Clima organizacional en unidades educativas

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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILE
Dirección de Graduados
Facultad de Educación y Ciencias Humanas
EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES
EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA
REFORMA EDUCATIVA.
Mailing Rivera Lam
Tesista
Alvaro Valenzuela Fuenzalida
Profesor Patrocinante
Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Mención
en Gestión Educacional.
Antofagasta - Noviembre de 2000

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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILE
Dirección de Graduados
Facultad de Educación y Ciencias Humanas
EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES
EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA
REFORMA EDUCATIVA.
Mailing Rivera Lam
Tesista
Alvaro Valenzuela Fuenzalida
Profesor Patrocinante
Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Mención
en Gestión Educacional.
Antofagasta - Noviembre de 2000

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ÍNDICE
Página
Indice 3
I. Resumen 8
II. Introducción 9
III. Marco Teórico 11
1. Organización educativa 11
2. Clima Organizacional 12
3. Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert 13
4. Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional. 17
5. La Reforma educacional Chilena. 18
5.1 El sistema escolar chileno 18
5.2 Del mejoramiento de la equidad y la calidad a la Reforma Educativa. 20
5.3 La política educacional 1990-1998. 21
IV. Metodología. 27

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V. Resultados. 30
1. Liceo José Santos Ossa. 30
1.1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos
Ossa.
31
1.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.
33
1.2.1. Nuevo Marco curricular. 34
1.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente. 36
1.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. 37
1.2.4. Jornada Escolar Completa. 39
1.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta
en Marcha de la Reforma Educativa.
40
1.3. Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa.
42
2. Colegio Antonio Rendic. 43
2.1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio
Rendic.
45
2.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la 47

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Reforma Educativa.
2.2.1. Nuevo Marco curricular. 48
2.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente. 49
2.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo. 50
2.2.4. Jornada Escolar Completa. 51
2.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta
en Marcha de la Reforma Educativa.
52
2.3 Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.
53
3. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en
las Unidades Educativas analizadas.
55
VI. Conclusiones. 57
VII. Bibliografía. 61
VIII. Anexos. 63
Dedicatoria 97
Agradecimientos 98

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INDICE DE ANEXOS
1. Anexo Nº 1. Test Perfil de una escuela 63
2. Anexo Nº 2. Tabulación Test Perfil de un Colegio 70
3. Anexo Nº3. Validación Cuestionario REM 73
4. Anexo Nº4. Cuestionario REM 77
5. Anexo N°5 Tabulación Cuestionario REM 80
6. Anexo Nº6. Tabla Nº 01. Resultados del Cuestionario Perfil de un
colegio en el Liceo José Santos Ossa
81
7. Anexo Nº 7. Tabla Nº 02. Desglose de la evaluación Nuevo Marco
Curricular en el Liceo José Santos Ossa
83
8. Anexo Nº 8. Tabla Nº 03. Desglose de la evaluación del
Fortalecimiento de la profesión docente en el Liceo José Santos Ossa
84
9. Anexo Nº 9. Tabla Nº 04. Desglose de la evaluación de la
implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo
en el Liceo José Santos Ossa
85
10. Anexo Nº 10. Tabla Nº 05 Desglose de la evaluación de la
implementación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José
Santos Ossa.
86
11. Anexo Nº 11. Tabla Nº 06. Desglose de la Autoevaluación Reforma
Educativa en el Liceo José Santos Ossa.
87

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12. Anexo Nº 12 Tabla Nº 07 Resultados del Cuestionario Perfil de un
colegio en el Colegio Antonio Rendic
88
13. Anexo Nº 13. Tabla Nº 08. Desglose de la evaluación Nuevo Marco
Curricular en el Colegio Antonio Rendic
90
14. Anexo Nº 14. Tabla Nº 09. Desglose de la evaluación del
Fortalecimiento de la profesión docente en el Colegio Antonio Rendic
91
15. Anexo Nº 15. Tabla Nº10. Desglose de la evaluación de la
implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo
en el Colegio Antonio Rendic
92
16. Anexo Nº 16. Tabla Nº 11. Desglose de la evaluación de la
implementación de la Jornada Escolar Completa
93
17. Anexo Nº 17. Tabla Nº 12. Desglose de la Autoevaluación Reforma
Educativa en el Colegio Antonio Rendic
94
18. Anexo Nº 18. Tabla Nº 13. Correlación Clima Organizacional y Puesta
en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa
95
19. Anexo Nº 19. Tabla Nº 14. Correlación Clima Organizacional y Puesta
en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.
96

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I. RESUMEN
El Clima Organizacional de un grupo social es una variable mediadora entre los
propósitos y los logros del mismo grupo. En el contexto educativo significa que entre lo
que se planifica (objetivos, metas, fines) en una unidad educativa y lo que se logra
(metas institucionales, rendimiento) hay una distancia que no se llena por la mera acción
de instancias separadas sino por la interacción de muchas variables que en cuanto
percibidas por los actores sociales dan origen a "climas".
En nuestro país nos encontramos en el proceso Puesta en marcha de la Reforma
Educativa, esto significa que los programas de estudio, las metodologías, los recursos
materiales y humanos están recibiendo un impulso renovador de acuerdo al nuevo
modelo educativo. Este proceso denominado por el Ministerio de Educación "la
Reforma en Marcha" tiene el campo de acción primordial en las unidades educativas de
nuestro país y cada unidad educativa es una organización con un clima determinado.
Por esta razón nos parece fundamental medir los climas organizacionales en las escuelas
para determinar en qué medida las interacciones favorecen o perjudican la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa.
La contribución que hará esta investigación se basa en la descripción del Clima
Organizacional escolar, en una muestra de colegios de Antofagasta, cuando han
transcurrido diez años desde que se promulgara la LOCE (Ley Orgánica Constitucional
de Enseñanza) que constituye el contexto de la actual Reforma Educativa en Chile.
Continúa con el aporte de las anteriores investigaciones descriptivas que han utilizado el
test de Likert (adaptación del Dr. Alvaro Valenzuela, 1987), en trabajos de
Administración educacional en la Universidad Católica del Norte (1989) y en la
Universidad de Antofagasta (1992); ya que esta medición permite identificar varios
elementos de gestión educativa como, por ejemplo, trabajo en equipo y liderazgo,
estrategias decisivas en el éxito de la implementación de la Reforma Educativa.

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II. INTRODUCCIÓN
Son variados los factores que influyen en cualquier Clima Organizacional y también
variadas las diversas actuaciones de los profesores y directivos de un colegio. Por eso, la
actitud o el accionar de los profesores y directivos puede ser negativa o problemática
debido al Clima Organizacional desarrollado, si éste es incongruente con los principios
que sustenta la educación; o positiva y no presentar problemas, realizando su tarea con
gusto y abnegación. Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectadas en su interior
por el medioambiente global en que se encuentran insertos.
Debemos considerar además que las influencias de la sociedad sobre el Clima
Organizacional se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor cantidad de
conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnológicos, la
legislación laboral, las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones.
El Clima Organizacional enfoca la base de la organización, las personas que la integran
y cómo perciben la organización (Robbins, 1991). Englobando todas las dimensiones
organizacionales en el contexto escolar: congruencia de objetivos y valores compartidos,
rol del director como constructor y sostenedor de la cultura, relaciones profesionales
entre profesores, identidad institucional, administración de símbolos y sistemas de
retroalimentación adecuados.
Describir el Clima Organizacional permitirá obtener información relevante con respecto
a las relaciones entre procesos que se establecen al interior de las unidades educativas
como, por ejemplo, las condiciones en que se está implementando la gestión
participativa. Ésta es una de las áreas fundamentales de trabajo para el éxito de la
Reforma Educativa.
Esta investigación se realizará centrándose en algunas de estas variables, directamente
relacionadas con la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa, e intenta dar respuesta a
la significativa pregunta de investigación:

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¿Existe correlación entre el Clima Organizacional de las unidades educativas y la Puesta
en marcha de la actual Reforma Educativa en esas mismas unidades educativas?
Los objetivos de la investigación, por lo tanto, son los siguientes:
1. Describir el Clima Organizacional en dos unidades educativas de Antofagasta.
2. Describir el estado de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esas dos
unidades educativas.
3. Correlacionar el Clima Organizacional de cada unidad educativa con la Puesta en
La Tesis que desarrollaremos a continuación se compone de los siguientes capítulos:
Resumen, Introducción, Marco Teórico, Metodología y Resultados.
Nos parece importante señalar que los resultados de nuestro trabajo deben abordarse con
cautela dada la pequeña magnitud de la muestra investigada.

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III. MARCO TEÓRICO
1. Organización educativa
Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que debiera
hacerlo. Lo anterior tiene sentido en la educación chilena puesto que muchos
establecimientos públicos mantienen una estructura heredada de los tiempos en que
todos pertenecían al Estado.
Toda la estructura organizativa de la escuela o liceo, de nivel, de curso, etc., no
tiene otro sentido que favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o, mejor aún,
de los equipos de trabajo que, conectados entre sí, den lugar a una comunidad vertebrada
en su interior con toda la comunidad social.
En el contexto escolar, la cultura organizacional de un colegio da origen a cierto
Clima Organizacional y por ende a una determinada cultura organizacional1
. Por lo tanto
la Cultura Organizacional es una variable que modela las conductas tanto en los
profesores como en directivos, es decir, que las prácticas habituales desarrolladas dentro
y fuera de la sala de clases, influyen en la calidad de la interacción de la escuela (Smey
- Richman, 1991).
La adecuada administración de la Cultura Organizacional se constituye en un
elemento unificador de las prácticas pedagógicas de los educadores favoreciendo el
logro de los objetivos que la unidad educativa se propone (Osborne, 1992). La sensación
de pertenencia en profesores y alumnos generada por la cultura del colegio, los
1
Concepto de Cultura Organizacional. Ver página siguiente.

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compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos que
emprenden (Mells, 1994).
La congruencia en los objetivos de la escuela, especialmente, respecto de la
calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje, el rol del director como líder que
maneja la simbología asociada con la cultura organizacional de la escuela, las
expectativas de rendimiento de los profesores y alumnos, las relaciones positivas tanto
internas del establecimiento como con el exterior, son algunas de las características de
un establecimiento de la que la Cultura Organizacional propicia un servicio educacional
de calidad.
Se ha postulado que, más que los diferentes modelos de cultura, tomado el
término en un sentido amplio, que puedan existir en los distintos colegios, es la fuerza de
su cultura organizacional la que determina el éxito académico de ellos. 2
Ahora bien, una
de las formas como se hace presente la Cultura Organizacional es a través del Clima
Organizacional. Es preciso, por lo tanto, referirnos a este constructo.
2. Clima Organizacional
Una definición sintética del concepto de Clima Organizacional -considerando
que existen diversas definiciones- es la siguiente: "El Clima organizacional es el
conjunto de variables, como ambiente físico, estructura, ambiente social,
comportamiento organizacional y características de sus miembros, que ofrecen una
2
La fuerza de la cultura escolar se ha correlacionado positivamente con los
puntajes obtenidos en evaluaciones nacionales de rendimiento escolar.

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visión global de la organización" (Rodríguez, 1995). Estas variables se refieren a los
siguientes aspectos:
a) Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización, condiciones
de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.
b) Estructura: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
c) Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o departamentos,
comunicaciones, etc.
d) Características personales de sus miembros como actitudes, aptitudes,
motivaciones, expectativas, etc.
e) Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación,
satisfacción laboral, tensiones y estrés.
Debemos insistir en que existen otras definiciones de Clima Organizacional y que
hemos presentado una de ellas a manera de síntesis.3
3. Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert
El Clima Organizacional que existe al interior de un establecimiento educacional
no se puede separar del clima que existe fuera de él, en el barrio, en la comunidad o en la
3
Dentro de la amplia gama de estudios sobre Clima Organizacional pueden encontrarse varias tipologías
de trabajos: a)Estudios en función de variables físicas, Osmond (1957), Craik (1970), Haslow y Mintz
(1956); b) Estudio de la estructura organizacional, considerando variables como: tamaño, complejidad,
remuneraciones, rotación de personal, densidad de la población. Porter y Lawlewr (1965), Astin (1969),
Barker y Gump (1964); c) Estudios basados en las características de los sujetos, tales como: edad, nivel
socioeconómico,, ideología política, etc. Astin y Holland (1961), Pace (1964), Clark y Trow (1966); d)
Estudios basados en características psico-sociales y organizacionales del Clima. Es decir, estudios basados
en el análisis de la interacción de las personas con las variables organizacionales, en tanto conocidas y
vivenciadas, Owens (1970), Halpin y Croft (1962), Fox, Borron y Schmuck (1966), Rogers (1980);
Finalmente estudios realizados desde el paradigma skineriano de la Teoría de Refuerzo. (Valenzuela,
2000).

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organización mayor de la cual éste depende. La realidad es que en cuanto "sistema
abierto", un colegio, un curso, etc., está en permanente comunicación con el medio,
recibiendo y entregando. De manera que el "clima externo" influye decisivamente en el
"clima interno". Tocamos aquí un punto clave, por lo tanto, la determinación de la
"unidad de análisis" y su posibilidad de crear un clima con relativa "autonomía" respecto
del macrosistema. Interrogantes que se pueden formular al respecto son: ¿qué puede
hacer un director con su escuela si el ambiente del barrio es muy negativo?, ¿Cómo
generar un clima positivo superando el entorno externo? Y ¿qué puede hacer un director
en particular con sus profesores, si está situado en una corporación, departamento
municipal caracterizado por un clima negativo?.
En este trabajo hemos decidido trabajar con la teoría de Rensis Likert porque
este autor ha desarrollado un término que da cuenta del fenómeno "efecto cascada". La
imagen es útil y nos da una idea de cómo el desempeño del líder, las estructuras y
políticas provocan un clima, en un determinado nivel organizacional, que se convierte en
la entrada del siguiente nivel, condicionando, a su vez, la acción del liderato y las
estructuras. De este modo se da una suerte de "reproducción" de los sistemas, al modo
como un organismo produce sus iguales en la especie y se prolonga en el tiempo (Likert,
1965).
Es muy difícil lograr cambios significativos en un nivel, en estas condiciones,
pero es preciso intentarlo. Siempre habrá una posibilidad de poner orden en la propia
pieza, aun cuando no se pueda lograr el orden de toda la casa. Tal vez el efecto de
"demostración" de lo logrado, permita iniciar cambios en los niveles superiores y/o
externos. Por esta razón nos interesa describir el Clima Organizacional de unidades
educativas de Antofagasta en las condiciones en que se implementa la actual Reforma
Educativa chilena.
Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización
influyen variables tales como la estructura de la organización y su administración, las

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reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de
variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la
comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de
las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas se
incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los
miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate la percepción del
clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y
actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de
una pretendida situación objetiva.
A partir de la diferente magnitud de las variables, Likert llega a tipificar cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:
1) Sistema I: Autoritario. Este sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden
siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de
control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de
organizaciones es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2) Sistema II: Paternalista. En esta categoría organizacional, las decisiones son también
adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se
centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el sistema I. El tipo
de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que
tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados,
enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. El clima de este tipo de sistema
organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre
hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. Para los
subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales

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parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.
3) Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor
grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e
inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad.
4) Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,
generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de
confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la
organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son
buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.
"El Clima Organizacional es un objeto de estudio complejo, pero al mismo tiempo
desafiante e importante. Desde el momento en que la actividad educativa supone la
interacción de personas, cada una de ellas, con sus valores, emociones, necesidades,
conocimientos y experiencias previas, necesariamente se genera una atmósfera que
hemos llamado clima. El Clima es producido por esa interacción entre personas,
cosas y tecnología, pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas.
Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento
de las personas, en su integralidad, es claro que el clima es asunto de mayor interés y
preocupación.
Para efectos de una Organización, no sólo eficaz, eficiente, sino significativa y
respondente a las necesidades de las personas y de la sociedad en su conjunto, es preciso

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formar a los futuros Directores o conductores, en esta dimensión de la vida de las
organizaciones". (Valenzuela, 2000).
4. Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional.
A pesar de la complejidad del concepto Clima Organizacional es posible elaborar
un diagnóstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los
miembros de la organización por sus percepciones respecto a todas o algunas variables
que lo influyen. Las dimensiones más frecuentes son las que se refieren a: Estructura de
la organización, relaciones humanas, recompensas, reconocimiento y autonomía.
El cuestionario de Rensis Likert considera las siguientes dimensiones:
1) Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización.
2) Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la organización.
3) Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y estilos
comunicacionales preferidos.
4) Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener
adhesión a las metas y objetivos de la organización.
5) Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de
pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y
distribución de las tareas decisionales y de ejecución.
6) Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los
pasos para lograrlos.

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7) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para definir
estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así
definidos y lo deseado por los miembros de la organización.
La mayoría de los cuestionarios de Clima Organizacional están construidos sobre
la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalúen el clima de la
organización en términos de la situación actual y de la situación que considerarían ideal
al respecto. Con esta doble evaluación se consigue conocer tanto el estado actual, como
la distancia que se estima existe entre este estado actual y el que idealmente se desearía.
Pero ese no es el caso del cuestionario desarrollado por Rensis Likert, ya que éste indaga
acerca de la situación actual y presente.
5. La Reforma Educativa Chilena4
5.1 El sistema escolar chileno
El sistema escolar chileno está organizado en un Nivel Básico de ocho años de
educación obligatoria que atiende al grupo de edad entre 6 y 13 años de edad y un Nivel
Medio, no obligatorio, de cuatro años de duración, que atiende al grupo de edad entre 14
y 17 años en dos modalidades: una definida por el carácter general de su curriculum
(humanístico-científico) y otra de tipo vocacional (técnico-profesional) que prepara para
la inserción en el trabajo. El sistema de educación preescolar atiende a la niñez de 0 a 6
años a través de una diversidad de instituciones tanto públicas como privadas, no tiene
carácter obligatorio y su cobertura en 1996 alcanzó al 24%. Su matrícula se concentra en
el grupo etáreo de 5 años, donde la cobertura en 1996 fue de 51%.
4
La Reforma Educacional Chilena de los autores: Juan Eduardo García Huidobro, Director de la División
de Educación General del Ministerio de Educación y Cristian Cox, Coordinador de la Unidad de
Curriculum y Evaluación y del Programa MECE; y otros. El texto que se presenta a continuación entre la
página 18 y 25 recurre en forma libre y a veces textual a esta fuente.

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La matrícula total del sistema escolar -niveles básico y medio- alcanzó 2.89
millones de estudiantes en 1996: 2.18 millones en básica, con un 95% de cobertura en el
grupo 6 a 13 años, y 709.207 estudiantes en media, con 80% de cobertura en el grupo 14
a 17 años. El sistema es atendido por 129.000 profesores, en aproximadamente 10.000
establecimientos de educación primaria y 1600 de secundaria.
Administrativamente hay tres modalidades de establecimiento financiados por el
estado: la educación municipal, los particulares subvencionados y los estatales
administrados por corporaciones, que atienden aproximadamente al 92% de la matrícula;
el resto de la matrícula corresponde a la educación pagada. Las distintas categorías
tienen los tamaños siguientes en términos de matrícula de 1996:5
Tabla Nº 1.
Porcentaje de establecimientos educativos de acuerdo a su financiamiento.
Educación Municipal 57.1%
Educación particular subvencionada 32.7%
Corporaciones 1.8%
Educación pagada 8.3%
Fuente: La Reforma Educacional Chilena, 1999.
5
La cobertura en el año 1999 fue:
Tabla Nº 2. Matrícula Niños por Dependencia. Año 1999
Tipo de Municipal Particular
Subvencionado
Particular Pagado Corporaciones
Privadas
Enseñanza Total Total Total Total Total
PRE-BASICA 132119 95207 47261 0 274587
ESPECIAL 17455 28502 92 0 46049
TOTAL BASICA 1318389 806514 180345 211 2305459
TOTAL MEDIA 399028 272104 78893 53807 803832
TOTAL GENERAL 1866991 1202327 306591 54018 3429927
Fuente : Unidad de Estadística, Secretaría Regional Ministerial
Fecha Emisión : 8/11/1999

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5.2 Del mejoramiento de la equidad y calidad a la Reforma Educativa.
El propósito central de la actual política educacional es contribuir a mejorar en
forma sustantiva la calidad de los aprendizajes de los alumnos y alumnas que asisten a la
educación escolar y la equidad de su distribución, ampliando las oportunidades
educativas de los niños y jóvenes de los grupos más pobres. Si en el pasado el Estado
centró su esfuerzo en construir el sistema educativo y asegurar que los niños chilenos
asistieran a la escuela, actualmente y hacia adelante la responsabilidad estatal estará
puesta en garantizar que los niños aprendan en la escuela las competencias intelectuales
y morales que requieren para vivir en sociedad. (Cox y Lemaitre: 1999, 7).
5.3 La política educacional 1990-1998.
La prioridad asignada a la educación por el actual Gobierno (1994) y el conjunto
de iniciativas en los últimos tres años (1996-1998), se han sumado a las medidas y
programas desarrollados por la administración del presidente Aylwin (1990-1993), para
concretar esta orientación, darle globalidad y producir la actual Reforma Educativa.

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Tabla Nº 3.
La política educacional 1990-1998
Años Políticas
1990-1991
• Programa de las 900 escuelas y programa piloto del
Programa Educación Básica Rural.
• Estatuto docente
1992-1993
• Programa MECE básica
• Enriquecimiento y funcionamiento escuelas
• Renovación pedagógica
• PMES
1994-1995
• Prioridad a la educación
• Programa MECE Media
• Inicio expansión enlaces
1996-1998
• Inicia Reforma Curricular
• Inicio Jornada Escolar Completa
• Programa Especial Educación
• Profesionalización docentes
• Proyecto Montegrande
Fuente: La Reforma Educacional Chilena, 1999.
En Marzo de 1990 nace el Programa de las 900 escuelas que ha estado orientado
a apoyar al 10% de escuelas básicas de menor rendimiento para lograr que en ellas todos
los niños del primer ciclo de enseñanza básica accedan al dominio de las destrezas
culturales de base: lectura, escritura, matemática elemental que es el fundamento de los
restantes aprendizajes.
En Julio de 1991 se promulgó el Estatuto de los Profesionales de la Educación
(Estatuto Docente) que redefine el régimen laboral de los profesores, traspasándolos
desde el Código del Trabajo, que rige las actividades privadas, a un estatuto especial,
que establece una regulación nacional de sus condiciones de empleo (jornadas de
trabajo, horarios máximos, régimen de vacaciones), una estructura común y mejorada de
remuneraciones, un sistema de bonificaciones o asignaciones y condiciones de alta
estabilidad en el cargo. El Estatuto se aplica en forma plena a los profesores de los

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municipios, pero fijó una remuneración básica mínima nacional que obliga también a los
privados.
La promulgación del Estatuto Docente y la implementación de los acuerdos que
le han seguido (Ley 19.410 de 1995 y Ley 19.504 de 1997) han involucrado un
sustancial mejoramiento de las remuneraciones reales de los profesores; entre 1990 e
inicios de 1998 las remuneraciones de este sector se incrementaron en cerca de un 125%
para quienes ingresan y en un 121% para un docente con 20 años de servicio. Además la
Ley 19.410 de 1995 incorporó algunas medidas para hacer más flexibles las normas del
Estatuto sobre movilidad de la planta docente y para hacer pesar en las remuneraciones
la calidad de los desempeños de las escuelas y liceos.
En los mismos años se preparó una intervención de más amplitud, el Programa
de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educación Básica (MECE Básica) para
enriquecer toda la educación prebásica y básica, que se desarrolló desde 1992 hasta
1997, y afectar la calidad de las condiciones, procesos y resultados de jardines escolares
y escuelas, mediante una combinación de inversiones en insumos materiales dirigidos
directamente a los contextos de aprendizaje de todo el sistema subvencionado, con
innovaciones en el proceso educativo. El programa MECE Básica permitió ampliar a
toda la educación subvencionada varios de los beneficios materiales que ya había
iniciado el Programa de 900 escuelas para las escuelas de mayor riesgo. Además
organizó tres programas de acciones mayores:
• El Programa MECE Rural orientado a atender cerca de 3.300 escuelas que abordó el
aislamiento profesional de los profesores y profesoras; y la inadecuación de la actual
oferta curricular y pedagógica para proveer formas de enseñanza relevantes al medio
rural y adecuadas a la situación de aulas de multigrado.
• La creación de un fondo para el financiamiento de Proyectos de Mejoramiento
Educativo (PME) elaborados por las propias escuelas. Con esto se buscaba la

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activación de las capacidades de creación y autonomía pedagógica de los profesores
y un cambio en la cultura organizacional de las escuelas. Los PME se visualizan
como una ocasión, para generar en cada escuela, un trabajo cooperativo orientado al
logro de resultados mediante el mejoramiento de las prácticas pedagógicas y la
producción de respuestas educativas acordes a las necesidades y características de su
medio. Los Proyectos de las escuelas deben tener como objetivos específicos elevar
los niveles de aprendizaje en alguna o varias de las áreas fundamentales del
curriculum (lenguaje oral y escrito, matemáticas, ciencias naturales y ciencias
sociales), pero con relación a cómo lograrlo cada grupo tiene completa autonomía.
La escuela que se adjudica un PME se hace acreedora a un monto de recursos que es
función de la matrícula, de un valor promedio de US. $ 6.000 y a un Paquete de
Apoyo Didáctico (televisor, vídeo, microscopio, etc.). En cinco concursos anuales,
(1992-1996), se han presentado siete mil quinientos proyectos, de los cuales el
MINEDUC ha seleccionado y financiado 3.655 (los que implican 62.875 profesores
y 1.347.651 alumnos beneficiados).
• El Programa MECE contempló un proyecto piloto "red interescolar de comunicación
por computadora": la Red Enlaces, consistente en instalar tecnología informática de
punta en escuelas urbanas y rurales. Se pretende llegar a 5.000 establecimientos
antes del año 2000.
El MECE básica incluyó una política de ampliación y mejoría de la Educación
Parvularia. Entre 1990 y 1996 se han creado 80.000 nuevos cupos en este sector
unificando esfuerzos municipales y de programas no tradicionales administrados por la
JUNJI6
e INTEGRA7
.
El Ministerio de Educación ha elaborado un nuevo marco curricular para la
Educación Media, el que durante 1997 fue sometido a un proceso de Consulta Nacional
6
Junta Nacional de Jardines Infantiles.
7
Fundación educacional para el desarrollo integral del menor. Organización no gubernamental.

- 24 -
que involucró a instituciones y al conjunto de los establecimientos de este nivel del país.
Una vez procesados los resultados de la consulta la propuesta fue finalmente decretada
en Mayo de 1998. El cambio, en cada una de las asignaturas, busca poner al día a la
Educación Media; esto es, actualizar, enriquecer y aumentar la relevancia de las
experiencias de aprendizaje que se ofrecerán a alumnos y alumnas. Entre sus novedades
este nuevo marco curricular del Ministerio establece una formación común en los
primeros años de Liceo, sea éste humanístico o técnico. Además instaura objetivos
transversales para el conjunto de la enseñanza secundaria e incorpora la educación
tecnológica como un nuevo sector en la formación común. En la modalidad técnico-
profesional, se reorganiza el gran número de especializaciones vigentes, reduciéndola a
trece sectores ocupacionales, que en su conjunto suman 44 posibilidades de
especialización. Un tercer tipo de cambio impacta sobre el qué de cada una de las
asignaturas del curriculum (MINEDUC, 1997).
Los cambios curriculares ya han llegado a la sala de clases. Se comenzó en 1997
y 1998 a implementar nuevos planes y programas escolares en primer ciclo de educación
básica y, en un proceso de instalación que va desde 1999 al 2002, se hará lo mismo en el
Segundo Ciclo Básico y en la Educación Media.
El 21 de Mayo de 1996 Don Eduardo Frei Ruiz-Tagle, Presidente de la
República, anunció la universalización de la Jornada Escolar Completa en todas las
escuelas y liceos subvencionados de Chile. La medida consiste en pasar de una
organización actual del día de trabajo escolar, dividido en seis periodos de clase que se
cumplen en media jornada, para permitir que el mismo edificio sea utilizado por unos
estudiantes en la mañana y por otros en la tarde, a una organización de la jornada en
ocho bloques que ocupan la jornada escolar completa (mañana y tarde). Esta política
viene a proveer más tiempo para el trabajo escolar y a permitir que los otros cambios:
enriquecimiento de medios educativos, cambio curricular, renovación pedagógica,
desplieguen toda su efectividad; ella redundará también en otra serie de beneficios para
los docentes, las familias y los alumnos. En concreto, la medida supone -de una parte-

- 25 -
más tiempo lectivo al pasarse de las 30 horas pedagógicas (de 45 minutos) a la semana a
38 horas en básica y de 35 a 42 horas en educación media y -de otra parte- un tiempo
escolar más holgado (aumento de recreos, tiempo para almuerzo…) que implica más
permanencia en la escuela. Adicionalmente, hay que recalcar que este mayor tiempo es
de libre disposición del establecimiento, por lo cual se da otro paso de descentralización
pedagógica.
Durante 1997 se tramitó la respectiva ley en el Congreso la que establece que el
2002 todas las escuelas y liceos funcionarán en Jornada Completa. El proceso de
incorporación de los establecimientos educacionales al nuevo régimen se inició en 1997
con aproximadamente 3.000 establecimientos y proseguirá gradualmente, a medida que
se cuente con la infraestructura adecuada para asegurar la plena efectividad de esta
transformación.
El mismo 21 de Mayo el Presidente anunció otras medidas que enriquecen lo que
se venía haciendo en el fortalecimiento de la profesión docente. En concreto, se crea un
programa de cinco años orientado a que las instituciones formadoras diseñen y realicen
diversos proyectos de mejoramiento de la formación inicial de los profesores y
profesoras. Como complemento al programa se otorgará becas a estudiantes destacados
que opten por la carrera docente. Adicionalmente, se pondrá en marcha un programa de
perfeccionamiento fundamental para acompañar la reforma curricular. Se proseguirá y se
diversificará el programa de pasantías al extranjero. Por último se establecen cuarenta
premios anuales a la excelencia docente, los que se entregaron por primera vez en 1997.
También se inició el Proyecto Montegrande orientado a crear una red de liceos
subvencionados de alta calidad, con niveles altos de innovación, abiertos a sectores de
pocos recursos. La aspiración del proyecto es aportar experiencias que se transformen en
antecedentes válidos para la renovación, mejoramiento y diversificación de la educación
media subvencionada. Los proyectos de estos liceos son de cinco años y se prepararon
en 1997 y se iniciaron en 1998.

- 26 -
Esta visión nos permite comprender la importancia que adquiere estudiar en este
proceso las características organizacionales de nuestras unidades educativas para apoyar
las intervenciones necesarias al desarrollo organizacional.

- 27 -
IV. METODOLOGÍA
Las hipótesis de trabajo, para nuestra investigación, fueron las siguientes:
H1: El Clima Organizacional de las unidades educativas se correlaciona
positivamente con la puesta en marcha de la Reforma Educativa.
H0: El Clima Organizacional de las unidades educativas se correlaciona
negativamente en la puesta en marcha de la Reforma Educativa.
La variable independiente fue el Clima Organizacional en unidades educativas y
la variable dependiente fue la puesta en marcha de la Reforma Educativa.
El Clima Organizacional es el conjunto de variables como, por ejemplo,
ambiente físico, estructura, ambiente social, aptitudes, actitudes y motivaciones de sus
miembros y productividad; que -en conjunto- ofrecen una visión global de la
organización (Rodríguez, 1995).
La Puesta en marcha de la Reforma Educativa es el proceso de hacerse parte de
los principios, objetivos, medios y sistemas de evaluación impulsados por el Ministerio
de Educación para mejorar la educación chilena. Este proceso se puede analizar a partir
de cuatro indicadores básicos: Nuevo marco curricular, Programas y Proyectos de
Mejoramiento Educativo, Fortalecimiento de la profesión docente y Jornada Escolar
completa.
La medición del Clima Organizacional se realizó utilizando el test Perfiles de una
escuela (Ver Anexo Nº1) de Rensis Likert, adaptado en Chile por el Dr. Álvaro

- 28 -
Valenzuela, en 1987, para investigaciones educativas. Este instrumento consta de 93
preguntas agrupadas en tres ítemes: La percepción del Clima Organizacional,
Autoevaluación de los profesores y Evaluación del jefe de departamento (u otro
directivo técnico) de parte de los profesores (Ver Anexo Nº 2).
El test se responde en un continuo de 1 a 5, 6 u 8 (que corresponden a los
conceptos "en muy pequeña medida", hasta "en una gran medida"). Likert definió,
teóricamente, cuatro tipos de líderes de acuerdo al puntaje obtenido en las primeras 14
variables: Autoritario explotador (1.00 - 2.50), Autoritario Benevolente (2.51 - 4.5),
Consultivo (4.51 - 6.5) y Participativo (6.51 - 8.0).
La medición de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa se realizó a través
de un cuestionario, construido por la autora de esta investigación (Ver Anexo Nº 4 y 5),
que consta de 23 preguntas agrupadas en cinco áreas8
: Programas y Proyectos de
Mejoramiento Educativo, Fortalecimiento de la Profesión Docente, Nuevo Marco
Curricular, Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa en el colegio del docente consultado.
El cuestionario REM9
, fue validado mediante Juicio de Expertos (Ver Anexo Nº
3) y permite apreciar un promedio general de logro alcanzado, en cada ítem, utilizando
la escala de notas de 1 a 7, ( o el "cero" si el indicador no es observable) para las
preguntas Nº1 a Nº 21. Las preguntas Nº 22 y 23 permiten obtener información
descriptiva acerca de los aciertos y dificultades que los docentes identifican en su
colegio durante el proceso de implementación de la Reforma Educativa.
Los instrumentos de medición "Perfil de una escuela" y "REM" fueron aplicados,
durante el mes de Junio del año 2000, en dos establecimientos de Antofagasta:
8
El Marco Teórico de este instrumento se sustenta en el estudio de la LOCE (Ley Orgánica Constitucional
de Enseñanza Nº 18.962) y de los cuatro indicadores de la Reforma Educacional Chilena.
9
Reforma Educativa en Marcha.

- 29 -
§ En el Liceo José Santos Ossa, a 47 Docentes de Enseñanza Media (de un total de 67
docentes) que cumplen Jornada Completa; de los cuales 6 no entregaron los
cuestionarios contestados. Del total de 41 docentes que respondieron se distribuyen
de la siguiente manera: 17 del área científica (41.46%), 15 del área humanista
(36.59%) y 9 del área técnico-artística (21.95%).
§ En el Colegio Antonio Rendic, a 24 Docentes de Enseñanza Media (totalidad de
docentes) de los cuales 8, no entregaron los cuestionarios contestados. Por lo tanto,
se analizaron las respuestas de 16 docentes. Del total de 16 docentes que
respondieron se distribuyen de la siguiente manera: 3 del área científica (18.8%), 3
del área humanista (18.8%), 4 del área técnico-artística (25%) y 6 que no indicaron
la pertenencia a una de las áreas (37.5%).
Esta investigación fue ex post facto ya que no hubo control directo sobre las
variables independientes pues ya habían acontecido. Los datos de la investigación fueron
almacenados en una base de datos Microsoft Access 97 y procesados con aplicaciones
en Microsoft Excel y Statgraphic.
El análisis estadístico descriptivo de las variables se realizó utilizando tablas de
frecuencia, tablas de asociación y gráficos para variables de atributos.
El análisis estadístico correlacional se calculó con el estadígrafo de correlación
de Spearman o Método de las diferencias.

- 30 -
V. RESULTADOS
1. Liceo José Santos Ossa
Misión: La misión del Liceo José Santos Ossa es proporcionar todos los medios
para que los (as) alumno(as) obtengan una sólida formación que dé como resultado un
hombre y una mujer auténticos en el actuar, leales, dignos de confianza, respetuosos,
creativos, de espíritu crítico, conscientes de sus deberes y derechos, solidarios conforme
a los requerimientos de la sociedad actual y conjuntamente, incrementar sus
conocimientos mediante el aprendizaje sistemático, interactivo que los lleve a
interiorizar, vivencialmente, el saber.
La misión del Liceo José Santos Ossa es ofrecer un importante camino para que
el joven se encuentre a sí mismo dentro de la sociedad y del mundo.
Directora: Señora Rosa Elvira Forttes Gajardo
Dirección: Llanquihue s/n, Antofagasta.
Ubicación geográfica: Segunda Región
Matrícula: 1.458 alumnos
Asistencia media: 92%
Tasa de aprobación: 92%

- 31 -
La dotación docente se compone de 47 profesores de Jornada Completa y 20
profesores de Jornada Parcial de los cuales 59 atienden el área Humanístico-Científica, 5
el área Técnica y 3 desempeñan funciones Directivas.
1.1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos Ossa.
El Clima Organizacional obtuvo un promedio de 5.610
, que indica la presencia de un
liderazgo consultivo, pero que toma las decisiones finales. El clima es de cooperación
selectiva y de mediana confianza. La relación entre subordinados es abierta y de
confianza con limitaciones.
La descripción de los resultados es la siguiente:
A. La percepción del Clima Organizacional. Se caracteriza porque existe orientación
general hacia el logro de altas metas, el proceso decisional es bastante satisfactorio
porque los conflictos intradepartamentos e interdepartamentos se resuelven, las
decisiones se toman en el nivel adecuado, quienes deciden cuentan con la
información debida de lo que sucede en los niveles inferiores, existe cooperación
grupal, el estilo administrativo de la autoridad que está sobre la directora es de
carácter consultivo, el liderazgo de la directora es consultivo, el apoyo por parte de
la directora es percibido como sensible, amistoso, colaborador y la reconocen
interesada en sus problemas y su éxito. La receptividad a las ideas de los profesores
se produce a menudo, el énfasis en altos logros es bastante alto, el trabajo en equipo
se da a menudo contribuyendo a percibir que son tomados en cuenta personal y
profesionalmente. Se percibe, en gran medida, el apoyo al trabajo porque la
organización “tiende hacia arriba” denotando que la directora le da importancia a la
creación de grupos de trabajos, comisiones, etc. Se percibe bastante participación de
10
En la escala Likert de puntuación de 0 (mínima) a 8.0 (máxima).

- 32 -
los profesores en la toma de decisiones. Los profesores consideran que la directora
es competente.
La receptividad a las ideas de los alumnos se da muchas veces. Se percibe el
apoyo de los organismos centrales (como MINEDUC, Corporación, etc.).
La comunicación como variable interviniente en el Clima Organizacional
nos permite determinar que la apertura del profesor hacia la directora es de mucha
confianza y bastante libre, la directora conoce bastante bien los problemas de los
profesores.
La dirección del flujo de comunicación es mixta y la información es bastante
abierta y sincera; casi siempre los profesores apoyan a la directora y a otros
profesores, se da bastante énfasis al cumplimiento de las metas, el profesor está
bastante motivado y siente su acción a menudo vale la pena, existe influencia
compartida.
Las instalaciones físicas de la unidad educativa son adecuadas y, en general,
en el Liceo José Santos Ossa se experimenta un clima muy satisfactorio.
B. Autoevaluación de los profesores. Las variables causales del Clima Organizacional
denotan el apoyo a los alumnos y que la receptividad de sus ideas ocurre a menudo.
Las variables intervinientes, como la comunicación, indican que existe
participación de los estudiantes en los procesos decisionales importantes, se percibe
mucha apertura de los alumnos hacia el profesor disponiéndose de libertad y mucha
confianza en la interacción; a su vez el profesor conoce bien los problemas de los
alumnos.
Otras variables intervinientes que hacen referencia a otros índices señalan
que se percibe información como verídica desde el profesor hacia los alumnos. Los

- 33 -
alumnos ven a menudo con confianza la información entregada por la directora.
Existe bastante ayuda en el grupo de pares (alumnos), bastante motivación e
influencia de los alumnos y en general los resultados les agradan.
C. Evaluación del Jefe de Departamento por parte del profesor (Jefe U.T.P.,
otros). Entre las variables causales del Clima Organizacional encontramos que a
menudo el profesor es apoyado, se reciben sus ideas, se percibe bastante énfasis en el
rendimiento, el trabajo en equipo se da en gran medida, hay bastante apoyo y
facilitación en el trabajo, el jefe de departamento es percibido como muy competente
y existe apertura del profesor hacia el jefe de departamento; se describe una buena
relación caracterizada por la confianza. (Ver Anexo Nº6).
1.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en el Liceo José Santos Ossa.11
Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores, ordenadas de mayor a
menor, son las siguientes: Nuevo Marco curricular 6.14, Programas y Proyectos de
Mejoramiento Educativo 5.94, Apreciación de la Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en el Liceo 5.83, Jornada Escolar Completa 5.36 y Fortalecimiento de la
profesión docente 3.95. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico:
11
Escala de puntuación de 0 (mínimo) a 7.0 (máximo).

- 34 -
Gráfico Nº 1 Evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el
Liceo José Santos Ossa
Fuente: Profesores del Liceo José Santos Ossa, Junio de 2000.
En primer lugar presentaremos el análisis de los ítemes que obtuvieron las
calificaciones más altas, Nuevo Marco curricular, y más bajas, Fortalecimiento de la
Profesión docente y, en segundo lugar, el análisis de los ítemes Programas y Proyectos
de Mejoramiento Educativo, Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de la Reforma
en Marcha.
1.2.1. Nuevo Marco Curricular12
Las calificaciones promedio que obtuvieron los indicadores, ordenadas de mayor
a menor, son las siguientes: Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de Estudio
del Ministerio de Educación 6.45, Aplicación de los Nuevos Planes y Programas de
Estudio 6.36, Innovaciones Curriculares 6.35, Innovaciones Metodológicas 6.34,
Innovaciones Evaluativas 6.21 y Aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios
5.17. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico:
12
Ver Anexo Nº 7.
5,94
3,95
6,14
5,36
5,83 5,44
0
1
2
3
4
5
6
7
Programas y
Proyectos (PME)
Fortalecimiento
Profesión Docente
Nuevo Marco
Curricular
Jornada Escolar
Completa
Autoevaluación de
la Reforma
Promedio
Indicadores Reforma Educativa
Calificación

- 35 -
Gráfico Nº2
Evaluación del Nuevo Marco Curricular Liceo José Santos Ossa
El logro del indicador: Análisis y Aplicación de los Planes y Programas de
Estudio del Ministerio de Educación responde a la dedicación -que ha solicitado el
Ministerio de Educación- para analizar los nuevos Planes y Programas desde 1999, que
se inició con el análisis de 1º Medio y que pretende cubrir toda la enseñanza Media hasta
el año 2002.
El 41.47% de los docentes que evaluó positivamente, también, la aplicación de
Programas de Estudio Propios hace referencia al margen que deja el Ministerio para
crear Planes y Programas Propios en cada colegio.
6,45 6,36 6,35 6,34 6,21
5,17
6,15
0
1
2
3
4
5
6
7
Análisis y
aplicación P.P.
Ministerio
Aplicación de
los nuevos P.P.
Innovaciones
Curriculares
Innovaciones
Metodológicas
Innovaciones
Evaluativas
Aplicación de
P.P.P.
Promedio
Indicadores
Calificación

- 36 -
1.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente13
a menor, son las siguientes: Asistencia al Programa de Perfeccionamiento Fundamental
5.96, Obtención del Premio de Excelencia Académica 4.27, Aumento gradual y
persistente de Salarios 4.12, Realización de Diplomados 3.30, Incorporación de
Incentivos Económicos 3.05, y Realización de Pasantías en el extranjero 4.27. Esta
información se visualiza en el siguiente gráfico.
Gráfico Nº3
Fortalecimiento de la Profesión Docente en el Liceo José Santos Ossa
13
Ver Anexo Nº 8.
4,12
3,05 3,30 3,00
4,27
5,96
3,95
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Salario
Incentivos
Económicos
Realizaciónde
Diplomados
Realizaciónde
Pasantías
Premiosde
Excelencia
Participaciónenel
Perfeccionamiento
Fundamental
Promedio
Indicadores
Calificación

- 37 -
La participación en el Programa de Perfeccionamiento Fundamental tiene por
objetivo asesorar, técnicamente14
, durante el año a todos los docentes del país en el
subsector de su especialidad en jornadas intensivas de Enero y Julio y de seguimiento
entre dichos períodos. La calificación obtenida en este ítem implica que los docentes
están participando y que, además, evalúan satisfactoriamente el logro de objetivos del
programa. Los indicadores Incorporación de Incentivos Económicos, realización de
diplomados y pasantías son calificados como insuficientes en el logro de sus objetivos.
Esto puede relacionarse, en el caso de los diplomados y pasantías, por el hecho de que
en el ámbito nacional aún es una minoría (1 docente por provincia) que obtiene
anualmente estas becas de perfeccionamiento o bien, que quienes han participado no
cumplieron los objetivos propuestos. No obstante, es importante atender a las causas del
bajo porcentaje de logro que obtiene la evaluación del Fortalecimiento de la profesión
docente si consideramos que el docente acciona la Reforma Educativa en el aula.
1.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo15
.
Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores, ordenadas de mayor a
menor, son las siguientes: Funcionamiento del Trabajo en Equipo 6.34, Utilización de la
Red de Asistencia Técnica 6.04, Proyectos de Mejoramiento Educativo 6.0,Utilización
de la Red Enlaces 6.0, Conocimiento de la labor del Equipo de Gestión 5.85 y Proyectos
14
El Programa de Perfeccionamiento Fundamental tiene como objetivo asesorar técnicamente a los
docentes para desarrollar efectivamente su trabajo en aula, este Programa contempla el análisis y estudio
de los Nuevos Planes y Programas de Estudio que impulsa la actual Reforma Educativa y de las
innovaciones curriculares, metodológicas y evaluativas que se requieren para concretarlos.
15
Ver Anexo Nº 9.

- 38 -
con financiamiento de organismos distintos a MINEDUC 5.45. Esta información se
aprecia en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 4
Evaluación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el
Liceo José Santos Ossa.
El Trabajo en equipo es considerado altamente satisfactorio por un 75.61% de
los docentes, lo que se reflejaría en la evaluación de los distintos proyectos que
requieren esta fortaleza. Como es el caso del alto consenso 60.98%, que alcanza entre
los docentes, la percepción de que los Proyectos de Mejoramiento Educativo son
altamente satisfactorios en el logro de objetivos. Sin embargo, no podemos olvidar que
6,00 6,00 6,04 6,35 5,85 5,45
5,95
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Proyectos de Mejoram...
Proyecto
Enlaces
Asistencia
Técnica
Trabajo
en
Equipo
Conocim
iento
de
la
La...
Proyectos
con
Financ...
Prom
edio
Indicadores
Calificación

- 39 -
el trabajo en equipo requiere también de una buena planeación de parte del Equipo de
Gestión el que es evaluado satisfactoriamente por el 70.73% de los docentes.
Estas calificaciones reflejan la experiencia a través de una gran cantidad de
Programas y Proyectos en desarrollo en el Liceo José Santos Ossa, como son: Programa
MECE-Media, Programa de Mejoramiento Educativo "Al encuentro de la ciencia a
través de una estrategia interactiva y permanente", Proyecto de comunicación
"Aló…aquí Liceo" y Proyecto de Identidad "Verano Juvenil", Programa de
Reforzamiento educativo, Programa de Prevención de Drogas y alcoholismo y
Campamentos Juveniles. Y del desarrollo de programas de La Red Enlaces y la Red de
Asistencia Técnica. El ítem sobre Financiamiento de Proyectos con fondos distintos a
los del Ministerio de Educación también refleja la capacidad de autonomía en la gestión
de la unidad educativa la que es calificada por un consenso del 68.29% como altamente
satisfactoria. Esta gestión se constata a través de la Administración Delegada de recursos
que solicitó a la Corporación Municipal de Desarrollo Social realizar los siguientes
proyectos: " Laboratorio Interactivo", "Mentes activas", "Líderes Liceanos", "Liderazgo
Femenino", "En la ruta del aprendizaje" y "Proyecto de Resiliencia en los alumnos".
1.2.4. Jornada Escolar Completa16
.
Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores son: Utilización de
mayor tiempo en la Jornada Escolar 5.31 y Privilegio del Tiempo en la Tarea para los
alumnos más pobres 5.41.
16
Ver Anexo Nº 10.

- 40 -
Gráfico Nº5 Evaluación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José
Santos Ossa.
Un 26.83% de los docentes evalúa como buena la utilización de mayor tiempo en
la Jornada Escolar Completa frente a un 51.22% que considera que no se está utilizando
mayor tiempo, el porcentaje restante 12.19% considera que se realiza en forma
insuficiente. Y con respecto a privilegiar el tiempo en la tarea para los más pobres es
calificada como buena por el 44.74% de los docentes.
5,31 5,41
0
1
2
3
4
5
6
7
Utilización de mayor tiempo Privilegio del tiempo en la tarea
para los alumnos
Indicadores
Calificación

- 41 -
1.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en
• Evaluación indicadores17
Las calificaciones promedio obtenidas por los indicadores -jerarquizadas por
nivel de logro- son: Compromiso directivo 6.4, Trabajo en equipo 6.1, Actitud de los
directivos 6.0, Compromiso docente 5.9, Sensibilización de la familia 5.8, Actitud de los
docentes 5.7, Actitud del rector 5.5, desempeño del Equipo de gestión 5.4, Actitud de los
alumnos 4.6 y Actitud de los apoderados 4.3.
• Opiniones sobre aciertos y dificultades en la Implementación de la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa
Los docentes del Liceo José Santos Ossa identifican como aciertos: aplicarla
tempranamente, la participación y el cambio de mentalidad del Liceo acorde a los
nuevos programas, ser un compromiso de todos, la buena recepción de los directivos,
Innovaciones metodológicas constantes, la visión de nuevas labores docentes en los
proyectos, la disposición para trabajar en equipo, mejoramiento de infraestructura,
recursos, perfeccionamientos y el desarrollo de planificaciones interdisciplinarias.
La oportunidad de enriquecimiento humano e intelectual del alumnado, el
mejoramiento del rendimiento académico y la incorporación de los apoderados en el
trabajo educativo escolar.
Motivación ejemplarizadora en el compromiso educativo de la directora, equipo
de gestión y de todos los estamentos.
La comunicación con autoridades educacionales.
17
Ver Anexo Nº 11.

- 42 -
Los docentes del Liceo José Santos Ossa identifican como dificultades en la
implementación de la Reforma Educativa: el exceso de alumnos por sala, la
desadaptación de los alumnos, la tolerancia frente a la mala conducta de los alumnos en
desmedro de los buenos alumnos, que los alumnos de cursos superiores no apoyan el
trabajo grupal en aula, la pasividad y la falta de metas en los jóvenes.
Falta de compromiso de alumnos, de apoderados y falta de motivación en los
profesores.
Falta de recursos y mejoramiento de infraestructura en espacios, salas múltiples,
laboratorios, patios más grandes y canchas.
Falta de comunicación con las autoridades educacionales sobre la realidad
docente: salarios, jornadas muy largas (carga horaria y duración de bloques de clases) y
falta de asignación de recursos para cumplir horarios de acuerdo a la nueva dinámica
educativa.
Reforma Educativa.
El Clima Organizacional del Liceo José Santos Ossa obtuvo una puntuación de 5.6 y se
clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Y la Puesta en Marcha
de la Reforma Educativa en la misma Unidad Educativa obtuvo una calificación de 5.4
lo que, fundamentado en la escala de calificación del Cuestionario REM, representa una
buena evaluación global.
Para calcular el coeficiente de correlación se realizó una equivalencia entre seis
indicadores de la autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa:
compromiso directivo18
, compromiso docente, actitud del Rector, trabajo en equipo,
18
Este coeficiente nos permite tener una referencia del comportamiento de las variables Clima
Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa aunque limitada por el tamaño de la muestra.

- 43 -
trabajo del equipo de gestión y actitud de los alumnos. Y la evaluación de seis
indicadores del Clima Organizacional: Apoyo y facilitación de las tareas, énfasis
docente en las metas, apoyo del Director, trabajo en equipo, Toma de decisiones y
Motivación de los alumnos.
El coeficiente de correlación según el procedimiento de Spearman es de un 0.9819
,
correlación muy alta20
, lo que implica que cuando la puntuación de una variable, como
la evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa, aumenta; las
puntuaciones de la otra variable Clima Organizacional tienden a aumentar. Lo que no
implica una relación de causa-efecto.
Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa nos
permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que
existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa.
2. Colegio Antonio Rendic
Principios educacionales del Proyecto Institucional: sustenta como principios
pedagógicos: la aceptación de las diferencias individuales, la formación de los Valores
cristianos, el desarrollo de actividad creadora, el fomento de la capacidad crítica y de
reflexión, la formación de la conciencia, la voluntad y el carácter y la generosidad en el
servicio a los demás.
19
Ver Anexo Nº 18.
20
El valor 1.0 indica una correlación perfecta y el valor 0.0 indica una correlación nula.

- 44 -
Se constituye en una propuesta que garantiza un espacio educativo para la alta
exigencia académica de sus estudiantes, basado en un trabajo responsable y planificado
que, además, exige un alto compromiso de los padres y apoderados, en procura de
fortalecer mutuamente la acción formadora integral de los educandos.
Siguiendo los lineamientos de su Proyecto Educativo, ilumina la participación de
los padres, a través de un fortalecimiento de la práctica de los valores humano-cristianos
otorgándoles el ambiente y las instancias de fraternidad y unidad que requiere una
comunidad que desea proyectar la vocación de un auténtico servicio hacia el amor y la
vida.
Director: Señor Carlos Ignacio Figueroa Ahumada
Dirección: Avenida Universidad de Chile Nº 02700, Antofagasta.
Ubicación geográfica: Segunda Región
Matrícula Enseñanza Media: 192 alumnos
Promedio Rendimiento: 5.8
Asistencia media: 91%
Dotación docente: Se compone de 24 docentes que atienden el área Científica,
el área Humanista y el área Técnica.

- 45 -
2.1. Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio Rendic21
El Clima Organizacional obtuvo un promedio de 4.0, que indica la presencia de un
liderazgo Autoritario benevolente, de estilo paternal. El tipo de relaciones característico
de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden
ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. El
clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la
cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y
sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas
del juego establecidas en la cumbre.
La descripción de los resultados es la siguiente:
A. Percepción del Clima Organizacional. En este colegio se percibe compromiso con
las metas, los conflictos intradepartamentos e interdeperatamentos se resuelven, las
decisiones se toman a un nivel adecuado, los que deciden cuentan con la información
debida (de lo que sucede en los niveles inferiores), existe bastante cooperación en el
trabajo y sentido de equipo en el grupo y entre departamentos, el estilo
administrativo de la autoridad que está sobre el director es consultativo, el estilo
administrativo del director es consultativo, los miembros del grupo perciben muchas
veces el apoyo por parte del director en cuanto a amistad, sensibilidad, colaboración
e interés en los problemas de sus miembros y en su éxito lo que otorga seguridad y
confianza mutua, los profesores sienten, a menudo, que son tomados en cuenta
personal y profesionalmente; se siente que están en una comunidad que “tiende para
arriba”, a menudo se percibe que el director le da importancia a la creación de
grupos de trabajo, comisiones, etc. Se ve que tanto la planificación como las metas,
21
En la Escala de Likert de puntuación 1.0 (mínimo) a 8.0 (máximo).

- 46 -
los medios disponibles, la información que entrega el director “ayudan” bastante a
hacer bien el trabajo. Se siente que el director toma decisiones con la participación
de los profesores. Se opina que el director tiene bastante competencia como
administrador y como educador. Se percibe que muchas veces las ideas de los
estudiantes son tenidas en cuenta en materias programáticas y extraprogramáticas.
También se percibe bastante apoyo de los organismos centrales (SECREMINEDUC,
Corporaciones, etc.).
Entre las variables intervinientes en el Clima Organizacional, como la
comunicación se percibe bastante apertura del profesor al director por lo que la
comunicación en cuanto a confianza y seguridad, existe algo de conocimiento por parte
del director de los problemas de los profesores. La dirección del flujo de comunicación
es mixta, la información es bastante verídica, abierta y sincera, los profesores casi
siempre dan apoyo al director y a otros profesores, los profesores dan bastante énfasis al
cumplimiento de metas. Existe mucho ánimo de los profesores y espíritu para dar lo
mejor de sí y proyectarse hacia el día de trabajo el que está influido por la sensación de
que casi siempre vale la pena hacerlo. Se da bastante influencia compartida en cuanto a
asumir lo que sucede en el colegio y se considera que las instalaciones del colegio son
adecuadas. Se percibe bastante satisfacción en cuanto a los resultados.
B. Autoevaluación de los profesores. Entre las variables causales del Clima
Organizacional se percibe casi siempre mucho apoyo a los alumnos, a menudo existe
receptividad a las ideas de los alumnos, al nivel de comunicación se da bastante
participación de los estudiantes en decisiones importantes. Existe mucha apertura de
los alumnos al profesor, el profesor conoce bastante bien los problemas de los
alumnos. Se proporciona bastante información verídica a los alumnos y los alumnos
perciben a menudo con confianza la información que proviene del director. Se da
bastante ayuda entre los alumnos, motivación e influencia de los alumnos, por lo que
en general les gusta los resultados obtenidos.

- 47 -
C. Evaluación del jefe de departamento por parte del profesor. Entre las variables
causales a menudo se percibe bastante apoyo al profesor, así como receptividad de
sus ideas, los profesores consideran bastante competente al jefe de departamento,
existe bastante apertura de los profesores hacia el jefe de departamento y
conocimiento por parte del jefe de departamento de los problemas de los docentes.
También se percibe mucha influencia compartida (Ver Anexo Nº 12).
2.2. Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa.22
Las calificaciones promedio obtenidas son las siguientes: Nuevo Marco curricular
5.45, Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo 2.16, Apreciación de la
Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo 4.10, Jornada Escolar
Completa 2.45 y Fortalecimiento de la profesión docente 1.3. Esta información se
aprecia en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 6 Evaluación de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic
Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic, Junio de 2000.
22
En escala de puntuación de 0 (mínima) a 7.0 (máxima).
2,16
1,30
5,45
2,45
4,10
3,09
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Programas y
Proyectos
(PME)
Fortalecimiento
Profesión
Docente
Nuevo Marco
Curricular
Jornada Escolar
Completa
Autoevaluación
de la Reforma
Promedio
Indicadores Reforma Educativa
Evaluación

- 48 -
En primer lugar presentaremos el análisis de los ítemes que obtuvieron las
calificaciones más altas, Nuevo Marco curricular, y más bajas, Fortalecimiento de la
Profesión docente y, en segundo lugar, el análisis de la evaluación de Programas y
Proyectos de Mejoramiento Educativo, Jornada Escolar Completa y Autoevaluación de
la Reforma Educativa.
2.2.1. Nuevo Marco Curricular23
a menor, son las siguientes: Aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios 5.9
(41% de logro), Innovaciones Metodológicas 5.9 (83% de logro), Innovaciones
Curriculares 5.5 (93% de logro), Aplicación de los Nuevos Planes y Programas de
Estudio 5.3 (56% de logro), Innovaciones Evaluativas 5.1 (86% de logro) y Análisis y
Aplicación de los Planes y Programas de Estudio del Ministerio de Educación 5.0 (41%
de logro). Esta información se aprecia en el siguiente gráfico:
23
Ver Anexo Nº 13

- 49 -
Gráfico Nº 7 Evaluación del Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio
Rendic.
2.2.2. Fortalecimiento de la profesión docente24
a menor, son las siguientes: Asistencia al programa de perfeccionamiento fundamental
2.1, Aumento gradual y persistente de salarios 1.8, Realización de diplomados 1.2,
Incorporación de incentivos económicos 1.1, Obtención premio de excelencia académica
0,3 y pasantías en el extranjero 0. Esta información se aprecia en el siguiente gráfico:
24
Ver Anexo Nº 14.
5,00 5,30 5,50
5,90
5,10
5,90
5,45
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Análisisy
aplicaciónP.P.
Ministerio
Aplicaciónde
losnuevos
P.P.
Innovaciones
Curriculares
Innovaciones
Metodológicas
Innovaciones
Evaluativas
Aplicaciónde
P.P.P.
Promedio
Indicadores
Calificación

- 50 -
Gráfico Nº 8 Evaluación del Fortalecimiento de la Profesión Docente en el
Colegio Antonio Rendic
Los indicadores de este ítem se han implementado, desde el Ministerio de
Educación, en la educación particular subvencionada y municipalizada solamente. Por lo
tanto, estas calificaciones pueden interpretarse como el conocimiento que los docentes
tienen del indicador y no, necesariamente, como la evaluación del logro en el colegio.
Las calificaciones cero implican que el indicador no existe en el colegio.
2.2.3. Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo25
.
a menor, son las siguientes: Funcionamiento del trabajo en equipo 4.2 (43% de logro),
Conocimiento de la labor del equipo de gestión 3.0 (59% de logro), Proyectos de
Mejoramiento Educativo 2.2 (4% de logro), Utilización de la Red de Asistencia Técnica
25
Ver Anexo Nº 15.
1,80
1,10 1,20
0,00 0,30
2,10
1,08
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Salario
Incentivos
Económicos
Realizaciónde
Diplomados
Realizaciónde
Pasantías
Premiosde
Excelencia
Participaciónenel
Perfeccionamiento
Fundamental
Promedio
Indicadores
Calificación

- 51 -
1.5 (33% de logro) y Utilización de la Red Enlaces 0,926
. Esta información se aprecia en
el siguiente gráfico.
Gráfico Nº 9 Evaluación Programas y Proyectos de Mejoramiento
Educativo en el Colegio Antonio Rendic
2.2.4. Jornada Escolar Completa27
.
Este ítem describe la implementación de la Jornada Escolar Completa con
relación a dos indicadores que obtuvieron las siguientes calificaciones: utilización de
26
La calificación cero implica que el indicador no es observable en el colegio.
27
Ver Anexo Nº 16.
2,20
0,90
1,50
4,20
3,00
2,36
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
Proyectosde
Mejoramiento
Educativo
Proyecto
Enlaces
Asistencia
Técnica
Trabajoen
Equipo
Conocimiento
delaLabordel
Equipode
Gestión
Proyectoscon
Financiamiento
No-MINEDUC
Promedio
Indicadores
Calificación

- 52 -
mayor tiempo en la Jornada Escolar: 4.9 (25% de logro) y Privilegio del tiempo en la
tarea para los alumnos más pobres: 0.
Gráfico Nº 10 Evaluación de la Jornada Escolar Completa en el Colegio
Antonio Rendic
Fuente: Profesores del Colegio Antonio Rendic Junio 2000.
2.2.5. Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en
• Evaluación indicadores28
Las calificaciones promedio obtenidas, ordenadas de mayor a menor, por los
indicadores son: Actitud rector 4.5, Actitud directivos 4.4, Actitud docentes 4.4,
Compromiso docente 4.3, Sensibilización familia 4.1, Compromiso directivos 4.0,
28
Ver Anexo Nº 17.
4,9
0
0
1
2
3
4
5
6
7
Utilización de mayor tiempo Privilegio del tiempo en la tarea
para los alumnos
Indicadores
Calificación

- 53 -
Trabajo en equipo 4.0, Equipo de gestión 3.7, Actitud alumnos 3.5 y Actitud apoderados
2.9.
• Opiniones sobre aciertos y dificultades en la Implementación de la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa
Los docentes del Colegio Antonio Rendic identifican como aciertos: la
elaboración y aplicación de Planes y Programas de Estudio Propios, la actitud positiva y
el interés que implica responder a los desafíos de esta Reforma Educativa.
Consideran que el Proyecto Educativo del colegio siempre está a la vanguardia
de las Reformas educativas y que el trabajo en equipo y la buena disposición del Rector
para aplicarla son importantes ventajas.
Los docentes del Colegio Antonio Rendic identifican como dificultades: la
alta exigencia y nivel académico, el énfasis en los resultados de la Prueba Aptitud
Académica29
y del promedio SIMCE. Consideran que falta conocimiento de la
Reforma Educativa, falta perfeccionamiento docente y directivo en curriculum y
evaluación educativa, falta de infraestructura, tecnología y recursos, y; también, que
faltan intercambios de experiencias educativas con otros colegios e integración del
apoderado al trabajo escolar.
Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic.
El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una puntuación de 4.0 y se
clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente. Y la
29
El Colegio Antonio Rendic obtuvo el mejor Promedio Regional en la PAA de 612 puntos en la primera
promoción que egresa. Año 1999.

- 54 -
Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en la misma Unidad Educativa obtuvo una
calificación de 3.0.
Para calcular el coeficiente de correlación se realizó una equivalencia entre seis
indicadores de la autoevaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa:
compromiso directivo30
, compromiso docente, actitud del Rector, trabajo en equipo,
trabajo del equipo de gestión y actitud de los alumnos. Y la evaluación de seis
indicadores del Clima Organizacional: Apoyo y facilitación de las tareas, énfasis
docente en las metas, apoyo del Director, trabajo en equipo, Toma de decisiones y
Motivación de los alumnos.
El coeficiente de correlación según el procedimiento de Spearman es de un 0.3131
,
correlación baja32
, lo que implica que cuando la puntuación de una variable, como la
evaluación de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa, aumenta; las puntuaciones
de la otra variable Clima Organizacional tienden a aumentar. Lo que no implica una
relación de causa-efecto.
permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic, ya que
Educativa.
30
Este coeficiente nos permite tener una referencia del comportamiento de las variables Clima
Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa aunque limitada por el tamaño de la muestra.
31
Ver Anexo Nº 19.
32
El valor 1.0 indica una correlación perfecta y el valor 0.0 indica una correlación nula.

- 55 -
3. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en las
Unidades Educativas analizadas.
El Liceo José Santos Ossa obtuvo una correlación de 0.98 lo que significa, según
el estadígrafo de Spearman, que existe una correlación muy alta entre las variables
Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Esto nos permite
comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya que existe
correlación entre el Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en esta Unidad Educativa.
El colegio Antonio Rendic obtuvo una correlación de 0.31 lo que significa, según
el estadígrafo de Spearman, que existe una correlación baja entre las variables clima
organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Esto nos permite
comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el colegio Antonio Rendic ya que existe
correlación entre el Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en esta Unidad Educativa.
Estos resultados nos permiten visualizar la relación positiva establecida en
nuestra hipótesis entre Clima organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa; implicando que la variación de una variable se relaciona con la variación de
la otra
Podemos graficar la comparación33
de Clima Organizacional y Reforma
Educativa, en ambas unidades educativas analizadas, de la siguiente manera:
33
Para visualizar la comparación del Clima Organizacional y Reforma Educativa se convirtió el puntaje
en porcentajes.

- 56 -
1. El Liceo José Santos Ossa obtuvo un promedio de 5.6, que corresponde a un logro
del 70%, en Clima Organizacional y un promedio de 5.4, que corresponde a un logro
del 77.14% en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa.
2. El Colegio Antonio Rendic obtuvo un promedio de 4.0, que corresponde a un logro
del 50%, en Clima Organizacional y un promedio de 3.0, que corresponde a un logro
del 44.14% en la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. Estos resultados nos
permiten visualizar la relación positiva establecida en nuestra hipótesis entre Clima
organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa; implicando que la
variación de una variable se relaciona con la variación de la otra; como se aprecia en
el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 11. Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma
Educativa en dos colegios de Antofagasta.
Fuente: Profesores de los colegios: Liceo José Santos Ossa (B-13) y Colegio Antonio Rendic
77,14%
44,14%
70,00%
50,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Clima Organizacional Reforma Educativa
Porcentaje
Liceo José Santos Ossa
Colegio Antonio Rendic

- 57 -
VI. CONCLUSIONES
La investigación realizada sobre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa ha permitido obtener indicios descriptivos del comportamiento
específico de dichas variables en las Unidades Educativas Liceo José Santos Ossa y
Colegio Antonio Rendic. Dado que se trata de un estudio de dos casos, nuestros
resultados y las conclusiones de ellos no permiten generalizar el comportamiento de
estas variables a otras Unidades Educativas.
El aporte metodológico al estudio exploratorio de la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa y su relación con el Clima Organizacional en Unidades Educativas, a
través de la aplicación del Cuestionario REM, creado para los propósitos de este trabajo,
y del Test Perfil de un Colegio de Rensis Likert, constituyen aspectos significativos de
esta investigación.
El estudio se realizó con las limitaciones que implica acceder solamente a dos
Unidades Educativas que autorizaron la aplicación de las mediciones sobre Clima
Organizacional y Reforma Educativa. En consecuencia, el alcance de las conclusiones
está limitado a la calidad y autenticidad de las respuestas, obtenidas de los docentes que
participaron en la investigación; y, a la realidad interna de cada colegio. Lo que, en
ningún caso, permite extrapolar ni comparar los resultados obtenidos por ambos
colegios; sólo constituyen indicios de sus propias realidades condicionadas,
principalmente, por su distinta vinculación administrativa con el Ministerio de
Educación.
Los resultados obtenidos en cada Unidad Educativa -con las limitaciones
señaladas anteriormente- nos permitieron obtener las siguientes conclusiones:

- 58 -
1. El Clima Organizacional del Liceo José Santos Ossa obtuvo una puntuación de 5.6 y
se clasifica en la teoría de Rensis Likert como Sistema Consultivo. Este es un
sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralización y
delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones
específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase
de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
2. La Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa obtuvo
una calificación de 5,4 considerando que se pidió a los docentes de la organización
que evaluaran indicadores que aún se encuentran en proceso de implementación. Por
esta razón es importante señalar que la mejor calificación la obtuvo el indicador
Nuevo Marco Curricular, ámbito central de la Reforma Educativa y que la menor
calificación la obtuvo el indicador Fortalecimiento de la profesión docente que
involucra una serie de medidas que el Ministerio de Educación continúa evaluando y
retroalimentando.
3. En el Liceo José Santos Ossa la correlación entre las variables Clima
Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.98, correlación
muy alta. Esto no indica una relación de causa-efecto.
Este coeficiente de correlación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa
nos permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Liceo José Santos Ossa ya
que existe correlación entre Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa.

- 59 -
4. El Clima Organizacional del Colegio Antonio Rendic obtuvo una calificación de 4,0
y se clasificó en la teoría de Rensis Likert como Sistema Paternalista Benevolente.
En esta categoría organizacional, las decisiones son adoptadas en los escalones
superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero
en él hay una mayor delegación. El tipo de relaciones característico de este sistema
es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. El clima
de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia
la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y
estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se
respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
5. La Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic obtuvo
una calificación promedio de 3,09 según la evaluación que realizaron sus docentes.
Sin embargo, es muy importante recordar que los indicadores con que se evaluó la
Puesta en Marcha de la Reforma Educativa corresponden a los definidos por el
Ministerio de Educación y el Supremo Gobierno.
Los colegios particulares se caracterizan por la autonomía de su gestión educativa
debido, principalmente, a la administración de recursos propios y a que no reciben
financiamiento de parte del Ministerio de Educación.
Con respecto a la implementación de la Reforma, el Colegio Antonio Rendic, obtuvo
la más alta calificación en el indicador: Nuevo marco curricular, objeto central de la
Reforma Educativa. En el ámbito de gestión educativa otros indicadores también
denotan logros como el SIMCE, la Prueba de Aptitud Académica (P.A.A.), la
capacitación docente independiente del MINEDUC. Y la implementación de
recursos computacionales.

- 60 -
6. En el Colegio Antonio Rendic la correlación entre las variables Clima
Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa es de 0.31, correlación
baja. Esto no indica una relación de causa-efecto.
permite comprobar nuestra hipótesis de trabajo en el Colegio Antonio Rendic, ya que
Educativa.
7. En el particular contexto de la actual Reforma Educativa, podemos afirmar que
existe relación entre Clima Organizacional y el logro de objetivos de la organización
educativa ya que ambas Unidades Educativas valoran positivamente la implicancia
que tienen la actitud y el desempeño, de los docentes y directivos, en el éxito que
requiere toda meta educacional. De igual forma reconocen la influencia directa del
Trabajo en Equipo y la acción del Equipo de Gestión, estrategias centrales en el éxito
de la implementación de los cuatro indicadores de la Reforma Educativa: Nuevo
Marco Curricular, Fortalecimiento de la Profesión Docente, Programas y Proyectos
de Mejoramiento Educativo y Jornada Escolar Completa.
8. Dado que los colegios presentaron distintos comportamientos en las variables
estudiadas debido a su distinta vinculación administrativa con el Ministerio de
Educación y, por consecuencia, con la implementación de la Reforma Educativa;
sería conveniente homogeneizar las muestras en futuras investigaciones con la
finalidad de tipificar la relación entre Clima Organizacional y Reforma Educativa.

- 61 -
VII. BIBLIOGRAFÍA
1. Bunge, Mario La Ciencia, su método y la filosofía. Buenos Aires,
Ediciones Siglo Veinte, 1980.
2. García-Huidobro, J y Cox,
Cristian y otros.
La Reforma Educacional Chilena. Ediciones Popular,
España 1999.
3. Glass, G.; Stanley J. Métodos Estadísticos Aplicados a las ciencias
sociales, Editorial Prentice-hall Internacional, 1980
4. Hernández, R., C.
Fernández y P. Baptista
Metodología de la investigación. McGrawHill,
Colombia 1995.
5. Kerlinger, F. Investigación del comportamiento: Técnicas y
Metodologías. Interamericana, 2ª ed. Español, México
1982.
6. Likert, Rensis Un nuevo método de gestión y dirección. (1965). Ed.
Deusto. Bilbao.
7. Ministerio de Educación Sitio web del Ministerio de Educación:
www.mineduc.cl
8. Ministerio de Educación
(Mece)
Reforma Educativa en Chile. Santiago de Chile,
MECE 1999.
9. Robbins, Stepher Comportamiento Organizacional. Editorial Hall,
México, 1996.
10. Rodríguez , Darío Diagnóstico Organizacional. Ediciones Universidad
Católica de Chile, 1995.
11. Rojo, Bernardo Nociones de evaluación aplicadas a sistemas
educativos. Ediciones Universidad Católica del Norte,
Chile 1998.
12. Valenzuela, Alvaro Actores Sociales y Calidad de la Educación. Revista
Perspectiva Educacional, UCV, Nº 15, Octubre de
1989.
13. ----------------------- Clima Organizacional: nuevos enfoques. Revista de
Educación. Santiago, Nº 175 y 176, 1989.

- 62 -
14. ----------------------- El Clima Organizacional. Revista de Educación.
Santiago, Nº 124, Marzo de 1985.
15. ----------------------- Medio Ambiente escolar. Percepción de alumnos y de
profesores. Algunos estudios y perspectivas para el
campo del curriculum. Revista Perspectiva
Educacional, UCV, nº8, Octubre, 1985.
"El Clima Organizacional, Marco general de
referencia", Apuntes de la Asignatura de
Administración Educacional en el Programa de
Magister en Educación. Universidad de Antofagasta,
Junio 2000.
16. Van Dalen, D.y Meyer W. Manual de técnicas para la investigación educacional.
Paidós, España 1981.
17. Walker, R. Modelos de investigación para el profesorado.
Ediciones Morata España 1989.

- 63 -
VIII. ANEXOS
Anexo Nº 1
Test Perfil de un Colegio34
.
Instrucciones para responder el cuestionario Perfil de un Colegio.
Este cuestionario tiene como objetivo realizar un diagnóstico del Clima Organizacional
que caracteriza a un colegio determinado, basado en la percepción real que tienen sus
propios miembros.
Este cuestionario recoge valiosa información de la realidad, por lo tanto, se contesta en
forma anónima para que sienta absoluta libertad de expresar sus percepciones
personales. Respóndalo en un lugar tranquilo. Luego introdúzcalo en el sobre, ciérrelo y
deposítelo en el lugar que se le indicará.
Solicitamos su máxima colaboración en todo el proceso, especialmente en la fecha
de entrega que se le indicará.
Para responder cada pregunta:
I. Elija uno de los cuatro grupos que aparecen determinando la respuesta. Ejemplo:
1. ¿Tiene confianza y seguridad en sus alumnos?
Grupo 1 : Muy poca 1 2
Grupo 2 : Alguna 3 4
Grupo 3 : Bastante 5 6
Grupo 4 : Mucha 7 8
II. Y luego elija, entre los dos números de cada grupo, el número que refleje mejor la
situación real de su colegio. Encierre ese número en un círculo.
Grupo 1: Muy poca 1 2
Grupo 2: Alguna (3) 4
Grupo 3: Bastante 5 6
Grupo 4: Mucha 7 8
34
Autor: Rensis Likert, 1965.

- 64 -
En el ejemplo se eligió el grupo "Alguna" y se calificó con el número 3. Lo que quiere
decir que dentro del grupo "Alguna", nuestra respuesta se acerca más al grupo Muy
poca que al grupo Bastante.
PERFIL DE UNA UNIDAD ESCOLAR
Forma 3. Responden: profesores.
Casi Nunca A veces A menudo Casi Siempre
1. ¿Con cuánta frecuencia su
comportamiento es visto por sus
alumnos como amistoso y de
apoyo?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poca Alguna Bastante Mucha
2. ¿Tiene confianza y seguridad en sus
alumnos?
1 2 3 4 5 6 7 8
3. ¿Qué confianza y seguridad tienen
sus estudiantes en Ud.?
1 2 3 4 5 6 7 8
4. ¿Sienten los alumnos que Ud. les
desea éxito como estudiantes?
1 2 3 4 5 6 7 8
Nada de libres Algo libres Bastante libres Muy libres
5. ¿Se sienten libres los alumnos para
hablar con usted de cosas del
colegio?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca A veces A menudo Casi siempre
6. ¿Busca usted y utiliza las ideas de
sus alumnos en materias
curriculares, tales como planes,
métodos instruccionales, tareas y
materias de estudio?
1 2 3 4 5 6 7 8
7. ¿Busca usted y utiliza las ideas de
sus alumnos en materias
extracurriculares tales como
actividades estudiantiles, reglas de
conducta y disciplinas?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante Mucho
8. ¿Perciben los alumnos que usted los
está tratando de ayudar en sus
problemas?
1 2 3 4 5 6 7 8
9. ¿Tienen influencia los alumnos en lo
que sucede en su escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
10. ¿Cuánta influencia cree usted que
deberían tener los alumnos en las
actividades de la escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
11. ¿En qué medida están involucrados
los alumnos en decisiones
importantes que los afectan?
1 2 3 4 5 6 7 8
No les gusta Indecisa En general les
gusta
Les gusta mucho
12. ¿Cuál es la actitud general de los
alumnos hacia su colegio? 1 2 3 4 5 6 7 8

- 65 -
13. ¿Cuánta información verídica relativa
a eventos de la vida escolar es
proporcionada a usted por los
alumnos?
1 2 3 4 5 6 7 8
Con desconfianza Depende de cada
uno
A menudo con
confianza
Con mucha
confianza14. ¿Cómo ven los alumnos las
informaciones que provienen de
usted?
1 2 3 4 5 6 7 8
15. ¿Cómo ven los alumnos las
informaciones que provienen del
rector?
1 2 3 4 5 6 7 8
Mal A medias Bastante bien Muy bien
16. ¿En qué medida conoce usted los
problemas que enfrentan los
estudiantes en su trabajo escolar?
1 2 3 4 5 6 7 8
17. ¿Son las comunicaciones entre Ud. y
los estudiantes, abiertas y sinceras?
1 2 3 4 5 6 7 8
18. ¿Se ayudan los alumnos entre sí,
cuando quieren que algo realmente
se haga y resulte bien?
1 2 3 4 5 6 7 8
19. ¿Desean los alumnos que llegue la
hora de ir al colegio?
1 2 3 4 5 6 7 8
20. ¿Se sienten los alumnos
entusiasmados por aprender?
1 2 3 4 5 6 7 8
21. ¿Se prepara usted con entusiasmo
para su próximo día de trabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca Algunas veces Muchas veces Casi siempre
22. ¿Con cuanta frecuencia percibe a su
rector como amistoso y colaborador
con usted?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poca Alguna Bastante Mucha confianza y
apoyo23. ¿Cuánta confianza y apoyo recibe
usted de su rector? 1 2 3 4 5 6 7 8
24. ¿Cuánta confianza y seguridad tiene
usted en su rector?
1 2 3 4 5 6 7 8
Nada Algo libre Bastante libre Muy libre
25. ¿Se siente libre usted para conversar
con su rector sobre asuntos
escolares?
1 2 3 4 5 6 7 8
26. ¿Trata usted de ser amistoso y
colaborador con su rector?
1 2 3 4 5 6 7 8
27. ¿Es usted amistoso y colaborador
con otros profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
28. ¿Le solicita el rector sus ideas sobre
materias curriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
29. ¿Le solicita el rector sus ideas sobre
materias extracurriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
No vale la pena A veces es pérdida
de tiempo
A menudo vale la
pena
Casi siempre vale
la pena30. ¿Vale la pena en su trabajo, dar lo
mejor de usted o es una pérdida de
tiempo y esfuerzo?
1 2 3 4 5 6 7 8

- 66 -
31. ¿Cuánta influencia real tiene el rector
en lo que sucede en la Unidad
escolar?
1 2 3 4 5 6 7 8
en los profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
en los organismos centrales que
están fuera de la escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
en los alumnos?
1 2 3 4 5 6 7 8
35. ¿Cuánta influencia, cree usted que
debería tener en la marcha de la
Unidad escolar el rector?
1 2 3 4 5 6 7 8
debería tener en la marcha de la
Unidad escolar los profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
37. .¿Cuánta influencia, cree usted que
deberían tener en la marcha de la
Unidad escolar los organismos
centrales que están fuera de la
escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
deberían tener en la marcha de la
Unidad escolar los alumnos?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca Algunas veces Muchas veces Casi siempre
39. ¿Cuán a menudo las ideas de los
alumnos son solicitadas y usadas por
el rector en materias curriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
40. ¿Cuán a menudo las ideas de los
alumnos son solicitadas y usadas por
el rector en y en materias
extracurriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8
41. ¿Siente usted que su rector está
interesado en su éxito como
profesor?
1 2 3 4 5 6 7 8
Casi nunca Algunas veces A menudo Casi siempre
42. ¿Con cuánta frecuencia el rector
organiza pequeñas comisiones para
resolver problemas escolares?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algunas veces Bastante En gran medida
43. ¿En qué medida el rector hace
patente que el proceso de
planificación y determinación de
prioridades se hace bien?
1 2 3 4 5 6 7 8
44. ¿Trata el rector de apoyarlo a usted
con los materiales, medios y espacio
que usted necesita para realizar bien
su trabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
45. ¿Le entrega el rector información e
ideas útiles?
1 2 3 4 5 6 7 8

- 67 -
46. ¿Se lo motiva para ser innovador en
el desarrollo de estrategias
educativas más efectivas?
1 2 3 4 5 6 7 8
No es satisfactorio Algo satisfactorio Bastante
satisfactorio
Muy satisfactorio
47. ¿Es satisfactorio su trabajo en su
Unidad educativa? 1 2 3 4 5 6 7 8
De arriba abajo Casi siempre hacia
abajo
Mixto De abajo hacia
arriba y
lateralmente
48. ¿Cuál es la dirección del flujo de
información sobre materias
curriculares y extracurriculares? 1 2 3 4 5 6 7 8
Con desconfianza Sentimiento mixto A menudo con
confianza
Casi siempre con
confianza49. ¿Cómo ve las comunicaciones que
provienen del rector? 1 2 3 4 5 6 7 8
No verídica A menudo inexacta Bastante verídica Casi siempre con
confianza50. ¿Es verídica la información que va
desde la base hasta el rector? 1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante bien Muy bien
51. ¿Conoce el rector qué afectan a los
profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante Muy abierta y
sincera.52. ¿Es abierta o sincera la
comunicación entre el rector y los
profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
53. ¿ Es abierta o sincera la
comunicación entre los mismos
profesores?
1 2 3 4 5 6 7 8
Se ignoran Se apelan pero no
se resuelve
Los resuelve el
director
Los resuelven
todos los afectados54. ¿Cómo se resuelven en su colegio
los problemas entre departamentos
(unidades académico
administrativas)?
1 2 3 4 5 6 7 8
Poco Algo Bastante En gran medida
55. ¿Se estimulan los profesores en su
colegio para rendir al máximo?
1 2 3 4 5 6 7 8
Cada uno por su
lado
Poca cooperación Moderada
cooperación
Gran sentido de
equipo56. ¿Cada uno anda por su cuenta, o
bien el rector, profesores y alumnos
trabajan en equipo?
1 2 3 4 5 6 7 8
57. ¿Planifican en conjunto y
coordinados los diferentes
departamentos?
1 2 3 4 5 6 7 8
A muy alto nivel A veces a alto
nivel
A niveles
satisfactorios
Al mejor nivel
58. ¿Se toman decisiones en el mejor
nivel, para un fruto efectivo? 1 2 3 4 5 6 7 8
Inadecuados Algo inadecuados Adecuados Muy adecuados
59. ¿Son adecuados los equipos e
instalaciones de la escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
60. ¿Participa usted en la toma de
decisiones importantes que afectan
su trabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
61. ¿Trata de ayudarlo el rector en sus
problemas?
1 2 3 4 5 6 7 8
62. ¿Cuánto apoyo recibe usted de los
organismos centrales del sistema
escolar?
1 2 3 4 5 6 7 8
63. ¿Conocen los problemas los que
toman las decisiones, especialmente
de los niveles inferiores?
1 2 3 4 5 6 7 8

- 68 -
Muy autoritario Algo autoritario Consultativo Participativo
64. ¿Cuál es el estilo administrativo del
rector?
1 2 3 4 5 6 7 8
65. ¿Cuál es el estilo administrativo de la
autoridad que está sobre él?
1 2 3 4 5 6 7 8
No competente Algo Bastante Muy competente
66. ¿Cuán competente es el rector como
administrador?
1 2 3 4 5 6 7 8
67. ¿Cuán competente es el rector.
como educador?
1 2 3 4 5 6 7 8
Bajas Medianas Bastante altas Muy altas
68. ¿Cuán exigentes son las metas
educacionales fijadas por el rector?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poco Algo Bastante Muy exigente
69. ¿Se siente responsable el rector por
que la excelencia educacional se
logre en su escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
70. ¿Se sienten responsables los jefes
de Departamentos (U.T.P.) de que la
excelencia educacional se logre en
su escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
71. ¿Se sienten responsables los
profesores de que la excelencia
educacional se logre en su escuela?
1 2 3 4 5 6 7 8
72. ¿Aceptan los estudiantes metas de
alto nivel de exigencia en el
rendimiento?
1 2 3 4 5 6 7 8
Sólo para profesores que no tienen cargos directivos
El término departamento se usa en sentido amplio, puede significar la U.T.P. o
departamentos de asignaturas u otros.
73. ¿Con qué frecuencia actúa su jefe de
Departamento en forma amistosa y
colaboradora?
1 2 3 4 5 6 7 8
Muy poca Algo Bastante Mucha confianza
74. ¿Tiene Ud. confianza y seguridad en
su jefe de Departamento?
1 2 3 4 5 6 7 8
75. ¿Tiene confianza y seguridad en Ud.
su jefe de Departamento?
1 2 3 4 5 6 7 8
Nada Algo Bastante Muy libre
76. ¿Se siente usted libre para hablar
con su jefe de Departamento acerca
de materias relacionadas con su
trabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8
77. ¿Cuán a menudo su jefe de
Departamento solicita y usa sus
ideas sobre asuntos curriculares?
1 2 3 4 5 6 7 8

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