Design thiking e gestão de projetos - INFOBRAL 2013

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Palestra sobre o que é Design Thinking e Inovação!

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Design thiking e gestão de projetos - INFOBRAL 2013

  1. 1. Adm. Eduardo Freire eduardo@frameworkgp.com About.me/eduardofreire Design Thinking e Gestão de Projetos
  2. 2. AGENDA • Design Thinking • Conceito • Escolas • Métodos • Case • Etc…
  3. 3. DESIGN THINKING Não existe “a melhor forma” de percorrer o processo...
  4. 4. Design o que? • Não é “coisa de designer"...
  5. 5. Design o que? • Não é “desenhar”...
  6. 6. Design Thiking é... • Focar nas pessoas...
  7. 7. Conceitos… Psicologia Marketing Neurociência Biologia Matemática Outros…
  8. 8. ANTES… (….. David A. Owens, Phd
  9. 9. Como resolver problemas?
  10. 10. E inovação... • “Preço é que você paga. Valor é o que você percebe.” Warren Buffet http://nej-ufba.blogspot.com.br/2011/03/as-7-chaves-para-inovacao-empresarial.html
  11. 11. Pontos importantes sobre inovação Ideias Novas Mudança Positiva Resultado Implementada
  12. 12. #ficaadica • Tecnologia é commodity, inovação é Significado! http://brmtecnologia.wordpress.com/2012/07/16/a-tecnologia-da-informacao-virou-commodity/
  13. 13. POR ENQUANTO… …) David A. Owens, Phd
  14. 14. Em linhas gerais Design Thinking… Inspiração • O problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções Idealização • O processo de gerar, desenvolver e testar idéias Implementação • O caminho que vai do “ideia” ao Mercado.
  15. 15. Abordagens…. Pessoas, Negocio e Sociedade Empatia Colaboração ExperimentaçãoOtimismo Interativo
  16. 16. Referências
  17. 17. O que isso tem haver com GP?
  18. 18. Evolução do Gerenciamento de Projetos 19 1910s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s (1861–1919) The Gantt Chart developed by Henry Laurence Gantt (1950s) The Critical path method (CPM) invented (1958) The Program Evaluation and Review Technique (PERT) method invented (1969) Project Management Institute (PMI) established (1975) PROMPTII methodology created by Simpact Systems (1986) Six Sigma Methodology (1987) First PMBOK Guide published (1989) PRINCE method derived from PROMPTII is published by the U.K. Government (2000) Portfolio Management Techniq (1995) Agile Project Management (1960s) Earned Value Management (EVM)
  19. 19. Como atuamos um GP? Escopo Tempo Qualida de Custo
  20. 20. Como atua o “design thinker”? Projeto Desejabilidade ViabilidadePraticabilidade
  21. 21. PROJECT MODEL CANVAS Como conceber projetos em uma única página e transformá-los em agentes de inovação e convergência na organização 01
  22. 22. • Premiado e reconhecido professor de Gerenciamento de Projetos do MBA da FGV Management • Consultor de implantação de PMO e Portfólio em empresas líderes nos segmentos industriais e de serviços, como Natura, Ambev, McDonald’s, Roche e COB – Comitê Olímpico Brasileiro • Por meio de oficinas e business games tem formado e educado gerentes de projetos adaptados à cultura específica de suas organizações, entre elas Petrobras, Bradesco, Votorantim, OAS, Andrade Gutierrez e Banco Central • Trabalhou como executivo de projetos nas empresas Hewlett Packard, Deloitte Consulting, BASF e Novartis • PMP (Project Management Professional), PMI-SP, PMI-RMP (Risk Management Professional), CCPM (Critical Chain Professional Management) • Recebeu o PMI Professional Development Award do PMI-USA • Autor de livros e artigos na área de gerenciamento de projetos • Mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP, MBA em Finanças Corporativas pela FEA-USP, Pós-Graduado em Administração pela EAESP-FGV e Graduado pela Universidade Federal de São Carlos José Finocchio Jr 02
  23. 23. •Índice •Sumário Executivo •Declaração de Escopo •EAP e Dicionário •Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades) •Cronograma Detalhado •Orçamento •Plano de gerenciamento do escopo do projeto •Plano de gerenciamento do cronograma •Plano de gerenciamento de custos •Plano de gerenciamento da qualidade •Plano de gerenciamento das comunicações •Plano de gerenciamento de pessoal •Plano de gerenciamento de riscos •Plano de gerenciamento de aquisições •Controle Integrado de Mudança •Sistema de gestão da configuração •Aprovações e assinaturas BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
  24. 24. Princípios Visual Agrupamentos Simplificações Estabelecer base com stakeholders Sequência 03
  25. 25. Metodologia Conceber Definição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos Integrar Agrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias Resolver Encomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores Compartilhar Comunicação das informações do projeto (em grupos) 06
  26. 26. CONCEBER 07
  27. 27. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto. Project Model Canvas 08
  28. 28. Project Model Canvas GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS 04
  29. 29. Project Model Canvas GP PITCH POR QUE? O QUE? QUEM? QUANDO e QUANTO? COMO? 05
  30. 30. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Project Model Canvas 09
  31. 31. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH • Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013 • Aumento de receita com clientes A – 3% (cross -selling) • Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas • Deve integrar com o Business Intelligence atual • Revendedores (canais) • 80% revendas irão aderir ao novo modelo comercial • A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada • Revendas grandes podem atrasar a adesão • (1) 500k • (2) 700k • (3) 1.2mi • (4) 900k • (5) 400k • Custo base entre 3 e 4 milhões s Finocchio SAP CRM em Tintas • Redução de 5% da perda de receita para a concorrência • Diminuição do custo total da operação de vendas (2%) • Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada • Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais • Empresa SAP do Brasil • A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013 • O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal • SAP pode postergar o release • Baixa qualidade dos dados mestres • Informações sobre interações com clientes são perdidas • Não possuímos segmentação para focar em novos serviços • Consultor Funcional • Gerente de projeto • Consultor de Negócios Key User • Progra- mador 1 Estratégia 2 Processo 3 configu- ração SAP 4 carga de Dados 5 Testes Project Model Canvas 21 • Unidade de Negócia A • Unidade de Negócia B
  32. 32. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS OBJETIVO SMART: Transportar a organização de um passado com problemas, para um futuro com benefícios e geração de valor. Project Model Canvas 12
  33. 33. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Verificar se o produto do projeto está claro e se as necessidades do cliente estão traduzidas em requisitos. Project Model Canvas 13
  34. 34. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Pesquisar o ambiente fora do controle na busca de premissas. Project Model Canvas 14
  35. 35. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da equipe. Project Model Canvas 15
  36. 36. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Conferir se as restrições limitam o trabalho (entregas) realizado pela equipe. Project Model Canvas 16
  37. 37. RISCOSPREMISSAS GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos TODA PREMISSA GERA UM RISCO. Verificar se os principais riscos associados às premissas e as entregas foram relacionados. Project Model Canvas 17
  38. 38. RISCOSPREMISSAS GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos A espinha dorsal do cronograma deve ser as entregas. Project Model Canvas 18
  39. 39. CUSTOSRESTRIÇÕES RISCOSPREMISSAS GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS EQUIPE PRODUTO BENEFÍCIOS Futuro STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura de entregas. Project Model Canvas 19
  40. 40. PROJECT MODEL CANVAS Como conceber projetos em uma única página e transformá-los em agentes de inovação e convergência na organização 30
  41. 41. CASE 42
  42. 42. Ultima dica, isso é contagiante…
  43. 43. DÚVIDAS
  44. 44. Eduardo Freire eduardo@frameworkgp.com About.me/eduardofreire “A humildade exprime, uma das raras certezas de que estou certo: a de que ninguém é superior a ninguém” Paulo Freire

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