Resumo Babson College 2013

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Resumo Babson College 2013

  1. 1. Babson College Curso de Empreendedorismo realizado entre os dias 23 e 29 de junho de 2013, em Boston – Babson College
  2. 2. Primeiro encontro Prof. Jay Rao O http://faculty.babson.edu/jayrao/ O ENTREPRENEURIAL THOUGHT AND ACTION O Palestra no youtube
  3. 3. The inside story of how Microsoft killed its Courier tablet Microsoft's decision to cancel its innovative Courier tablet computer a year and a half ago reverberates today, as the software giant plots strategy to catch the market- leading iPad. (by Jay Greene)
  4. 4. O A morte do Courier também oferece um olhar detalhado numa abordagem darwinista da Microsoft para o desenvolvimento de produtos e o equilíbrio entre proteger suas velhas franquias de produtos e a criação de novos. A empresa, com 90 mil funcionários, tem muitas mentes brilhantes que podem surgir com uma abordagem revolucionária para a computação. Mas, às vezes, sua criatividade fica parada em função de processos, subsumidos em outros produtos, ou mesmo sacrificado para proteger o Windows da empresa e impérios do Office. O Courier's death also offers a detailed look into Microsoft's Darwinian approach to product development and the balancing act between protecting its old product franchises and creating new ones. The company, with 90,000 employees, has plenty of brilliant minds that can come up with revolutionary approaches to computing. But sometimes, their creativity is stalled by process, subsumed in other products, or even sacrificed to protect the company's Windows and Office empires.
  5. 5. Vejam o Courier http://gizmodo.uol.com.br/conheca-o-courier-o-tablet- secreto-da-microsoft/
  6. 6. Vejam também o Flickr http://gizmodo.uol.com.br/como-o-yahoo-matou-o- flickr-e-perdeu-a-internet/
  7. 7. Bill Gates, o assassino do tablet Courier da Microsoft Fim da produção do tablet foi causada por medo de um fracasso de vendas ou de ver o Windows ser superado? http://www.tecmundo.com.br/tablet/1489 3-bill-gates-o-assassino-do-tablet- courier-da-microsoft.htm
  8. 8. Por que o Courier morreu? O Cultura da empresa O Criatividade parada em função de processos O Equívoco nos conceitos O Medo do fracasso ou ver o windows ser superado O Why Courier died? O Company culture O Creativity stopped because of processes O Misunderstanding of concepts O Fear of failure or sales see Windows be overcome?
  9. 9. How Windows 8 KO'd the innovative Courier tablet There was plenty of innovation in Microsoft's ill-fated Courier tablet. The project ultimately died when Microsoft decided to bet solely on Windows for tablet computing.
  10. 10. Falas de Jay Rao na palestra Interpretação de Carlos Figueiredo O Quanto mais erros uma grande empresa comete, mais oportunidades para inovações surgem. O A previsão de um crescimento orgânico é muito difícil. O As universidades, como todas as empresas vão morrer, o importante é estender o período de vida dessas instituições.
  11. 11. O Em 1993 a internet foi iniciada. Antes, as pessoas compartilhavam suas fotos, momentos, recordações por meio de álbuns de fotografias. Kodak era uma grande empresa, mas hoje está quebrada. O Inventou a câmera digital em 1975, mas não a colocou no mercado por medo de perder o market share dos filmes. O Entretanto, em 2005 era a primeira em vendas de câmeras digitais, mas deixava de ganhar U$ 60 por câmera. O Em 2012 foi à bancarrota. O O que aconteceu? O O que os executivos pensavam? O O que faziam? O Quais foram os erros foram cometidos?
  12. 12. O Por que as grandes empresas se suicidam? O Os empresários não conhecem suas grandes empresas.
  13. 13. Cultura A cultura é construída cotidianamente nas empresas. Em cada setor há um conjunto de etnométodos que são desenvolvidos e que por vezes influenciam o andar de cima. As empresas deixam de ser criativas, pois estão amarradas em seus processos.
  14. 14. The questions move us, responses stop us Um dos erros que ocorrem é focar nos clientes já existentes. É necessário mirar em novos clientes, com custos baixos, clientes que serão o futuro. Consumidores não têm a menor ideia dos saltos tecnológicos. Consumidores podem ajudar a incrementar, melhorar os produtos, mas os saltos, a inovação radical, somente os engenheiros, designers etc. podem fazê-lo. Consumidores não têm como criar inovação ou ajudar a criá-la.
  15. 15. A cultura come a estratégia O Quem protege seus macacos de seus gorilas avança, quem não o faz: morre. (A metáfora foi usada aqui para representar as ideias que surgem na instituições, mas são destruídas por grupos mais fortes dentro das próprias instituições). O A cultura de uma empresa não pode comer as estratégias. O A criatividade é interrompida pelos sucessos anteriores (a máxima do futebol pode ser aplicada aqui “ em time que está ganhando não se mexe”. De fato, é quando se está ganhando que as mudanças devem ocorrer. O A criatividade implica alto risco (mundo desconhecido) experimentação contínua. O A cópia é de baixo risco (mundo conhecido) Kaizen. O Se não houver fracasso não há criatividade.
  16. 16. Escale-ups not Star-ups O A maioria dos empreendedores são pequenas empresas. Os empreendedores não criam empregos. Poucas pessoas criam empregos. Para fazer o País crescer, precisamos de empresas que criem empregos. Você vem para Babson para criar empresas que criam empregos para muitas pessoas. Quais são as pessoas que criam estas empresas. Alto nível de escolaridade, não são jovens, “não quero star-ups eu quero escale-ups”. Jogar dinheiro para os jovens inexperientes é um risco muito grande. Procure pessoas experientes, esses não são jovens, tem pouco cabelo; quando os tem, já estão brancos. Para que o País cresça, as pessoas experientes criam escale-ups e não star-ups. Star-ups não geram empregos. Beneficiam apenas alguns.
  17. 17. Ideias de negócios O Para quem e por quê? Primeiras perguntas. O O quê? Questão seguinte. O Como?
  18. 18. Segunda palestra Prof. Les Charm O http://www.babson.edu/faculty/profiles/Pa ges/charm-les.aspx O Palestra na internet
  19. 19. “What new business models have you been either using or watching that you would like to share with us?" O Esta foi a questão proposta. A princípio, antes de participar da aula, pareceu-me que queriam ouvir de nós ideias de novos negócios. Compartilhar é um termo que me assusta, diante de um mercado cada vez mais competitivo. Já ouvi também que a ideia não é importante. Não sei a quem querem enganar com esta ideologia. Afinal, nem espelhos nos deram e ainda assim vamos entregar o que temos de melhor. Entregar o ouro ao bandido? Mas quem é o bandido? Existe bandido? O Carlos Figueiredo
  20. 20. O This was the question posed to the first day. At first, before attending the class, I think they want to hear from us for new business ideas. Share is a term that scares me, in front of a market increasingly competitive. I have heard also that the idea is not important. Do not know who they're cheating with this ideology. After all, not mirrors gave us and yet we will deliver what we do best. Deliver the gold to the villain? But who is the villain? There is a villain? O Carlos Figueiredo
  21. 21. O O Prof. Les Charm não se fez de rogado e disse em alto e bom som que a estratégia é roubar mesmo a ideia e implantá-la em outro lugar. Poderíamos dizer que Les Charm fez uma superinterpretação para mexer conosco. O Esta palestra foi muito interessante e nos municiou com várias experiências bem sucedidas. O Instou-nos também a formular novas ideias de negócio.
  22. 22. Terceira palestra – Prof. Edward P. Marram O http://www.babson.edu/faculty/profiles/pag es/marram-edward.aspx O MANAGING GROWTH
  23. 23. TopSports Ventures O Algumas questões foram propostas no texto de apoio, a saber: O 1. Describe the challenges the team faces as they build their all sports television station in Brazil. O 2. Describe the skill set and capabilities of the three partners. O 3. Given those challenges and skills, how should they proceed to grow this venture?
  24. 24. O 96% das empresas nos EUA empregam de 1 a 3 pessoas O No Brasil 99% das empresas empregam o mesmo. O * Há um ponto aqui que não ficou claro para mim. Ouvimos que star-ups geram pouquíssimos empregos, mas vimos que são as pequenas empresas que geram a maior parte das vagas. Em aula anterior, a ideia passada é a de que estamos em Babson para criar empresas que gerem muitos empregos, ou seja, grandes empresas. Não percebi mútua exclusão, mas ficou algo no ar!!!
  25. 25. O As empresas precisam se manter em crescimento, pois as pessoas gostam de trabalhar em companhias que estão crescendo. O Mas a maioria das empresas não investe na infraestrutura. Há que se ter um equilíbrio entre o investimento em pessoas, infraestrutura etc.
  26. 26. O Um dos problemas com o rápido crescimento é que não se consegue contratar as pessoas certas num curto espaço de tempo. O Um crescimento muito rápido provoca muitas turbulências. O A empresa não pode perder tempo. Se o funcionário não serve, não espere 2 anos para demiti-lo. Da mesma forma, se a empresa vai falir, não demore, termine logo como isso.
  27. 27. O As empresas normalmente contratam rapidamente e cometem muitos erros. O Em média, uma empresa leva 18 meses para demitir um funcionário que não serve. Não deveria levar mais de dois meses.
  28. 28. A maioria dos empreendedores tem dificuldade de delegar, mas se você não delegar não cresce. Tem de contratar pessoas inteligentes. O Sua empresa está crescendo 30%, e 1 em cada 3 pessoas contratadas não tem habilidade para trabalhar na empresa, mas leva-se 18 meses para demitir. Como isso pode acontecer? O Contrate devagar e bem. O Ao invés de focar no crescimento, procure fazer uma empresa melhor. O Não corra para contratar. O Fazer uma empresa crescer não é tecnicamente difícil; é emocionalmente difícil.
  29. 29. O quão importante é a visão dos fundadores da empresa O A maioria dos empreendedores acham que deveriam ser os diretores de suas empresas. O 4 de 5 dos empreendedores são obrigados a deixar a administração de suas companhias porque o capital de risco não permite.
  30. 30. SFG Self Financial Grupo O Se eu posso crescer 10% com dinheiro próprio e o mercado está pedindo um crescimento de 25%, eu preciso encontrar financiamento externo de 15%. Não posso ficar sem dinheiro, pois o negócio acaba.
  31. 31. O Modificar o ciclo de conversão do capital O 1. trazer um sócio capitalista O 2. formar uma aliança estratégica O 3. Antecipar recebíveis O O crescimento precisa de dinheiro, quanto mais se cresce mais dinheiro se precisa.
  32. 32. TOPSPORTS VENTURES O A empresa atinge o ápice. O que fazer agora? O Um dos proprietários (Carlos) da topsports falou por skype que: O Há duas semanas houve uma entrada da Turner no capital do Esporte Interativo. Houve um aumento de capital de 809 milhões de reais, com 30% do capital da empresa entrando no jogo. Fazer parte de um grupo maior que nos desse maior força. Um player como a Turner foi um grande desafio para distribuir mais com este novo sócio. O Existe um mercado não penetrado na TV paga que a esporte interativo com este novo player poderá ingressar.. Esta ultima mídia de distribuição é estratégica. Uma outra é a pressão dos custos e a competição com outros players é a produção de conteúdo. Os custos aumentaram muito pelas licenças para transmissão de jogos. O O campeonato do nordeste é uma marca para longo tempo, com distribuição exclusiva para o mercado brasileiro. Ver sportpar produz conteúdo para diversas mídias. Em relação ao esporte universitário, confirmei que as entidades esportivas perderam um bonde de transformação, ela era possível no momento em que se iniciaram as discussões de copa e olimpíadas. O poder público tinha um poder de transformação que não foi utilizado. 99% das entidades esportivas são filantrópicas, todas elas não possuem um incentivo econômico direto, pois o presidente não é remunerado, não tem conselho de acionistas, o esporte é uma ferramenta politica que gira ao redor do COB, CBF etc., eu acredito nas ligas organizadas, entidades privadas constituídas através de investidores executivos que possuem metas anuais. Os grupos que têm poder econômico não o fizeram sobre o conteúdo fundamental para gerar o seu negocio. O Mantem-se o nível medíocre na profissionalização do esporte. Eu acredito no esporte universitário se o esporte profissional for capaz de reconhecer o valor desta liga mas há que ter um link com a liga profissional. O esporte universitário tem de ir além de suas fronteiras. O esporte universitário carece de um terreno mínimo favorável para o seu desenvolvimento minha avaliação de risco leva-me a optar por outros caminhos. O caminho está em se aproximar com quem tem o dinheiro. Quem pode transformar são os grandes grupos de mídia. Explorar os caminhos de quem tem o dinheiro. Não pensem que primeiro vocês vão conseguir trilhar um caminho isolado.
  33. 33. O O sucesso no esporte interativo é fundamental por que nós os sócios empreendemos num período muito cedo em nossa vida profissional. Nós forçosamente fomos colocados em contato com profissionais mais seniores e com muito mais experiência. Nós acabamos assumindo negociações mais cedo. Empreender para um jovem é a capacidade de confiança para entrar num negócio com mais experiência. O No início cada um nós três tinha uma condição financeira mínima para assumir riscos. 50% do patrimônio de cada um foi colocado em risco, e 50% foi utilizado para pagar contas. Foi uma atitude de louco. O Foi feito um plano de negócio, eu acho importante fazer porque te obriga a buscar um alinhamento entre as partes, geram-se convicões , conflitos, muito saudável. Daí, cada semana que se passava mais nós nos afastávamos do plano de negócio, nos primeiros 3 anos o plano foi deixado de lado. O Inicialmente buscamos investidor para um clube, depois criamos a liga para o campeonato nordestino e em sequência a constituição de um fundo O Até chegar no EI nos mudamos o foco de negócio algumas vezes. A partir de 2003 nos comprometemos com o plano de negócio, pois ali adquirimos 22 sócios muito atuantes. De 2004 para cá o esporte interativo tem um plano de negócio igual aos das outras empresas. A partir de 2004 tivemos um conselho muito rígido.
  34. 34. O No Brasil existe oportunidade em todos os lugares. Ninguém apostaria num empreendimento em radiodifusão no País, mas foi possível uma outra TV aberta no Brasil. O que é necessário é gente com espírito empreendedor. Por que você estava investindo ali e é a pergunta clara. Uma paixão profunda deve estar presente, pois você será o tempo todo desafiado a desistir. As instituições brasileiras não geram incentivos ao empreendedorismo. Os bancos estão mal acostumados, taxa de juros alta. Escolher bons sócios é um desafio, devem agregar valor estratégico e dispostos a correr riscos. O Uma vez empreendedor pra sempre empreendedor, você assume um mindset que você utiliza em qualquer lugar. Eu vejo que espirito empreendedor ajuda a resolver problemas internos das empresas também.
  35. 35. O A liga do nordeste foi retomada a partir 2013 e foi possível pois não abandonamos aquela causa, pois a competição foi destruída em função da mudança do calendário brasileiro. A liga entrou na justiça contra a CBF. A Globo também entrou. A Globo acabou ganhando. Com a CBF a liga também ganhou. Eles tinham de pagar 30 milhões ou colocar de novo o campeonato no calendário. O campeonato foi inserido no calendário das federações estaduais. Durou 10 anos a demanda judicial. Nós nunca abrimos mão da nossa crença. Entramos na justiça contra grandes grupos de mídia. No caso da rede tv. O A briga era legitima, não havia razão para impedir nossos direitos, tanto na liga dos campeões como na liga do nordeste. O O mercado do nordeste é uma oportunidade. Existe um preconceito no Rio e em São Paulo pelo nordeste. É uma grande oportunidade no nordeste.
  36. 36. O O ponto fundamental é que uma empresa não é feita com 3 empreendedores é feita com pessoas que compartilham uma visão de oportunidade. A formação de bons times depende de liderança e crença na oportunidade. Uma boa causa deve existir. Deve também ter uma boa cenoura. As pessoas têm de ter expetativas de crescimento. Ser capaz de atrair gente que largue remuneração fixa e acredite na associação, isto é fundamental. Deve-se trazer gente que vá agregar com competências que faltam na empresa. O A gente errou diversas vezes trazendo pessoas erradas para o grupo, mas fomos muito rápido na correção disso. Se você mantiver alguém no seu time que não compartilha seus valores, e não tirar logo, ele pode contaminar os outros.
  37. 37. O Empreendedorismo social – Eu temo não ter uma bela historia pra contar. Num País onde empreender e tão desafiador e tão pouco incentivado, onde você não tem recurso. No Brasil é muito difícil empreender, não há ambiente propício. A primeira opção é de sobrevivência, o que acaba demando todo o tempo. Iniciativas sociais acabam ficando à margem. Por outro lado, todas as vezes que o assunto surgiu na pauta, na medida em que o negócio se desenvolver os empreendedores se engajarão em projetos sociais.
  38. 38. O Cada um de nós desenvolveria iniciativas através de seus próprios esforços e próprio tempo. A gente sempre teve algumas características, e.g., a meritocracia. Um dos sócios é um cara que começou como boy da empresa. Hoje é diretor de operações. Um cara altamente relevante para a empresa. Talvez para frente o cenário mude, pois o convênio com a Turner vai nos fortalecer.
  39. 39. 4 ou 5 vezes nos deparamos com murros intransponíveis, era o fim da linha para aquele tipo de negócio. Gerávamos valor para clubes e os clubes não nos repassavam. O torneio do nordeste fez com que os poderosos mudassem o calendário no Brasil. Mais tarde, um parceiro começou a desviar recursos. A necessidade absoluta é a mãe da invenção. Se não for assim você não vai criar uma solução. Começamos a empreender em várias frentes e não sabíamos se no mês seguinte estaríamos à frente do negócio. As portas se fechavam e a gente tinha de ser recriar. Carlos Moreira Jr.
  40. 40. Les Charm Entrepreneurial Finance O Conceitos chaves O 1. Muitas portas devem ser abertas, cada uma delas tem partes boas e ruins. Deve–se entender os elementos bons e ruins. Múltiplas escolhas, em partes, em fatias. DIVERSIFICAÇÃO NA CAPTAÇÃO DE RECURSOS O 2. Abaixar a percepção de risco do negócio. Se os bancos emprestarem, o que de fato querem é o dinheiro de volta. O empreendedor tem de abaixar a percepção de risco de seu negócio, mas a linguagem utilizada deve ser a do contexto. ABAIXE A PERCEPÇÃO DE RISCO DOS INVESTIDORES.
  41. 41. O 3. APRESENTAÇÃO BEM CLARA - apresentação pobre é caminho para não receber o investimento. Se é um banco ou um angel, os termos são diferentes. Banco quer o dinheiro de volta e o angel quer ganhar o máximo que puder.
  42. 42. O Mudar a visão dos alunos para olhar para fora, ou seja, observar o contexto mundial. Prestar atenção no que está acontecendo no mundo.
  43. 43. O Les Charm abordou a lógica americana e a lógica europeia. Na primeira, OPORTUNIDADE vem antes do TIME e dos RECURSOS. No segundo caso, Os RECURSOS estão em primeiro lugar. Desta forma, para Les Charm, não há, de fato, visão empreendedora na segunda ambiência.
  44. 44. O Diferença entre dúvida (risco) e incerteza. O Fazer análise estratégica é tradicional; precisamos de estratégia emergente. O O empreendedores de sucesso utilizam uma estratégia emergente e não uma análise estratégica. O Pensar grande, mas começar pequeno. O Fazer um protótipo rapidamente, ouvir a voz do cliente e da tecnologia. O AÇÃO-PLANO-AÇÃO O ACTION-PLAN-ACTION O Celebrar o sucesso e celebrar o fracasso. O A análise estratégica serve quando temos alguns dados, mas a estratégica emergente é utilizada quando o dados são obscuros, não se conhece bem as variáveis, quando há muita incerteza, ou mesmo ambiguidades.
  45. 45. O Risk Analisys Strategy O Uncertainly Emergente Strategy O Ambigous Emergente Strategy O Ver deep inside Há que se observar que um lugar criativo implica meritocracia. Expertise diverse. Mistakes are ok. Encourage excentric ideas.
  46. 46. O Lots of observation O Focused – chaos O Rapid prototypins O Não criticar O Pensar na equipe e não no indivíduo O As ideias tem de ser concretizadas O Equality
  47. 47. 6 elementos fundamentais da cultura O Resource O Process O Sucess O Values O Behavior O Climate
  48. 48. Palestra de Julian Lange O http://www.babson. edu/faculty/profiles/ Pages/lange- julian.aspx
  49. 49. O caso Bob and Craig O O case foi aproveitado para reforçar a ideia de não haver um organograma na empresa. O Ratificou-se também a ideia do fracasso, do erro, como situações essenciais para o sucesso do empreendedor. O Ratificou-se a ideia de que os sócios devem possuir características que se complementam.
  50. 50. Pontos Positivos e Pontos Fracos O Orientados para resultados O Ênfase no futuro O Ênfase no cliente O Perfis que se complementam O Regras de consenso O Diversão O Prestavam atenção às necessidades dos clientes O Empolgavam o clientes O Necessidade de inovação
  51. 51. Quais são as características chaves para um bom sócio? O Trust O Commitment O Hard work O Sinergy O Complementary vision O Visionaries O Loyalty O Transparency O Preseverancy
  52. 52. O Lange mostrou a importância das competências complementares. É importante encontrar pessoas melhores do que você em áreas que você não domina. O A confiança é importante para economizar tempo. Se você confia no sócio, pode se concentrar no seu trabalho. O As pessoas têm de ter respeito pelo risco que você assume. Ou seja, o estado de alerta é importante, mesmo que o mar esteja tranquilo é necessário estar atento, pois algo pode acontecer repentinamente que mude o cenário. O A ética do trabalho duro deve ser semelhante. O Saber ouvir é importante.
  53. 53. Dear Professors and Organizers, I would like to thank all the moments that Babson provided us. The Dean of our University is very happy with the news transmitted by the group that came to Boston. We find here a welcoming atmosphere that allowed us to overcome the language barrier. On many occasions, we do not realized that the classes were in English. There was, indeed, a great enchantment. Thanks to everyone: Gisela and her smile, Nan and her attention, Jay and his knowledge and elegance, Les and his conviction, Ed and his experience, Julian and his sweetness, Anirudh and his synthesis capacity, Magna and the entire team of translators and her kindness . Thanks also to new colleagues with whom we had the honor to share these moments. It is often said that time does not stop, but for us this week is eternized. Carlos Alberto Figueiredo da Silva
  54. 54. Dear Carlos, What a wonderfully written email. Thank you so much for all your kind words. Firstly, it was a great pleasure for us to host new friends on our campus. We truly enjoyed getting to know you and your colleagues from UNISUAM. Secondly, you played such a key role in keeping the group together and updated. I specially loved the end-of-the-day summary slides that you would send to the whole group. I also enjoyed our lunch discussions. Again, I thank you and your team for coming to Babson. The Babson team will very much appreciate your comments. Please keep in touch and have a wonderful summer! Regards, Jay Professor, Innovation & Strategy 329 Tomasso Hall, Babson Park MA 02457 Tel: 781-239-4586 (o) Web: http://www.jayrao.org Blog: http://innovationatwork.wordpress.com/ Twitter: @InnoYogi Skype: jayraoinc

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