1. 1
PROPUESTA DE INDICADORES PARA EVALUAR
LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LA
GESTIÓN DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA
SUBSEDE MARACAIBO EN LA UNIDAD DE
RECURSOS HUMANOS
LIC. LAURA TERESA GONZÁLEZ FERNÁNDEZ
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
(CONVENIO UCLA – LUZ)
MARACAIBO, NOVIEMBRE 2002

2. 2
PROPUESTA DE INDICADORES PARA EVALUAR
LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LA
GESTIÓN DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA
SUBSEDE MARACAIBO EN LA UNIDAD DE
RECURSOS HUMANOS
Por: LIC. LAURA TERESA GONZÁLEZ FERNÁNDEZ
Trabajo Especial de Grado para optar al Título de
Especialista en Contaduría, Mención Auditoría
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
(CONVENIO UCLA – LUZ)
MARACAIBO, NOVIEMBRE 2002

3. 3
PROPUESTA DE INDICADORES PARA EVALUAR
LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LA
GESTIÓN DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA
SUBSEDE MARACAIBO EN LA UNIDAD DE
RECURSOS HUMANOS
Por: LIC. LAURA TERESA GONZÁLEZ FERNÁNDEZ
Trabajo de Grado Aprobado
___________________________ __________________________
Prof. Aníbal Mújica Prof. Gladis Chaparro
________________________________
Tutor: Prof. Juan Leal Melo
Maracaibo, Noviembre 2002

4. 4
DEDICATORIA
A Dios por su bendición.
A mis padres Juan y Yulaida, por educarme e incentivarme a ser cada día mejor.
A mis tres hijos Sabrina Elisa, Aarón Saúl y Laura Virginia, junto con mi
bienestar el de ellos.
A Cesar mi esposo, por su apoyo moral.
A mis hermanos Juan Antonio y Virginia, por que el logro de mis metas es felicidad
mutua.

5. 5
AGRADECIMIENTO
Deseo expresar mi agradecimiento a los Tutores. Juan Leal, tutor académico por su
asistencia y asesoramiento adecuado para el desarrollo de la tesis y Ana Luisa
Quevedo , tutora empresarial por su orientación al momento de requerir la
información.
De igual forma extiendo mis palabras de gratitud a Ivette García del Gallego, por
brindarme la oportunidad de desplegar en la Unidad de Recursos Humanos los
conocimientos adquiridos en la escolaridad del postgrado, así como también a todo el
personal que en la unidad labora por su disposición y receptividad en las entrevistas.

6. 6
INDICE
Capítulo Página
Página de Aprobación ....................................................................... iii
Dedicatoria ........................................................................................ iv
Agradecimiento ................................................................................. v
Índice ................................................................................................. vi
Índice de Ilustraciones ....................................................................... viii
Resumen Curricular ........................................................................... ix
Resumen ............................................................................................ x
Introducción ....................................................................................... 1
I. El Problema ........................................................................................ 3
1.1. Planteamiento del Problema .................................................. 3
1.2. Objetivos de la Investigación .................................................. 6
1.2.1. Objetivo General ......................................................... 6
1.2.2. Objetivo Específicos ................................................... 7
1.3. Justificación del Problema ...................................................... 7
1.4. Delimitación ............................................................................ 9
II. Marco Teórico ..................................................................................... 11
2.1. Antecedentes ............................................................................ 11
2.2. Fundamentos Teóricos .............................................................. 12
Indicadores de Gestión .............................................................. 12
Modelos Tradicionales de Evaluación Gerencial
Vs. Modelos Actuales ............................................................ 12
Definición de Términos Básicos ............................................ 14
Metodología para la Generación de Indicadores de
Gestión .................................................................................. 17
2.3. Fundamentos Legales ............................................................ 23
2.4. Subsistemas de Recursos Humanos ....................................... 25

7. 7
Subsistema de Alimentación de Recursos Humanos ............ 27
Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos ................ 29
Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos ......... 30
Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos ................ 32
Subsistema de Control de Recursos Humanos ..................... 33
III. Marco Metodológico ....................................................................... 35
3.1. Tipo de Investigación ........................................................... 35
IV. Análisis de los Datos ........................................................................ 40
4.1. Papeles de Trabajo ................................................................ 40
4.2. Generación de Indicadores de Gestión de 1er. Nivel ............ 48
4.3. Jerarquización de Indicadores ............................................... 54
V. Conclusiones y Recomendaciones .................................................... 61
5.1. Conclusiones ......................................................................... 61
5.2. Recomendaciones ................................................................. 62
VI. Propuesta .......................................................................................... 63
6.1. Contenido de la Propuesta .................................................... 63
Bibliografía ....................................................................................... 74
Anexos .............................................................................................. 76
Anexo 1 Programa de Auditoría .......................................... 77
Anexo 2 Cuestionario Jefe de Unidad ................................. 83
Anexo 3 Cuestionario Empleado ......................................... 87

8. 8
INDICE DE ILUSTRACIONES
Capítulo Página
II. Marco Teórico
Figura Nº 1 Sistema de Control de Gestión .................................. 18
Figura Nº 2 Estructura Básica y Ampliada de los Indicadores ..... 20
Figura Nº 3 Estructura Básica de un Indicador ............................. 20
Figura Nº 4 Capítulos Abarcados por los Subsistemas de
Administración de Recursos Humanos ............................................ 26
Figura Nº 5 El Sistema de Administración de Recursos
Humanos ........................................................................................... 27
III. Marco Metodológico
Operacionalización de las Variables ................................................. 38
IV. Análisis de los Datos
Resumen Diagnóstico de Observaciones Detectadas en el
Levantamiento de Información .......................................................... 41
Identificación de Variables ................................................................ 50
Denominación de Indicadores de 1er. Nivel. Producto ................... 51
Denominación de Indicadores de 1er. Nivel. Entrada .................... 51
Denominación de Indicadores de 1er. Nivel. Insumos ................... 52
Denominación de Indicadores de 1er. Nivel. Proceso .................... 53
Ponderación de Criterios de Jerarquización ...................................... 55
Criterios de Jerarquización ................................................................ 56
Sistema de Indicadores para el Seguimiento, Control y
Evaluación de la Gestión de la Unidad RRHH ................................. 59
IV. Propuesta
Perfil del Indicador ............................................................................ 65

9. 9
RESUMEN CURRICULAR
Licenciada en Contaduría Pública egresada de la Universidad del Zulia (1997).
Ha realizado cursos de Postgrado en la Consultora Gerencial de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia, egresando como
Especialista (A Nivel de Extensión) en “Gerencia Educativa” (1999). Actualmente es
participante de la II Corte de la Especialización en Contaduría, Mención Auditoría
dictada en el Postgrado de Economía de LUZ (inició en 1998, culminada la
escolaridad).
Forma parte del personal docente del Instituto Universitario Tecnológico “Pedro
Emilio Coll” donde dicta las cátedras de Contabilidad I, Automatización de los
Sistemas Contables y Informática Aplicada a las Ciencias Administrativas (desde
2002).
Posee experiencia como auditora interna y externa. Prestó sus servicios como
trabajadora dependiente en la institución financiera Banco Maracaibo (1990 – 1994),
en I.P.P.L.U.Z. (1996 – 1997), en FACES (1997 – 1999) y en la empresa
Compuservice (2000 – 2002).

10. 10
RESUMEN
GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, Laura Teresa. “Propuesta de Indicadores para Evaluar la
Eficiencia, Eficacia y Economía de la Gestión del Banco Central de Venezuela
Subsede Maracaibo en la Unidad de Recursos Humanos”. Trabajo Especial de Grado
para optar al Título Especialista en Contaduría, Mención Auditoría. Universidad
Centro Occidental “Lisandro Alvarado”. La Universidad del Zulia. Convenio UCLA
– LUZ. Preliminares X. Páginas 90.
La presente investigación tiene como finalidad Proponer Indicadores para Evaluar la
Eficiencia, Eficacia y Economía de la Gestión de la Unidad de Recursos Humanos del
Banco Central de Venezuela Subsede Maracaibo. La metodología se enmarcó en la
modalidad de diseño de campo, de tipo descriptivo para fundamentar la factibilidad
del programa; la población objeto de estudio estuvo integrada por veintitrés (23)
trabajadores (Jefes de Sección y empleados a su cargo), escogidos todos de la unidad
objeto de estudio, siendo estratificada el 100% de la misma, quedando conformada la
muestra por toda la población. El instrumento se estructuró en veintitrés (23) itemes,
con alternativas de Si y No. El diagnóstico de la investigación tuvo las siguientes
conclusiones: (a) La mayoría de los encuestados manifestaron desconocer el nivel de
eficiencia y eficacia alcanzado en sus funciones; y (b) La inexistencia de un
instrumento de medición que permita determinar la eficiencia, eficacia y economía en
el logro de los objetivos y metas planificados en la unidad. Por lo que se recomienda,
comunicar periódicamente el resultado de las evaluaciones al personal sobre su
desempeño laboral y elaborar indicadores de gestión para cada uno de los procesos
que se ejecutan, según las necesidades que tenga el organismo.
Palabras Claves:
- Medir
- Objetivos
- Indicadores de Gestión
- Eficacia
- Eficiencia

11. 11
INTRODUCCIÓN
Según Arems (1980), Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia..., el
propósito de cualquier clase de auditoria es el de añadir cierto grado de validez al
objeto de la revisión. La auditoria operativa es una revisión de cualquier parte de los
procedimientos y métodos operativos de una organización, con el propósito de
evaluar su eficiencia y efectividad.
El motivo por el cual seleccione el Banco Central de Venezuela – Subsede
Maracaibo es que es una entidad de mucha importancia en el país, además de
permitirme evaluar de forma critica el comportamiento y actividades que desempeña
en la actualidad la Unidad de Recursos Humanos y de las secciones que la integran,
detectar variaciones que la puedan afectar y con ello ofrecer una serie de ideas para
futuras ejecuciones.
La investigación está compuesta por seis (06) capítulos que se detallan a
continuación:
El primer capítulo: Contiene el problema, los objetivos y la justificación de la
investigación, además de la delimitación y alcance el mismo.
El segundo capítulo: Aquí se expone el marco teórico, los antecedentes y
fundamentos teóricos y legales con relación al tema y las definiciones conceptuales
básicas.
El tercer capítulo: Se plantea la metodología utilizada para el desarrollo de la
tesis.
El cuarto capítulo: Contiene el análisis de los datos, a través del cuadro resumen
de las observaciones detectadas, la identificación de la variable para la generación de

12. 12
indicadores de gestión de 1er. nivel y los criterios de las variables para la ponderación
de la jerarquización de indicadores de 2do.nivel
El quinto capítulo: Se presentan las conclusiones y recomendaciones consideradas
necesarias para el mejoramiento de la Unidad; y finalmente el sexto capítulo: Donde
se postulan los perfiles de indicadores de gestión.

13. 13
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las transformaciones del mundo moderno sujetan al empresario a estar atento a
los cambios del entorno económico, político y social. Anteriormente era competitiva
aquella organización que tuviera prontamente la tecnología mas reciente. En vísperas
del siglo XX y paralelamente con la llegada de la globalización a la economía
mundial, son competitivas aquellas empresas que ofrecen a sus clientes la mejor
calidad de sus bienes y servicios, sin quedar por fuera las instituciones y empresas del
estado; pero esta ventaja competitiva solo se logra con la calidad de gente que integra
la organización y con la mejor administración del recurso humano.
La disposición al cambio y la innovación son elementos inherentes de la
globalización, es por ello que los administradores de los recursos humanos se
encuentran ante el reto de reclutar a los individuos más calificados y aptos para
puestos específicos, además de enfrentarse a las exigencias constantes de la fuerza
laboral, a consecuencia de los cambios de los actores externos, tales como las
regulaciones del Estado, la tecnología, la economía, el mercado competitivo; y los
actores internos entre ellos los sindicatos.
Chiavenato (1998), En términos puramente contables, el ser humano parece
escapar a toda evaluación cuantitativa directa e inmediata. El problema radica en que
la eficiencia y eficacia organizacional son evaluadas de manera meramente
cuantitativa, que solo incluye los aspectos financieros y contables.
Ahora bien, el mundo moderno trata de invertir esa posición considerando que las
organizaciones no pueden ser evaluadas de manera adecuada, sin tomar en cuenta el
factor humano.

14. 14
Basados en esta premisa, es indudable que el principal activo de una organización
está constituido por las personas que lo integran, independientemente del tamaño,
maquinaria y tecnología que posean. ...Porque las maquinas la mueven los hombres;
el material y el capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; los sistemas los
realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, las hacen los hombres.
(Ponce, 1991).
Siguiendo este orden de ideas, en Venezuela el marco normativo actual ha
adecuado las nuevas concepciones y corrientes existentes hacia la banca central de
un mundo globalizado, donde a las instituciones de este carácter se les valora la
autonomía como una manera de enfrentar los grandes cambios mundiales, que han
ocurrido y que seguirán ocurriendo de un modo integrado en el mundo, dentro de la
esfera financiera, bancaria y monetaria.
Sobre el Banco Central de Venezuela (B.C.V.) recae una tarea muy bien
delimitada: La emisión y circulación de billetes en todo el territorio nacional, la
realización de operaciones de créditos, con los bancos y con el público y la regulación
de la tasa de cambio, con miras a cumplir con sus tres principales objetivos: a) la
estabilidad de la moneda, b) el equilibrio económico y el desarrollo ordenado de la
economía.
El B.C.V. desde sus inicios a enfrentado el reto de concientizar al público sobre
las reformas del mundo moderno, ya que el solo hecho de ser un organismo del
Estado, se asociaba con la idea del peligro que representaba el aumento del gasto
público por parte de esta institución. Entre las distintas reformas que ha
experimentado el B.C.V. se encuentra su autonomía en la administración de los
recursos, además de otorgársele el carácter de persona jurídica pública de naturaleza
única.

15. 15
La estructura del Estado Venezolano tiene en el Banco Central una de sus piezas
básicas, dado que al formar parte de la organización de la vida económica, se
relaciona con el gobierno y con agentes privados, nacionales y del extranjero,
jugando un papel fundamental en la dinámica interna e internacional.
Debido a su gran desarrollo en la actividad económica y financiera del país,
fundó una Subsede en la región Zuliana, ciudad Maracaibo, cuyas funciones técnicas
básicas son las de tesorería, así como las ciudadanas que se prestan a través de la
biblioteca, de la investigación para la región y de la conformación de estadísticas
básicas para su gestión.
La calidad de los recursos humanos y su eficacia administrativa influyen de
manera decisiva en la gestión exitosa de la política monetaria que ejecuta el B.C.V.,
ya que requiere de personas competentes que evalúen los complejos procesos
económicos y financieros y su eficiente conducción.
Para tal fin, se debe contar con personas altamente calificadas, técnicamente
preparadas, innovadores y capaces de romper con paradigmas tradicionales, que
hagan acopio al sentido de pertenencia organizacional, lo cual se logra a través de la
dedicación y estabilidad de sus funcionarios.
Por lo anteriormente expuesto, la responsabilidad recae sobre el Departamento de
Recursos Humanos, debido a que es el encargado de reclutar y seleccionar personal
altamente calificado de acuerdo a las exigencias de la organización; además de
capacitar y adiestrar al personal de acuerdo a las exigencias del mercado; y mantener
el mismo en la organización.
Según Desller (1994), dentro de los objetivos de las organizaciones debe estar
lograr la eficiencia en la utilización del recurso humano.
Los esquemas modernos de medir, evaluar y controlar la gestión administrativas,
dejan de estar enfocados hacia la consecución de los resultados meramente
cuantitativos de la gestión, en cuanto a las variables físicas y financieras, tomando en

16. 16
cuenta otros factores, tales como la eficiencia, la eficacia y la economía en los
procesos intelectuales, que al fin y al cabo son el activo de mayor valor en la empresa
o en la institución.
Ante esta situación, se ha decidido proponer unos indicadores que permitan
evaluar la gestión del Departamento de Recursos Humanos del Banco Central de
Venezuela – Subsede de Maracaibo, originando los siguientes interrogantes.
¿Qué tan eficiente, eficaces y económicas es la gestión de la Gerencia de Personal
en la unidad de Recursos Humanos del Banco Central de Venezuela – Subsede
Maracaibo?
¿Cuentan con las técnicas gerenciales adecuadas para la medición, evaluación y
control del desempeño de los Gerentes de Personal en la unidad de Recursos
Humanos del B.C.V. – Subsede Maracaibo?.
1.2. Objetivos de la Investigación
El presente estudio se desarrolla a través del cumplimiento de los siguientes
objetivos.
1.2.1. Objetivo General
Proponer indicadores que permitan evaluar la gestión eficiente, eficaz y
económica en el proceso de toma de decisiones gerenciales en la unidad de Recursos
Humanos del Banco Central de Venezuela – Subsede Maracaibo.
1.2.2. Objetivos Específicos

17. 17
q Evaluar las políticas aplicadas por el B.C.V. – Subsede Maracaibo para medir la
gestión administrativa del Departamento de Recursos Humanos.
q Crear la estructura para la base de información adecuada para la generación de
indicadores de gestión.
q Diseñar los perfiles de indicadores de gestión para evaluar la eficiencia, eficacia y
economía de las políticas y procedimientos aplicados por el Banco Central de
Venezuela – Subsede Maracaibo en el proceso de gestión administrativa del
departamento de Recursos Humanos.
1.3. Justificación del Problema
Es indudable que ante un mundo tan cambiante los gerentes se vean enfrentados a
tomar decisiones de manera asertivas, que garanticen el buen funcionamiento y la
permanencia en el tiempo de las organizaciones que representan.
Para tal efecto, las organizaciones públicas y privadas les deben dotar de todos
los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para el mejor desarrollo de
sus funciones.
Para nadie es un secreto la necesidad mundial que existe de controlar la
administración de estos recursos en las entidades u organizaciones gubernamentales,
por los altos riesgos de corrupción.
Aunado a esto, la necesidad de poseer un sistema de información que contribuya a
la toma de decisiones gerenciales efectivas y oportunas para el logro de los objetivos
y metas institucionales.
Guevara y Leal (2001) señalan que un sistema de indicadores de gestión en apoyo
al subsistema de control de gestión, debe tener como objetivo principal, la creación de

18. 18
un sistema de informaciones precisas y disponibles en tiempo real, para soportar la
toma de decisiones de relevante importancia para la gerencia en cada uno de sus
niveles. Con un sistema de indicadores de gestión podrán visualizarse, con claridad y
precisión, las variables que distorsionan el resultado esperado, permitiendo
implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los resultados a
valores deseados. También deberá permitir, un seguimiento oportuno al
comportamiento de las diferentes variables que afectan directa e indirectamente al
proceso y sus resultados permitiendo, sobre la marcha, efectuar cambios estratégicos
en las mismas, en lugar de simplemente esperar para contemplar resultados de
actuaciones pasadas.
En concordancia con esta idea, se puede decir que en el Banco Central de
Venezuela – Subsede Maracaibo, como institución pública autónoma de naturaleza
única, se hace imprescindible la existencia de un sistema de indicadores que permita
evaluar la gestión de los gerentes en todos sus niveles, específicamente en la
Administración de Personal, de la unidad de Recursos Humanos, por ser el alcance de
este trabajo.
El adelanto actual en materia de administración de personal viene dado por el
aporte que realizan las diferentes disciplinas del conocimiento. Los sicólogos
afirman que la gente tiene muchas necesidades, de las cuales algunas se satisfacen
directamente con dinero, otras necesidades, tales como el logro, la afiliación, el poder
o la autorealización motivan la conducta humana y pueden satisfacerse
indirectamente con dinero.
Siendo el pago el motivador mas influenciante en nuestra sociedad, los gerentes
deben considerar a los empleados como la inversión más importante a largo plazo.
Según Chiavenato (1998)...Aunque lo social y lo humano no puedan contabilizarse en
términos de valorización o efectos directos, los reflejos de un buen clima
organizacional, por ejemplo, mejoran los resultados mediante el incremento de la
productividad y favorecen la conservación del patrimonio.

19. 19
En el Banco Central de Venezuela, se justifica la investigación por la inexistencia
de la técnica de indicadores que permitan evaluar la gestión del Departamento de
Recursos Humanos – Subsede Maracaibo, considerándola como una vital herramienta
gerencial.
1.4. Delimitación
Tiempo: El presente estudio se inicio en Noviembre del 2001 con la búsqueda
del problema, siendo requisito indispensable la presentación del anteproyecto de tesis
para la Especialización en Contaduría, Mención Auditoría. Posteriormente el 02 de
Enero del 2002, se comienza con el trabajo de campo en la Sede del Banco Central de
Venezuela – Subsede Maracaibo y finaliza el 27 de Marzo de ese mismo año.
Espacio: El desarrollo del trabajo en cuanto ha espacio físico será en el
Banco Central de Venezuela en el edificio sede de la ciudad de Maracaibo, ubicado
en la Calle 96 con Av. 5, Paseo Ciencias, frente a la Plaza Bolívar, 6to. Piso, Unidad
de Recursos Humanos.
Contenido: El área de investigación esta enmarcada en el diseño de una
propuesta de un sistema de indicadores que permita evaluar la gestión de la unidad de
recursos humanos, en su sección Administración de Personal.
Alcance
La presente investigación esta enmarcada a proponer indicadores que permitan
evaluar la gestión eficiente, eficaz y económica en el proceso de toma de decisiones
gerenciales en la Unidad de Recursos Humanos del Banco Central de Venezuela –
Subsede Maracaibo, ya que los indicadores de gestión constituyen una herramienta
actualizada y de carácter legal obligatorio para el manejo de los recursos públicos.

20. 20
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes
Pérez (2001), en su investigación de campo, de tipo descriptivo, titulada:
“Propuesta de Indicadores para Evaluar la Eficiencia y Eficacia del Proceso de
Capacitación y Adiestramiento del Personal Militar que Labora en el Resguardo
Nacional Tributario en el SENIAT de Barquisimeto”, llega a las siguientes
conclusiones: (a) A pesar de estar establecidos la visión, misión, políticas y objetivos
del organismo, la difusión de estas no se realiza con la profundidad necesaria, por lo
que algunos funcionarios no logran identificarse con el ente; (b) Ausencia de
planificación de programas de capacitación y adiestramiento, que permitan
desarrollar, mejorar y actualizar los conocimientos, habilidades y aptitudes de los
funcionarios, lo que se traduce en ineficacia en el logro de los objetivos; (c)
Desconocimiento de los programas de evaluación del desempeño, lo que trae como
consecuencia que no se transmitan los resultados obtenidos en el mismo.
Por lo que recomienda difundir a profundidad la visión, misión, políticas y
objetivos del organismo a fin de lograr la identificación de los funcionarios con el
mismo, diseñar indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño, en cuanto
a eficiencia, eficacia y economía en el cumplimiento de objetivos, metas y programas
con respecto a los funcionarios militares.
2.2. Fundamentos Teóricos

21. 21
Indicadores de Gestión
Pérez (2001), define los indicadores de gestión como la expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, o unidades de medida,
que permiten el seguimiento y evaluación periódica de variables claves de una
organización, cuya magnitud al ser comparado con algún nivel de referencia, nos
podrá señalar la desviación sobre la cual se podrán tomar las acciones correctivas o
preventivas.
Modelos Tradicionales de Evaluación Gerencial Vs. Modelos Actuales
Según Guevara y Leal (2001), los modelos tradicionales de evaluación gerencial
han contemplado, en forma equivoca, la medición de los aspectos meramente
cuantitativos de la gestión, considerando las variables económicas, físicas y
financieras como factores únicos para calificar el desempeño de los gerentes. A
continuación se mencionan algunas de las prácticas erradas de evaluar y medir la
Gestión:
(a) Una de las maneras tradicionales de evaluar el éxito de la Gestión es por el
máximo de valor obtenido de la relación Costos Vs. Productos y Servicios o,
por la maximización de los resultados (eficacia) sin optimizar los insumos y
procesos necesarios (eficiencia). En la actualidad, deben incorporarse al
análisis factores como la calidad esperada, atención a los usuarios y
consumidores de los productos y servicios, tanto en el ámbito interno como
externo de la organización, tiempo de respuesta, efectos e impactos sociales
causados en la comunidad que se pretende atender.
(b) Otra práctica errada de evaluar y medir la gestión es revisar, al final de cada
período, solamente los resultados en términos de productos para el evaluar el

22. 22
grado de cumplimiento de las metas previstas. Este procedimiento, si no es
aplicado en forma concomitante con las actividades operativas, no ofrece
ningún valor agregado a la gestión que se realiza en el presente, sino que solo
permite acometer cambios en las variables para resultados de acciones futuras;
en pocas palabras, es una práctica que no da lugar para reorientar el curso de
las acciones preventivas (causas). Esta situación hace de la gestión un campo
fértil para gastos adicionales, duplicidad de esfuerzos, consumo adicional de
recursos, reprocesos, desechos de insumos y de productos terminados
haciendo más costosas las acciones operativas, y por ende, menos eficiente,
eficaz y económica la gestión; que se caracteriza en este caso por ser
correctiva (efecto) de las consecuencias.
(c) Otra forma errada de medir y evaluar la gestión, principalmente en
instituciones gubernamentales es la confrontación del Presupuesto
Programado Vs. Presupuesto Ejecutado (Ejecución Física), obviando
frecuentemente información de otras categorías de variables como
cronológica, económica, física y de satisfacción interna y externa, entre otras.
(d) Y por último, la ideología en las instituciones públicas de “quien mantiene el
control de la información, detenta el poder”, dando origen a una cultura de
“islas de información”, donde cada unidad administra información aislada y
parcial del todo. A pesar de esta concepción, existen iniciativas en los
diferentes entes públicos dirigidas a su autoevaluación, observándose una
firme convicción y determinación por parte de sus máximas autoridades, con
el objetivo de crear una base de datos para generar informaciones útiles, a
través de un sistema de indicadores que permita evaluar objetivamente su
gestión, tanto por interesados internos como extraños a la organización.
Definición de Términos Básicos para la Concepción, Diseño y Elaboración de
Indicadores de Gestión

23. 23
Según Guevara y Leal (2001), es importante que para el entendimiento de los
elementos asociados a la elaboración de un sistema de indicadores, se conozca la
terminología básica que asegure el buen desenvolvimiento de la ejecución del trabajo.
Ø Seguimiento: “Proceso que racionaliza los distintos momentos estratégicos en
los que se practicará CONTROL y/o EVALUACIÓN.” Es la determinación de
fechas, momentos y procedimientos para intervenir sistemáticamente una
actividad, proyecto, plan, programa, etc. Requiere conocer la razón de ser de la
intervención en un momento y fecha determinada, ya que antes o después no será
posible observar en toda su dimensión el comportamiento de indicadores de
distintos niveles.
Ø Control: “Proceso de comparación de realidades contra “el deber ser”, el cual
debe ser tomado de los valores teóricos, de un estándar de referencia, o referencia
de una magnitud planificada. Desde el punto de vista del momento de su
aplicación, éste puede ser preventivo o correctivo. Considerando la
característica de la variable a controlar, éste puede ser de tipo económico, físico,
cronológico y de satisfacción interna o externa (efecto e impacto).”
Ø Habilidad Analítica Interpretativa: “El criterio básico para decidir que un
gerente público tiene un sistema bajo control, está representado por el grado en
que éste asegura, no sólo el logro de las metas de la Unidad de Análisis, sino
también porque haya ejercido una gestión que haya disminuido la dimensión del
costo de la labor, en comparación con períodos anteriores o, por el impacto
positivo generado en otras unidades de Análisis.”
Ø Evaluación: “Proceso de localización, ponderación de fortalezas y debilidades,
así como de consecuencias en cadena, resultantes de haber desarrollado un
programa, plan o proyecto, con la finalidad de actuar racionalmente y en forma
preventiva y prospectiva (visión de futuro).” La evaluación resulta en una acción
dinámica planificada que permite reorientar el curso de acción de diversas

24. 24
gestiones ya establecidas. En esta etapa es importante ilustrar las relaciones causa
– efecto, pues facilitan la reducción y/o eliminación de situaciones críticas no
productivas.”
Ø Impacto: “Proceso continuo de análisis e interpretación de la cuantía, tipos y
magnitudes de los cambios o modificaciones en todas las dimensiones de la
realidad de la población objetivo y su contexto, que se reproducen por
condicionamiento de los elementos que conforman un proyecto de intervención o
una Unidad de Análisis Institucional.” Estas ideas presentan algunas
implicaciones, las cuales se presentan a continuación:
(a) El impacto puede evaluarse antes del desarrollo de un proyecto. Es
recomendable producir el sistema de indicadores antes de iniciar la ejecución
del proceso de planificación, ya que se puede establecer una alineación entre
el plan y lo que se quiere medir.
(b) Más de un factor puede incidir en el impacto de un mismo producto.
(c) Debe permitir la reconstrucción analítica del problema para explicar
resultados de gestión.
(d) Se debe evaluar el impacto desde el punto de vista de los clientes (puede
hablarse de impacto intraorganizacional cuando se toma en cuenta clientes
internos).
(e) Además de la población objetivo “Sujeto”, debe evaluarse el impacto
ambiental “Objeto”, debido a que se podría generar un impacto negativo en la
población que no estaba incluido en la cobertura de proyecto o la acción
institucional.
Ø Gestión: “Es la acción de administrar los recursos humanos, tecnológicos y
financieros de una organización, con la finalidad de cumplir con los Objetivos y
Metas de la misma.”

25. 25
Ø Dato: “Los datos son símbolos que describen un objeto, condición o situación y
que, por su contenido, pueden ser susceptibles a ser incorporados en un sistema
de indicadores.” Es necesario establecer una diferencia entre dato e información.
El valor del dato, al ser procesado, puede dar origen a la Información.
Ø Sistema de Información Administrativo: “Conjunto de valores numéricos,
derivados del procesamiento de datos representativos del acontecer administrativo
y gerencial de una parte de la empresa, la totalidad de ella o de su entorno.”
Ø Indicador: “Referencia numérica representativa del comportamiento de una o
más variables, en forma de denominaciones; las cuales permiten conocer la
magnitud de un desvío y, en consecuencia, actuar de manera Preventiva y
Correctiva.”
Las referencias numéricas son generadas a partir de una variable que muestra el
desempeño de una “Unidad de Análisis” que, al compararla periódicamente con
un valor referencial o estándar previamente establecido, permite identificar
posibles desviaciones; facilitando las actuaciones (toma de decisiones)
preventivas más que las correctivas.
Ø Una “Unidad de Análisis” puede ser concebida como una unidad orgánica
reflejada en la estructura organizativa de la entidad, puede ser también un
proyecto, programa, partida o conjunto de unidades individuales. Las Unidades
de Análisis deben ser conformadas dependiendo de la forma que quiera
implantarse en sistema de indicadores. Es recomendable, en entidades que se
inician en esta labor, definir las unidades de análisis de acuerdo con la estructura
organizativa, considerando la misión, visión, objetivos y metas de cada una,
evaluando desempeños individuales, sin perder la perspectiva del todo u
organización.

26. 26
Dependiendo del tipo de variable que sea seleccionada, el indicador que se diseñe
puede permitir ejercer control de tipo físico (volumen, cantidades, unidades),
económico (costos, gastos, inversiones, bolívares o unidades monetarias),
cronológico (unidades de tiempo) y de satisfacción (interna y externa).
Ø Sistema de Indicadores: “Conjunto coherente de datos combinados o no, de
acuerdo a un régimen de categorías que representan el comportamiento de las
diferentes variables involucradas en la gestión de una Unidad de Análisis, durante
un lapso determinado.”
Ø Sistema de Seguimiento, Control y Evaluación de la Gestión: “ Sistema de
relaciones jerarquizadas entre variables de distintos niveles de dificultad, que
permiten la producción de reportes numéricos e ilustrados, dirigidos a satisfacer
la demanda de información intra o extra-organizacional, como apoyo a la toma
de decisiones en la organización”
Ø Definición de Sistema: “Conjunto de componentes que interactúan entre sí para
lograr un objetivo común, orientado a convertir un grupo de entradas o
requerimientos, en salidas o productos planificados y que, mediante un proceso de
evaluación, pueda retroalimentarse permitiendo el mejoramiento del mismo.”
Metodología para la Generación de Indicadores de Gestión
Según Guevara y Leal (2001),... múltiples son los modelos creados para ejercer
las actividades de seguimiento, control y evaluación de la gestión. Factor común para
todos ellos es la rigurosidad metodológica que debe seguirse para su creación. A
continuación se describirá la metodología desarrollada por Deofante Acevedo, la cual
ha sido aceptada por la Contraloría General de la República Bolivariana de
Venezuela.
Es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestión parte de la
premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado
Subsistema de Gestión, que contempla los elementos de ENTRADA, INSUMOS,

27. 27
PROCESO y PRODUCTO. El otro Subsistema de indicadores denominado de
Resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los EFECTOS e
IMPACTOS alcanzados, medidos en términos de satisfacción individual y colectiva
respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestión y Resultados),
contextualizados en tres categorías: la física, la económica y la cronológica, tal como
se muestra en la figura Nº 1.
Figura Nº 1
FUENTE: (GUEVARA Y LEAL 2001)
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE
INDICADORES INDICADORES
DE GESTIÓN DE RESULTADO
1. ENTRADAS
ECONÓMICO
2. INSUMOS
5. EFECTO
FÍSICO
3. PROCESO
6. IMPACTO
CRONOLÓGICO
4. PRODUCTO
Otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo de
cualquier sistema de indicadores, es que la visión estratégica (Visión, Misión,
Objetivos y Metas) de la organización debe estar orientada a satisfacer necesidades y
a dar el máximo beneficio a sus “clientes” internos y externos.

28. 28
Para la generación de indicadores de gestión, el primer paso resulta en la
denominación de variables, también llamados indicadores de gestión de primer nivel.
Estos indicadores de primer nivel están conformados por una única variable de la que
se expresa su magnitud. Para la denominación de variables es necesario identificar los
datos que pueden aportar información relevante en la evaluación de los procesos, con
los cuales se crearán posteriormente otros indicadores de mayor complejidad para
evaluar la gestión.
Para la denominación de variables o indicadores de primer nivel, así como para la
generación de cualquier tipo de indicadores de gestión, es necesario seguir una
metodología coherente y armonizada que permita su formulación lógica. En este
caso, la estructura básica del indicador estará representada por cuatro elementos. E1:
Indicador de numeral o cantidad; E2: Preposición “de”; E3: Sustantivo en plural en
el que se indica la categoría de la variable que se quiere medir; es decir, física,
económica o cronológica, y; E4: Verbo irregular (terminados en ado, edo, ido, ato,
eto, ito) indicando la acción ejecutada. La estructura ampliada de los indicadores,
además de los elementos antes señalados, agrega tres elementos adicionales descritos
por los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo. En la figura Nº 3, se
ilustra la estructura básica y ampliada de los indicadores.
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los conceptos
de indicadores económicos, cronológicos y físicos los cuales representan las
categorías de variables utilizadas para evaluar el desempeño gerencial. Estas
categorías serán utilizadas para medir cada fase del proceso.
Figura Nº 2
FUENTE: (GUEVARA Y LEAL 2001)

29. 29
Entrada Insumo Proceso Producto Impacto
Efecto
El modelo de la Figura Nº 2 contempla los 5 pasos requeridos en la producción de
sistemas; organiza las ideas para pensar con precisión, uniformidad y en cuanto a las
etapas del proceso; produce referencias para variables que guardan relación con cada
uno de los elementos que al ser representados como indicadores, describen
integralmente la gestión de la unidad de análisis en estudio.
Figura Nº 3
FUENTE: GUEVARA Y LEAL (2001)
ESTRUCTURA BÁSICA DE UN INDICADOR
PROCEDIMIENTO METODOLOGICO PARA LA
DENOMINACIÓN DE VARIABLE
(INDICADOR DE 1er. NIVEL, REGULAR)
E1 + E2 +
E3 + E4
INDICACION PREPOSICION SUSTANTIVO
VERBO
DE NUMERAL PLURAL
REGULAR
TERMINADOS EN
REPRESENTA LA ADO, EDO, IDO,
INDICA
CATEGORIA DE ATO, ETO, ITO
CANTIDAD LA VARIABLE
INDICA ACCIÓN
EJECUTADA

30. 30
“TOTAL” A- “Bs.”
“APROBADO”
“NÚMERO” “...DE...” B- “UNIDADES”
“EJECUTADO”
(EVITAR %) C- “DIAS”
“RECIBIDO”
Indicador Económico
El indicador económico es una característica expresada en unidades monetarias
correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias, pérdidas, etc.
Representa la base del sistema tradicional utilizado para evaluar la gestión en el
sector privado. Hoy en día, esta variable por sí sola, sin relacionarla con otro tipo de
categoría de variables, no da la información necesaria para formar matrices de
opinión y, mucho menos, de evaluación sobre el desempeño de una gestión. Un
ejemplo de indicador económico, de acuerdo con el modelo presentado puede
expresarse de la siguiente manera:
Total de Bolívares
Presupuesto comprometido en mantenimiento de bombas
Indicador Cronológico
El indicador cronológico es la característica que describe la magnitud temporal
utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categoría temporal representa una de
las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestión en las organizaciones
del sector público puesto que, por una parte, en ellas normalmente no se miden
tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atención al usuario, no esta
bien definido en su Misión y Visión. En el mejor de los casos, esto se traduce en
alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia), situación
muy común en las entidades públicas y que representa una de las principales causas
de insatisfacción de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que adolecen

31. 31
de una cultura gerencial orientada a la administración eficiente del tiempo y a la
satisfacción de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo de
indicador cronológico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser expresado
como sigue:
Total de Horas Hombre utilizadas en la revisión de un pago
Indicador Físico
El indicador físico está representado por la descripción de los elementos tangibles,
susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categoría. Este
indicador es el complemento de las dos categorías anteriores ya que puede
relacionarse con ambas, tanto con la económica como la cronológica.
Este indicador es el de mayor facilidad de construcción y, normalmente, es
utilizado para cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona
con la categoría cronológica puede expresarse de la siguiente manera:
Total de Horas Hombre utilizadas en...
Cuando se relaciona con la categoría económica, un indicador físico puede ser
expresado por la siguiente connotación:
Total de Bolívares – Horas
Horas hombres gastadas en...
Elementos del Modelo
Una vez definida las categorías de medición de las variables que serán aplicadas a
cada uno de los elementos del modelo (GESTIÓN: Entradas, Insumos, Procesos,
Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno definir
cada uno de los elementos del sistema:

32. 32
v Entradas: “Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos
y/o servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la unidad de
análisis bajo estudio.”
v Proceso: “Representa las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos) que
son realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de
insumos para la obtención de los productos o servicios deseados.”
v Producto: “Es el resultado del proceso y está representado por los bienes y
servicios generados de la conversión y transformación de los insumos o recursos
disponibles.”
v Efecto: “Nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos,
en el corto plazo.”
v Impacto: Nivel de repercusión final a largo plazo de los servicios que presta o
bienes que produce la organización en el entorno social en el que se
desenvuelve.”
2.3. Fundamentos Legales
Según Guevara y Leal (2001) mediante un sistema de indicadores coherentemente
diseñado puede evaluarse el grado de economía, eficiencia y eficacia en el manejo de
los recursos públicos, así como la calidad de los productos y servicios generados y el
efecto e impacto que éstos tienen en la comunidad que se pretende atender;
permitiendo medir así, en una escala de valores determinada, el desempeño de los
gerentes públicos respecto al cumplimiento de las metas programadas y el logro de
los objetivos previstos por la legislación presupuestaria correspondiente.
Las actuales normas legales para el ejercicio del control interno en los entes
pertenecientes a la administración pública nacional, en vigencia desde febrero de

33. 33
1996, además de exigir con carácter de obligatoriedad su cumplimiento y vigilancia,
señala en forma directa las responsabilidades de los administradores, directivos o
autoridades competentes. El Artículo 5º de la Ley Orgánica d la Contraloría General
e
de la República (L.O.C.G.R.) define quiénes están sujetos al control, vigilancia y
fiscalización de ese máximo organismo de control y, a este respecto, en su Ordinal 3º,
señala: “Los institutos autónomos, las universidades nacionales, los establecimientos
públicos, el Banco Central de Venezuela y demás personas jurídicas de derecho
público”. Igualmente, el Artículo 113º de la citada Ley Orgánica, contiene 17
ordinales en los que se describen y tipifican los hechos que generan responsabilidad
administrativa, civil o penal de acuerdo a las circunstancias específicas del caso.
Entre estos 17 ordinales, el décimo expresa “...por incumplimiento injustificado de
las metas señaladas en los correspondientes programas o proyectos...”
El artículo previamente citado deja evidencia fehaciente de la necesidad de
implantación de sistemas de medición especializados que generen información
precisa y oportuna, de tal manera que pueda evaluarse el grado de consecución de las
metas establecidas en los diferentes programas del presupuesto del ente, bajo pena
civil y/o penal por su incumplimiento injustificado.
El control de la gestión pública la evaluación del cumplimiento de los planes,
programas y los resultados relacionados con los ingresos, gastos y utilización de los
bienes del Estado. Según el Artículo 66º de la Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República, se define el Control de Gestión como:
“...el conjunto de procesos mediante los cuales ejecutivos y gerentes, tratan de
motivar e inspirar al personal a cargo, para que lleve a cabo operaciones
que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la empresa,
implementando planes y estrategias previamente formuladas”.
Es importante destacar de esta definición la frase “motivar e inspirar al personal”
lo que deja muy claro que el control de gestión debe ejercerse para evaluar y mejorar

34. 34
los procesos y, en ningún momento, para evaluar y sancionar individualidades.
También se transcriben dos términos claves como “objetivos” (lo que debe alcanzar
la gerencia sin establecer plazos) y “metas” (aquello que tiene tiempo preestablecido
para realizarse).
El sistema de indicadores para la evaluación y medición de la gestión pública
debe abarcar ámbitos administrativo, contable, presupuestario, fiscal y legal. Además
debe evaluar, de forma permanente, la adecuación de los planes, programas y
proyectos y los términos referenciales de eficiencia, eficacia y economía de los
mismos con respecto a los resultados obtenidos; así como también, los efectos e
impacto (out comes) que generan en la comunidad. Este sistema exige la
participación de personas capacitadas para identificar diferencias pequeñas (en
valores absolutos), pero significativas (en su importancia relativa), entre los
resultados alcanzados y las metas programadas o esperadas; bajo pena de la
aplicación del Artículo 113º de la L.O.C.G.R. previamente citado.
2.4. Subsistemas de Recursos Humanos
Según Chiavenato (1998) ...Para poder funcionar, las empresas necesitan recursos
materiales, financieros, humanos, mercado lógicos y administrativos, que están
regidos por una especialidad de la administración. La Administración de Recursos
Humanos puede verse como un sistema cuyo progreso consta de cinco subsistemas
interdependientes, como se indica en la Figura Nº 4.
Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados y son interdependientes.
Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga
influencia en los otros, la cual a su vez, realimentará nuevas influencias en los demás,
y así sucesivamente.

35. 35
Figura Nº 4
Capítulos Abarcados por los Subsistemas de
Administración de Recursos Humanos (ARH)
Subsistemas De ARH Capítulos Abarcados
Planificación de recursos humanos
Alimentación Reclutamiento de personal
Selección de personal
Aplicación Descripción y análisis de cargos
Evaluación del desempeño humano
Compensación
Mantenimiento Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales
Desarrollo Capacitación y desarrollo de personal
Desarrollo organizacional
Control Base de datos y sistemas de información
Auditoría de recursos humanos
FUENTE: CHIAVENATO (1998)
Además, estos subsistemas constituyen un proceso mediante el cual los recursos
humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden
antes establecido debido a la interacción de los subsistemas. La secuencia varía de
acuerdo con la situación. La Figura Nº 5 muestra algunas alternativas.

36. 36
Figura Nº 5
El Sistema de Administración de Recursos Humanos
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA
DE DE DE DE DE
ALIMENTACION APLICACIÓN MANTENIMIENTO DESARROLLO CONTROL DE
DE RECURSOS DE DE RECURSOS DE RECURSOS RECURSOS
HUMANOS RECURSOS HUMANOS HUMANOS HUMANOS
HUMANOS
FUENTE: CHIAVENATO (1998)
A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; son
contingentes o situacionales: varían según la organización y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son variables en extremo
y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de ellos cambia o se
desarrolla en una dirección, los demás cambian o se desarrollan en la misma
dirección y en la misma medida.

37. 37
Subsistemas de Alimentación de Recursos Humanos
Los subsistemas de alimentación de recursos humanos se refieren al
reclutamiento y la selección de personal. Como sistema abierto, la organización
interactúa con un mercado de recursos humanos y sufre profundas influencias del
mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y demanda de esos mercados traen
consecuencias para los candidatos y para las organizaciones que actúan en ella.
Además, como sistemas abiertos, las organizaciones se caracterizan por la rotación de
personal –cuyas causas pueden ser internas o externas -, pero que siempre imponen
costos primarios y secundarios a la organización. También el ausentismo constituye
otro factor de incertidumbre y de imprevisibilidad para las organizaciones.
En este escenario, el reclutamiento sobresale como sistema destinado a atraer
candidatos de las fuentes de reclutamiento identificadas y localizadas en el mercado
de recursos humanos. El proceso de reclutamiento empieza con la emisión de la
solicitud de empleados: la dependencia solicitante (línea) es la que toma la decisión
de reclutar candidatos. La dependencia de reclutamiento (staff) escoge los medios de
reclutamiento interno, externo o mixto, para obtener las mayores ventajas en el
proceso y los mejores candidatos. El reclutamiento externo puede utilizar una o más
de las siguientes técnicas: archivo de candidatos, indicación de candidatos por los
empleados, carteles en la puerta, contactos con sindicatos, asociaciones gremiales,
escuelas, universidades, cooperativas de reclutamiento, viajes de reclutamiento,
avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, etc.
El reclutamiento y la selección hacen parte de un mismo proceso: el suministro de
Recurso Humano. La selección es un proceso de comparación entre dos variables:
requisitos exigidos por el cargo vacante versus características ofrecidas por los
candidatos. El primer paso de la selección consiste en obtener información acerca del
cargo a proveer (mediante el análisis del cargo, de la requisición del empleado, etc.);
el segundo, la obtención de informes acerca del candidato, mediante la aplicación de

38. 38
técnicas de selección: entrevista, pruebas de conocimientos o de capacidad, pruebas
psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Así mismo, el
proceso de selección puede encadenar esas técnicas de selección en etapas
secuenciales <una, dos, tres, o más), dependiendo de la exactitud y la precisión que se
pretendan alcanzar. La evaluación de los resultados de la selección puede hacerse
mediante ciertos indicadores genéricos o mediante el cociente de selección.
Subsistemas de Aplicación de Recursos Humanos
Los subsistemas de aplicación de recursos humanos incluyen la colocación de
personas en los cargos y la evaluación de su desempeño en tales cargos.
La empresa es un sistema de funciones. Una función es un conjunto de
actividades y comportamientos que se exigen a una persona. Para que la persona
pueda comprender las funciones que se le atribuyen, se somete a una socialización
empresarial, es decir, un aprendizaje de valores, normas y comportamientos que la
organización exige. El desempeño de la función es complejo y está sujeto a muchas
discrepancias e incoherencias (disonancias). La Administración de Recursos
Humanos llama cargos a las funciones. Los cargos no son diseñados o especificados
por la ARH, sino por otros organismos que suelen utilizar varios modelos de diseño.
Como los cargos son diseñados por los demás organismos, la ARH precisa
describirlos y analizarlos para conocer mejor las características, habilidades, aptitudes
y los conocimientos que requieren los ocupantes para desempeñarse mejor en ellos.
Con el fin de conocer mejor las exigencias que los cargos imponen a sus ocupantes, el
análisis de cargos se distribuye en cuatro grupo de factores: requisitos intelectuales y
físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo. Los métodos de
análisis de cargos son la observación, la entrevista, el cuestionario y los métodos
mixtos. El análisis de cargos exige generalmente tres etapas: planeación,
preparación y ejecución. En lo fundamental, la descripción y el análisis de cargos
representa la base de cualquier trabajo de la ARH, pues permite ayudar en el

39. 39
reclutamiento y la selección de personal para los cargos, el entrenamiento, la
administración de salarios, la evaluación del desempeño, la higiene y la seguridad en
el trabajo, además de informar al superior, o al gerente de línea, el contenido y las
especificaciones de los cargos de su área, puesto que la descripción y el análisis de
cargos es una responsabilidad de línea y una función de staff.
La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento
de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de línea
y una función de staff, en algunas empresas la evaluación del desempeño puede estar
a cargo del superior directo, del propio empleado o inclusive de una comisión de
evaluación, según los objetivos de la evaluación del desempeño.
Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos
Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigos
para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados. Los
empleados comparan las recompensas con sus contribuciones, generándose
sentimientos de equidad o de inequidad, que son subjetivos pero que definen la
manera como los empleados interpretan el trato que reciben de las organizaciones.
La principal recompensa es el salario, cuyo carácter múltiple hace compleja su
administración. La administración de salarios busca la implantación y/o el
mantenimiento de estructuras saláriales capaces de alcanzar un equilibrio o
consistencia internos (mediante la evaluación y clasificación de cargos)
simultáneamente con un equilibrio o consistencia externos (mediante la investigación
salarial) y que se conjugan por medio de una política salarial que defina las
decisiones que la organización pretenda tomar con respecto a la remuneración de su
personal. La investigación salarial debe abarcar cargos de referencia en empresas que
representan el mercado de salarios. Con los datos internos (evaluación y clasificación
de cargos) y los datos externos (investigación salarial) pueden definirse la política
salarial de la organización.

40. 40
Los beneficios sociales son las facilidades, los servicios, las conveniencias y las
ventajas ofrecidos por la organización a sus empleados. Son recompensas, y sus
orígenes son recientes. En cuanto a su exigencia, pueden ser legales o espontáneos;
en cuanto a su naturaleza, pueden ser asistenciales, recreativos o supletorios; en
cuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales, recreativos o supletorios. En lo
fundamental los beneficios constituyen los medios de los que dispone la organización
para satisfacer necesidades humanas (fisiológicas, de seguridad, sociales y de estima),
en el plano de los factores higiénicos o de insatisfacción.
Los costos de los planes de beneficios sociales pueden ser pagados en su totalidad
por la empresa, prorrateados entre la empresa y los empleados, o pagados en su
totalidad por los empleados. Sin embargo, deben estar siempre condicionados al
principio de la responsabilidad mutua, es decir, sus costos deben ser compartidos de
alguna manera entre la empresa y los empleados.
Los objetivos de los planes de beneficios sociales están destinados a conceder
ventajas a la empresa, pero, sobre todo, a los empleados.
Los subsistemas de mantenimiento de RH exigen también condiciones de trabajo
que garanticen condiciones de salud y de bienestar. Por tanto, deben minimizarse las
condiciones de insalubridad y de peligrosidad. La higiene del trabajo enfoca tanto a
las personas (servicios médicos y servicios adicionales) como a las condiciones
ambientales de trabajo, es decir la iluminación, el ruido y las condiciones
atmosféricas (temperatura, humedad, ventilación, etc.).
La seguridad del trabajo enfoca la prevención de accidentes, de robos, y de
incendios. La prevención de accidentes busca identificar las causas de éstos, con el
fin de eliminarlas y evitar que continúen provocando nuevos accidentes. El costo
indirecto de un accidente de trabajo por lo general representa cuatro veces su costo
directo. La prevención de robos incluye esquemas de vigilancia y de controles

41. 41
internos en la empresa. La prevención de incendios parte del concepto del triángulo
del fuego, que permite clasificar los tipos de incendios y los métodos más eficaces de
prevención y de combate de cada uno de ellos.
Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
De todos los recursos empresariales, los únicos capaces de autodirección y de
desarrollo son los recursos humanos. Son recursos vivos y, como tales, tienen una
enorme aptitud para el crecimiento. De aquí la necesidad de subsistemas de
desarrollo de RH que involucren entrenamiento –en el plano microscópico – y
desarrollo organizacional, en el plano macroscópico.
El entrenamiento es un tipo de educación profesional más específico que la
formación profesional y el perfeccionamiento profesional. El entrenamiento es, por
tanto, un proceso educativo destinado a generar cambios de comportamiento. Su
contenido puede implicar transmisión de información, desarrollo de habilidades, de
actitudes y de conceptos. El entrenamiento es una responsabilidad de línea y una
función de staff. Es un proceso que implica un ciclo de cuatro etapas: determinación
de necesidades, programación de entrenamiento, implementación y ejecución, y
evaluación de resultados. La determinación de las necesidades implica un
diagnóstico de los problemas de entrenamiento, y puede analizarse en tres aspectos
diferentes: organizacional, de los recursos humanos existentes y de las operaciones y
tareas que deben realizarse. La programación del entrenamiento busca planear la
manera como las necesidades diagnosticadas deberán ser atendidas: qué entrenar, a
quién entrenar, dónde entrenar y cómo entrenar, con el fin de utilizar la tecnología
instruccional más adecuada. La ejecución del entrenamiento implica la relación del
binomio instructor / aprendiz y la relación instrucción / aprendizaje. La evaluación
de los resultados del entrenamiento busca obtener retroalimentación del sistema y

42. 42
puede hacerse en el ámbito empresarial, de los recursos humanos o de las tareas y
operaciones.
El Desarrollo Organizacional (DO) busca transformar las empresas
mecanicistas en empresas orgánicas, mediante el cambio organizacional, para
modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos empresariales con
los objetivos individuales de los empleados. De ese modo, el DO es un esfuerzo
integrado de cambio planeado que incluye la organización como un todo.
Subsistema de Control de Recursos Humanos
Los subsistemas de control de RH incluyen bases de datos y sistemas de
información y auditoria de Recursos Humanos. El control incluye un proceso
que está compuesto en cuatro etapas: establecimiento de patrones, observación del
desempeño, comparación del desempeño con los patrones deseados y acción
correctiva para eliminar o corregir los desvíos. El control se basa en informaciones
que se obtienen mediante el procesamiento de datos. El procesamiento de datos
puede ser manual, semiautomático o automático. Necesita que los datos se
almacenen y se acumulen en registros y archivos, que se denominan base de datos. A
partir de la base de datos, puede planearse un sistema de información de RH como
base para el proceso de toma de decisiones respecto de las personas. Por el hecho de
que la ARH sea una responsabilidad de línea y una función de staff es necesario que
todas las jefaturas tengan información coherente acerca de sus subordinados.
La Auditoría de Recursos Humanos es el análisis de las políticas y prácticas de
personal y la evaluación de su funcionamiento, ya sea para corregir los desvíos como
para mejorarlos. La auditoria es un sistema de control que se basa en la
determinación de patrones de cantidad, calidad, tiempo y costo. Estos patrones
permiten la evaluación y el control mediante la comparación con los resultados o el
desempeño de aquello que se pretende controlar.

43. 43
Las fuentes de información de la auditoria de RH son las mismas funciones de
la ARH. La auditoría de RH puede aplicarse a uno o a todos los aspectos siguientes:
resultados, programas, políticas, filosofías y teorías.
El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o una
comisión interna; en cualquier caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impacto
educativo sobre la organización.
La contabilidad de RH proporciona las condiciones básicas para establecer el
balance social como modo de presentar las cuentas sobre la responsabilidad social de
la empresa.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Posterior a una revisión de la literatura el siguiente paso es tipificar el objeto
de la investigación.
Investigación Descriptiva
Según Hernández Sampieri (1997) y otros, “Los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenómeno que sea sometido a análisis. Miden o evalúan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Desde el punto de vista
científico, describir es medir.”
El estudio se considera, según su propósito descriptivo, por cuanto requiere
evaluar las políticas y procedimientos aplicados por el Banco Central de Venezuela –
Subsede Maracaibo para medir la gestión administrativa dentro de la Unidad de

44. 44
Recursos Humanos, crear una base de información adecuada para la generación de
indicadores, así como diseñar los perfiles de indicadores para evaluar la eficiencia,
eficacia y economía de las políticas y procedimientos aplicados en el proceso de
gestión administrativa de esta unidad.

45. 45
Investigación de Campo
De acuerdo a la definición de Sabino (1992) “La investigación de campo, se
refiere a la información obtenida de la realidad.”
Se pondrán en práctica entrevistas directas al personal de los distintos niveles
que laboran en la Unidad de Recursos Humanos y que esta conformado por tres
secciones, las cuales son: Administración de Personal, Servicio Médico y Bienestar
Social. Estas secciones están constituidas por un equipo multidisciplinario, tales
como Administradores, Contadores, Psicólogos y Técnicos Superiores en
Administración y Seguridad Industrial.
Población y Muestra
Según Balestrini (1997) la población es definida como “...un conjunto de personas
a la cual se dirige un estudio específico.”
La población objeto de estudio es el personal que labora bajo el mando de la
Unidad de Recursos Humanos, integrada por 23 trabajadores (3 Jefes de Sección y 20
subalternos). La muestra quedó conformada por toda la población, por considerar
esta última pequeña.
Simultáneamente, estudiar las funciones de la Administración de Recursos
Humanos aplicadas a sus tres secciones. Entre las funciones de ARH tenemos los
cinco subsistemas planteados por el autor Chiavenato y descritos en el Capítulo II de
esta investigación.
Instrumento de Recolección de Datos
Se aplicarán los cuestionarios como instrumento de recolección de datos, donde
los entrevistados responderán las preguntas directamente, sin intermediarios y en
anonimato, los cuales suman en total 23 ítems, con alternativas de respuestas Si, No y

46. 46
algunas en caso de ser afirmativas Indique; permitiendo de esta manera evidenciar la
necesidad y factibilidad de la propuesta. Además se preparó un cuestionario dirigido
específicamente al Jefe de Sección de Administración de Personal, contentivo de 26
ítems con las mismas opciones de respuestas, con la finalidad de obtener una visión
sobre las políticas creadas y aplicadas por la Unidad de Recursos Humanos.
Técnica de Recolección de Datos
Una vez obtenido el resultado de los cuestionarios, se efectuarán entrevistas
selectivas al personal administrativo - operativo de la Unidad de Recursos Humanos
con el fin de evidenciar la veracidad y confiabilidad de la información, al igual con
los Jefes de Sección; adicional a esto la observación directa de la dinámica de trabajo
.
Técnica de Análisis de los Resultados
Posterior a las respuestas aportadas por los entrevistados y a los resultados de la
información suministrada de los cuestionarios, los mismos se tabulan y analizan
según los criterios de la estadística descriptiva.
Sistema de Variables. Definición Operacional
Según Ramírez (1996), ... operacionalizar las variables, es descomponer cada una
de ellas en los aspectos (dimensiones e indicadores) que la componen, a fin de
facilitar la recolección de la información de una manera más precisa. (Ver cuadro 1)

47. 47
CUADRO Nº 1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 1/2
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES INSTRUM. ITEMS FUENTES
Existencia de la visión,
misión, políticas y objetivos 1, 2, 3, 4 y 5
del B.C.V. y de la Unidad
de RR HH–Subsede
Maracaibo.
Establecimiento de
políticas para el Personal de la
Subsistemas Evaluar las Reclutamiento y Selección 6, 7 y 8 Unidad de
De Recursos políticas de Personal. Cuestionario Recursos
Humanos Humanos y Jefes
Elaboración de Programas de Sección.
de Reclutamiento y
Selección de Personal.
Existencia del Manual de 9, 10, 11, 12 y
Cargos y Funciones. 13
Existencia de políticas de 14 y 15
Evaluación del Desempeño

48. 48
CUADRO Nº 1 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 2/2
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES INSTRUM. ITEMS FUENTES
Cumplimiento de políticas
de Evaluación de 16, 17, 18, 19,
Crear la Desempeño. 20
Subsistemas estructura
De Recursos para la base Existencia de formas de Cuestionario Documentación
Humanos de información medición.
Mejoras a las políticas
aplicadas por la Unidad de 21, 22 y 23
Recursos Humanos.

49. 49
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS DATOS
4.1. PAPELES DE TRABAJO
Los papeles de trabajo son los registros que el auditor mantiene de los
procedimientos seguidos, las pruebas efectuadas, la información obtenida y las
conclusiones alcanzadas en la auditoria. Técnicamente hablando, los papeles de
trabajo están formados por todo el material escrito preparado y recopilado en el curso
de una auditoría.
Los papeles de trabajo son la evidencia documental de la evaluación realizada
entre ellos se encuentra los cuestionarios aplicados, los cuales se analizaron y
posterior a la aplicación de pruebas de cumplimiento permitieron obtener la
información necesaria para formular las declaraciones referentes a las conclusiones
de trabajo.
Una vez cumplido los programas de auditoría, estructurados los hallazgos y
obtenida las conclusiones se procedieron a formular las recomendaciones tendientes a
mejorar los procesos aplicados por la Sección Administración de Personal, y se
planteo como propuesta la aplicación de indicadores que permitan evaluar cualitativa
y cuantitativamente la gestión administrativa de este proceso.

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RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Condición Se conoció que la Sección Se estarían desperdiciando La aprobación o no de un Él ejecútese
Administración de Personal recursos materiales y nuevo ingreso, de carácter obtenidos d
se rige por los programas humanos, y por ende temporal o permanente es reclutamien
de reclutamiento y económico si no le son potestad de la Oficina debería ser
selección d e personal de la aprobados los candidatos Principal, lo que retarda el que optimiz
Sede (Gerencia RRHH). seleccionados para la cubrir la necesidad de la recursos y c
ocupación de cargos o vacante de una manera manera efec
Los programas son las cumplimiento de tareas oportuna. necesidad.
prácticas y procedimientos específicas.
detallados de manera escrita
Criterio de lo que se va a ejecutar o
hacer.
El B.C.V. – Caracas
(Oficina Principal) son
quienes cuentan con los
programas de reclutamiento
Causa y selección de personal
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Efecto Se retarda el proceso de
movilización o ingreso de
personal.

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RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA CO
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Condición Los resultados de las La falta de comunicación de Se debe comunicar a los Una buena
evaluaciones son discutidos los resultados obtenidos en trabajadores sobre el el superviso
con los trabajadores de las evaluaciones del desenvolvimiento de sus subalterno
forma anual. desempeño, puede originar funciones, para que ellos disminució
deficiencia en cuanto al puedan determinar si puesto que
El Programa de Evaluación cumplimiento de los cumplen a cabalidad con las determina s
Criterio de Actuación y Estimación objetivos y metas mismas en los lapsos de adecuado p
de Potencial es una labor planteados y tiempo previstos. ocupa, adem
inherente a la función presupuestados por la cuales son s
supervisora, y su finalidad Institución. mejorar los
es examinar y calificar la funciones q
actuación del empleado,
para reconocer, apoyar y
premiar sus méritos,
corregir sus fallas y
estimular su crecimiento en
la Institución.
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Causa A pesar de que estas
evaluaciones se efectúan
mensualmente, las mismas
son discutidas entre el
supervisor inmediato y el
Comité Evaluador, mas no

52. 52
con el evaluado, cuyos
resultados son enviados a la
Oficina Principal. Los
evaluados son informados
anualmente de los
resultados.
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COS
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Efecto Desestímulo por parte de
los trabajadores para
mejorar su productividad
por desconocimiento de su
desempeño laboral.
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST

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HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Condición No existe metodología La institución puede estar Al no disponer de un El estableci
(indicadores) que permitan empleando mas recursos instrumento de medición de indicadores
cuantificar con claridad el del necesario para el logro metas, la gerencia podría objetivos y
logro de las metas efectivo de los objetivos y estar tomando decisiones
establecidas. metas planteados. no muy acertadas.
Se deben establecer
Criterio métodos (indicadores) que
permitan medir el logro de
los objetivos y metas
planteados por la
Institución.
La inexistencia de una
Causa metodología que
cuantifiquen las metas,
conlleva a que se
desconozcan el logro de los
objetivos y metas
establecidos.
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Efecto Trae como consecuencia el
no tener información
oportuna del logro de los
objetivos y metas
planteados.

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CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS DATOS
4.2. PAPELES DE TRABAJO
Los papeles de trabajo son los registros que el auditor mantiene de los
procedimientos seguidos, las pruebas efectuadas, la información obtenida y las
conclusiones alcanzadas en la auditoria. Técnicamente hablando, los papeles de
trabajo están formados por todo el material escrito preparado y recopilado en el curso
de una auditoría.
Los papeles de trabajo son la evidencia documental de la evaluación realizada
entre ellos se encuentra los cuestionarios aplicados, los cuales se analizaron y
posterior a la aplicación de pruebas de cumplimiento permitieron obtener la
información necesaria para formular las declaraciones referentes a las conclusiones
de trabajo.
Una vez cumplido los programas de auditoría, estructurados los hallazgos y
obtenida las conclusiones se procedieron a formular las recomendaciones tendientes a
mejorar los procesos aplicados por la Sección Administración de Personal, y se
planteo como propuesta la aplicación de indicadores que permitan evaluar cualitativa
y cuantitativamente la gestión administrativa de este proceso.

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RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Condición Se conoció que la Sección Se estarían desperdiciando La aprobación o no de un Él ejecútese
Administración de Personal recursos materiales y nuevo ingreso, de carácter obtenidos d
se rige por los programas huma nos, y por ende temporal o permanente es reclutamien
de reclutamiento y económico si no le son potestad de la Oficina debería ser
selección de personal de la aprobados los candidatos Principal, lo que retarda el que optimiz
Sede (Gerencia RRHH). seleccionados para la cubrir la necesidad de la recursos y c
ocupación de cargos o vacante de una manera manera efec
Los programas son las cumplimiento de tareas oportuna. necesidad.
prácticas y procedimientos específicas.
detallados de manera escrita
Criterio de lo que se va a ejecutar o
hacer.
El B.C.V. – Caracas
(Oficina Principal) son
quienes cuentan con los
programas de reclutamiento
Causa y selección de personal
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Efecto Se retarda el proceso de
movilización o ingreso de
personal.

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RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Condición Los resultados de las La falta de comunicación de Se debe comunicar a los Una buena
evaluaciones son discutidos los resultados obtenidos en trabajadores sobre el el superviso
con los trabajadores de las evaluaciones del desenvolvimiento de sus subalterno
forma anual. desempeño, puede originar funciones, para que ellos disminució
deficiencia en cuanto al puedan determinar si puesto que
El Programa de Evaluación cumplimiento de los cumplen a cabalidad con las determina s
Criterio de Actuación y Estimación objetivos y metas mismas en los lapsos de adecuado p
de Potencial es una labor planteados y tiempo previstos. ocupa, adem
inherente a la función presupuestados por la cuales
supervisora, y su finalidad Institución. mejorar los
es examinar y calificar la funciones q
actuación del empleado,
para reconocer, apoyar y
premiar sus méritos,
corregir sus fallas y
estimular su crecimiento en
la Institución.
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Causa A pesar de que estas
evaluaciones se efectúan
mensualmente, las mismas
son discutidas entre el
supervisor inmediato y el
Comité Evaluador, mas no

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con el evaluado, cuyos
resultados son enviados a la
Oficina Principal. Los
evaluados son informados
anualmente de los
resultados.
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST
HALLAZGO Eficiencia Eficacia
Efecto Desestímulo por parte de
los trabajadores para
mejorar su productividad
por desconocimiento de su
desempeño laboral.
RESUMEN DIAGNOSTICO DE OBSERVACIONES DETECTADAS
EN EL
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
ATRIBUTOS
DEL DESCRIPCIÓN NATURALEZA COST