an Standorten
Leitmotiv für Dachkommunikation
Kick-off Change Team
Eckpunkte des Endziels verabschiedet
Board Meeting
Review der ersten Ergebnisse
des Steuerungskreises
Entscheidung bzgl. IT System
erforderlich
Analyse Planung Umsetzung Monitoring

10. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 10
Im CM Masterplan verzahnen wir die CM Maßnahmen mit den
Projektaktivitäten
Genügend
Maßnahmen zu
Beginn
einplanen, um die
Führungsebene für
das Programm zu
gewinnen
Regelmäßige
und
koordinierte
Kommunikation
Regelmäßige Updates des Change
Monitoring (als Input für die Anpassung
weiterer Veränderungsmaßnahmen)
Vor- und Nachbreitung der
Qualifikationsmaßnahmen
durch Kommunikation
Ausreichend Zeit bereitstellen, um
den Change Management
Masterplan zu Projektbeginn zu
entwickeln
Regelmäßige
Vernetzung und
Erfahrungs-
austausch
Interviews oder
Workshops mit
Projektbeteiligten
und Vertretern der
Zielgruppen:
Analyse der
Situation und der
Erwartungen
BeispielAnalyse Planung Umsetzung Monitoring

11. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 11
Wir nutzen unterschiedliche Change Maßnahmen in der Umsetzung
Information
Kommunikation und
Mobilisierung
Begleitung und
Befähigung
 Wissen und Orientierung vermitteln
 Unsicherheit reduzieren
 "Abholen" der betroffenen
Zielgruppen
 Verständnis und Vertrauen schaffen
 Führungskräfte "fit" machen:
Haltung, Tools, Methoden
Information der Mitarbeiter mit Hilfe
von klassischen Medien und
interaktiven Plattformen
Interaktive Auseinandersetzung mit
den Betroffenen über
Regelkommunikation und spezielle
Dialogveranstaltungen
Qualifizierung der Führungskräfte
zu effektiver Kommunikation/Führung
und Begleitung der Umsetzung
Einsatz von Medien Dialogveranstaltungen Change-Veranstaltungen
 Regelmäßige Newsletter
 Zeitung/Plakate/Poster
 Infobroschüren, Flyer
 E-Mail Rundschreiben
 Intranet-Auftritt
 Podcasts, Blogs, Twitter
 Film
 Führungskräfte-
Konferenz/Workshop
 Roadshows
 Dialogforen mit MA
 Großgruppenveranstaltungen
 Bereichs-/Abteilungs-/Teamrunden
mit Mitarbeitern
 "Straight Talk-Sessions"
 Führungskräfte-Bootcamp
 Change und Kommunikations-
Trainings
 Checklisten und "Talk-Sheets",
 Individuelles oder Team-Coaching
 Supervision für Gruppen und
Entscheider
 Moderation von Erfahrungsgruppen
Analyse Planung Umsetzung Monitoring

12. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 12
Eine beispielhafte Change Maßnahme:
Wie bauen eine Top Down Mobilisierung der ganzen Organisation
systematisch auf und steuern sie konsequent
 Die Führungskräfte und Projektteammitglieder sind fit, mit den Barrieren im
Veränderungsprozess und dem wahrgenommenen "Widerstand" der Mitarbeiter umzugehen.
 Eine Vielzahl der betroffenen Mitarbeiter wird ressourcen-
schonend, aber effektiv, durch die persönliche Kommunikation
erreicht.
 Die Mitarbeiter werden zweigleisig sowohl durch bestehende
Kommunikationswege/-medien als auch insbesondere durch
eine direkte, persönliche Ansprache erreicht.
Ziel/Nutzen:
Erfolgsfaktoren:
 Verpflichtung der Top-Führungskräfte als Treiber
und „Missionare“ des Veränderungsprojekt.
 Die Qualifizierung der mittleren Führungskräfte als
Multiplikatoren des Veränderungsprojekts.
 Die Bereitstellung einer Multiplikatoren Toolbox, die Informationen und Werkzeuge für kritische
Situationen im Veränderungsprozess zur Verfügung stellt.
Analyse Planung Umsetzung Monitoring

13. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 13
Eine beispielhafte Change-Maßnahme:
Wir befähigen Mitarbeiter und Führungskräfte eine
Multiplikatorenrolle wahrzunehmen
Aufgaben der Multriplikatorenrolle
 Gemeinsame Ausgestaltung, Umsetzung und Steuerung von Change Management Maßnahmen für die jeweils
darunterliegenden Ebenen
 Glaubwürdige Vertretung sowie überzeugende Kommunikation und Präsentation der Veränderungsinhalte
 Unterstützung und Beratung bei der Überwindung von Barrieren während der Implementierung
 Zurückspielen von Widerständen und Veränderungsbarrieren an die Top-Entscheider
 Multiplikatoren Tool-Kit
 Multiplikatoren Qualifizierung
 Zentrale Kommunikationsmaßnahmen
 Zentrale Mobilisierungsmaßnahmen
 Zentrales Change Monitoring
Unterstützung durch
 Standardpräsentationen zu Zielen,
Nutzen und Hintergründen des
Veränderungsprogramms
 FAQ: die wichtigsten Fragen beantwortet
 Argumenter: Nutzenargumente der Veränderung an
konkreten Beispielen
 Change Management und
Kommunikationskonzept: Wann werden welche
Informationen relevant?
Beispielhafte Werkzeuge
Analyse Planung Umsetzung Monitoring

14. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 14
Wir steuern den Umsetzungsprozess mit dem CM Masterplan und
evaluieren ihn laufend mit 2 wesentlichen Evaluierungstools
CM Checkliste:  Qualitätssicherung
Mit unserem
Qualitätssicherungscheck
überprüfen wir vor Übergang
in die nächste Phase die
Erledigung aller relevanten
Aufgaben.
CM Monitor:  Wirkungskontrolle
Das Ergebnis der
Wirkungskontrolle ist die
Basis für die regelmäßige
Anpassung der geplanten
Change Maßnahmen und
auch Argumentationsbasis zu
"Kosten-Nutzen-Fragen" von
Entscheidern.
Analyse Planung Umsetzung Monitoring

15. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 15
Wir monitoren die "weichen" Aspekte ebenso professionell wie die
"harten" Aspekte der Veränderung in einer 3-teiligen Struktur
Können wir mit dem
Change Prozess starten?
Change Readiness
Prämissen, z.B.
 Management Commitment in
den betroffenen Einheiten
 Fachliche / inhaltliche Reife
der Projektfachkonzepte
 Change Maßnahmen als Teil
der Fachkonzepte definiert
 Enabling der Prozesstreiber
Wo stehen wir im
Change Prozess?
Change Fortschritt
Beispiele:
 Status der Veränderung
 Umsetzung CM-Maßnahmen
 Erreichte Mitarbeiter durch
CM-Maßnahmen
 Anwendung vereinbart
 Erreichtes, Handlungsbedarfe
Zeigt der Change Prozess
Wirkung?
Change Erfolg
Beispiele:
 Anwendung der neuen
Prozesse, Systeme,
Strukturen,…
 Identifikation mit Change
Prozess/Inhalten
 Aufwand-Nutzen-Relationen
Change Monitoring
Projektmeilensteine
12/0811/0810/0809/0808/0807/0806/0805/0804/0803/0802/0801/08Interventionsebenen
Change Management
Meilensteine
Qualifizierung
Kommunikation
Mobilisierung
und
Partizipation
Leadership Alignment
FB über-
greifend
Experten-
teams
Change Monitoring
Projektmeilensteine
12/0811/0810/0809/0808/0807/0806/0805/0804/0803/0802/0801/08Interventionsebenen
Change Management
Meilensteine
Qualifizierung
Kommunikation
Mobilisierung
und
Partizipation
Leadership Alignment
FB über-
greifend
Experten-
teams
VorbereitungundDurchführungderChangeManagementAssessments(CMA)
Stakeholder(ChangeImpactAnalyseundChangeDetailplanung
OFK Tag "Straight Talk" mit Vorstand
BK Freigabe mit OFK
Zielvereinbarungen Baukasten mit OFK
Fachbereich Zielvereinbarung Baukasten Nutzungskonzept Fachbereiche/Produktlinien
Buy-in der Expertenteams als Multiplikatoren (inkl. evtl. Teamentwicklung)
Buy-in ausgew. MFK/AFK als Multiplikatoren
MultiplikatorenauftaktkonferenzKonzeption, Enabling
Multipl. Toolkit
ggf. Vorber. BK-Klausuren
Zielvereinbarungsgespräche MFK, AKF, MA
Vorstandsbrief "Baukästen und ihre Bedeutung für BMW"
Plakat: Kernbotschaften Baukästen Artikel BMW-Zeitung
Forumsveranstaltung BaukästenForumsveranstaltung E³
Flyer "Erfolgsstories"
1. Change Monitor (Basis CMA) Update Change Monitor (Basis MA Befragung)Konzeption
Readiness Check: Basis BK-Klausuren)
Update
Change Monitor
Update
Change Monitor
ggf. Q-Bedarfsanalyse, Q-Planung, Q-Durchführung
Newsletter Baukästen ggf. E³-Projekte gesamthaft
Set up/ Vernetzung Prozessstellen (Ex-12)
Set up/ Vernetzung E³-Projekte bzw. E³-Ex-Steuerkreis
Set up/ Vernetzung Ex-Bereichsentwicklung, ES-13 und PM-32/PM-2
Steuerung und Erfahrungsaustausch Multiplikatoren
Statusberichte der Expertenteams in Ex-Kreisen
Freigabe Change Monitoring
Freigabe CM Gesamtkonzept
Projektstatusbericht
Präsentation Change Status in Baukastensteuerkreis
Update CM-Detailplanung
Kick-off Change Team/Projektteam
ggf. Konzeption und Aktualisierung Intranetauftritt
Entwicklung Kernbotschaften
Baukastensteuerkreis
Vorbereitung BK-Klausuren BK Klausuren
Questions on the perception of CHANGE w ithin the organization
1.
In my opinion, the GDSA management supports
CHANGE.
2.
In my opinion, managers in my w orking
environment support CHANGE.
3.
There is a sufficient number of multipliers for
CHANGE (e.g. key user) at GDSA.
4.
All members of the project team strongly
identify w ith the targets and contents of
CHANGE.
5.
At GDSA there is an overall commitment to the
scheduled changes.
6.
In my opinion, all employees at GDSA are
sufficiently informed about CHANGE.
1.
In my opinion, the GDSA management supports
CHANGE.
2.
In my opinion, managers in my w orking
environment support CHANGE.
3.
There is a sufficient number of multipliers for
CHANGE (e.g. key user) at GDSA.
4.
All members of the project team strongly
identify w ith the targets and contents of
CHANGE.
5.
At GDSA there is an overall commitment to the
scheduled changes.
6.
In my opinion, all employees at GDSA are
sufficiently informed about CHANGE.
 Quick
Polls/Surveys
 Interviews
 Workshop
Resultate
Analyse Planung Umsetzung Monitoring

16. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 16
Unser Vorgehen:
Natürlich steuern wir unsere Projektteile mit professionellen Tools
Detail-Projektplan
Projekt-To-Do-Liste
Budget Tracker
Reporting-Format für Lenkungsgremien
Beispiel

17. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 17
Die change FACTORY im Überblick
Wir bringen eine breite Erfahrung in der Planung und Begleitung von
Change Prozessen mit (Beispiele)
Automobilzulieferer
Globaler
Technologiekonzern
Stromkonzern
Handelskonzern
Mineralölkonzern
Öffentliche
Forschungseinrichtung
Automobilzulieferer
Kunde ZeitraumProgramm
Begleitung der kulturellen Integration von zwei fusionierten
Unternehmensbereichen
Change Begleitung eines weltweiten Projekts zur Einführung
optimierter Prozesse und standardisierter IT
Change Begleitung bei der Einführung eines
Kompetenzmanagements
2007 – 2008
seit 2008
seit 2009
seit 2011
2006 – 2007
seit 2011
seit 2011
Begleitendes Change Management inkl. Kommunikation für die
Einführung einer neuen Pricing-Strategie und IT-Tools
Change Begleitung bei der Einführung von SAP als Basis zur
Prozessharmonisierung im Head Office und allen weiteren
Ländern
Begleitendes Akzeptanzmanagement bei einer
unternehmensweiten IT-Transformation
Begleitung einer weltweiten Reorganisation

18. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 18
Ihr Ansprechpartner für weitere Informationen
Dr. Stefan Fries
Jahrgang 1963
Dr. oec. (HSG), Diplom Wirtschaftsingenieur
Im Alten Fruchthof
Gotzinger Straße 52b
81371 München
Fon (+49) 89 - 76 73 66-140
Fax (+49) 89 - 76 73 66-100
Mobil (+49) 171 - 82 38 60 8
stefan.fries@change-factory.de
Werdegang
1984-1990 Studium an den Universitäten Karlsruhe und Paris-
Dauphine, Fachrichtung
Wirtschaftsingenieurswesen
1990-1992 Berater am Institut für Technologiemanagement
(ITEM) der Universität St. Gallen im Bereich
Qualitätsmanagement
1990-1993 Promotionsstudium an der Universität St. Gallen
und an der M.I.T. Sloan School of Business,
Cambridge (USA)
1994-1996 Berater und Trainer bei Grässle & Partner,
Consulting-Training, München und dem Institut für
Lernende Organisationen und Innovation (ILOI),
München
seit 1997 Geschäftsführender Partner der change FACTORY
Zusatzausbildungen
 Transaktionsanalyse, NLP, Coaching, Outdoor-Training
 Zertifizierung in DISG und MBTI©
 Großgruppeninterventionen
 EFQM-Assessor
 Change Management nach PROSCI
Arbeitsschwerpunkte
Persönliches Statement zum Wandel
"Omnia mutantur, nos et mutamur in illis"
 Gestaltung und Prozessbegleitung von Veränderungsprojekten
 Coaching von Führungsteams und Executives
 Entwicklung und Durchführung von Leadership-
Trainingsprogrammen
 Design und Begleitung von Organisationsentwicklungen
Projekterfahrung
 Durchführung von Projekten für Unternehmen der Branchen
Automobil (BMW, Bosch, Leoni, ..), Konsumgüter (Beiersdorf,
BSH,..), Investitionsgüter (Siemens, Thyssen Krupp, VoestAlpine,
Dräger, Carl Zeiss, Infineon,..) und Energie (EON, SWM,..)
 Design, Durchführung und Leitung von Projekten in den Bereichen
Post Merger Integration, Cultural Change, Leadership Development,
Reorganisation, IT Implementation, Process Redesign
 International Projekterfahrung; USA, Russland, Brasilien, Südafrika,
West- & Osteuropa, Südkorea, Thailand, Iran, Australia