Unidade 04 14-05-28 - 64 ppts - a função direção - 01 slide por folha

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Material da disciplina de TGA - teoria geral de administração.

Alex Casañas
CEO/Founder
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"Vantagem mesmo e ter desconto para o resto da vida...."

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Unidade 04 14-05-28 - 64 ppts - a função direção - 01 slide por folha

  1. 1. 1 /63
  2. 2. @brulex@brulex 2 /63
  3. 3. Prof. M.Sc. Alex Casañas +55(61) 8413-0351 (OI) - SKYPE - brulex@hotmail.com - Páginas oficiais: www.brulex.com.br – BRULEX VANTANGENS – “Vantagem mesmo e ter descontos para o resto da sua vida...” http://www.agencialan.com.br - Empresa de marketing digital e captação de clientes através das tecnologias digitais. Redes Sociais e Parcerias Facebook: Brulex https://www.facebook.com/alex.casanas1 LinkedIn: Brulex http://br.linkedin.com/in/brulex Twitter: @brulex https://twitter.com/#!/brulex Compre com Segurança Aqui - Parceria entre o Professor Alex com o site Submarino desde 1999 http://www.submarino.com.br/menu/1060/Livros/?franq=1315313
  4. 4. Unidade 04 4 • Objetivos a serem alcançados: • A função Direção • A direção enquanto processo que possibilita a consecução de objetivos organizacionais; • O gestor enquanto líder, negociador e tomador de decisões. 4 /63
  5. 5. Unidade 04 5 • Objetivos a serem alcançados: • Poder nas Organizações; • Autoridade de Linha e de Staff; • Modelos de Tomada de Decisão; • O Líder do Futuro. 5 /63
  6. 6. Unidade 04 • Web+Bibliografia: •www.hsm.com.br – evento do Philip dia 29 de agosto de 2014 em Brasília . •http://www.sobreadministracao.com/ •http://www.estudantesdeadm.com/ 6 /63
  7. 7. Unidade 04 • Web+Bibliografia: •Material disponibilizado pelos professores •Profª. Maria Zélia de Almeida Souza, M.Sc. •Prof. Nério Amboni, D.Sc. •Prof. Rui Otávio Bernardes de Andrade, D.Sc. • Livros do plano de ensino.
  8. 8. Unidade 4 • A função Direção – A direção enquanto processo que possibilita a consecução de objetivos organizacionais; – O gestor enquanto líder, negociador e tomador de decisões. 8
  9. 9. Direção 9 PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLE DIREÇÃO Liderar e motivar empregados na consecução das metas empresariais. Desenvolver comunicação eficaz. Negociar Gerenciar Mudanças
  10. 10. Contexto dos Negócios 10 Temporariedade Fragmentação Conflito & Poder O Mundo dos Negócios
  11. 11. Poder nas Organizações Conceitos • “O poder é o meio através do qual os conflitos de interesse são resolvidos. Esse conceito exige a identificação dos conflitos de interesse, nem sempre uma tarefa trivial, pelos múltiplos aspectos envolvidos, muitas vezes subjetivos.” ( MORGAN, 1986) 11
  12. 12. Poder nas Organizações Conceitos • “Poder é uma relação entre A e B, sendo que A tem poder sobre B, à medida que pode levar B a fazer algo, que B de outra maneira não faria.” (DAHL apud HALL, 1984) 12
  13. 13. Poder nas Organizações Bases e Fontes • As bases de poder podem ser estendidas em nível organizacional, baseando­se na relação entre o detentor do poder e o receptor. • As bases de poder representam os mecanismos que o detentor e/ou receptor possuem para exercer o poder sobre outra pessoa como por exemplo, a coerção, a recompensa e o conhecimento. 13
  14. 14. Poder nas Organizações Bases e Fontes • As fontes de poder representam as circunstâncias que podem conferir poder a uma pessoa como: o cargo, as características individuais e organizacionais e o contexto. 14
  15. 15. Poder nas Organizações Bases ­ French, Raven (1968) • Poder de recompensa refere­se à capacidade de recompensar; • Poder coercitivo ligado à capacidade de punir; • Poder legítimo ou formal, ligado à posição legal ou de autoridade; • Poder referente, ligado à identificação do receptor com o detentor, tentando comportar­ se como e em acordo com ele; • Poder especializado, ligado ao conhecimento específico, especial e privilegiado do detentor. 15
  16. 16. Poder nas Organizações Fontes ­ French, Raven (1968) • O cargo pelo cargo • O contexto em que o poder é exercido • As características individuais das pessoas que estão exercendo o poder 16
  17. 17. Poder nas Organizações Bases ­ Galbraith (1983) • Poder condigno, obtido pela possibilidade de infligir ou ameaçar conseqüências adversas; • Poder compensatório, obtido pelo oferecimento de recompensa; • Poder condicionado, obtido pelo condicionamento de crenças e de hábitos 17
  18. 18. Poder nas Organizações Fontes ­ Galbraith (1983) • A personalidade, relacionada com o carisma pessoal, criando uma identidade entre o detentor e o receptor; • A propriedade, relacionada aos bens e recursos possuídos; • A organização, relacionada com o envolvimento dos membros com as atividades e os objetivos da entidade, assim como os efeitos das ações organizacionais no ambiente. 18
  19. 19. Poder nas Organizações Bases e fontes – Morgan (1986) • Autoridade formal; • Controle de recursos escassos; • Uso da estrutura organizacional, suas regras e regulamentos; • Controle dos processos de decisão; • Controle do conhecimento e da informação; • Controle das interfaces entre unidades e organizações; 19
  20. 20. Poder nas Organizações Bases e Fontes • Habilidade para lidar com a incerteza; • Alianças interpessoais, redes de influência, e controle da organização informal; • Controle dos focos de resistência à organização; • Gerenciamento das interpretações e dos simbolismos; • Gerenciamento das relações de gênero; • Poder anteriormente adquirido; • Entendimento da relação entre o detentor do poder na organização, o contexto e a disposição de usar o poder. 20
  21. 21. Poder nas Organizações Bases e Fontes: Mintzberg (1983) • Dependência de recursos; • As prerrogativas legais, expressas pelas leis e regulamentos vigentes; • O acesso privilegiado aos detentores das outras fontes de poder. 21
  22. 22. Autoridade de Linha e de Staff • Autoridade de linha: é representada pela cadeia de comando padrão, começando com a diretoria (o Board) e descendo pelos vários níveis hierárquicos até o ponto em que as atividades básicas da organização são realizadas. • Autoridade de staff: é aquela conferida para os grupos ou indivíduos que fornecem aconselhamento ou serviços aos administradores de linha. 22
  23. 23. Autoridade Funcional • Autoridade funcional: autoridade dos membros dos departamentos de staff em controlar as atividades de outros departamentos que sejam relacionadas às responsabilidades específicas do staff. 23
  24. 24. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • “A delegação pode ser definida como a atribuição, a outra pessoa, de autoridade formal e da responsabilidade pela execução de atividades específicas. Embora a delegação seja a transferência de poder legítimo, também está relacionada a outras bases de poder, como por exemplo, o conhecimento, a especialização, a coerção, a recompensa.” (STONER, 1985). 24
  25. 25. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • “O grau de delegação de autoridade pelos administradores é influenciado por fatores como o estilo gerencial, a situação específica da situação e as relações, personalidades e capacidades das pessoas envolvidas no processo.” (STONER, 1985). 25
  26. 26. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • Vantagens da delegação eficaz – “Quanto mais tarefas os chefes conseguem delegar, mais OPORTUNIDADES terão de buscar e aceitar maiores responsabilidades dos administradores dos níveis mais altos, como por exemplo, a monitoração externa e interna. (STONER, 1985) 26
  27. 27. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • Vantagens da delegação eficaz – Outra vantagem da delegação é que ela leva, muitas vezes, a decisões melhores, pois os subordinados têm de verificar, com seus superiores o que devem fazer antes de tomar uma decisão. Por fim, a delegação faz com que os subordinados aceitem responsabilidade e usem sua capacidade de avaliação.” (STONER, 1985) 27
  28. 28. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • Barreiras à delegação eficaz – Relutância em delegar – A insegurança – Falta de percepção e capacidade e conhecimento do dirigente – Falta de confiança nos subordinados pode bloquear a DELEGAÇÃO. – Relutância em aceitar a delegação (STONER, 1985) 28
  29. 29. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • Como superar as barreiras – Dar liberdade para os subordinados desenvolverem as atividades – Incentivar a criatividade e o potencial dos subordinados – Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos – Ser humilde para estabelecer clima de diálogo – Aumentar a complexidade das tarefas – Estabelecer e comunicar os objetivos – Deixar clara a responsabilidade e autoridade delegada – Motivar os funcionários – Dar treinamento – Estabelecer controle como forma de retroalimentação do sistema e não como forma de punição (STONER, 1985) 29
  30. 30. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • “Descentralização: refere­se ao grau em que a autoridade e o poder foi passado do nível superior para o inferior. • Centralização: refere­se ao grau de autoridade e de poder mantido na cúpula da empresa.” (STONER, 1985) 30
  31. 31. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • As vantagens de descentralização são parecidas com as vantagens da delegação: – Liberação dos administradores dos níveis mais altos – Decisões melhores pelo fato das mesmas serem tomas no âmbito onde se desenvolve as atividades – Melhor treinamento, iniciativa e criatividade – Mais flexibilidade e mais rapidez nas decisões em ambientes sujeitos a um rápido ritmo de mudanças – Mas a descentralização total, sem coordenação alguma e sem liderança de cima, seria claramente desaconselhável. (STONER, 1985) 31
  32. 32. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • Fatores que influenciam a descentralização – A descentralização só tem valor à medida que contribui para o alcance dos objetivos. Na determinação do grau de descentralização, geralmente são levados em conta: • Influências do meio empresarial (características do mercado, concorrência e disponibilidade de recursos), • Tamanho e taxa de crescimento da organização, • Ciclo de vida em que se encontra a organização, 32
  33. 33. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • Natureza das tarefas desenvolvidas e nível de qualificação dos membros, • Valores da direção, • O histórico da organização, • A percepção dos membros dos diferentes níveis hierárquicos, • A postura gerencial. (STONER, 1985) 33
  34. 34. Delegação, Centralização, Descentralização e Desconcentração • Desconcentração: – Ocorre quando os gestores apenas transferem para seus colaboradores serviços sem poder e autonomia para a tomada de decisão. A decisão fica centralizada na matriz. Como exemplo, pode­ se citar as estruturas organizacionais por centros de lucro. 34
  35. 35. Perguntas de Revisão • Na atual era da informação e do conhecimento pode­se dizer que quase tudo pode ser delegado e descentralizado? Você concorda ou discorda da afirmação? Justifique sua resposta. • No momento em que o administrador decide delegar, ele: – Está perdendo o controle da situação; – Está evitando tomar decisões; – Está abandonando as sua responsabilidades. – Pergunta­se: você concorda ou discorda da afirmação? Justifique sua resposta. 35
  36. 36. Perguntas de Revisão • Você acredita que haverá uma tendência para a centralização ou para a desconcentração e descentralização nos próximos anos, quando se leva em conta as Tendências Relevantes para o Século XXI? Por quê? 36
  37. 37. Exercício de Aplicação • João Duarte supervisiona um grupo de sete administradores empenhados em projetos de novos produtos e serviços. Sua unidade está sofrendo um pesado acúmulo de trabalho, pois a demanda por diferentes produtos e serviços está crescendo. João acha que não tem tempo para acompanhar os detalhes dos projetos de novos produtos e serviços. Até agora, ele tem tentado fazer tudo sozinho. Dois administradores mostraram interesse em ajuda­lo a coordenar o trabalho de lançamento de novos produtos e serviços. 37
  38. 38. Exercício de Aplicação • Como futuro gestor, que sugestões você daria a João, em termos de delegação do trabalho a esses administradores? • Quais as as conseqüências da centralização e da descentralização das atividades? 38
  39. 39. A Função Direção • Tomada de Decisão – Conceitos – Tipos de decisões – Modelo racionalistra e incrementalista – Racionalidade e processo decisório – O dilema do prisioneiro 39
  40. 40. Tomada de Decisão Conceitos • “Tomada de decisão implica numa opção – escolher dentre dois ou mais cursos alternativos de ação. Se não tiver de ser feita uma escolha para resolver um problema, na verdade não estamos em situação de tomar decisão. • O processo decisório pode ser definido como o processo de pensamento e ação que culminará com uma escolha. A escolha consiste em selecionar dentre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica.” ( BRAGA, 1987) 40
  41. 41. Tomada de Decisão Tipos • Decisões programadas – “São as tomadas de acordo com um hábito, uma regra ou um procedimento. Toda organização tem políticas por escrito ou não, que simplificam as decisões em situações que se repetem, limitando ou excluindo alternativas.” (SIMON, 1971) • As decisões não programadas – “São as que tratam de problemas incomuns ou peculiares.” (SIMON, 1971) 41
  42. 42. Tomada de Decisão Técnicas Tradicionais e Modernas 42 TIPOS DE DECISÃO TRADICIONAIS TÉCNICAS DE GESTÃO Programadas: * Hábito *Pesquisa operacional: Análise * Rotina de escritório: Procedimentos matemática, Modelos, Simulação em operacionais padronizados computador * Estrutura da organização: Expectativas * Processamento eletrônico de dados. comuns, Um sistema de subobjetivos, Canais de informação bem definidos Não programadas: Decisões de uma só vez, mal estruturadas e de políticas novas *Julgamento, intuição e criatividade * Técnica heurística de solução de problemas aplicada a: Levadas a cabo por processos gerais de solução de problemas * Regras práticas a. Treinamento de pessoas para tomar decisões *Seleção e treinamento de executivos b. Preparo de programas heurísticos de computador Decisões rotineiras, repetitivas A organização estabelece processos específicos para cuidar destas decisões
  43. 43. Tomada de Decisão Decisões em Condições de Certeza, Risco e Incerteza • Certeza: – Condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. • Risco: – Condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. 43
  44. 44. Tomada de Decisão Decisões em Condições de Certeza, Risco e Incerteza • Probabilidade: – Medida estatística da chance de que um determinado evento ou resultado venha a ocorrer. • Incerteza: – “Condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.” (STONER, 1985) 44
  45. 45. Tomada de Decisão Vantagens e Desvantagens da Centralização e da Descentralização • Vantagens da centralização das decisões – As decisões mais importantes são tomadas por pessoas mais capazes; – Há necessidade de menor número de administradores de alto nível; – Há uniformidade de diretrizes e normas; – A coordenação torna­se mais fácil; 45
  46. 46. Tomada de Decisão Vantagens e Desvantagens da Centralização e da Descentralização • Vantagens da centralização das decisões – Aproveita­se mais o trabalho dos especialistas; – Torna a identificação dos administradores de nível médio com a organização menos decisiva; – Possibilita a realização de compras em larga escala. (PRESTES MOTTA, BRESSER PEREIRA, 1991) 46
  47. 47. Tomada de Decisão Vantagens e Desvantagens da Centralização e da Descentralização • Vantagens da descentralização das decisões – Despersonalização, tamanho da organização e moral; – Concentra a atenção do administrador nos resultados; – Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio; – Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização; – É um meio de treinamento dos administradores; – É um meio de testar administradores; – Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula; – Facilita a concorrência interna. (PRESTES MOTTA, BRESSER PEREIRA, 1991) 47
  48. 48. Modelos de Tomada de Decisão • Modelo racional de tomada de decisão – Processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver mais chances de sucesso. – O processo genérico de tomada de decisão racional envolve: • O diagnóstico • A definição e a determinação das origens do problema • A coleta e análise dos fatos relevantes ao problema, o desenvolvimento e análise de soluções alternativas; • A seleção da alternativa mais satisfatória e a conversão desta alternativa em ação. 48
  49. 49. Modelos de Tomada de Decisão • Os modelos racionalistas são concepções amplamente aceitas sobre como as decisões são tomadas e como deveriam sê­lo. O ator conscientiza­se de um problema, propõe uma meta, pesa cuidadosamente os meios alternativos, e escolhe um deles, com base no cálculo que faz de seus respectivos méritos, tendo por referencial o estado de coisas que ele prefere. 49
  50. 50. Modelos de Tomada de Decisão • Críticas ao modelo racionalista de tomada de decisão – “Os centros de tomada de decisão social freqüentemente não têm um conjunto de valores específicos e acordados ou comuns que possam prover os critérios para avaliar as alternativas. Os valores, ao contrário, são fluidos e afetam e são afetados pelas decisões tomadas.” (BRAYBROOKE, LINDBLON, 1963) 50
  51. 51. Modelos de Tomada de Decisão • Críticas ao modelo racionalista de tomada de decisão – “As informações sobre as conseqüências são, na melhor das hipóteses, fracionárias. Os tomadores de decisão não possuem recursos nem o tempo para coletar as informações necessárias a escolha racional.” (BRAYBROOKE, LINDBLON, 1963) 51
  52. 52. Modelos de Tomada de Decisão • Abordagem incrementalista de tomada de decisão: – Em vez de tentar levantar e avaliar todas as alternativas, o tomador de decisão se concentra somente em torno daquelas políticas que diferem incrementalmente das vigentes. – O deliberador considera apenas um número relativamente pequeno de políticas alternativas. 52
  53. 53. Modelos de Tomada de Decisão • Abordagem incrementalista de tomada de decisão: – Em cada política alternativa, ele examina apenas algumas conseqüências consideradas importantes. – O problema que o tomador de decisão tem diante de si redefine­se continuamente: o incrementalismo permite incontáveis ajustes de fins­meios e meios­fins, o que, efetivamente, torna o problema mais administrável. 53
  54. 54. Modelos de Tomada de Decisão • Abordagem incrementalista de tomada de decisão: – “Não há uma decisão ou solução certa, mas uma série infindável de abordagens tentativas às questões do momento, através de constantes análises e avaliações.” (LINDBLOM, 1965) 54
  55. 55. Racionalidade e Processo Decisório • A teoria contemporânea do processo decisório, procura mostrar a importância do uso da intuição, do senso comum e dos juízos das pessoas, dos instintos e percepções individuais no tomada de decisão. 55
  56. 56. Racionalidade e Processo Decisório • Os modelos racionais tendem a considerar as variáveis humanas, políticas e sociais como obstáculos ao alcance dos objetivos das organizações, por considera­las não­lógicas. Por isso, as propostas destes modelos procuram neutralizar a ação destas variáveis. 56
  57. 57. Racionalidade e Processo Decisório • “O poder exerce significativa influência sobre o processo decisório por ser inerente à qualquer organização. As organizações lidam com recursos e questões sociais e econômicas e, por isso, influem na vida das pessoas. Quanto mais complexa a organização, mais poder ela possui. • A racionalidade no processo decisório é, portanto, prejudicada pelos conflitos de poder (de natureza política). Estudos sobre a tomada de decisão concluíram ser esse processo um complexo sistema de negociação política.” (BRAGA, 1991). 57
  58. 58. Questões Orientadoras • Por que o modelo racional de tomada de decisão não pode ser aplicado para a resolução do dilema do prisioneiro? • O dilema do prisioneiro mostra uma situação de decisão de cooperação ou de individualismo? • Que fatores podem influenciar a escolha da alternativa? • Por que o processo de tomada de decisão não é lógico, mas sim ilógico? 58
  59. 59. Liderança Conceitos • “O líder é aquele que consegue influenciar as pessoas, visando a mudança de atitudes e percepções como de comportamentos pessoais e profissionais.” (AMBONI, 2002) • “Os líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias.” (PETER HOESTENBAUM, 2002) 59
  60. 60. Liderança Estilos • Autoritário • Benevolente • Democrático 60
  61. 61. O Líder do Futuro • Organização sem cargos • Liderando pela base • Criando organizações com muitos líderes • Organizações voltadas para a aprendizagem • Liderança e cultura • Dirigindo uma força de trabalho diversificada • Moldar e manter cultura voltada para o desempenho 61
  62. 62. O Líder do Futuro • O líder voltado para "Como Ser“ • Funções do líder no novo paradigma • Novas habilidades para novos papéis de liderança • Auto­liderança • Desafios da liderança para executivos do presente e do futuro • Desenvolvendo os líderes de amanhã 62
  63. 63. 63 • Ao término desta apresentação você deverá ser capaz de explicar e delinear sobre: • A função Direção • A direção enquanto processo que possibilita a consecução de objetivos organizacionais; • O gestor enquanto líder, negociador e tomador de decisões.
  64. 64. 64 • Ao término desta apresentação você deverá ser capaz de explicar e delinear sobre: • Poder nas Organizações; • Autoridade de Linha e de Staff; • Modelos de Tomada de Decisão; • O Líder do Futuro.
  65. 65. ��������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������������� �����������������������������������������������������

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