Marketing stratégique Thème : business model innovant

1. CHAHED Cyrine
CHUNG Joséphine
MAROT Léopold
SAADOUN Meriem
SENG Céline

2. PROBLEMATIQUE
En quoi le business model innovant
d’Uber bouleverse-t-il le secteur du
transport de personnes ?

3. SOMMAIRE
PRESENTATION DU MARCHE DES VTC
01
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
02
DEFINITION DU BUSINESS MODEL
03
ECOSYSTEME
04
CANVAS STRATEGIQUE
05
FAILLES DU BUSINESS MODEL
06
COMMENT CONSERVER SON
AVANTAGE PIONNIER ?07

4. ORIGINEORIGINE
PRESENTATION DU MARCHE VTC01
+9000
EnFrance
Depuis 2011,
total de VTCVéhiculede
tourismeavec
chauffeur
VTC
= L’américain Uber est
le précurseur (2011)
suivi ensuite des
français SnapCar,
Voitures jaunes,
Chauffeur privé ou
encore Le Cab.

5. CONCURRENCECONCURRENCE
01 PRESENTATION DU MARCHE VTC
Les taxis traditionnels &
le marché des
« grandes remises ».
Concurrents
Les VTC s'adressent à un autre
public, sensible à la qualité du
service (le temps d’attente,
bouteille d'eau, le paiement par
carte bleue ou virement
mensuel, l'amabilité de leurs
chauffeurs…).
Cible
Une course par VTC
revient de 20 % à 30 %
plus cher qu'en taxi
Prix
Faciliter la rencontre
entre l'offre et la
demande
Nouveauté

6. REP ONSE A UX A T T EN T ES
D E S C O N S O M M A T E U R S
REP ONSE A UX A T T EN T ES
D E S C O N S O M M A T E U R S
01 PRESENTATION DU MARCHE VTC
• « Des rustres malpolis »
• « Voiture miteuse »
• « Ils râlent parce que la course est trop courte »
• « Banlieue ? Aucun taxi ne veut me prendre »
• Des surprises sur le prix
• « Ils ne prennent pas la carte bancaire »
Source : Témoignages pour 20Minutes

7. 01
Société de VTC
sur smartphone
mettant en relation les
usagers du service et
des conducteurs de
voitures standards ou
de luxe disponibles à
la réservation
Le service permet de
localiser, via son
application mobile, les
véhicules les plus
proches et de les
réserver
L’application permet
également aux
utilisateurs de suivre
le cheminement de la
voiture qu'ils ont
réservé par GPS
Uber est le leader
mondial du marché
des VTC, présent dans
22 pays et 74 villes
1
2
3
4
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

8. CHRONOLOGIECHRONOLOGIE
02
2009
2010
2014
Création d’Uber
par
Garrett Camp,
Travis Kalanick et
Oscar Salazar à
San Francisco
2011
2013
Lancement de
l’application sur
iOS et Android
Couverture de 25
villes
supplémentaires
en dehors des
USA
Lancement du
service de
covoiturage
payant
UberPOP
Levée de fonds de
$350 millions
auprès de Google
Ventures et TPG
Investment
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

9. Sous traitants :
Chauffeurs privés
à leur compte
Petites sociétés
de VTC
Investisseurs
Développement
de la plateforme
mobile
Gestion des sous
traitants
Développement
à l’international
Voiture de luxe à
la demande
Innovation
technologique
Accès mobile et
carte interactive
Qualité de
service
Prix attractif
(UberX)
Offre de
covoiturage
urbain (UberPOP)
Parrainage
Chaque
utilisateur peut
laisser un avis sur
un chauffeur
Réseaux sociaux
Citadins des
grandes régions
métropolitaines
Ressources
humaines
Ressources
financières
Plateforme
mobile
Site internet
Salaires
Campagnes de communication (marketing)
Application mobile
Algorithme de prédiction
Commission sur voyages de 20%
(Montant de la course calculé selon
le temps et la distance)
03 DEFINITION DU BUSINESS MODEL
Partenariats Activitésclés Propositionde
valeur!
Relationavecles
clients
Segmentsde
laclientèle
Ressourcesclés Canauxde
distribution
Coûts Fluxderevenus

10. 04 ECOSYSTEME
Uber
Concurrents
directs
Concurrents
indirects
Partenariats
Clients directs
Distributeurs
Prescripteurs
Autres parties
prenantes
Etat et pouvoirs
publics
Sociétés de VTC
Compagnies de taxi
Radio taxi
Taxis indépendants
Transport en commun
Covoiturage
Chauffeurs privés
indépendants
Petites stés de VTCSyndicats de taxi
Médias
Réseaux sociaux
Blogs
Abonnés de l’application Uber
Application mobile
Organismes de régulation
(Décret, norme)
Investisseurs
« Contacts
privilégiés »

11. 05 CANVAS STRATEGIQUE
0!
1!
2!
3!
4!
5!
Taxi
UBER

12. REGLEMENTATIONREGLEMENTATION
06 FAILLES DU BUSINESS MODEL
La technologie d’Uber permet de réduire
considérablement le temps d’attente pour ses clients
! La réglementation prévue reviendrait à stopper
artificiellement ces progrès
En imposant entre chaque course une attente non
facturée, le volume d’activité d’un chauffeur pourrait subir
une baisse de plus de 20%, soit 2 heures de perdues par
jour.
Les VTC comptent sur une clientèle internationale
conséquente (entre 20 et 30% des courses)
! Ces changements pourraient leur nuire
Optimisation fiscale

13. 06 FAILLES DU BUSINESS MODEL
Condescendance, agressivité commerciale,
flagrant délit de pratiques déloyales
Agissements douteux à l’égard de
compagnies concurrentes
Tentatives de soudoiement des concurrents
REPUTATIONREPUTATION

14. L OI DE L ’OF F RE & DE M A N DEL OI DE L ’OF F RE & DE M A N DE
06 FAILLES DU BUSINESS MODEL
Système de la majoration : lorsque le nombre de
véhicules libres devient critique, les tarifs d’Uber
augmentent, pour garantir un nombre de véhicules
disponibles suffisants sur la route
Système confronté aux obstacles réglementaires aux
Etats-Unis
En priorisant la disponibilité, Uber donne l’impression
d’avoir profité de la situation
Bulle spéculative confrontée à de nombreuses critiques
de la part des clients

18. 07 COMMENT UBER PEUT IL CONSERVER SON
AVANTAGE PIONNIER?
Continuer à innover
1
Contourner la réglementation
2
Coopération
3
Pas de lobbying
4
Pas de dénigrement
5
Partenariats privilégiés
6
Idée de créer un service similaire sur le modèle d’Uber
pour envoyer des docteurs à domicile
En instaurant le service UberPop pour garder une longueur d’avance
sur les VTC concurrents et sur la loi
Avec les chauffeurs de taxis traditionnels avant que les concurrents
directs d’Uber ne le fassent
Laisser les clients s’exprimer
En laissant les concurrents se décrédibiliser eux-mêmes
Consolider et développer des partenariats privilégiés avec les
investisseurs (ex : Google Ventures)

19. Merci pour votre attention