Conferenza Nazionale di sanità Pubblica, Roma, ottobre 2011

1. L’integrazione tra sanità pubblica e medicina clinica:
obiettivi, strategie e strumenti
I nuovi skills per l’integrazione tra
sanità pubblica e medicina clinica
Carlo Favaretti* e Gianfranco Gensini**
*Direttore generale, Azienda Ospedaliero-Universitaria, Udine
** Preside, Facoltà di Medicina e Chirurgia, Università degli Studi di Firenze

3. SANITA’ PUBBLICA
La scienza e l’arte di promuovere la salute,
prevenire le malattie e prolungare la vita
attraverso gli sforzi organizzati della società.
D. Nutbeam, Health promotion glossary, 1998

4. MEDICINA CLINICA
L’arte di curare il malato al letto
La scienza medica indirizzata allo studio
diretto del malato e al conseguente
trattamento terapeutico
Il vocabolario Treccani

5. PROFESSIONALITA’
Conoscenze
Abilità
Atteggiamenti
J.J. Guilbert, 1981

6. COMPETENZA
Capacità riconosciuta di compiere
un’azione (una potenzialità la cui
realizzazione costituisce la performance)
J.J. Guilbert, 1981
Un sapere agire riconosciuto
G. Le Boterf, 1994

7. SKILL
Capacità di eseguire un compito intellettivo o
fisico
L.M. Spencer e S.M. Spencer, 1995

8. UNA VISIONE AZIENDALE
Carlo Favaretti

10. PERSONALE:
la gestione delle competenze
ORGANIZZAZIONE
PROFESSIONISTA
Responsabilità
Competenze
dell’organizzazione
del
professionista
Comportamen6
a7esi

11. PERSONALE:
la gestione delle competenze
Prospettiva organizzativa Prospettiva individuale
quali competenze quale lavoro
sono necessarie posso svolgere
per quel lavoro? con queste competenze?
• leadership • conoscenze
• politiche e strategie • abilità
• gestione del personale • comportamenti
• partnership e risorse • attitudini
• gestione dei processi • motivazioni
• esperienze
IL PROFILO DI RUOLO

12. PERSONALE:
la gestione delle competenze
IL PROFILO DI RUOLO
è un documento scritto
con il quale le organizzazioni descrivono
gli scopi, i doveri, le responsabilità,
i comportamenti attesi e le relazioni
organizzative di chi svolge un certo lavoro

13. Contribuire
alla
strategia
dell’Azienda
Ospedaliero
Universitaria
(AOU),
guidando
i
direDori
delle
struDure
diparEmentali
e
i
propri
collaboratori
verso
la
comprensione,
la
condivisione
e
il
raggiungimento
degli
obieHvi
assistenziali,
didaHci
e
di
ricerca;
organizzando
e
gestendo
le
risorse
assegnate
in
modo
razionale,
integrato,
flessibile
e
compaEbile
con
i
vincoli
economici
ed
il
contesto
aziendale.
Contribuire alle Garantire il Promuovere l’innovazione Promuovere lo sviluppo,
politiche e alle strategie raggiungimento degli e il miglioramento la motivazione e
dell’Azienda obiettivi del DAI continuo del DAI, l’integrazione delle
Ospedaliero ottimizzando le Risorse Umane del DAI
opportunità di
Universitaria
integrazione
Gestire gli investimenti Sviluppare le relazioni e Gestire se stesso come
del DAI gestire la Direttore di DAI
comunicazione e
l’informazione
Gestire la sicurezza del
DAI
AOU S. Maria della Misericordia, Udine

14. GOVERNARE LE COMPETENZE
 PROFESSIONALI
 ORGANIZZATIVE
 RELAZIONALI

15. PERSONALE:
la gestione delle competenze
PUBBLICAZIONE
DEI
BANDI
SELEZIONE
IL
PROFILO
ASSEGNAZIONE
DI
INCARICHI
DI
RUOLO
E
OBIETTIVI
FORMAZIONE
CONTINUA
VALUTAZIONE
DELLE
POSIZIONI
E
DEI
RISULTATI

16. COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA
 COMPETENZA
 AUTONOMIA
 RESPONSABILITÀ

17. COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA

18. CHE COSA SUCCEDE
IN ITALIA?
Gianfranco Gensini

19. Alcune variabili all’opera: la demografia dei medici

20. Alcune variabili all’opera: la demografia dei medici vs infermieri
MEDICI
INFERMIERI

21. La demografia delle professioni: alcune
implicazioni
Dopo un periodo di relativa abbondanza, sono in atto tensioni sul
reclutamento dei medici come risultato della coorte in uscita, del numero
chiuso e della lunghezza del percorso formativo (ogni intervento di natura
strutturale necessiterebbe di almeno un decennio per produrre i suoi effetti)
Gli infermieri sono una popolazione più giovane, i loro processi formativi
sono molto più rapidi dei medici (maggiore probabilità di adattamento a
nuovi ruoli, possibilità di aggiustamenti più rapidi). Dibattito in corso sulla
intensità e la direzione dei processi di specializzazione
Inevitabile ripensamento sugli equilibri e i confini tra le professioni

23. Inter-poli-trans
Professionalità

24. Indispensabile IMPARARE AD OPERARE IN
UN CONTESTO SANITARIO COMPLESSO
• Compresenza di altri professionisti
• Necessità di comunicare efficacemente con
utenti, familiari e colleghi
• Impegno comune nel percorso diagnostico-
terapeutico

25. QUALI DIFFERENZE ?

26. The number of
registered nurse
prescribers
has grown 27%
between 2004 and 2007
to over 45 000 nurses.
Doctors and nurses
working together
achieve much more
than the sum of their
parts

27. PREPARARSI AL FUTURO
Preparare i nuovi professionisti
Variazione della didattica delle Università (nuovi professionisti,
multiprofessionalità, approccio per problemi, team learning…)
basi cognitive, soggetti e meccanismi per un lifetime learning
verifica delle competenze
Intervenire sui professionisti attuali
riallineare le competenze ai saperi disponibili (ripensare ECM e formazione in
generale) favorire l’adattamento al contesto multiprofessionale
Cambiare le aziende e i sistemi
diffondere una visione del futuro
guidare consapevolmente il cambiamento
costruire le condizioni per una alleanza con i professionisti

28. Farmacoutilizzazione Antihypertensive drugs
Impatto clinico uso continuo
PERSISTENZA
uso discontinuo (a)
Costi-efficacia
(a) pazienti che sperimentano almeno
un episodio di discontinuità
78.7%
terapeutica (tre mesi o più senza
copertura farmacologica) durante il
follow-up (in media 6 anni per
paziente)
243
Numero di utilizzatori incidenti effettivi (per 1,000)
copertura alta (b)
ADERENZA
copertura intermedia (b)
copertura bassa (b)
24.3% 27.8% 22.5% 25.4%
copertura molto bassa (b)
(b) % del tempo di osservazione
coperto dalla disponibilità del
farmaco: >75% (alta), dal 51 al 75% 243
Numero di utilizzatori incidenti effettivi (per 1,000)
(intermedia), dal 26 al 50% (bassa) e
≤25% (molto bassa)
Corrao G, Parodi A, Nicotra F, et al. Better compliance to antihypertensive
medications reduces cardiovascular risk. J Hypertens 2011;29:610-8

29. Farmacoutilizzazione Antihypertensive drugs
Impatto clinico Aderenza e riduzione del rischio di eventi
cardiovascolari maggiori
Costi-efficacia
Very low Low Intermediate Hgh
(< 25%) (25% to 50%) (50% to 75%) (> 75%)
0
Hazard ratio reduction (%) (a)
-10
-20
- 25%
-30
Estimates are adjusted for prescribed antihypertensive drug regimen at index date (one-drug only or combination of two or
more drugs), number of antihypertensive classes dispensed during the follow-up, use of other drugs during follow-up, and
categories of Charlson comorbidity index score
Corrao G, Parodi A, Nicotra F, et al. Better compliance to antihypertensive
medications reduces cardiovascular risk. J Hypertens 2011;29:610-8

31. PROFESSIONISTI SANITARI PER UN NUOVO SECOLO
Problemi sistemici
Frattura tra competenze e bisogni
Insufficiente lavoro di squadra
Problemi nella stratificazione di genere
Focalizzazione tecnica senza visione sistemica
Prestazioni senza continuità assistenziale
Predominanza dell’ospedale sull’ assistenza primaria
Sbilanciamento del mercato del lavoro
Leadership debole

32. QUALI RIFORME?
Riforme educative
Riforme istituzionali

33. RIFORME EDUCATIVE
Tipologie di apprendimento
Tipologia
Base
Risultato
educaEvo
Informa6vo
Conoscenze
e
abilità
Esper6
Forma6vo
Socializzazione
e
valori
Professionis6
Trasforma6vi
Sviluppo
cara7ere
di
leader
Agen6
di
cambiamento

34. LA LEADERSHIP
è la capacità
di guidare e motivare le
persone
verso il raggiungimento
di un risultato

35. NHS Leadership Qualities Framework
The NHS Leadership Centre Institute
for Innovation and Improvement
– Department of Health - 2006

36. APPRENDIMENTO TRASFORMATIVO
Dalla memorizzazione dei fatti alla ricerca,
analisi e sintesi di informazioni per decidere
Dal possesso di titoli professionali
all’acquisizione di competenze per il lavoro di
squadra
Dalla acritica adozione di modelli educativi
all’adattamento creativo di risorse globali per
risolvere priorità locali

37. RIFORME ISTITUZIONALI
Interdipendenza del sistema
educativo e del sistema sanitario

38. CAMBIAMENTI POSSIBILI
Dall’isolamento all’armonizzazione dei sistemi
educativo e sanitario
Dalle istituzioni indipendenti alle reti, alleanze,
consorzi
Dalla focalizzazione sull’interno dell’istituzione
alla cattura di flussi globali di contenuti
educativi, di risorse di insegnamento e di
innovazione

39. RACCOMANDAZIONI PER MIGLIORARE
LE PERFOMANCE DEL SISTEMA EDUCATIVO (1)
Adottare approcci orientati alle competenze
Adattare le competenze ai bisogni locali
Promuovere la formazione - inter e trans-
professionale
Sfruttare la tecnologia informatica
Selezionare un corpo docente adeguato
Promuovere un nuovo professionismo

40. RACCOMANDAZIONI PER MIGLIORARE
LE PERFOMANCE DEL SISTEMA EDUCATIVO (2)
Stabilire meccanismi congiunti di pianificazione
educativa e sanitaria
Far evolvere i centri accademici verso sistemi
accademici che includano reti di ospedali e di
assistenza primaria
Connettere gli elementi dei sistemi con reti,
alleanze e consorzi
Coltivare la cultura del ragionamento critico

41. AUSPICIO
La Commissione Frenk auspica la creazione di
un movimento sociale globale di tutti gli
stakeholder che lanci un’azione fondata su
questa visione e su queste raccomandazioni al
fine di produrre un’educazione professionale
trasformativa, per avere sistemi sanitari più
equi, efficaci ed efficienti di quelli attuali con
conseguenti benefici per i pazienti e per le
popolazioni di ogni parte del nostro mondo
interdipendente.

42. "Success is not delivering a product.
It is solving a customer's problems."
Rob Bailey

43. DELIVEROLOGY
Deliverology destroys service
John Seddon, 2011
www.thesystemsthinkingreview.co.uk

45. When you’re finished changing,
you’re finished
Benjamin Franklin

46. Grazie dell’attenzione!
Carlo Favaretti
favaretti.carlo@aoud.sanita.fvg.it
Gianfranco Gensini
presidenza.medicina@med.unifi.it