Organizações enxutas em Oleo e Gas - site revista brasil energia 20abr2015

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Como as organizações de petróleo podem se organizar, evitando os riscos de áreas degenerativas.

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Organizações enxutas em Oleo e Gas - site revista brasil energia 20abr2015

  1. 1. Organizações enxutas em O&G “Existe uma sequência típica nos processos produtivos em óleo e gás. As estruturas gerenciais, se seguem esta lógica e mantém simplicidade no funcionamento, tem maior probabilidade em propiciar resultados superiores para a corporação.” As empresas integradas de óleo e gás se formam, normalmente, por três importantes segmentos de atividades. O chamado upstream, que envolve exploração e produção de uma maneira geral; o downstream, que transforma produtos fluidos brutos na superfície em subprodutos consumíveis e disponíveis nas áres de utilização; o midstream, que faz ligações e complementos às duas áreas anteriores, considerada parte do downstream. O wikipedia tem as seguintes definições para os termos utilizados: (http://en.wikipedia.org/wiki/Upstream_(petroleum_industry),: The oil and gas industry is usually divided into three major sectors: upstream, midstream and downstream. The upstream oil sector is also commonly known as the exploration and production (E&P) sector. The downstream sector commonly refers to the refining of petroleum crude oil and the processing and purifying of raw natural gas, as well as the marketing and distribution of products derived from crude oil and natural gas. Midstream operations are often included in the downstream category and considered to be a part of the downstream sector. Sob o aspecto financeiro, há um componente de investimentos e outro de operações com receitas. No upstream, a parte inicial dos investimentos é de risco alto, a Exploração, considerada uma fase probabilística. O seu retorno, quando ocorre, é normalmente bastante recompensador, mas pode demorar a acontecer na escala de tempo. Por vezes 5 anos ou mais, com apenas fluxo negativo de caixa em um determinado ativo. A sustentação destas fases de fluxo negativo se dá por outros ativos já produzindo ou financiamentos ou caixa, o que requer disciplina, nem sempre fácil em companhias de comando múltiplo. Quando o tamanho da organização começa a ganhar dimensões mais significativas, há uma natural tendência em separar atividades comuns em órgão autônomos, que serviriam a todos. A visão de otimização acaba por criar estruturas frequentemente autofágicas, que podem se voltar contra a própria eficiência da organização. Engenharia, Compras, Centros de Pesquisa, Tecnologia da Informação, comuns a todos, são exemplos destas possíveis deformações. E são diferentes na essência, apenas aparentemente iguais. Comprar para upstream (nômade, tecnológico, janelas de oportunidades) exige um modelo mental distinto de comprar para downstream (sedentário,
  2. 2. otimização, maturação). Funcionam isoladamente bem no primeiro momento, provavelmente degenerando com o passar do tempo. Cada segmento de negócio deve ter todos os seus processos em sua sequência direta, é a melhor forma de organizar grandes áreas. Pode até parecer redundância ou falta de otimização, mas priorizam o negócio como um todo e não uma aparente vantagem de redução em custos, em detrimento do foco nos resultados alinhados e subordinados. Relembrando, são as Engenharias, Compras e Contratações, Centros de Pesquisa, etc. Portanto, as principais áreas separáveis de uma companhia de petróleo integrada seriam, em uma forma geral, como no exemplo: Não estão todas as subáreas descritas na figura, devem faltar muitas que são importantes também, mas que nem sempre devem ter vida isolada e própria. O que importa é que estas 4 áreas principais devem conter todas as suas dependências sob sua guarda, orientadas pelo negócio. Não deveria haver uma diretoria de Engenharia, separada, as Engenharias deveriam estar dentro de cada segmento produtivo, quando requerem esta atividade. O segmento upstream possui a Exploração (geofísica, geologia, perfuração), o desenvolvimento da produção e a operação da produção. Uma ressalva se faz a Exploração, que deve ser mais autônoma e contínua, pelas características de seu funcionamento, científico e cumulativo. Uma Exploração protegida das oscilações de saúde temporal da organização.
  3. 3. Uma área corporativa, para finanças, comunicação e outras atividades da empresa como um todo. E, independente, uma área de compliance ou conformidade, contendo a necessária fiscalização da aderência à legislação e às regras internas, onde estariam contabilidade, controladoria, auditoria, diretivas de contratação, cadastro de fornecedores e clientes. Do ponto de vista da gestão, alguns princípios relevantes poderiam ser levados em consideração, como: 1-rotatividade gerencial compulsória (por exemplo, militares ficam apenas 2 anos em Paris ou na Amazônia). 2-respeito a hierarquia, se ela é ruim, troquem-se seus elementos constituintes, e não o sistema de respeito à cadeia de decisões. 3-prevencionismo e contingência em tudo que for relevante, o custo da falta e perdas é estratosférico. Simples assim. A criatividade deve estar centrada nos produtos e sistemas de produção, em novos mercados, e não na criação, invenção e aumento desnecessário da organização para produzir cargos e salários. Armando Cavanha F. é professor da FGV/MBA

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