Introducao

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Introducao

  1. 1. Motivação:Fonte máxima de produtividade Introdução “ As pessoas têm muito em comum – ficam contentes com a presençade quem gostam, sofrem com a perda de uma pessoa amada – mas cadapessoa é também individualmente diferente. Nas montanhas da Gronelândiaestão biliões de flocos de neve todos diferentes. No planeta Terra existembiliões de pessoas complexas que são todas diferentes ( e espera-se quetodos os que venham a surgir sejam também diferentes!).Cada uma é diferentede todas as outras, provavelmente em milhares de maneiras assim como assuas impressões digitais são diferentes. E essas diferenças são substanciais.Pensai por exemplo, de células cerebrais de uma pessoa e nos biliões decombinações possiveis de conexões e registos de experiências que aí estãoarmazenados. K. Davis e J.Newstrom, comportamento humano no trabalho O texto apresenta, de uma forma sugestiva, uma realidade: todas aspessoas são diferentes. Cada pessoa é única e o processo de socialização,que se inicia logo após o nascimento, acentua as diferenças individuais. As organizações são sistemas sociais constituidos por pessoas, aquelesque as administram têm de compreender que não existe um padrão que sepossa aplicar a todos os elementos que compõem uma organização. Por isso,são tão importantes os contributos da psicologia no estudo das variáveis queintervêm no comportamento. A compreensão da complexidade do comportamento individual édecisiva na definição da gestão de uma organização. No trabalho não dominaapenas a componente racional – o individuo é uma totalidade. Todas asdimensões da sua vida influenciam e determinam o seu comportamento naorganização: a pessoa tem uma vida familiar, pertence a grupos onde detêmdeterminado estatuto, tem aspirações próprias, sente necessidadesespecíficas... Uma das dimensões mais importantes para explicar o comportamentoindividual é a motivação. E porque a motivação é essencial para ofuncionamento das organizações, vamos abordar algumas teorias que ajudama explicitar esta relação. Conceito de motivação 1
  2. 2. Motivação:Fonte máxima de produtividade “ Estamos todos familiarizados com a sensação de nos sentirmosimpelidos ou levados a comportarmo- nos de determinado modo e a desejaragir de uma maneira particular, a fim de conseguir-nos certos fins ouobjectivos. Geralmente atribuimos estes impulsos e desejos à motivação eacreditamos que estamos motivados a procurar, por exemplo, alimento, sexo,riqueza, relacões sociais, e assim por diante. Encaramos tais motivos como ascausas básicas e determinantes de todo o comportamento que não sejacasual, trivial ou simplesmente habitual.” M. Vernon, Motivação humana A motivação pode ser definida como uma força interna que orienta onosso comportamento, tendo em vista determinado fim. Esta força interna, quepodemos designar por impulso ou motivo, mobiliza a energia do organismodirigindo-a para determinados objectos ou situações do meio. Esta energia, quenos orienta em direção ao objecto procurado, cessa quando este é atingido,alcançado. Para melhor comprender o que é um comportamento motivado, vamosdescrever um exemplo muito simples: a fome. Modelo de um comportamento motivado A sensação de fome é geralmente vivenciada por contracções noestômago. Procuramos alimentos, ingerindo-os até nos sentirmos saciados,isto é, até a fome ter desaparecido.Pode- se descrever este comportamento em quatro fases: • Experiência de uma necessidade – a necessidade representa um estado de desequilíbrio, de insatisfação, de desconforto do organismo; neste caso sentimos fome. • A necessidade passa a ser representado por um impulso, isto é, por uma tensão ou energia que visará satisfazer a carência. Essa energia vai concretizar-se num conjunto de comportamentos em direcção a um objectivo: procuro alimento e preparo-o; se estou fora de casa, dirijo-me a um café ou restaurante. Nesta fase desenvolve-se portanto, todo um conjunto de condutas que pode-se designar por comportamentos instrumentais ou preparativos. • Se estes compotamentos são bem sucedidos, o objectivo é atingido. Neste caso, o alimento, que é o alvo para o qual se derigiu a actividade motivada, foi conseguido. • Ao ingerir o alimento, satisfaço a necessidade original reduzindo o impulso. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilibrio. 2
  3. 3. Motivação:Fonte máxima de produtividadeO esquema que se apresenta ajuda a compreender o ciclo docomportamento motivado.Necessidade Impulso Comportamentos(privação) (tensão para instrumentais satisfazer a ne- (condutas orientadas cessidade) para o objectivo) Saciedade ( Diminuição do impulso e satiafação da necessidade) No ciclo motivacional, a tensão provocada pelo aparecimento danecessidade pode encontrar um obstáculo, uma carreira, que impede que oobjectivo seja atingido. O bloqueio do comportamento motivado é designadopor frustração. No esquema seguinte está representada a frustração que surge quandohá imposibilidade de satisfação da necessidade.Necessidade impulso Comportamentos B Objectivo instrumentais a r r e i r a • Frustração 3
  4. 4. Motivação:Fonte máxima de produtividade Comportamentos resultantes da frustração As motivações primárias e secundárias A complexidade do comportamento motivado tem levado vários autoresa propor uma classificação dos impulsos. Genericamente, apresentam doisgrandes grupos:• Motivações primárias, fisiológicas ou impulsos biogénicos• Motivações secundárias, sociais ou impulso sociológicos Motivações primárias Designa-se por motivações primárias os impulsos inerentes à estruturabiológica do organismo – são por isso também designados por fisiológicos,biogénicos ou básicos.A satisfação deste tipo de impulsos é fundamental para a manutenção doequilíbrio interno do organismo.A fome, a sede e o impulso sexual são exemplos de motivações primárias:desencadeadas e controladas por mecanismos orgânicos, são comuns aosseres humanos e aos animais. Contudo, encontram no homem formas deexpressão e satisfação determinadas por condicionantes sociais e culturais. O impulso da fome é controlado pelo hipotálamo – o centro que regula anecessidade de alimento, provocando a sensação de fome. As contracções doestômago são as fontes locais de fome, mas é o hipotálamo o regulador desteimpulso básico. Contudo, o horário das refeições, bem como o que comemos, écondicionado pela sociedade. A sede é a sensação produzida pela necessidade de beber. O seucentro de controlo é também o hipotálamo. Contudo, não bebemos apenasquando temos sede. Beber é muitas vezes um pretexto para o convívio social.Por outro lado, não bebemos apenas àgua para saciar a sede – o tipo delíquidos que ingerimos varia de acordo com a aprendizagem e os costumessociais. Álcool e tabaco: fome artificiais 4
  5. 5. Motivação:Fonte máxima de produtividade Na maior parte dos animais, o impulso sexual é fundamentalmentedeterminado por factores hormonais. Nos seres humanos, o córtex cerebral e ohipotálamo desempenham o principal papel no despertar e na regulação doimpulso sexual. É também evidente que é a aprendizagem que determina ofundamental das respostas sexuais humanas. A sexualidade faz parte doquadro cultural, variando as suas expressões de época para época e de culturapara cultura. O impulso maternal, que explica o comportamento dos seres humanose dos animais relativamente aos seus descendentes, é também consideradouma motivação básica, fundada em factores de ordem biológica. Na espéciehumana, para além das causas fisiológicas, o impulso maternal depende defactores culturais e sociais. Daí que o comportamento maternal varie nasdiferentes épocas e culturas. O impulso à autoconservação seria o objectivo final de todos os outrosimpulsos. É uma motivação que se encontra presente em todos os animais; noHomem, factores de ordem psicossocial podem levá-la ao suicídio. Um sociólogo – Emile Durkheim – levou a cabo uma profundainvestigação sobre este tipo de comportamento. Numa obra intitulada OSuicídio, conclui que, para comprender esta conduta, seria necessário ter emconta a componente sociocultural. Relacionou a frequência dos suicídios, coma idade, sexo, estado civil, religião e integração do indivíduo na sociedade. Durkein demonstrou que a motivação básica – impulso àautoconservação – não é universal na espécie humana. Há seres humanos queatentam contra a sua própria vida. Para compreender o comportamento, há queconsiderar as relações sociais das quais o indivíduo depende. Motivações secundárias As motivações secundárias, sociais ou impulsos, sociogénicos sãoadquiridas no processo de integração do indivíduo na sociedade, isto é, noprocesso de socialização. São consideradas motivações sociais a necessidade de conviver com aspessoas, de ser reconhecido e aprovado pelos outros, de competir(...). Emmuitos casos, as motivações sociais superam os impulsos básicos: na 2ªGuerra Mundial, muitos aviadores japoneses – os kamikaze - despenham-secom os seus aviões em nome da defesa do seu país; muitos prisioneirospolíticos resistem à tortura para não denunciar os seus companheiros. A afiliação O impulso gregário manifesta-se nos seres humanos pela necessidadeda presença dos outros. Relacionado com este impulso, está a afiliação quecorresponde ao desejo de a pessoa ser aceite e estimada. 5
  6. 6. Motivação:Fonte máxima de produtividade A participação dos seres humanos nos grupos sociais reflete anecessidade de integração e afecto. É no grupo que as necessidades de serapreciado e estimado se manifestam e que se reflectem na conformidade doscomportamentos individuais às normas do grupo. A interação entre os elementos de um grupo é fundamental para aimagem que o indivíduo tem de si próprio. A auto – estima sentida no interiordo grupo desenvolve no indivíduo sentimentos de segurança em si próprio. A auto- afirmação é um reflexo da necessidade que os indivíduos têm deser estimados pelos outros. Expressa-se no desejo de obter certa posição nogrupo social a que pertencem, na necessidade de alcançar prestígio. Estanecessidade terá origem no processo de socialização, sendo desenvolvida pelaestimulação da competição. Motivação para a realização A necessidade de realização é uma forma que algumas pessoas têmpara vencer desafios com vista a atingir objectivos. São pessoas que aceitamriscos e que apresentam uma grande necessidade de progredir e de tersucesso. Os indivíduos com elevada necessidade para a realizaçãodesempenham melhor as tarefas do que aqueles que apresentam baixo graudesta necessidade. A motivação para a competência consiste no impulso para fazer umtrabalho de grande qualidade. As tarefas assim motivadas desenvolvem a suaactividade procurando resolver problemas e ser inovadoras. A qualidade do trabalho desenvolvido e o reconhecimento dos outrossão as compensações que o individuo encontra para o esforço investido. Motivação para o poder Os indivíduos motivados para o poder apresentam a necessidade deinfluenciar pessoas e de controlar os acontecimentos. Procuram, em geral,atingir postos de chefia através do sucesso do seu desempenho. 6
  7. 7. Motivação:Fonte máxima de produtividadeCompreender a motivação: Utilização de teorias Há muitas teorias sobre motivação, que visam ajudar os gestores acompreender as razões de certos comportamentos. No entanto, nenhumadestas teorias fornece uma explicação sobre o comportamento humano queseja universalmente aceite. As pessoas são demasiado complexas. A nossaintenção ao apresentar as teorias mais divulgadas não é identificar a melhorabordagem, mas apresentar ideias que possam ser utilizadas pelos gestoresno desenvolvimento das suas próprias abordagens da motivação. Os dois grupos de teorias da motivação mais divulgados são as teoriasde conteúdo e as teorias de processo. As teorias de conteúdo preocupam-seem identificar o que se passa dentro de uma pessoa ou no seu ambientetrabalho, que lhe dá energia e sustenta o seu comportamento. Isto é, quais sãoespecificamente as coisas que motivam as pessoas. Por outro lado, as teorias do proceso tentam explicar e descrevercomo o comportamento ganha energia, como é orientado, sustentado e detido.Estas teorias tentam, em primeiro lugar, definir as principais variáveisnecessárias para explicar as escolhas ( por exemplo: devo trabalhararduamente?), o esforço ( por exemplo: a que ponto tenho de trabalhararduamente?), e a persistência ( por exemplo: durante quanto tempo tenho detrabalhar a esse ritmo?). Primeiro, vamos analisar duas teorias de conteúdo - a hierarquia dasnecessidades de Maslow e a teoria dos dois factores de Herzberg – e, depois,duas teorias de processo – das expectativas e do reforço. No fim de cadateoria, demonstra-se como ela pode ser aplicada e utilizada pelos gestores. Teoria do conteúdo da motivação Hierarquia das necessidades de Maslow A teoria de Maslow tem tido uma grande aceitação desde o seuaparecimento. Esta teoria de motivação sublinha dois pontos fundamentais:1. Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que já possuímos. Só as necessidades ainda não satisfeitas podem influenciar o comportamento. Por outras palavras, uma necessidade já satisfeita não é motivadora.2. As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por ordem de importância. Quando uma necessidade se encontra satisfeita, logo outra emerge que também exige ser satisfeita.Maslow propôs cinco níveis de necessidades: fisiológicas, de segurança,sociais, de estima e de auto – realização. Colocou-as num quadro denominadohierarquia das necessidades devido aos seus diferentes níveis de importância.Este quadro é apresentado na figura 1. 7
  8. 8. Motivação:Fonte máxima de produtividade Maslow afirma que, se num dado momento nenhuma das necessidadesde uma pessoa estiver satisfeita, a pressão irá manifestar-se no sentido desatisfazer a que for mais premente. As que se apresentam em primeiro lugarprecisam de ser satisfeitas antes que entrem em jogo as de nível mais elevado. Figura 1. Hierarquia das necessidades de Maslow Segundo Maslow, as pessoas têm e tentam satisfazer cinconecessidades básicas. Auto – realização, necessidade de nível mais alto; necessidade de realização – crescer e utilizar as nossas capacidades de forma mais criactiva e melhor. Estima, necessidade de obter a estima de outros – respeito, prestígio e reconhe cimento; necessidade de auto- estima; sentido pessoal de competência e mestria. Sociais, necessidade de amar, afecto, sentido de pertença no relacionamento com outras pessoas. Segurança, necessidade de segurança protecção e estabilidade no meio físico e nas ocorrências interpessoais na vida diária. Fisiológicas, necessidades básicas de qualquer ser humano; necessidade de manutenção biológica – alimentação, água, sexo, etc. Aplicação da teoria de Maslow à gestão A teoria da hiererquia das necessidades de Maslow tem uma boaaceitação, sendo bastante utilizada por alguns gestores. Ainda que não faculteuma total compreensão da motivação humana ou da forma de motivar aspessoas, oferece um excelente ponto de partida para os estudantes de gestão.A hierarquia é de compreensão fácil, assenta em grande parte no sensocomum e identifica alguns dos factores que motivam as pessoas, quer domundo de negócios, quer de outros tipos de organizações. Através do salário,as pessoas conseguem satisfazer as suas necessidades fisiológicas e as dassuas familias. As organizações também ajudam a satisfazer as necessidadesde segurança através dos salários e das regalias sociais e, finalmente,contribuem para a satisfação das necessidades sociais viabilizando a interaçãoe a associação interprofissional. No quadro 1, apresentam-se alguns exemplos de como os gestorespodem ter influência em cada uma das cinco categorias de necessidades. Quadro 1. Áreas de influência da gestão na hierarquia das cinco categoriasdas necessidades. Os gestores podem ajudar os trabalhadores a satisfazer as suasnecessidades. 8
  9. 9. Motivação:Fonte máxima de produtividade Categorias das necessidades Área de influência da gestãoAuto – realização Desafios no trabalho; Oportunidade de promoção; incentivos à criactividade; Motivação para atingir grandes resultados.Estima Reconhecimento público pelo bom desempenho; Bom fluxo de trabalho; respeitabilidade do cargo; responsabilidade.Sociais Oportunidade de interacção social; Estabilidade da equipa; Encorajamento da cooperação.Segurança Condições de trabalho seguras; Segurança de emprego; Regalias sociais.Fisiológicas Salário justo; Condições de trabalho com algum conforto; calor, luz, espaço, ar condicionado. Teoria dos dois factores Outra teoria do conteúdo da motivação foi desenvolvida por FrederickHerzberg em 1959, que baseou num estudo sobre a satisfação dasnecessidades e o seu impacte na motivação de 200 engenheiros econtabilistas. É a teoria da motivação dos dois factores. Neste estudo Herzberg e os seus colaboradores pediram aosengenheiros e aos contabilistas que pensassem, relativamente ao seu trabalho,em ocasiões em que se tivessem sentido particularmente bem e em que setivessem sentido particularmente mal. Pediram depois a cada um deles quedescrevesse as condições que causaram esses sentimentos. Os empregadosreferiram diferentes tipos de condições como causadoras desses sentimentos.Por exemplo, o reconhecimento em termos de trabalho foi referido como causade um sentimento positivo, mas a falta de reconhecimento foi poucomencionada como causa de um sentimento negativo. Com base neste estudo,Herzberg tirou duas conclusões:1. Algumas condições de trabalho actuam no sentido do descontentamento dos empregados, quando não se verificam. No entanto, a sua presença não contribui para uma forte motivação.Herzberg chamou-lhes factores de manutenção, visto serem necessários para manter um nível razoável de satisfação. Herzberg também notou que muitos destes factores tinham sido identificados pelos gestores como podendo motivar os seus subordinados, mas que de facto contribuíam de uma forma mais intensa para o descontentamento quando não estavam presentes. Identificou dez factores de manutenção: • Política e administração da empresa. • Supervisão técnica. • Relações interpessoais com o supervisor. • Relações interpessoais com os colegas. • Relações interpessoais com os subordinados. • Salário. 9
  10. 10. Motivação:Fonte máxima de produtividade • Segurança de emprego. • Vida pessoal. • Condições de trabalho. • Estatuto.2. Algumas condições de trabalho fomentam altos níveis de motivação e desatisfação no trabalho. Contudo, se estas condições não se encontrampresentes, não contribuem grandemente para a insatisfação. Herzbergdescreveu seis destes factores de motivação ou de satisfação: • Realização. • Reconhecimento. • Progresso. • O próprio trabalho. • Possibilidade de valorização pessoal. • Responsabilidade. Em resumo, os factores de manutenção causam muita insatisfaçãoquando estão presentes, mas não são geradores de uma forte motivaçãoquando estão presentes. Por outro lado, os factores do segundo grupoconduzem a uma forte motivação e satisfação quando estão presentes, masnão causam insatisfação quando ausentes. O estudo que Herzberg fez com osengenheiros e contabilisticos sugere que o oposto de satisfação não é ainsatisfação, mas sim a “ não satisfação”. É de referir que os factores de motivação de Herzberg se centram nopróprio trabalho, isto é, estão directamente relacionados com o trabalho em si,com o desempenho do indivíduo, a sua responsabilidade profissional, o seuprogresso e reconhecimento obtido. Os factores de manutenção encontram-sena periferia do próprio trabalho e estão mais relacionados com o ambienteexterno. Outra importância descoberta deste estudo é o facto de que, quandoos empregados se encontram altamente motivados, têm uma grande tolerânciapara suportar o descontentamento causado pelos factores de manutenção. Noentanto, o caso contrário não é verdadeiro. Aplicação da teoria de Herzberg à gestão Herzberg alargou as teorias de Maslow e tornou-as mais fáceis deutilizar em situações laborais. Chamou a atenção para a motivação do trabalhoe para a importância crítica dos factores com ele relacionados, aspectos quenunca tinha sido objecto da atenção dos cientistas do comportamento. A resposta de herzberg aos problemas da motivação é muito importante.Tradicionalmente os gestores respondiam aos problemas da motivaçãooferecendo mais dinheiro, mais regalias sociais e melhores condições detrabalho. Muitas vezes, o resultado destas acções não se traduzia num maioresforço para trabalhar mais arduamente. Um estudo feito pela Goodrich & Sherwood sobre 200 executivos derecursos Humanos apontaram como sendo extremamente importante para amotivação a responsabilidade e a autonomia, o respeito e o reconhecimentodos superiores, um sentimento de bem-estar no trabalho e a oportunidade deverem as suas ideias aceites. 10
  11. 11. Motivação:Fonte máxima de produtividade A importância que o reconhecimento tem na motivação das pessoas édescrito no estilo de Mary – Kay Ash. Ela é uma das melhores motivadoras domundo. O foco que se segue mostra a forma como Ash motiva os outros.Foco:Mary – Kay Ash: Uma motivadora que compreende as mulheres. Há quem considere que a melhor motivadora de grandes grupos detrabalhadores é Mary – Kay Ash, da Mary – Kay Cosmetics. Trata-se dapresidente, já aponsentada, de uma empresa que, em 1963, teve um volumede vendas de 198000 dólares, e que, em 1993, facturou mais de 613 milhõesde dólares. Ash criou uma equipa de vendas de 300000 vendedoras, quedispõem de mais de 6500 Cadillacs e outros carros atribuidos de valoreselevados. Ajudou a criar 74 “milionárias” – mulheres que ganharam 1 milhão dedólares ou mais em condições. Ash contribuiu com o seu império estabelecendo um princípio demotivação muito sólido: a melhor de motivar as pessoas é através doreconhecimento. Ela defende esta teoria dando “reconhecimento” ás suasconsultoras de beleza ( vendedoras). Todas as consultoras compram osprodutos na sede da Ash, em Dallas, pelo mesmo preço; a empresa trata todasas vendedoras da mesmo forma. Os seus currículos não são relevantes. Ashnão fica impressionada se alguma das candedatas afirma ter sido uma grandecirurgiã. Tudo o que conta é a sua ética de trabalho e a sua vontade derepresentar positivamente os cosmeticos da empresa. Não há limites quanto ao que cada consultora pode ganhar em dinheiro.Há medida que vai aumentando o volume de vendas e o número deconsultoras angariadas, vai sendo gradualmente promovida a directora devendas e eventualmente a directora nacional. Mais de 36000 consultorasestiveram presentes na convenção de vendedoras em Dallas, no verão de1993. Fardas, coroas, bandas, insígnias e emblemas mostravam a importânciade cada uma dessas mulheres na hierarquia da empresa. O reconhecimento de Ash parece ser o que estas mulheres maisprocuram alcançar. Ela própria coroa as quatro rainhas da convenção –mulheres que se destinguiram em vendas ou no recrutamento de consultoras.Ash também lhes fala da sua história de sucesso, de como uma vendedora daStanley Home products, começou por baixo, é actualmente uma multimilionária.Não tendo sido promovida na devida altura quando trabalhava para Stanley,resolveu demitir-se e começar seu próprio negócio, onde poderia tratardevidamente as mulheres e ajudar a desenvolver a sua auto- estima. O sistema de motivação de Ash concluí recompensas extrísecas, com oprémio, e recompensas intrínsecas, como a satisfação de fazer um bomtrabalho. A preocupação com o reconhecimento e a recompensa pelo bomdesempenho parece melhorar a auto- estima de milhares de consultoras debeleza da Mary – Kay Cosmetics. Ash parece compreender como funciona amotivação e qual a sua influência no comportamento das consultoras debeleza. A abordagem de Ash ao tipo de motivação de recompensa porreconhecimento funciona bem com mulheres e deve funcionar bem comhomens. 11
  12. 12. Motivação:Fonte máxima de produtividade Alguns dos maridos que assistem à convenção afirmam dizer aos seuspatrões que os elogios são a chave da motivação e que deveriam ser maisutilizados. Na Mary – Kay Cosmetics, o dinheiro é apenas um dos muitosmotivadores. Aplausos, prémios, emblemas, elogios e reconhecimentoparecem ser também motivadores muitos poderosos. Teorias do processo da motivação Ao contrário das teorias do conteúdo – a hierarquia das necessidades deMaslow e o modelo dos dois factores de Herzberg – a teoria da equidade e ateoria da expectativa são teorias do processo. Estas teorias concentram-se em como ocorre a motivação, isto é, comoo comportamento se inicia, é orientado, sustentado e detido. Teoria da equidade A teoria da equidade defende que a percepção da inequidade é umaforça motivacional. Quando uma pessoa acredita ter sido tratada cominequidade comparativamente ao tratamento dado a outros, terá motivaçãopara corrigir a inequidade. A inequidade ocorre quando as pessoas sentem que aquilo querecebem é injusto, comparativamente com o que outras pessoas podem terrecebido. Os métodos específicos para diminuir a inequidade podem serdesignadamente os seguintes: • Demissão • Alteração dos resultados, pedindo e obtendo um aumento de salário ou regalias adicionais. • Alteração da percepção do resultado recebido desse cargo. Aplicação da teoria da equidade à gestãoOs gestores estão conscientes das comparações feitas pelos seusempregados. Mudanças de salário, de calendário, regalias ou qualquer outraforma de retribuição são quase sempre utilizados pelos empregados comotermo de comparação com o que é recebido pelos outros. É necessário que osgestores compreendam a importância do factor percepção. Os sentimentos deequidade e de inequidade baseiam-se na percepção. O que precisa agora deser avaliado é a forma como quem recebe as recompensas as compara comaquilo que os outros receberam. Se o sistema de recompensas não forcuidadosamente administrado, podem ocorrer problemas de percepção deinequidade. Uma questão a ter em conta pelos gestores é a forma de transmitircuidadosamente o valor intensional das recompensas, assim como as razõespelas quais as pessoas foram recompensadas. Teoria da expectativa da motivação 12
  13. 13. Motivação:Fonte máxima de produtividade A teoria da expectativa da motivação é uma teoria de processo quesugere que as pessoas são motivadas para escolher entre comportamentosdiferentes ou a intensidade do esforço aplicado no trabalho. Um indivíduoaplica o esforço para alcançar o desempenho que resulta na obtenção dasrecompensas desejadas. Como funciona a teoria da expectativa da motivação. Este exemplo mostra como funciona a teoria da expectativa numasituação de trabalho. Explicação genéricaEsforço individual conduz a esforço individual conduz a resultadospara produzir para produzir expectativa – instrumentalidade – probabilidade subjectiva probabilidade sub de que o esforço afectará -jectiva de que o ní- o nível de desempenho vel de desempenho conduzirá a um resultado esperadoExemplo orientado para o trabalho prémios esforço intenso desempenho excelente reconheci-A pessoa escolhe mento da geso tipo de esforço -tão Marginali- zação pelos colegas 13
  14. 14. Motivação:Fonte máxima de produtividade esforço menos desempenho aceitável amizade dos intenso colegas aumento médio de salário Aplicação da teoria à gestão Os gestores podem influenciar as expectativas escolhendo pessoas comaptidões e capacidades específicas, formando as pessoas de modo aaperfeiçoar as suas aptidões e capacidades, e a proporcionar-lhes um apoio deliderança necessário para se atingir um determinado nível de desempenho. Ogestor pode também influenciar a instrumentalidade, dando apoio, sendorealista e oferendo conselhos. O gestor pode influenciar as preferências,ouvindo as necessidades dos empregados, orientando-os para os ajudar aobter os resultados por eles desejados e fornecendo-lhes os recursosnecessários para atingir o desempenho desejado. Os gestores precisam de compreender o papel vital que a percepçãotem na motivação. As expectativas, as instrumentalidades e as valênciasdependem da percepção de cada pessoa. A importância das diferenças depercepção entre empregados do mesmo nível de aptidões é obviameneexplicada pela teoria da expectativa. Os diferentes níveis de motivação empessoas com as mesmas aptidões podem ser explicados através dasdiferenças de percepção. Estratégias de gestão para aumentar a motivação Os cientistas que estudam o comportamento têm chamado a atençãopara programas que motivam os empregados a melhorar o desempenho. Doisdestes programas, que têm sido úteis para alguns gestores, são oenriquecimento do cargo e o relacionamento entre salário e desempenho docargo. • O enriquecimento de cargos procura melhorar a eficiência da execução de tarefas e a satisfação pessoal, pela integração nos cargos de um maior grau de realização pessoal e reconhecimento, trabalho mais responsável e estimulante, e mais oportunidades de progresso e crescimento pessoal. • Um plano salarial é motivador quando cria um ambiente em que as pessoas acreditam que um bom desempenho tem como causa um melhor nível salarial, em que se minimizam as consequências negativas de um bom desempenho e que cria condições para que as recompensas desejadas para além do salário sejam relacionadas com o desempenho. 14
  15. 15. Motivação:Fonte máxima de produtividade -O plano de detenção de acções faz com que o empregado seja dono de uma parte da empresa. • Horário flexível é um termo utilizado para descrever um horário de trabalho que permite aos empregados alguma possibilidade de escolha das horas em que devem estar ao serviço.A situação do trabalho e a motivaçãoO ambiente imediato do trabalho Ao permanecer a maior parte do seu dia no local de trabalho, a motivação doempregado é necessariamente afectada pelas características do ambiente dotrabalho.As atitudes dos colegas influenciam muito a motivação e o desempenho dotrabalhador. Várias investigações demonstram que existem uma relaçãoestreita entre a produtividade e o grau de integração do indivíduo no grupo. Anecessidade de ser aceite, de obter aprovação dos outros, conduz otrabalhador a conformar-se às normas do grupo. Assim, numa situação deconflito com a administração, um grupo pode exprimir o seu desagrado atravésde uma baixa de produtividade – os membros do grupo são motivados a ummau desempenho. Aquele que ultrapassa os níveis de produção estabelecidosé marginalizado.A motivação do trabalhador é também determinada pelas relações queestabelece com chefes com quem contacta directamente. A experiência de Hawthorne Depois de ter chegado até aqui, descrevendo todo o processo demotivação, como fonte máxima de produtividade, não podemos deixar deabordar a tão conhecida experiência de Hawthorne. Em 1924, o Conselho Nacional de Investigação ( NRC – Nationalresearch Council) da Academia Nacional de Ciências, decidiu estudar a formacom a iluminação no local de trabalho influenciava a eficiência individual. De1924 a 1927, o NRC estudou este relacionamento na fábrica de Hawthorne daWestern Eletric, em Cicero, Illinois. As experiências foram tão inconclusivasque o projecto esteve quase a ser completamente abandonado. Apesar dos resultados iniciais, uma pesquisa de psicólogos industriaisda Universidade de Harvard veio a envolver-se na experiência de Hawthorne. Aequipa de perquisa preparou-se, inicialmente para estudar a relação entre aprodutividade e as condições físicas de trabalho.Pesquisa: A experiência de hawthorne pode ser agrupada em quatro fases.Cada uma desenvolveu-se como uma tentativa por parte dos investigadores,de responder a questões levantadas pela fase antecedente. As quatro fasesforam: 15
  16. 16. Motivação:Fonte máxima de produtividade 1. Experiências para determinar o efeito de alterações da iluminação na produtividade. 2. Experiências para determinar os efeitos das mudanças de horário e de outras condições de trabalho ( por exemplo: periodos de descansos e pausas), na produtividade ( experiência de montagem de reléx na sala de testes). 3. Programa de entrevistas abrangendo toda a fábrica, no sentido de conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores. 4. Determinação e análise da organização social do trabalho (experiência da montagem de centrais telefónicas na sala de testes).Experiência com a iluminaçãoOs investigadores dividiram os trabalhadores participantes em dois gruposseparados. O grupo experimental foi exposto a iluminação com intensidadevariáveis.O outro grupo, chamado grupo de controlo, continuou o seu trabalho sobiluminação com intensidade constante. Surpreendentemente os investigadoresdescobriram que, à medida que aumentavam a iluminação do grupoexperimental, ambos os grupos aumentavam a produção. Quando osinvestigadores diminuiam a intensidade, os resultados continuavam a aumentarem ambos os grupos. Finalmente, a iluminação do grupo experimental foireduzida até à penumbra. Só então se registou um significativo declínio dosresultados. Os investigadores concluiram que a iluminação do local de trabalho teveum efeito reduzido, ou mesmo nulo, na produtividade dos dois grupos. Foi nessa altura que uma equipa de investigadores de Harvard seenvolveu nas pesquisas.Experiência da montagem de relés na sala de testes.Na segunda fase de estudo, várias pessoas ofereceram-se para trabalhar emcondições controladas, esoladas dos outros trabalhadores. Foram feitas váriasalterações nas condições de trabalho ( por exemplo, temeratura do local detrabaçho e pausas) com poucos efeitos na produtividade. Numa outra fase umgrupo de trabalhadores foi colocado unm local esolado do resto dodepartamento de montagem. O grupo experimental beneficiou de um incentivoespecial, traduzido no adicional ao salário. Neste caso, o resultado de cadaoperador aumentou. Acima de tudo, as experiência da montagem de relés na sala de testesfoi concebida para determinar os efeitos provocados pela alteração de váriascondições de trabalho na produtividade do grupo. Os investigadores concluiramque estes factores tinham um efeito reduzido ou mesmo nulo.Entrevistas aos empregados. Depois das duas primeiras fases, uns investigadores concluiram que asua tentativa de relacionar as condições físicas de trabalho com aprodutividade não tinha dado um resultado significativo. Então, formularam atese de que o elemento humano no ambiente de trabalho tinha, aparentemente,um impacte significativamente maior na produtividade do que os aspectos 16
  17. 17. Motivação:Fonte máxima de produtividadefísicos e tecnicos do trabalho. Os investigadores sintetizaram este impacte daseguinte maneira: “ Em resumo, o aumento da cota de produções das mulheres naexperiência da montagem de relés de sala de testes não podia estarrelacionado com nenhuma das alterações nas suas condições físicas detrabalho, experimentalmente induzidas ou não. Podia, no entanto, estarrelacionado com o que se pode chamar o desenvolvimento de um grupo socialorganizado e uma relação especial e eficaz com os supervisores”. Com base num extenso programa de entrevistas, os investigadoresconcluíram que o grupo de trabalho, como um todo, determinava os resultadosde produção dos membros individuais do grupo, pela imposição de uma normainformal do que deveria ser um dia de trabalho justo. Experiência da montagem de centrais telefónicas na sala de testes. Para testar a premissa formulada na conclusão do programa deentrevistas, os investigadores realizaram uma última experiência. O procedimento nesta fase de estudo foi semelhante ao utilizado naexperiência da sala de testes de montagem de relés, exceptuando o facto deterem sido seleccionados nove homens que faziam a montagem final decentrais telefónicas. Esta experiência debruçou-se sobre o efeito de um plano de pagamentode incentivos ao grupo por trabalho à peça. A expectativa era a seguinte: otrabalhador visaria o seu próprio interesse económico, maximizando a suaprodutividade e os trabalhadores mais rápidos pressionariam os mais lentospara melhorarem a sua eficiência. No entanto, os investigadores descobriramque a pressão era, de facto, uma forma de comportamento social. Para seraceite no grupo de trabalho, o trabalhador teria que agir de acordo com asnormas do grupo, e não podiria armar-se em esperto, produzindo demasiado,nem preguiçar, produzindo de menos. O grupo defeniu o que constituía um diade trabalho, logo que souberam que poderiam atingir esse nível de produção, orítmo abrandou. Este processo era mais notório entre os trabalhadores maisrápidos do que entre os outros. Os investigadores concluiram que o grupo de trabalho estabelece asquotas justas para cada um dos seus membros. Não encontraram qualquerrelacionamento entre a produtividade e a inteligência, destreza ou outrasaptidões. Concluiram que o plano de incentivo salarial tinha menos importâncianos resultados obtidos por um trabalhador individual do que a sua aceitaçãopelo grupo e a sua segurança. Elton Mayo também fez parte desta experiência, ao qual ficouconhecido.A sua carreira foi muito diversificada. Frequentou o curso deMedicina, fez pesquisas em África e foi professor na Universidade deQueensland. O seu principal objectivo nesta experiência era a exploração dasligações entre a motivação e o resultado final do trabalho dos empregados. 17
  18. 18. Motivação:Fonte máxima de produtividade As suas primeiras conclusões foram : • O aumento da produtividade tinha sido desencadeado por uma cadeia complexa de atitudes; • Os trabalhadores tinham adquerido uma espécie de orgulho de grupo; • A sua motivação tinha sido reforçada por uma supervisão simpática e compreensiva; • Os grupos informais de trabalho ( a envolvente social dos trabalhadores) têm uma influência positiva na produtividade. O efeito de Hawthorne:Os operários trabalham mais e melhor se acreditarem haver preocupação como seu bem – estar por parte dos gestores e se os seus supervisores prestarematenção especial em cada um deles. Elton Mayo concluiu neste estudo que o factor humano deveria serrecuperado, numa época em que a produção em massa desumanizante eramais apreciada.Índice Introdução......................................................................................................1 Conceito de Motivação..................................................................................1 Modelo de um comportamento motivado............................................2 As motivações primárias e secundárias.........................................................4 Motivações primárias...........................................................................4 Motivações secundárias.......................................................................5 Compreender a motivação: Utilização de teorias............................................7 Teoria do Conteúdo..............................................................................7 Hierarquia das necessidades de Maslow.............................................7 Teoria dos dois factores........................................................................10 Foco, Mary – Kay Ash...........................................................................11 Teoria do processo.............................................................................12 Teoria da equidade.................................................................................12 Teoria da expectativa..............................................................................13Estratégias para aumentar a motivação............................................................15A situação do trabalho e a motivação...............................................................15A Experiência de Hawthorne.............................................................................16 18

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