Osborne - Betacodex

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Osborne - Betacodex

  1. 1. Make it real! Workshop com a Osborne, Rio de Janeiro Para onde vamos? Como evoluir a Osborne, em tempos de crescimento? [ Niels Pflaeging ] [ Valérya Carvalho ] BetaCodex Network & BetaCodex Network & MetaManagement Group BetaLeadership Advisory
  2. 2. 2 © BBTN – All rights reserved
  3. 3. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Aprofundamento Fase de do modelo Integração descentralizado, alinhado com o ambiente Sustentação da cultura de empowerment e Transformação confiança a través de devolução radical e a pesar do crescimento dramático, descentralização baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios Fase de Estagnação Diferenciação no modelo taylorista Burocratização Baixo grau de descentralização/ e diferenciação funcional Empowerment. devido ao crescimento e a aplicação Fase de de princípios “tayloristas“ Pioneirismo Alto grau de descentralização/ Empowerment. Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 4
  4. 4. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade. alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e Aqui, eficiência era 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade todo que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis  Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” A maior parte das organizações aplica um „modelo de gestão‟ que foi 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 6
  5. 5. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 7
  6. 6. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 8
  7. 7. Descrevendo o modelo da „era industrial‟ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... From the film „Modern Times‟ with Charlie Chaplin, 1936 Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 9
  8. 8. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ Impulso centralizadora Reação desmorona em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 11
  9. 9. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 12
  10. 10. Teoria X vs. Teoria Douglas McGregor
  11. 11. O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta desalinhado com a natureza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e consideram o trabalho chato e o evitarão querem se interessar pelo trabalho. Nas dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas ou As pessoas se auto-direcionam frente a subor-nadas para desenvolver o devido um objetivo que aceitam. esforço. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, As pessoas buscarão e aceitarão em vez de aceitar respon-sabilidade – responsabilidade, sob as circunstancias que evitam dentro do possível. certas. Motivação As pessoas são motivadas Nas condiciones certas, as pessoas são principalmente pelo dinheiro e tem medo motivadas pelo desejo de realizar o seu referente á segurança do seu trabalho. próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, „The Human Side of Enterprise‟, 1960 Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 14
  12. 12. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 17
  13. 13. Peter Drucker
  14. 14. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias Margareth Wheatley (selecionados) Niklas Luhmann (selecionados) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer Indústria Reinhard Sprenger complexidade Stephen Covey Howard Gardner Ciências Viktor Frankl sociais & RH Varejo … Peter Drucker Tom Peters Liderança & Serviços Charles Handy Mudança John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governo Gestão de Peter Block Desempenho & ONGs … Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 21
  15. 15. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Prática: Lideres de industrias (selecionados) Industria Varejo Serviços Governo & ONGs Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 22
  16. 16. Beta: Uma outra forma . de pensar 12 princípios
  17. 17. A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Código Beta” Além dos orçamentos (1998-2002) Além do comando e controle (2003-2007) Além da mudança incremental (2008-) Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 24
  18. 18. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidadeCriar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas Processos 6 princípios de Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências de gestão de desempenho e indic.relat. Variações versus plano fixo Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 25
  19. 19. Aprender a distinguir entre “Alpha” e “Beta” Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia „Teoria Y‟. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho Contratos > Precisamos mudar fixos de o modelo inteiro! desempenh Coordenação o dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 26
  20. 20. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia! Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com está sempre no poder o cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida” Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 27
  21. 21. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 28
  22. 22. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 29
  23. 23. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo  Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 30
  24. 24. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de completa por resultados dos clientes filiais (Profit Centers) Liberdade e Sistemas de capacidade de agir 12 gerentes informação Cultura de “vencer”, combinada regionais gerencial como liberdade e capacidade de (Invest Centers) agir rápidos e abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e Tesouraria, TI etc. limites claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 31
  25. 25. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Return on Equity Região com região Princípios (RoE) Return on 1. Banco D 31% Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco J 24%1. Região A 38% Custo/receita etc. Metas e 3. Banco I 20%2. Região C 27% 1. Filial J 28% recompensas 4. Banco B 18%3. Região H 20% 2. Filial D 32% relativas 5. Banco E 15%4. Região B 17% 3. Filial E 37% Planejamento e 6. Banco F 13%5. Região F 15% 4. Filial A 39% controle contínuo 7. Banco C 12%6. Região E 12% 5. Filial I 41% 8. Banco H 10%7. Região J 10% 6. Filial F 45% Recursos conforme 9. Banco G 8% 8. Região I 7% 7. Filial C 54% de- 10. Banco A (2%) 9. Região G 6% 8. Filial G 65% manda/coordenação 10. Região D (5%) 9. Filial H 72% dinâmica 10. Filial B 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 32
  26. 26. Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Demanda do Filial (RH, TI, etc.) cliente Filial decide Filial Filial sobre nível responsabilizada monitora necessário pelo uso eficiente de demanda de recursos recursos dos clientes Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 33
  27. 27. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE • e da Alemanha, entre outros. Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 35
  28. 28. Peter Drucker
  29. 29. O exercício do museu
  30. 30. O exercício do muse …é sobre práticas, processos, ferramentas, rituais e habilidades de gestã 10% 90% ? “manter “ao museu“ “a criar“ e reforçar“ “já existentes“ “do futuro“
  31. 31. 1º exercício de Museu na Osborne - 25 min.: Gerar idéias em cada grupo – maior quantida possível, mais diversidade possível - “Ao museu” – práticas que devem ir para o mus - “Manter e reforçar” - práticas a serem reforçada - “A criar” – práticas que a serem criadas - Conclusões em grupo grande
  32. 32. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 40
  33. 33. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 41
  34. 34. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 42
  35. 35. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 43
  36. 36. Empresas. Não. De. Precisam. Planejamento Ponto
  37. 37. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 46
  38. 38. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e “guidelines” estratégicos Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Orçamento Problemas comportamentais Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 47
  39. 39. Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são „camisas de força‟. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem • Período [fixo] estratégico • Metas [fixo] Contratos Plano anual • Recompensa [fixo] fixos de • Plano [fixo] desempenho Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] Ciclo de controle • Controle [fixo] gerencial • Acordo através de [negociação] Controle • Assinado por: [gerente/diretor] Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de WorkshopBBRT Source: Osborne – Rio de Janeiiro desempenho 48 48
  40. 40. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 49
  41. 41. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 50
  42. 42. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 51
  43. 43. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Target: „ROCE Plano-Realizado tidor tidor in % better mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: • Leitura na comparação Meta-Real: Plano superado em 6%! > avaliação Desempenho 4% abaixo do mercado! > positiva avaliação negativa • ROCE da média do mercado e do • Premissas absolutas no momento do competidor superiores ao próprio planejamento não importam desempenho ficam desconsiderados! • Metas sempre ficam atuais e relevantes! WorkshopNiels Pfläging de Janeiiro Fonte: Osborne – Rio 52
  44. 44. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 53
  45. 45. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “Antecipar “transferir por desempenho bônus resultado mais resultados resultado do com meta fixa ainda” próximo período” adicionais para Em qualquer situação próximo período” cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem Um modelo melhor: quebras: Remuneração variável se Perfil de remuneração torna desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 54
  46. 46. Pague a pessoa. Não a posição. Sempre. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 55
  47. 47. Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. Organizações podem se liberar das formas convencionais de “pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de Todas as pessoas devem ter remuneração uma participação nos resultados financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas! Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 56
  48. 48. Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 57
  49. 49. Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos “relativos” de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de desempenh de gestão Coordenação o dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos • Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas • Avaliação hierárquica de pessoas, • Comparação entre equipes, procurar culpados procurar razoes sistêmicas, • Controle centralizado e burocrático melhoria continua • Transparência radical, Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 58 autocontrole, e pressão entre os
  50. 50. Será que é possivel? “Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“ Tom Peters Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 59
  51. 51. Coerência é o ponto critico Workshop Osborne – Rio de Janeiiro 60
  52. 52. estamo esperando “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. 61
  53. 53. Make it real! www.betacodex.org Niels Pfläging Valérya Carvalho MetaManagement Group BetaLeadership Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70 BR - SãoPaulo BR - São Paulo niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho nielspflaeging.com betaleadership.com.br Workshop com Osborne, Rio de Janeiro, 21./22.05.2010

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