O documento discute a importância de identificar os clientes-alvo, ou seja, aqueles clientes específicos que uma empresa pode servir de maneira sustentável e rentável. Primeiro, explica que tentar satisfazer todos os tipos de clientes é inviável. Em seguida, destaca a necessidade de entender a cadeia da procura e selecionar os clientes com os quais a empresa pode criar vantagem competitiva. Por fim, enfatiza a importância de traçar um perfil detalhado dos clientes-alvo para direcionar adequadamente os recurs
1. Quem são
os seus
clientes-alvo?
Carlos Pereira da Cruz
Redsigma – Sistemas de Gestão
2. Quem são
os seus
clientes-
clientes-alvo?
Reflexões de Carlos Pereira da Cruz sobre a
importância de identificar e escolher os clientes-alvo.
Mais reflexões podem ser encontradas em
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3. Os fornecedores tentam satisfazer os clientes fazendo de tudo
Diferentes clientes procuram e valorizam
diferentes coisas. Os fornecedores que
procuram satisfazer todos os tipos de clientes
tentam, em simultâneo, oferecer: a melhor
solução; o melhor produto e o preço mais
baixo.
A empresa fornecedora que age dessa forma
comporta-se como uma Arca de Noé, sempre a
correr para satisfazer pedidos contraditórios de
clientes com diferentes prioridades.
Essas contradições geram desperdícios, limitam
a especialização e condicionam a
competitividade.
É impossível ser bom quando se tenta ser tudo
para todos.
“” de ser como a Arca de Noé onde cabia tudo
Deixar
“”
(1)
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4. Querer ser tudo para todos é mau para os resultados
Rentabilidade
Rentáveis Não-rentáveis
Alvo Reter Transformar
Clientes
Não-alvo
Monitorizar Abandonar
“”
numa empresa típica, 30 a 40% das vendas não são
rentáveis, geram prejuízo, enquanto que outra parcela das
vendas - por vezes mais de 20 a 30% - é responsável pela
“”
(2)
maior parte da rentabilidade da empresa
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5. É vital perceber a limitação do negócio, a cadeia da procura
Quando a oferta era inferior à procura as Hoje, com a oferta a ser superior à procura,
empresas concentravam-se unicamente na ser eficiente não chega. É preciso apostar em
cadeia de fornecimento para melhorar a conhecer a cadeia da procura para melhor a
eficiência e reduzir os seus custos. Tudo o que servir. É preciso ser eficaz, é preciso criar um
se produzia vendia-se. mosaico de actividades, de sistemas e de
iniciativas que convergem para criar valor
reconhecido pela procura.
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6. Os clientes não são todos iguais, é preciso escolher os que interessam
Se é impossível ser bom para todos os tipos de
clientes, então, há que seleccionar e procurar
trabalhar com aqueles com os quais se pode
fazer a diferença.
Num mundo onde a oferta é superior à procura
não basta produzir. Produzir é o mais fácil! O
crítico, o difícil é conquistar, é seduzir e reter
clientes para desenvolver uma relação frutuosa
para ambas as partes.
Quem não escolhe os seus clientes-alvo fica
condenado a uma rentabilidade medíocre e ao
pântano do meio-termo, sem ser capaz de
fazer a diferença.
“” dos lucros de umaclientes menosgerados pelos 20 clientes
80%
mais rentáveis. Os 30
empresa são
rentáveis provocam um
“”
(3)
corte de metade dos lucros de uma empresa
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7. Concentrar a atenção, para alinhar os recursos no que é essencial
O sucesso de uma empresa, traduzido em
resultados financeiros, assenta todo na
capacidade de satisfazer, de forma sustentada,
um grupo especial: os clientes-alvo.
A satisfação dos clientes-alvo não é obra do
acaso, é o produto deliberado de um conjunto
de actividades realizadas de forma excelente*:
as actividades críticas.
Actividades críticas realizadas de forma
excelente não são obra do acaso, são a
consequência do investimento nos recursos e
infra-estruturas adequadas (pessoas,
equipamentos, sistemas, instalações, …)
Uma vez que o constrangimento está na
capacidade de seduzir os clientes que Primeiro é preciso escolher os clientes-alvo,
interessam, os clientes-alvo, esse é que é o para depois, sintonizar toda a empresa na
esforço âncora! capacidade de o servir.
* cuidado, é um perigo querer ser excelente em actividades que não contribuem para a satisfação dos clientes. Ser excelente naquilo que
os clientes-alvo não valorizam é mau, é desperdício.
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8. Não se escolhe servir quem se quer, escolhe-se servir quem se pode
A escolha dos clientes-alvo, a escolha do
segmento de clientes que uma empresa pode
satisfazer com vantagens competitivas, que
permitem a sustentabilidade da relação e a
captura de parte do valor criado, não é uma
escolha com base em gostos.
Uma empresa não pode escolher os seus
clientes-alvo com base na sua vontade, com
base no que quer. Uma empresa tem de
escolher os seus clientes-alvo com base na
capacidade de os servir com vantagens
competitivas.
Muitas empresas, infelizmente, fazem a
escolha com base no instinto e dão-se mal.
É preciso conjugar a experiência da empresa,
para identificar oportunidades de
diferenciação, com a paisagem da procura,
para seleccionar os clientes-alvo que
interessam.
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9. Quem são os clientes-alvo?
Os clientes-alvo não são uma entidade
estatística, não são uma média.
A média não existe e a estatística descreve
fantasmas!
Os clientes-alvo são gente concreta, mesmo
que sejam outras empresas, com preferências,
com aspirações, com necessidades e com
preconceitos.
É preciso fazer o retrato-tipo dos clientes-alvo:
quem são (é preciso descrevê-los); o que
procuram e valorizam; onde compram; onde
buscam informação; quanto valem.
O truque é olhá-los olhos nos olhos e formular
questões.
“” mas considerar a definição do mercadoum dado adquirido
Não aceitar definições de mercado como
como parte da
“”
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estratégia. Focar e concentrar. Evitar distracções
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10. Exemplos:
Para uma empresa que faz entregas de legumes
biológicos frescos:
Clientes-alvo: Clientes que vivem em grandes
centros urbanos; que têm uma vida muito Para uma empresa que tem experiência de
ocupada; que apreciam o valor de legumes fabricar calçado técnico, que tem
biológicos de confiança e muito frescos. conhecimentos no mundo da caça e da
Dominam o acesso à Internet competição com armas de fogo:
Clientes-alvo: Lojas de material de caça com
dimensão adequada e frequentadas por
caçadores e amantes da natureza com posses.
E interessadas em expor e comercializar
calçado de caça com elevado desempenho
Não basta pensar nos clientes-alvo, nos donos
das prateleiras onde são expostos os produtos,
há que concentrar também os utilizadores-
alvo:
Consumidores-alvo: Caçadores com posses que
valorizam um calçado de caça confortável,
atraente e de elevado desempenho técnico.
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11. Sumário
Numa economia em que a oferta é superior à procura não basta produzir. Há excesso de produção!!!
Produzir sem ser para clientes-alvo de nada serve. É preciso saber quem são os clientes-alvo,
aqueles que podem ser servidos de forma sustentada asseguranda a captação de parte do valor
criado.
Os fornecedores tentam satisfazer os clientes fazendo de tudo
Querer ser tudo para todos é mau para os resultados
É vital perceber a limitação do negócio, a cadeia da procura
Os clientes não são todos iguais, é preciso escolher os que interessam
Concentrar a atenção, para alinhar os recursos no que é essencial
Não se escolhe servir quem se quer, escolhe-se servir quem se pode
Quem são os clientes-alvo?
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12. Bibliografia
(1) – Entrevista de Joaquim Carvalho, gerente da empresa de calçado AJ
Sampaio in Expresso, 20 de Maio de 2006
(2) – Jonathan Byrnes in “Islands of Profit in a Sea of Red Ink”
(3) – Philip Kotler in “Marketing para o Século XXI”
(4) – Hermann Simon in “Manage For Profit Not For Market Share”
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13. Livro:
Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo
competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias
ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer
clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade
para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências
contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser
capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa
estratégia ganhadora.
Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma
organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer
opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois,
desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma Balanced Scorecard – Concentrar uma
organização no que é essencial (3ª edição)
cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa
da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, Autor: Carlos Pereira da Cruz
modelação de organizações recorrendo à abordagem por
Editora: Vida Económica
processos, monitorização e decisão.
Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum
sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de
guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.
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14. Acerca de Carlos Pereira da Cruz
Consultor com mais de 20 anos de imersão no meio empresarial,
habituado a trabalhar com equipas de gestão na transformação
das empresas em sistemas sintonizados e alinhados na satisfação
de clientes-alvo.
Experiência em várias sectores de actividade, por exemplo:
calçado; têxtil; materiais de construção; metalomecânica;
farmacêutico; injecção de peças plásticas, software-house.
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