Innovation marketing : Gymnase du Management (étude de cas 2013)

Carine Baillie - Juin 2013
Etude de cas réalisée dans le contexte d’une UE Marketing aval et processus d’innovation (CNAM )
Etude d’un cas d’innovation de rupture
Analyse des aspects création de valeur et marketing mix
Formations en micro-learning
sur abonnement :
«Les Quarts d’heure Management»
Chaque module "Quart d'Heure Management" propose :
- deux vidéos de courte durée (2 minutes chacune),
basées sur un comparatif de pratiques (« Les Top et les
Flop »), puis une synthèse méthodologique en 3 points,
et un mini-quizz interactif d’auto-évaluation
- le « Conseil du coach » sous forme audio (2 minutes)
- un texte d’approfondissement (300 mots maximum)
Le Gymnase du Management

Le Gymnase du Management propose des abonnements
à des modules d’auto-formation de courte durée
(micro-learning) "Les Quarts d'Heure Management"
envoyés par courriel une fois par semaine (tous les mardis).
Pour quels clients
Une offre BtoB
Des clients dans divers secteurs d’activité : banque-assurance, informatique,
distribution, santé, énergie, environnement, automobile, BTP, …
Une offre BtoC
Une centaine d’abonnements ont été souscrits.
Le Gymnase du Management envisage de développer ce segment de clients
via des partenariats commerciaux.
L’offre est organisée en parcours thématiques de 3 à 12 mois.
> Pour les particuliers, le tarif est de l’ordre de 10 €/mois
> Pour les entreprises, le tarif est de l’ordre de 30 € /mois/personne , avec tarifs dégressifs
suivant le nombre d’abonnés et la durée du parcours de formation.
L’offre peut être complétée par :
- des guides d’animation de formation et supports pédagogiques pour les formateurs internes à l’entreprise
- des formules en blended learning, mix de micro-learning et animation d’ateliers en présentiel
Présentation du cas
Carine BAILLIE – Juin 2013 – UE Marketing aval et processus d’innovation (CNAM) 2

Présentation du cas (suite)
Bénéfices perçus et création de valeur
Bénéfices principaux identifiés
Pour Thierry Picq, enseignant-chercheur et doyen associé de l’EM Lyon :
• L’offre remplit un vide qui existait entre les séminaires en face à face et les formules en e-learning
• Cela peut être un bon substitut ou complément à une formation classique
Avantages relatifs pour les utilisateurs
• Facilité et souplesse d’utilisation (durée de 1/4 d’h + au moment que l’on choisit)
• Une formation qui répond à des attentes pragmatiques : rapport qualité/prix, efficacité/temps passé
• Des modules d’auto-formation à la fois concis et complets, agréables à regarder, rapides à assimiler
• Un moyen de prendre du recul sur ses pratiques, tout en étant compatibles avec les contraintes
professionnelles
Promesses et raisons d’y croire
• Le site internet donne l’image d’une offre qui ne se prend pas trop au sérieux, tout en apparaissant
très professionnelle, bien étayée, convaincante
• Des extraits de vidéos, de quizz, de l’approche méthodologique, de textes d’approfondissement
• Un hub (communauté d’échanges et de pratiques) sur Viadeo
L’ensemble apporte une preuve par la démonstration.
3Carine BAILLIE – Juin 2013 – UE Marketing aval et processus d’innovation (CNAM)

Témoignages de clients
Chez Sanofi-Aventis France, 500 managers (directeurs
régionaux et cadres fonctionnels) ont été formés en 2012.
En tant qu’utilisateurs, leur perception des bénéfices met
l’accent sur une approche pédagogique en phase avec des
attentes pragmatiques, la facilité et souplesse d’utilisation, la
qualité de réalisation :
- « Concis et complet, les vidéos sont très bien réalisées. On a
une réelle visibilité de ce qui est à faire ou ne pas faire. La
durée de la formation de 1/4 heure est le temps idéal. »
- « C’est un outil agréable, compatible avec nos contraintes,
rapide, à la carte. Pas de moment imposé. Proche de cas
réels. »
-« Facile à regarder, rapide à assimiler. Format adéquat pour
une révision rapide quant à mes reflexes managériaux »
- « Bon rythme, court, "ludique", pas donneur de leçon…»
- « Excellente initiative. Permet de se poser quelques instants
et prendre du recul sur notre management au quotidien, avec
des axes précis. J’ai beaucoup apprécié de me plonger dans le
coeur de mon métier par un exercice court.»
Pour Patrice Couillet, PSA, Directeur
de l'Ecole de Management du groupe :
« Ce que j'ai apprécié fortement au
départ, par rapport à d'autres
programmes de formation, c'est qu’ils
ne sont pas donneurs de leçon. Les
vidéos, qui sont très courtes et bien
ciblées, jouent des scènes vraies, ainsi
que les différents styles d'approche.
Sur un point très focalisé, cela permet
d'avoir une approche et des pistes de
réflexion, en un temps record. Les
retours que nous avons des managers
indiquent qu’ils les trouvent attractifs,
bien faits et intéressants. »

Pour Michel Diaz, consultant expert en e-learning :
« Le "Quart d'Heure Management" surfe sur une
tendance qui s'affirme : la durée moyenne des
modules e-learning baisse considérablement…
Le micro-learning n'est pas une nouveauté. Les
séquences d'auto-formation en ligne d'une durée de
quelques minutes sont couramment utilisées dans
les formations métiers, même si la norme du
e-learning sur mesure est plutôt encore de l'ordre
de 15 à 20 minutes.
Le e-learning sur étagère (contenus génériques)
s'est progressivement mis au diapason. Il n'est pas
rare de trouver des modules dont la durée n'excède
pas quelques minutes. Dans le domaine des
formations informatiques, notamment, par exemple
avec Vodeclic et son catalogue de plusieurs milliers
de séquences pédagogiques touchant à tous les
thèmes de la bureautique, de l'internet et des
langages informatiques. L'aventure avait commencé
avec des expérimentations intéressantes, comme
celle de Gymglish, dans le domaine des langues.
Recevoir son email quotidien, incluant vidéo ou
enregistrement sonore, texte, retour sur les leçons
précédentes pour s'assurer de l'acquisition du
vocabulaire et des règles grammaticales : une façon
de s'astreindre à l'exercice régulier d'une langue
étrangère (en l'occurrence l'anglais) dont on connait
l'efficacité pédagogique.»
(Source : E-learning letter, octobre 2012,
http://www.gymnasedumanagement.com/actualite
s/gymnase-du-management-dans-la-presse-e-
learning_52)
Le marché aujourd’hui
• L’intensité concurrentielle est relativement forte, avec quelques leaders et beaucoup de petits organismes
de formation et de formateurs indépendants
• Les sources d’information sur le thème du management se sont développées : sites web (Les 4 temps du
management,…), magazines (Management,…). Certains sont gratuits, d’autres sont payants.
• « Les pressions budgétaires se ressentent fortement aussi au niveau des services formation des entreprises,
avec davantage de demandes pour un petit nombre de managers à former. »

L’innovation d’une start-up
• L’activité a été lancée il y a 2 ans, un an après la création de la société.
• Les co-fondatrices, Valérie Bergère (47 ans) et Catherine Barbon (39 ans), travaillent dans le secteur de la
formation depuis plus d’une dizaine d’année. Elles avaient déjà travaillé ensemble.
• Le concept du Gymnase du Management est le prolongement d’innovations incrémentales (sans
utilisation des TIC) qu’elles avaient amorcées depuis 2005.
• Elles se sont entourées d’une équipe de consultants multiculturels, d’une consultante pour les
accompagnements individuels, d’une Community manager, puis d’un Directeur du développement
commercial et stratégique (depuis 9 mois).
Segmentation, ciblage, positionnement
• Des convictions sur les attentes du marché, mais pas de stratégie posée sur le papier, ni d’étude de
marché, de benchmark,…
• « J’ai une formation école de commerce, mais nous avons conçu notre marketing de façon artisanale, en
fonction de notre temps disponible pour cela, explique Catherine Barbon. Nous y avons réfléchi avec notre
cercle d’amis, notamment Thierry Lunati, co-fondateur de Viadeo. Nous en discutions de temps en temps
en prenant un café ou un verre. »
• Les 1ers clients n’ont pas été les cibles visées au départ : « Nous pensions toucher les grosses PME et les
particuliers, tout en sachant que cela risquait d’être peu rentable. En fait, actuellement, nos clients sont
essentiellement des grandes entreprises. »
De l’idée à la mise sur le marché

De l’idée à la mise sur le marché (suite)
Politique de prix
• Une politique de prix de pénétration du marché
• Un business model hybride low cost / freemium
• « Il n’y avait pas d’offre équivalente sur le marché. Nous n’avions pas d’éléments de comparaison, explique
Catherine Barbon. CrossKnowledge propose des formations sur les mêmes thèmes, mais ce sont des
sessions plus longues et il faut se connecter à une plate-forme. Thierry Lunati nous a aidé à définir que
nous étions à la fois un éditeur de contenu pédagogique et un éditeur d’information périodique, du type
magazine hebdomadaire. On s’est basé sur les prix de divers journaux. Thierry nous a indiqué une formule
de calcul pour positionner le curseur par rapport à cela. Et on a passé le tout à la moulinette. »
Commercialisation et canaux de distribution
• « Par bouche à oreille, prospection classique et via les réseaux sociaux. »
• « Notre hub Gymnase du Management sur Viadéo compte plus de 11.000 membres, et nous a apporté
quelques inscriptions, des contacts commerciaux qui se transforment en clients. L’impact sur notre
visibilité, notre notoriété et notre image de marque est très important aussi. »
Communication et canaux de diffusion
• Le site internet présente l’offre de façon vivante, avec démonstration du cœur de l’offre (Les Quarts
d’heure Management) par la présentation d’extraits de vidéos, de quizz et de textes d’accompagnement,
régulièrement actualisés.
• Une dimension e-commerce : un espace du type boutique en ligne présente la grille des tarifs pour les
entreprises et pour les particuliers.
• Une communication de type marketing viral, sur twitter et Viadéo : « Notre hub sur Viadeo n’est pas
seulement un outil publicitaire, mais se positionne comme un espace d’apprentissage, une communauté
d’échange de pratiques. »
• « Nous commençons aussi à participer à l’organisation d’événements. »
7Carine BAILLIE – Juin 2013 – UE Marketing aval et processus d’innovation (CNAM)

Les difficultés rencontrées
• Avant tout financières : des clients qui tardent à payer, pas de subventions publiques, des banques
frileuses,… « Sans l’affacturage, l’entreprise aurait disparu. C’est très difficile à vivre. Cela nous empêche
aussi d’innover, expliquent les co-fondatrices. Ce qui nous a sauvées, ce sont nos amis et nos familles.
Nos propres économies n’étaient pas suffisantes. Deux opérations de love money nous ont permis
d’amorcer la pompe. »
• « Les entreprises négocient de plus en plus les budgets. On ressent une pression croissante de la part des
DRH qui veulent des solutions innovantes à proposer à leurs directions et aux managers à former. Mais il y
a un décalage entre le discours et la réalité. Dans certains cas, il faut faire des pilotes qui sont testés
3 mois, parfois auprès de seulement 7 personnes. Manifestement, notre approche fait parfois peur à
certains responsables de formation habitués à d’autres logiques pédagogiques. »
• « Un autre obstacle pour nous a été de trouver une bonne agence web. Nous avons perdu beaucoup de
temps avec des prestataires techniques, très sûrs d’eux, qui nous prenaient de haut et nous disaient :
« Vous n’y connaissez rien. Laissez nous faire. » Nous avons bien fait de ne pas céder, car ils n’avaient pas
la sensibilité marketing et l’approche clients que nous recherchions. Pour nous, cela a aussi été une
période vraiment difficile à passer. »
De l’idée à la mise sur le marché (suite)

Quelques éclairages apportés par la recherche académique
De quel type d’innovation s’agit-il ?
• Une innovation de service
• Une innovation de business model
• Une innovation par combinaison, avec un positionnement hybride :
organisme de formation / éditeur d’information périodique
• Elle utilise les quatre principaux leviers d’innovation identifiés par la recherche académique :
- l’utilisation d’une nouvelle technologie
- les innovations d’usage qui modifient la manière dont les clients utilisent les produits et/ou services
- le changement de modèle économique
- des modifications dans les processus de fabrication des produits et services
(source : Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod, 2011)
• La perception qu’il s’agit d’une offre innovante est renforcée par :
- l’utilisation sur le site internet des codes visuels du e-commerce
- les possibilités d’interactions proposées aux clients et prospects sur Viadeo et Twitter
• On peut parler d’innovation de rupture et de création d’un nouvel espace stratégique (Océan Bleu)

Acceptabilité de la proposition de valeur
Les innovations de rupture modifient le jeu concurrentiel. Elles représentent moins de 10% des lancements de
nouveaux produits ou services, et peuvent être plus fortement valorisées par les investisseurs. Leur taux de
réussite ou d’échec ne semble pas plus important que celui des innovations de continuité (de 50% à 80%).
En revanche, elles sont adoptées plus lentement, ce qui les rend plus coûteuses et difficiles à développer.
Parmi les bonnes pratiques identifiées pour leur lancement, on peut notamment citer :
- privilégier les études qualitatives basées sur l’observation et les entretiens approfondis, plutôt que les
techniques classiques d’études de marché.
- donner le temps au client de réfléchir à cette innovation en la leur prêtant pour un usage prolongé.
- faire participer les clients au processus d’innovation en les associant à toutes les étapes, et pas seulement
ponctuellement lors des tests, en privilégiant une réelle collaboration et coproduction.
- réduire les tests en amont et privilégier un lancement itératif à petite échelle, afin de mettre les clients en
contact avec un premier prototype, observer les réactions, lancer une nouvelle version, puis une autre…
L’apprentissage est conjoint : les clients découvrent le produit et apprennent à l’utiliser en même temps que
l’entreprise observe leurs réactions et comprend le marché.
(source : Marketing Management, par Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, Pearson, 2012)
Les déterminants à l’adoption d’une innovation sont liés aux caractéristiques du produit, mais aussi au rôle joué
par deux catégories essentielles d’acheteurs potentiels : les innovateurs (ils ont l’habitude d’être les premiers à
adopter les innovations de tels ou tels types de produits) et les leaders d’opinion.
Les phénomènes d’influence interpersonnelle (recommandations) jouent un rôle prépondérant pour les
produits innovants (absence d’expérience préalable et donc prise de risque plus importante). Or les effets de
bouche à oreille, positifs ou négatifs, sont difficiles à contrôler. L’estimation de la vitesse d’adoption et diffusion
d’une innovation est d’autant plus difficile à anticiper. Pour l’améliorer, il est nécessaire :
- de comprendre les motivations et les freins à l’adoption de l’innovation
- d’identifier les différents segments de clients potentiels, et ceux susceptibles de l’adopter en premier
- d’identifier les leaders d’opinion et de comprendre comment ils agissent.
Quelques éclairages apportés par la recherche académique (suite)

Facteurs facilitant l’innovation et freins à l’adoption
Dans le cas des innovations de service, les facteurs facilitant l’innovation sont :
• Le service se fait souvent en interaction directe avec les utilisateurs, ce qui peut faciliter une perception
plus rapide de l’évolution des attentes des clients, et des ajustements à faire pour y répondre.
• Les processus de développement technique, puis de fabrication, sont souvent plus rapides et moins
coûteux. Il est plus courant de lancer des phases de tests et d’expérimentations, avant de généraliser une
innovation de service. Cela explique d’ailleurs pourquoi l’innovation de service est encore souvent
assimilée à de l’innovation incrémentale, pour ne pas dire à de l’innovation à faible valeur ajoutée.
En ce qui concerne les freins à l’adoption des innovations de service, on constate :
• Leur caractère intangible rend la communication plus difficile. On ne peut évaluer la qualité d’un service
qu’après l’avoir soi-même testé. L’influence du bouche à oreille peut être plus importante que pour
l’adoption d’une innovation de produit.
• La simultanéité entre production et consommation donne une grande importance au contact personnel,
bien qu’atténuée pour les services automatisés
• L’hétérogénéité du service rendu, qui peut être difficile à standardiser, en raison du rôle du contact
personnel et/ou de facteurs difficiles contrôlables (par exemple, le niveau de bruit dans un cinéma ou un
restaurant)
• Par ailleurs, les services sont souvent faciles à imiter et les barrières à l’entrée peuvent être plus faibles
que pour des innovations de produits. Cela facilite leur diffusion, mais peut décourager leur mise en
œuvre. Ces différences tendraient toutefois à s’estomper en raison du poids croissant de l’informatisation
et du rôle des TIC.
(source : Technologie, innovation, stratégie, par Pascal Corbel, Gualino, 2009)
Quelques éclairages apportées par la recherche académique (suite)

Le développement de l’activité
A ce jour, le Gymnase du Management ne semble pas avoir été copié. Cela peut notamment s’expliquer par le
savoir-faire développé, qui peut sembler difficile à reproduire, ainsi que par sa stratégie de prix.
Comment garder l’avance acquise et se prémunir des risques de me too et stratégie de suiveur ?
Comment conserver les avantages du pionnier ?
Comment développer son avantage concurrentiel grâce à des barrières à l’entrée et/ou le maintien d’une
différenciation par le développement d’un flux continu d’améliorations et d’innovations?
Réactions du marché et dynamique concurrentielle
Le lancement d’une innovation peut déstabiliser un secteur, et provoquer des réactions chez les concurrents.
Cependant, en modifiant la manière dont les produits antérieurs sont perçus, elle peut aussi faire augmenter la
taille globale du marché : l’innovation peut attirer des non clients et/ou inciter les clients habituels à acheter
davantage.
Les réactions des concurrents sont moins rapides lorsqu’il existe un risque de cannibalisation d’offres existantes
et/ou lorsque les coûts du changement peuvent accélérer la baisse de rentabilité.
Les entreprises les plus puissantes sont souvent moins affectées par l’innovation proposées par des petits
acteurs, et réagissent de façon moins agressive que les concurrents de petite taille.
C’est dans les secteurs où il existe peu d’entreprises puissantes que l’intensité concurrentielle est la plus forte,
avec des réactions plus rapides, diversifiées et intenses.

Avantage au pionnier ou aux suiveurs?
La question de l’avantage au pionnier ou aux suiveurs (précoces ou tardifs, qui copient simplement le pionnier
ou bien apportent des améliorations, voire des innovations à leur tour) dépend largement de la taille du
marché, de l’estimation de la rentabilité et survie de l’entreprise.
En général, les pionniers ont une rentabilité à moyen terme plus élevée que celle des suiveurs, mais ils doivent
faire face à une diffusion plus lente de leur innovation.
L’innovation fait souvent évoluer la perception des offres existantes, les points de repère habituels et
l’évaluation de leurs performances.
En créant de nouvelles attentes des clients, elle peut modifier la dynamique concurrentielle. Notamment si de
nouveaux modèles économiques remettent en question des positions et avantages concurrentiels dont les
fondements et les résultats apparaissent décevants. Des petits acteurs peuvent alors émerger face à des
leaders qui peinent à faire évoluer leur mode de production, leur culture d’entreprise et leur organisation
interne.
Le pionnier peut aussi bénéficier de facteurs psychologiques favorables, tant pour son image de marque et sa
notoriété, que par son influence sur la structuration des préférences des consommateurs, des nouvelles
utilisations et façons de faire.
L’apparition d’offres similaires et de suiveurs peut alors crédibiliser l’innovation, et contribuer à convaincre un
marché plus large de son intérêt, ce qui favorise la croissance des ventes.
(sources : Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod, 2011 ;
Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson, 2012 )

Processus d’achat
En BtoB, le processus d’achat d’une innovation est plus long qu’en BtoC. Cela implique de consulter différents
types d’interlocuteurs :
- les utilisateurs (ils peuvent participer à l’élaboration du cahier des charges)
- les prescripteurs internes ou externes (consultants)
- les acheteurs
- les décideurs
On distingue en général deux grandes phases dans le processus d’adoption :
- l’initiation : prise de connaissance , prise d’information, formation d’une attitude, prise de décision
- l’implémentation : utilisation et évaluation
Dans la plupart des entreprises, une 1ère phase d’expérimentation vise à tester l’innovation : fiabilité, facilité
d’utilisation, coûts induits,... Suivant les résultats de l’évaluation, des ajustements peuvent être demandés,
avant de passer à la phase de généralisation. Lorsque le chiffre d’affaires dépend du nombre d’utilisateurs, la
phase d’implémentation demande autant d’attention que la phase de pré-achat. En effet, les motivations et les
freins à l’adoption par l’entreprise peuvent être très différents, voire contradictoires suivant les personnes
consultées. Analyser finement les deux stades du processus d’adoption est donc indispensable.
Pour les lancements de produits ou services destinés aux entreprises, le mix communication est sensiblement
différent de ceux utilisés pour les marchés grand public. Le marketing direct et la communication hors medias
jouent souvent un rôle beaucoup plus important : les deux principaux leviers sont l’organisation d’événements
et la participation à des salons professionnels.
Le rôle de la force de vente est également essentiel pour faire connaître une innovation et convaincre les
clients de sa pertinence. Les processus d’achat étant plus longs et formalisés en BtoB, la formation des
vendeurs à la présentation de l’offre doit aussi être adaptée en conséquence.

Choix pour la communication et la commercialisation
• Les stratégies de communication en direction des clients et prospects sont fortement challengées par le
développement de l’utilisation des TIC et par les nouveaux comportements des consommateurs.
• Traditionnellement, on distingue 8 grands modes de communication qui fondent le mix communication :
la publicité, la promotion des ventes, la communication événementielle, les RP, le marketing direct, le
marketing interactif, le marketing viral.
• On parle davantage désormais de communication à 360°, d’autant plus que la communication en direction
des clients et prospects est de plus en plus pensée en cohérence avec la communication dite de marque
employeur, la communication interne, la communication financière et la communication corporate en
direction de l’ensemble des parties prenantes.
• Certains responsables marketing mettent désormais l’accent sur deux formes spécifiques de bouche-à-
oreille : le buzz et le marketing viral. Ils sont perçus comme bien adaptés aux petites marques car ils
peuvent favoriser des succès commerciaux inespérés pour des coûts bien plus faibles que d’autres actions
de communication. Bien qu’on estime que 80% du bouche-à-oreille se fait en dehors du web, les
responsables marketing s’efforcent donc d’analyser, mesurer et quantifier les comportements des
internautes. Ce type de communication présente néanmoins un fort taux d’échec et le risque de dénaturer
le message et l’image de l’entreprise.
• Parmi les leaders d’opinion, on distingue les experts, les connecteurs et les vendeurs, susceptibles de
diffuser de manière large et rapide des idées, via des blogs, l’organisation et l’animation de forums,
groupes ou communautés en ligne. Néanmoins, là aussi, les retours sur investissement continuent à
apparaitre plus incertains qu’avec des actions plus traditionnelles de marketing direct et la mise en place
d’une force de vente avec un bon système de recrutement, formation, supervision, motivation et
évaluation.
(source : Marketing Management, par Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, Pearson, 2012)

Comment le marché pourrait être reconfiguré
par cette innovation ?
Dans un contexte de remise en question du ROI des formations traditionnelles (temps et argent/résultats
attendus), c’est un type de formation qui pourrait se développer via des MOOC (Massive Open Online Course),
au sein des universités d’entreprise et/ou dans le catalogue des formations proposées par les établissements
de l’enseignement supérieur.
La qualité d’exécution de la stratégie choisie fait penser que le Gymnase du Management est déjà bien engagé
sur la courbe d’adoption de l’innovation, comme sur la courbe d’apprentissage et d’expérience.
La rentabilité, manifestement encore fortement sous tension, nécessitera peut être d’ouvrir le capital de
l’entreprise. Si elles font ce choix, les appuis relationnels dont disposent les co-fondatrices du Gymnase du
Management devraient aussi leur faciliter le passage de cette étape pour assurer leur développement.

Article de presse :
Le micro-learning pour les managers, par Michel Diaz, E-learning letter du 8 octobre 2012
http://www.e-learning-letter.com/info_article/m/244/le%20micro%20learning%20pour%20les%20managers%E2%80%A6.html
Ouvrages de référence :
- Le Marketing de l’innovation, par Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau, Dunod, 2011 (2ème édition)
- Marketing Management, par Philip Kotler, Kevin Keller et Delphine Manceau, Pearson, 2012 (14ème édition)
- Technologie, innovation, stratégie, par Pascal Corbel, Gualino, 2009
- Management de l’innovation, sous la direction de Séverine Le Loarne et Sylvie Blanco, Pearson, 2012 (2ème édition)
- Manager l’innovation par le service, sous la direction de Benoît Meyroni et Annie Munos, PUG, 2012
- Business Model Nouvelle Génération, par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Pearson, 2011
- Stratégie Océan Bleu, par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Pearson, 2008
Bibliographie

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