Gestão Estratégica de Projectos
MBA 2010 / 2011

GRUPO – Bruno Branco, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos
Gestão Estratégica de Projectos

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CONSTRUÇÃO E
INDUSTRIA
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Gestão Estratégica de Projectos

História
A história da Mapei é a história de uma família de empresários
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Gestão Estratégica de Projectos
Gestão Estratégica de Projectos

 Facturação: 2.000 M€
 Nº Colaboradores: 7.000

 Nº Centros de I&D: 10
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Gestão Estratégica de Projectos

Missão e Visão
MISSÃO
Melhorar

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Gestão estratégica de projectos

Valores
1. Ser o melhor fornecedor dos nossos clientes.
2. Construir uma relação de parce...
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Concorrência e Competitividade
Concorrência – “rivalidade” existente entre os vários agen...
Gestão Estratégica de Projectos

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“ADJUVANTES”

“RESILIENTES”

“CERÂMICA”

MARKET SHARE (%)

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Gestão estratégica de projectos

“CONSTRUÇÃO”

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Gestão estratégica de projectos
Principais concorrentes por linha de negócio
Cerâmica

Construção

Resilientes

Adjuvantes...
GRUPO I – Gestão estratégica de projectos
Modelo dos Elementos da Gestão Estratégica

Análise

- Baseada nos SBU's
- Basea...
Gestão estratégica de projectos
Análise PEST

CONTEXTO
POLÍTICOLEGAL

TENDÊNCIAS

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POSITIVO

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Grau de Atractividade
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ALTA

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Análise SWOT
Fraquezas

Forças

Estilo de Dirección

.

Cultura de empresa
Habilidades y C...
Gestão estratregica de projectos
Análise SWOT

.
Gestão Estr. de Projectos

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SBU´s

.

Analise das SBU’s
Com a análise da matriz pretendemos
estabelecer uma co...
Gestão estratégica de projectos
Análise BCG
Para a construção desta matriz utilizamos no eixo
horizontal o peso relativo d...
Gestão estratégica de projectos
Objectivos / Sugestões

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Representar

10%

das

vendas

.

da

Lusomapei (= 1.000.000 e...
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Estratégia para o futuro

Em 2011,
Brasil?
Panamá?
Índia?
Japão?

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  1. 1. Gestão Estratégica de Projectos MBA 2010 / 2011 GRUPO – Bruno Branco, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos
  2. 2. Gestão Estratégica de Projectos MATERIALI MATERIAIS AUSILIARI AUXILIARES PER PARA A EDILIZIA E CONSTRUÇÃO E INDUSTRIA INDUSTRIA GRUPO I – Bruno Branco, Leonor Santos, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos
  3. 3. Gestão Estratégica de Projectos História A história da Mapei é a história de uma família de empresários de Milão – a família Squinzi – que em 1937 fundou uma pequena empresa de produção de tintas, rebocos coloridos e adesivos para cerâmica e levou a empresa ao sucesso, transformando-a no maior produtor mundial de adesivos, impermeabilizantes e produtos químicos para a construção. Apostando na investigação científica, na especialização dos produtos e na internacionalização, Giorgio Squinzi, à frente do grupo desde 1984, tem continuado a expansão da Mapei, impondo no mundo inteiro novos standards qualitativos nos produtos para construção.
  4. 4. Gestão Estratégica de Projectos
  5. 5. Gestão Estratégica de Projectos  Facturação: 2.000 M€  Nº Colaboradores: 7.000  Nº Centros de I&D: 10  Investimento I&D: 100 M€  Nº Colaboradores I&D: 840
  6. 6. Gestão Estratégica de Projectos Missão e Visão MISSÃO Melhorar continuamente a qualidade da cons- trução, através da criação de soluções inovadoras e compromisso com a qualidade. VISÃO Reconhecimento na posição de líder mundial do sector dos químicos para a construção, com forte empenho na área de I&D e na formação e envolvimento contínuo dos seus recursos humanos através de uma filosofia orientada para a qualidade e melhorias constantes "Spirito Blue“.
  7. 7. Gestão estratégica de projectos Valores 1. Ser o melhor fornecedor dos nossos clientes. 2. Construir uma relação de parceria com os nossos fornecedores estratégicos. 3. Estar sempre um passo à frente. 4. Manter sólidas fundações financeiras. 5. Inovar constantemente. 6. Aperfeiçoar todos os nossos procedimentos por meio de controlo de qualidade. 7. Construir uma equipa ganhadora e comprometida. 8. Estar à frente em termos de segurança ambiental e de saúde. 9. Estar determinados em alcançar a excelência. 10. Comunicar sempre a verdade.
  8. 8. Gestão Estratégica de Projectos Concorrência e Competitividade Concorrência – “rivalidade” existente entre os vários agentes económicos, . onde deverá ser garantida a independência e a liberdade de acção para os intervenientes. Numa lógica de mercado concorrencial, as empresas funcionam em ambiente de estabilidade, de cooperação e de concorrência. Sempre que a estabilidade desse mercado se torna incerta várias acções podem ser tomadas. São elas: - A fusão - A cooperação - A liderança e orientação dos concorrentes - A internacionalização / Globalização
  9. 9. Gestão Estratégica de Projectos Pág. 2 / 17 “ADJUVANTES” “RESILIENTES” “CERÂMICA” MARKET SHARE (%) MARKET SHARE (%)
  10. 10. Gestão estratégica de projectos “CONSTRUÇÃO” “ADJUVANTES BETÃO” . MARKET SHARE (%)
  11. 11. Gestão estratégica de projectos Principais concorrentes por linha de negócio Cerâmica Construção Resilientes Adjuvantes para betão Adjuvantes para cimento Obras subt.
  12. 12. GRUPO I – Gestão estratégica de projectos Modelo dos Elementos da Gestão Estratégica Análise - Baseada nos SBU's - Baseada em BCG - Dimensão de mercado - Inovação e Desenvolvimento Escolha da Estratégia Análise Formal: Análise PEST PORTER SWOT SBU BCG Implemen tação - Aposta na diferenciação do produto Resilientes - Novo elemento na equipa comercial - Maior cobertura no mercado (novos instaladores)
  13. 13. Gestão estratégica de projectos Análise PEST CONTEXTO POLÍTICOLEGAL TENDÊNCIAS IMPACTO POSITIVO IMPACTO NEUTRO Eleições legislativas em 2011 Efeito pouco pronunciado Instabilidade política (destituição do parlamento) . IMPACTO NEGATIVO Efeito pouco pronunciado PIB - A economia portuguesa decresceu 0,1% no primeiro trimestre, face ao periodo anterior Alta taxa de endividamento das autarquias e do estado ECONÓMICO SOCIO CULTURAL Menor nível de investimento e consumo privado Redução de investimentos para as obras públicas Redução dos vencimentos dos funcionários públicos e actualização dos restantes vencimentos inferior à taxa de inflação Adiamento das grandes obras públicas (Aeroporto de Lisboa, TGV, novas concessões rodoviárias, ,...) Presença institucional nos seminários, feiras e órgãos de informação regional e nacional Redução do poder de compra Diminuição da procura nos produtos da construção e adjuvantes Imagem Por enquanto, efeito pouco pronunciado Impactos Ambientais TECNOLÓGICO Introdução no mercado da nova geração dos adjuvantes Importante fonte de diferenciação
  14. 14. Gestão Estratégica de Projectos Grau de Atractividade Pág. 2 / 17 Factor ALTA Análise Global do Sector de Barreiras de Entrada / Economias de Escala Entrada de novos concorrentes Acesso aos canais de Distribuição Não existem barreiras significativas. São acessíveis Custos de Mudança de fornecedor Não são significativos Política Governamental FRACA Não existem barreiras significativas de entrada, e os principais concorrentes são empresas com escala Não existem restrições significativas Actividade – 5 Forças de Porter . MEDIA Posicionamento do produto Desvantagens em custos Os produtos existentes já são semelhantes Preços de transferência determinam política de custos/margens
  15. 15. Gestão Estratégica de Projectos Pág. 2 / 17 Grau de Atractividade Factor ALTA MEDIA Análise Global do Sector de Grau de substituição Existem produtos na industria química que podem evoluir para utilização nesta industria Relação qualidade/preço de possíveis substitutos Se a tecnologia permitir o desenvolvimento a um custo razoável Hábitos e apetências dos clientes / consumidores Não tem influência Actividade – 5 Forças de Porter . Entrada de Novos Produtos Considerados sobre o ponto de vista do cliente, não existem também barreiras significativas produtos. de No entrada entanto, para novos também os elevados investimentos na investigação necessários para o desenvolvimento e produção destes produtos, mercado pouco acessível. tornam o Grau de obsolescência tecnológica Os concorrentes da indústria apresentam um bom desenvolvimento FRACA
  16. 16. Gestão Estratégica de Projectos Grau Pág. 2 / 17 de Atractividade Factor ALTA Análise Global do Sector de Representam grandes volumes de compra Actividade – 5 Forças de Porter FRACA Não existem distribuidores com poder significativo Condições economicas condicionam a compra – poder para obrigar a baixar preços MEDIA O preço é actualmente o driver de decisão de compra dos clientes na cadeia de valor . Poder Negocial dos Clientes O custo de mudança de fornecedores não é elevado nem restritivo. O nível de concorrência actual entre vários players Preço relativo dos produtos nos custos do cliente É equilibrado Standardização dos produtos É constante na industri mas requer inovação. Grupos compradores pertencem a um sector de lucros baixos As margens são razoaveis mas não demasiado atractivas mundiais constitui um factor de pouca atractividade, bem como a elevada standardização dos produtos. O poder crescente dos clientes para a definição/imposição de preços é um factor restritivo. Existe possibilidade de integração a montante Os investimentos são demasiado elevados para os distribuidores integrarem a produção
  17. 17. Gestão Estratégica de Projectos GrauPág. 2 / 17 de Atractividade Factor ALTA MEDIA FRACA Análise Global do Sector de Actividade – 5 Forças de Porter Poder Negocial dos Fornecedores Produto vendido pelos fornecedores é decisivo para os . negocios do sector Custos das mudança de fornecedor são elevados para as empresas clientes Sim, porque normalmente estão integrados Não, existem suficientes alternativas O maior poder negocial dos fornecedores centra-se nas matérias primas e na logística Fornecedores concorrem com produtos substitutos Os principais fornecedores são grupos internacionais Fornecedores representam uma ameaça de integração a jusante Não, porque os investimentos necessários são demasiado elevados Dominados por muito poucas empresas São normalmente grandes grupos internacionais que fornecem.
  18. 18. Gestão Estratégica de Projectos Grau de Atractividade Pág. 2 / 17 Factor ALTA Análise Global do Sector de MEDIA Novo ciclo político com restrições no investimento. Crescimento da industria Actividade – 5 Forças de Porter FRACA . Barreira à saída Rivalidade na industria A rivalidade na industria é muito elevada e Não existem barreiras à saída do mercado Sazonalidade e sobre capacidade intermitente Não existem factores de sazonalidade a influenciar a actividade Diferenciação de produtos Grau de standardização elevado Grau de concentração e equilibrio Existe actualmente mas a concentração internacional é uma hipotese podemos considerar que é pouco atractiva para novos concorrentes. Despesas irreversíveis de investimento Os investimentos são demasiado elevados principalmente na produção (fabricas) Tesouraria / necessidades de fundo maneio Muito significativos pelos elevados prazos de pagamento.
  19. 19. Gestão estratégica de projectos Análise SWOT Fraquezas Forças Estilo de Dirección . Cultura de empresa Habilidades y Capacidades Imagen corporativa Recursos Humanos Tratamiento de la información Gestión financiera Capacidad financiera Márgenes y Rentabilidad Capacidad de atracción de socios y capital Sistema de control de la calidad Innovación Grado de flexibilidad del proceso de ventas Gestión de Compras Orientación al Marketing Sistemas de información de mercado Público Objetivo Segmentación del mercado Posicionamiento y diferenciación La Oferta al Mercado Internacional Política de productos/servicios Política de precios Canal de Distribución Política de comunicación y promoción Política de fidelización Fuerza de ventas -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10
  20. 20. Gestão estratregica de projectos Análise SWOT .
  21. 21. Gestão Estr. de Projectos Pág. 2 / 17 SBU´s . Analise das SBU’s Com a análise da matriz pretendemos estabelecer uma correlação entre as gamas de produtos e os respectivos clientes, face ao seu posicionamento e crescimento produtos no para a mercado de construção. Identificamos o peso no volume de negócios bem como recente do mercado. a evolução
  22. 22. Gestão estratégica de projectos Análise BCG Para a construção desta matriz utilizamos no eixo horizontal o peso relativo de cada SBU no volume de . negócios da empresa e não a quota relativa de mercado já que a MAPEI, em Portugal, não é líder em nenhuma das suas gamas. Consideramos pertinente focar a nossa atenção na SBU 5 (Resilientes - Instaladores), encaixa-se na matriz BCG como incógnita (oportunidade),pois irá operar em mercados de alta taxa de crescimento mas com baixas participações relativas no mercado. Trata-se de uma gama de produtos muito evoluídos tecnicamente que requerem elevados graus de controlo de qualidade e inovação, e com este plano pretendemos apoiar e reforçar para que transforme num produto estrela da Lusomapei. se Justificação da escolha da SBU 5: SBU - Mercado com potencial de crescimento BCG - Potencial de passar a produto estrela Integra a inovação e sofisticação tecnológica, como factor diferenciador, alinhado com o posicionamento de mercado e filosofia MAPEI.
  23. 23. Gestão estratégica de projectos Objectivos / Sugestões a) Representar 10% das vendas . da Lusomapei (= 1.000.000 euros). b) Crescimento de 47% sobre o volume total de negócios (+ 500.000 euros). Existe um trabalho desenvolvido; a conquista novos de significativo estratégia a centra-se instaladores para ser na a empresa. Muitos destes potenciais clientes estão presentemente a comprar os produtos desta gama a um dos concorrentes (Kerakoll) e a produtores locais focados no preço.
  24. 24. GRUPO I – Gestão estratégica de projectos Estratégia para o futuro Em 2011, Brasil? Panamá? Índia? Japão? Coreia do Sul?

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