Fonction rh, évolution et approches

UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ETDE GESTION
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GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
La Fonction RH : Evolution Et Approches De La
GRH
Réalisé par : Encadré par :
REGRAGUI Boutaina M.Eddakir

La fonction RH : Evolution et Approches de la GRH
27 mars 2012
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Introduction
Dans les entreprises occidentales jusqu’à la fin des années 60, la « fonction personnel » se
limitait essentiellement à l’administration du personnel.
C'est-à-dire à embaucher, à gérer les absences et à assurer la paie.A l’origine, l’Entreprise
considérée en tant que système est elle-même divisée en sous-systèmes : le technique
(production) le financier (capital et administration) et le commercial (ventes) qui
recouvraient les trois domaines principaux de gestion. La fonction « personnel » était incluse
dans le système financier qui s’intitulait généralement : Direction Administrative et
Financière.
C’est vers les années 70 que s’est développée une véritable gestion du personnel s’appuyant
sur des outils plus performants tels que les techniques d’analyse de poste, de recrutement,
de plan de formation etc.… qui, avec l’aide de l’informatique ont permis à la fonction sociale
de formaliser ses pratiques.
Mais il a fallu attendre les années 80 pour que la fonction « personnel » devienne une
véritable GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.Au-delà des appellations
différentes, il s’agit en fait d’une véritable mutation.
En effet, de gestionnaire de coûts qu’il s’agissait surtout de minimise, le responsable du
personnel devient Gestionnaire des Ressources qu’il convient d’optimiser et dans lesquelles
il va falloir investir pour optimiser.C’est à partir de cette mutation que l’on va voir émerger
la fonction Gestion des Ressources Humaines qui va avoir Droit de cité dans les fonctions
de gestion de l’entreprise.De manière globale, on peut dire sans risque de beaucoup se
tromper, que la gestion des ressources humaines constitue un élément important de la
stratégie des entreprises.Dans un contexte d’innovations technologique et de changement,
de crise et de concurrence accrue, elle prend une dimension nouvelle, intégrant outre la
gestion proprement dite, le développement et la valorisation des ressources humaines.
La DRH connaît de nouveaux enjeux auxquels elle doit faire face pour assurer une
adéquation efficace entre ses salariés et ses emplois et pour assurer ainsi le maintien de la
compétitivité de l'entreprise. Le passage de la notion de fonction personnel à fonction
ressources humaine traduit bien cette évolution La FRH est-elle une fonction en perpétuelle
évolution ? Il convient d’abord de connaitre dans un premier temps l’histoire de la FRH,
ses missions et ses activités, puis dans un second temps d'analyser son évolution
momentanée avec l’amélioration de l’environnement macro économique, et enfin il s'agit
d'étudier les enjeux et les approches de la GRH.

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LA DIFFERENCE ENTRE L’ADMINISTRATION DES PERSONNELS ET LA DRH

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SOMMAIRE
INTRODUCTION
Chapitre 1 : la fonction « Ressources Humaines »
A. Définition de la Gestion des Ressources Humaines
B. L’histoire de la fonction RH
C. La place et les objectifs de la DRH dans l’entreprise
Chapitre 2 : l’évolution de la fonction RH et les débats actuels
A. L’évolution de l’environnement macro-économique
B. La répercussion des évolutions sur la fonction ressources humaines
C. Orientations et débats actuels
Chapitre 3 : Les compagnies de chemin de fer ou la naissance et La
construction du modèle moderne de management et de gestion du
personnel
A. Les politiques de recrutement : dirigeants et dirigé
B. Une organisation centralisée et fortement hiérarchisée et un marchéadministré
de l’emploi
C. Un quasi statut : le « commissionnement »
CONCLUSION

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I. Chapitre 1 : la fonction
« Ressources Humaines »
A. Définition de la Gestion des Ressources Humaines :
Plusieurs auteurs ont essayé de définir le concept de GRH. Dans cette partie, il n'est pas
question de lister toutes les définitions se référant à la GRH, mais au contraire répertorier
quelques une d'elles afin de nous permettre de mieux circonscrire le concept de GRH.
Selon St-Onge et al. (2004) : au niveau des organisations, la GRH constitue une fonction de
gestion, au même titre que les fonctions de production, de marketing et finances. Elle
renvoie plus précisément à «un ensemble variable des pratiques qui visent à aider
l'organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés à la
présence des personnes au sein d'une entreprise »1
. D'après cette définition, pour étudier la
GRH, nous devons nécessairement nous pencher sur les pratiques mises en œuvre dans
une organisation.
Guest (1990) : quant à lui, il comprend la GRH comme un ensemble de politiques
permettant de maximiser l'intégration organisationnelle, l'engagement des employés, la
flexibilité ainsi que la qualité du travail. Alors que St-Onge et ses collaborateurs mettent
l'accent sur les pratiques, Guest semble plutôt insister sur les politiques pour décrire la
GRH. En se référant au dictionnaire d'Ivanovic et Collin (1997), nous arrivons à mieux
comprendre l'élément différenciateur de ces deux termes. D'après cet ouvrage de référence,
c'est le caractère décisionnel qui distingue la politique de la pratique. Autrement dit, si la
pratique désigne la manière de faire les choses, la politique, elle, signifie la décision relative
à la manière de faire les choses.
Une autre définition qu’on peut la juger intéressante est celle de Dolan et al. (2002) : car ils
ajoutent une précision quant au but de la GRH. Pour reprendre explicitement leurs propos,
la GRH constitue« l'ensemble qui visent la gestion des talents et des énergies des individus
dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des
objectifs organisationnels ». Cette précision nous conduit vers un des champs de la GRH : la
Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH). Plus précisément, il existerait trois
grands champs d'études en GRH : macro, micro et international.
1
(St-Onge et al, 2004, p. 6)

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L'orientation macro de la GRH renvoie à ce que certains nomment la GSRH (Kaufman,
2001). Cette dernière va au-delà de la perspective générale des ressources humaines, voulant
que les employés soient des atouts, des actifs de grandes valeurs dans l'organisation. Elle
prône le développement et l'implantation de plans ayant pour visée l'obtention et le
maintien d'un avantage compétitif à travers les ressources humaines. Plus précisément, la
GSRH se fait par l'établissement de pratiques intégrées et synergiques lesquelles complètent
et promeuvent la stratégie organisationnelle (Kaufman). Cette définition englobe donc, d'une
part, l'idée des pratiques de GRH que nous avons évoquées plus haut à travers les propos de
St-Onge et ses collaborateurs, puis d'autre part, l'idée de la vision organisationnelle qui
rejoint la pensée de Dolan et ses collaborateurs. La GSRH est la perspective dominante
dans la littérature et la pratique depuis de nombreuses années.
L'approche micro traite des fonctions mêmes de la GRH associées aux pratiques et aux
politiques. Ces fonctions se divisent plus précisément en deux catégories, soit celle qui
implique la gestion des individus ou des petits groupes, comme la dotation, la formation et le
développement, l'évaluation de rendement etc., puis celle qui s'occupe des relations de travail.
A la différence de la GSRH, ce champ emprunte généralement une perspective behavioriste,
c'est-à-dire qu'il s'intéresse aux effets de ces pratiques sur les comportements et les attitudes
des individus. Il adopte une orientation plus pointue que la GSRH
Enfin, le troisième champ est la GRH internationale ; celui-ci se concentre sur la GRH dans
les multinationales. Les chercheurs et les praticiens de ce champ étudient entre autres
l'influence de la culture dans la GRH.
En résumé, les quelques définitions de la GRH nous amènent à concevoir cette fonction non
seulement comme responsable des opérations relatives au personnel, mais également comme
un partenaire organisationnel stratégique, comparable aux autres disciplines telles le
marketing ou les finances. Ainsi dans ces définitions, nous conceptualisons la GRH, comme
l'ensemble des activités, incluant les politiques et les pratiques, qui visent à attirer, motiver,
conserver le personnel dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de
la stratégie et des objectifs organisationnels.
B. L’histoire :
L’histoire de la fonction personnel est étroitement liée à l’histoire des entreprise et leur
management qui a profondément évolué durant le dernier siècle. Les évolutions de la
société ont également ont profondément influencé la manière dont on a essayé de toujours
mieux articuler les activités et les personnes. La prise en compte de l’histoire ne revêt donc

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pas qu’un intérêt documentaire, elle permet de mesurer les différents rôles que la fonction a
progressivement pris et assumés.
En effet, l’histoire de la FRH dépend de l’évolution des profils ou des compétences
nécessaires pour l’assumer. Même si cette succession de profils est une reconstitution
artificielle, elle traduit l’émergence de nécessités et de visions relatives à la fonction, à ses
objectifs et aux problèmes auxquels elle était progressivement confrontée.
1.Quelques profils :
Quatre profils principaux peuvent être notés : la discipline, le droit, la psychologie et la
gestion.
a) La discipline :
Elle est illustrée par le profil de l’ancien militaire. Longtemps les responsables du personnel
étaient d’anciens militaires, mis en retraite de leur corps d’origine assez jeunes, qui
poursuivaient donc leur carrière dans d’autres fonctions comme la gestion du personnel. Il
est difficile de mesurer l’importance réelle du phénomène mais il est certain que la
seconde carrière des militaires après leur retraite de l’armée a existé et existe encore, sans
que l’on puisse dire que la fonction personnel était leur destination privilégiée. Toutefois,
leur présence a un sens qui mérite d’être souligné.
La gestion du travail requiert de l’organisation, de la discipline et de la rigueur. La question
disciplinaire dans les préoccupations du monde du travail était primordiale jusque dans les
années 1970.la question du « sabotage» au travail (pour reprendre le titre d’un ouvrage du
sociologue Jean Dubois dans les années 1970) était très étudiée : elle ne recouvrait pas
seulement les problèmes classiques de l’absentéisme, mais plus largement ceux du sabotage
de l’outil de production, du vol, de l’utilisation des outils à fins personnelles et des différents
modes de perturbation de la production. Ces domaines d’intérêt ont progressivement
disparu et, hormis l’absentéisme et le turnoverqui restent des sujets réguliers, les autres
formes de « sabotage » donnent moins lieu, dans les pays industrialisés qui se
sont « servicisés », à des travaux importants. Mais l’importance accordée à la discipline doit
bien s’entendre, dans ce contexte, comme moyen d’intégrer les salariés dans des
organisations de travail prédéfinies.
Des questions comme l’hygiène et la sécurité ont fredonné de l’importance à ces
préoccupations puisque les conséquences possibles de comportements déviants pour les
personnes d’une part, les contraintes de la loi et des normes d’autre part, exigent un respect
des procédures, des règles et des processus de travail. Evidemment, si ce profil a pu

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prévaloir, ce n’est pas seulement du aux questions d’organisations ; c’est aussi parce que la
fonction n’était pas confrontée à d’autres exigences importantes.
b) Le droit :
De nouvelles exigences apparaissent avec la complexité croissante des relations de travail,
tant sur le plan individuel que collectif. Le juriste est de plus en plus nécessaire au fur et à
mesure que le droit se développe. La complexité est telle que beaucoup d’entreprises n’ont
plus de juriste aujourd’hui : il devient alors préférable d’avoir des professionnels des RH
avec une sensibilité aux questions juridiques qui feront appel à des spécialistes extérieurs en
cas de problèmes.
Cette émergence du droit ne concerne pas le contrat de travail, son élaboration, son suivi et
son achèvement, elle concerne aussi les rapports collectifs (représentations, obligations,
négociations), ainsi que la gestion des retraites, de la prévoyance et toutes les obligations
administratives afférentes.
c) La psychologie :
La prise en compte des questions relevant de la psychologie et réelle. En effet, les systèmes
et outils de travail ne sont pas seuls ou suffisants pour déterminer la performance au travail ;
on prend conscience de l’importance de ce que la personne met d’elle-même dans l’activité.
Le psychologue aide alors à prendre en compte ces caractéristiques individuelles.
Ces différences concernent les compétences, les aptitudes, mais aussi les motivations, les
traits des personnalité—c’est-à-dire les manières de réagir aux situations, d’interagir avec les
autres.
De plus en plus des tâches de GRH tiennent en compte ces caractéristiques individuelles.
On le voit en matière de description de travail mais aussi de sélection et de recrutement, de
mesure de la performance ou de gestion des carrières. La formation tient compte de la
notion complexe de « compétence » de manière à en faciliter le développement. Enfin,
comme le monde du travail et fait de relations, la référence aux sciences humaines permet
de mieux les comprendre et les aborder dans l’entreprise, dans les situations de
coordination des activités individuelles ou de résolution de leurs conflits.
d) La gestion :
L’apparition de gestionnaire répond à plusieurs logiques. Premièrement, il s’agit de mieux
comprendre et intégrer les RH dans le fonctionnement de l’entreprise et de ses activités.
Ainsi elle ne se situe plus en dehors de l’activité mais comme une composante à part
entière. La notion de gestion évoque aussi le souci de valorisation des RH en termes de
coût, d’investissement et de rentabilité. Enfin, il s’agit de considérer les RH comme un

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domaine de décision exigeant des politiques, une anticipation et une compréhension de leur
fonctionnement et de leur « principe actif » dans l’entreprise. Le gestionnaire des RH
devient ainsi un dirigeant parmi les autres.
L’émergence de la gestion se traduit dans les profils des responsables RH dont beaucoup
ont cette formation ou cette expérience dans leur carrière passée. Ainsi, au niveau des
personnes, ils appartiennent à une culture comme aux autres responsables, aussi sensibilisés
aux problèmes économiques et de business de l’entreprise, également focalisés sur la
contribution de leur domaine au fonctionnement collectif.
Cette présentation de l’histoire en quelques profils ne traduit qu’imparfaitement
la réalité. Les responsables de la fonction sont toujours divers ; leur arrivée à ce
milieu ne correspond pas seulement à leur émergence des préoccupations et des
fonctions, elle est aussi liée à la culture de l’entreprise, à la complexité avec
d’autres dirigeants. La compatibilité des membres d’un comité de direction, leur
approche commune du business mais aussi du travail collectif sont en effet une
clé du succès.
2. Les dénominations :
La fonction « ressources humaines » a connu différentes dénominations selon les époques,
les secteurs, les politiques des entreprises, les positions dans l’organigramme, la taille de
l’entreprise, les modes, etc. Autant les fonctions de fabrication, de commercialisation, de
financement ont peu évolué dans leur nom, autant la fonction qui s’occupe des personnes a
changé au point que chacun se demande ce que sera la prochaine dénomination,
correspondant à l’air temps, et plus sérieusement, à la manière de prendre en charge les
questions de personnes dans les organisations.
Quelques dénominations de la fonction sociale :
Personnel
Affaires sociales
Administration du personnel
Gestion du personnel
Relations sociales
Gestion des ressources humaines
Gestion des personnes

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Gestion des relations humaines
Gestion des emplois et des compétences….
C. La place et les objectifs de la DRH dans l’entreprise :
Les pratiques de gestion des ressources humaines n’ont qu’un but : faire en sorte que
l’entreprise et ses hommes s’adaptent au marché chaotique rapidement, tout en restant
performants. La fonction ressources humaines doit servir la stratégie de performance de
l’entreprise. Cette finalité peut se décliner en trois missions inhérentes à toute DRH : avoir à
chaque instant la bonne personne à la bonne place, maîtriser les coûts humains, faire vivre
une culture. Analysons donc ces trois missions :
1. Avoir à chaque instant la bonne personne à la bonne
place :
La mission de la DRH est faire en sorte que quelle que soit l’évolution de l’environnement
technologique et économique, l’entreprise soit toujours au maximum de sa performance. A
cette fin, toutes les politiques ressources humaines ont tournées vers un seul but : avoir un
nombre adapté de personnes, qui possèdent les qualifications adéquates pour assurer le
besoin de production de l’entreprise.
Or, la DRH n’a pas un rôle de management des hommes, elle doit donc être capable de
donner aux managers les outils afin que leur équipe soit quantitativement et qualitativement
adaptée pour atteindre l’objectif du service.
 L’outil du DRH pour avoir la bonne personne à la bonne place :
Un manager peut positionner chaque collaborateur sur la grille ci-après.
En ligne, par exemple, si le collaborateur est trop compétent pour le poste qu’il occupe, il
sera positionné sur la ligne « > ». Si le manager constate que le collaborateur n’arrive pas,
par manque de temps, à accomplir sa mission, il le positionne sur la colonne « < ».
Qualitatif
> 7 8 9
= 4 5 6
< 1 2 3
< = >Quantitatif

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En ligne(le terme qualitatif) renvoie autant à la notion de qualification que de
compétence.
En colonne(le terme quantitatif) renvoie à celui d’effectif et notamment à celui
d’équivalent temps plein.
Le « > » correspond à un «surplus ou trop » par rapport à un élément de
référence prédéfini.
Le « = » signe adéquat.
Le « < » correspond à un « manque ou pas assez » par rapport à un élément de
référence prédéfini.
Les chiffres correspondent aux positions dans le tableau et pourraient être remplacés par
des noms puisque leurs caractéristiques numéraires ne doivent pas être prises en compte
dans la lecture de ce tableau.
Cet outil n’est pas une grille scientifique précise et exacte. C’est une aide à l’élaboration d’un
référentiel et à la gestion des écarts. Par exemple, toutes évolutions technologiques
modifient la compétence requise des salariés. L’objectif de la DRH est d’essayer d’anticiper
ces évolutions pour aider les salariés à faire évoluer leurs compétences et faire en sorte que
l’entreprise reste en « 5 ». Mais ces évolutions technologiques impactent également
l’organisation du travail, et notamment le nombre de personnes dont l’entreprise aura
besoin pou rester performante. La DRH a donc pour mission de mettre en œuvre des
politiques anticipatrices de gestion des personnes, qui lui permettent de rester en « 5 » par
une flexibilité quantitative ou qualitative.
2. Maîtriser les coûts :
Les directions d’entreprises souhaiteraient qu’il soit possible de mesurer financièrement,
pour chaque action mise en œuvre, un retour sur investissement. Il semble important de se
penser en tant que citoyen la question suivante : l’humain peut il être réduit à un chiffre
dans un bilan ? Puisque notre modèle économique impose une réponse positive à cette
question, une deuxième préoccupation émerge. Dans le management de l’humain, c’est-à-
dire en grande partie dans la gestion de l’immatériel, est-il possible de chiffrer et mesurer le
développement de l’individu ? Les entreprises ont trouvé la parade pour dévier la question
en souhaitant mesurer la performance individuelle et collective. Les directions des
ressources humaines peuvent mettre en place des outils qui permettent aux salariés d’être
plus performants. Un certain nombre de ces outils cherchent en réalité à renforcer
l’implication et la motivation des personnes en espérons que cela aura un impact sur leur

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performance. Or, aucune démonstration scientifique n’a jusqu'à aujourd’hui réussi à définir
précisément le lien qui existe entre ces variables et donc à quantifier leur impact sur la
performance.
Ainsi, la direction des ressources humaines doit à la fois prendre en compte les contraintes
économiques de l’entreprise et ses exigences financières et comptables et les caractéristiques
inhérentes à la nature humaine que l’organisation considère comme des contraintes. En
effet, la nature humaine peut se caractériser notamment par aléatoire, l’incertitude, le non-
maîtrisable, l’unicité et la complexité. Il est donc impossible de réduire les hommes à une
case que ça soit dans un bilan ou dans un projet de développement, comme la recherche de
performance que l’entreprise exigerait. En revanche, il est possible d’essayer de réguler et
maitriser les couts et gains humains si est gardé à l’esprit que ces chiffres ne représentent
que la partie visible et maîtrisable de l’action humaine.
3. Faire vivre une culture :
Derrière ces termes simples se cachent en réalité toutes les difficultés de toute société ou
organisation.la DRH doit s’assurer au minimum que :
Le collectif du travail a intégré les objectifs stratégiques de l’entreprise en les
communiquant, et ce, pour deux raisons. Toute société a besoin de se projeter dans
l’avenir pour vivre et agir ensemble dans le présent. Chaque homme a besoin de se
sentir utile au groupe et d’être reconnu individuellement dans l’accomplissement
d’une mission collective.
Les règles de fonctionnement du groupe sont respectées. Pour les ressources
humaines, ces règles sont d’abord juridiques. Le respect du droit du travail est une
obligation dans l’entreprise. Il s’agit également pour la DRH de s’assurer que les
valeurs, issues de l’histoire de l’entreprise et de la volonté des dirigeants, sont
effectivement mises en œuvre et respectées dans l’entreprise.
Tous les acteurs de l’entreprise sont dans une logique de développement durable.
C’est-à-dire que l’entreprise a intégré une logique de développement économique,
écologique et humain. Ce n’est pas parce que l’entreprise est à la recherche de profit,
que l’homme ne peut pas se développer par le travail. Dans une logique économique,
la DRH peut s’assurer que les besoins, les attentes de chaque salarié et les étapes de
développement de cycle de vie de l’adulte sont dans la mesure du possible prise en
compte en fonction des contraintes organisationnelles.
Les salariés sont intégrés parce qu’ils y ont été préparés : le mode régulation
dominant le système organisationnel est la flexibilité interne et- externe. L’entreprise

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est donc coresponsable, avec le salarié, de son employabilité2
interne, c'est-à-dire
l’adaptabilité des employés aux évolutions de l’entreprise. Elle peut également être
coresponsable de l’employabilité externe du salarié, c'est-à-dire en dehors de
l’organisation.
Les principales fonctions de la DRH :
 Embauche
 Organisation du travail
 Staffing : s’assurer que l’activité dispose bien en quantité et en
qualité des personnes nécessaires.
 Gestion administrative des dossiers individuels
 Elaboration et suivi des contrats de travail
 Formation
 Contrôle et discipline
 Recrutement/sélection
 Statistiques, bilan social
 Gestion du temps de travail, des aménagements
d’horaires, de congés, des absences, des retards…
 Gestion des compétences
 Gestion des carrières
 Evaluation des performances
 Gestion de la mobilité
 Organisation du travail
 Gestion du changement
Cette liste reste incomplète, tant les conjonctures, évolutions législatives, conditions
spécifiques génèrent des demandes dans la gestion des personnes.
2
L’employabilité : est définie dans les dictionnaires de la façon suivante : « ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être du
salarié; c'est-à-dire un capital de compétences qui lui permet d’accéder, à tout moment, au marché de l’emploi, et surtout,
de s’y employé… » Ou encore « la capacité d’une personne à être affectée à un nouveau travail »

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II. Chapitre 2 : l’évolution de la
fonction RH et les débats actuels
Avant la Révolution Industrielle, la fonction " personnel " n'existe pas. C'est le superviseur
qui se charge lui-même de recruter les employés dont il a besoin. La paie et la comptabilité
sont gérées par la direction de l'entreprise.A l'issue de la Révolution Industrielle, les
entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes sociaux et humains. C'est à ce
moment qu'apparaît la fonction "personnel" dans l'entreprise.
Dans un premier temps, son rôle était d'adapter les salariés aux emplois et à leur évolution.
Cette fonction gère donc la main d'œuvre comme une variable d'adaptation. Le coût de
cette variable doit être minimum. On est encore très loin de la notion de Ressources
Humaines. La dimension humaine se réduit à un simple facteur de production, le travail de
l'individu étant considéré comme une marchandise soumise aux lois de l'échange
économique du capitalisme. Les seules activités de cette fonction sont le recrutement, la
paie, le règlement des conflits,… La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire
que constitue l'optimisation de la production. Ainsi au début du siècle, c'est le concept
d'Organisation Scientifique du Travail (OST), développé par Taylor, qui est le référentiel en
matière d'organisation. La division, la rationalisation et le contrôle du travail sont au cœur
du taylorisme. Le taylorisme déshumanise complètement le travail, l'homme est réduit à la
notion de " main d'œuvre ". Cependant, dès l'application des méthodes de Taylor, divers
problèmes humains sont apparus, déstabilisant les organisations : conflits, grèves ou encore
absentéisme. Ces nombreux problèmes vont remettre en cause, peu à peu, la conception
tayloriste du travail.
Cette fonction va énormément évoluer durant la première moitié du vingtième siècle et ceci
sous l'influence de nombreux facteurs : mouvements sociaux, progrès scientifiques et
évolutions économiques.
Au cours de cette période, la dimension sociale et humaine va apparaître et se développer
peu à peu dans les organisations.
On constate quatre grandes périodes durant lesquelles la fonction RH a subit de profonde
transformations (activité dominante, missions, acteurs, métiers, compétences,
responsabilités, moyens, outils, structure, noms de la fonction et des acteurs) : Des prémices
à 1945, Les Trente Glorieuses, les années de crise, et la période actuelle.

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L'EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES EST CARACTERISEE PAR SA
TRANSFORMATION EN PARTENAIRE STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE ET EXPERT AUPRES
DES MANAGERS.
A. L’évolution de l’environnement macro-économique :
Périodes
Environnement
Macro-
économique
Desprémices à 1945 Les Trente
Glorieuses de 1945
à 1975
Les années de crise, de
1945 à 1900
Le passage au 3e
millénaire
Environnement
social et
mouvement des
idées
Combat contre les
excès du libéralisme
Triomphe du Front
populaire en 1936
Grèves, chômage, …
Rejet des formules
de congestion dès
196
Grandes grèves pour
augmentations de
salaires
Intégrations sur les
inégalités sociales et
Désétatisation,
déréglementation,
désinflation à partir
des années 80
Discours :
l’investissement dans
le capital humain est
majeur
Généralisation de la
« pensée unique »,
malgré quelques grandes
luttes sociales pour
préserver les acquis
(retraites, santé…)
Précarisation
Facture sociale

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l’autorité Mouvement « éthique » Stress et individualisme
Environnement
économique et
entreprise
Essor du capitalisme
industriel et financier
Recherche de gains
de productivité de la
main-d’œuvre directe
Forte croissance
industrielle
Contrôle de gestion,
contrôle budgétaire
et commercial en
développement
Concurrence exacerbée
Crise de surproduction
Chômage massif
croissant
Plans sociaux à
répétition
Euro, élargissement de
l’Europe, mondialisation,
délocalisation, fusions-
acquisitions,
désindustrialisation,
conjoncture ralentie,
crises politique et
économique
Environnement
technologique et
production
Séparation
conception/exécution
Rationalisation des
équipements
Progression du savoir
faire artisanal
Approfondissement
du Taylorisme
Chaine de montage,
mécanisation,
informatisation
Diversification
limitée des produits
Compromis
salariaux
Nouvelles technologies
(électronique)
Nouveaux métiers
Opérateurs polyvalents
Production diversifiée
en petites séries
Technologies de
l’information et de la
communication (TIC)
Qualité et certifications
Production à la fois de
masse et différenciée
Recomposition des
taches
Environnement
politico-légal et
droit social
Rapport Villermé (sur
l’apprentissage)
Développement des
lois sociales
Sécurité sociale
Droit de grève
Retraites
Congés payés(1958)
Accords de
Grenelle(1968)
Création
ANPE(1966),APEC
(1967)
Nombreuses lois :
SMIC
1983 : année la plus
prolifique de l’histoire
du droit de travail : 39
heures, 5e semaine de
congés payés, lois
Auroux, contrats de
solidarité, retraite à 60
ans…..
Gouvernement socialiste
(1997) et
« cohabitation » puis
montée du FN et retour
de la droite
Poursuite des
privatisations
Lois sur les 35 heures,
emplois aidés
Réforme des retraites
B. La répercussion des évolutions sur la fonction
ressources humaines :
1. L’émergence de la fonction Personnel
a) Des prémices à 1945
Avant 1914
C’est une fonction quasi inexistante, car la taille des entreprises ne justifie pas sa
création. Les pratiques patronales sont superficiellement les mêmes. Les patrons jouent un
rôle d’urbanistes, d’épiciers, de banquiers. Ils jouent aussi un rôle dans le domaine culturel,

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mènent des actions sociales, apportent une certaine sécurité. Ce sont les patrons qui
exercent la fonction Personnel, nommant cependant parfois un mandataire.
La réglementation sociale et juridique est peu contraignante.
1841  Travail des enfants
1884  Droit syndical.
De la guerre à 1936
La réglementation sociale se développe :
1919  Journée de 8 heures
1928, 1930  Assurances sociales
1932  Allocations familiales - Création du diplôme d’assistante sociale.
Dans les entreprises, un homme du personnel ou un service du personnel apparaît.
De 1936 à la guerre
En 1936, le Front Populaire est au pouvoir. Des grèves éclatent. On assiste à un
développement de la législation:
Semaine de 40 heures
Congés payés
Dans les entreprises, on assiste à la création d’une Direction du Personnel, au
développement des œuvres sociales. La gestion des hommes, et l’importance des contacts
avec le personnel sont des concepts nouveaux.
b) Les Trente Glorieuses
De 1945 à 1960
On note une évolution de la réglementation :
1945  Sécurité Sociale
1950  SMIG
1956 3èmes semaines de congés payés.
Les idées évoluent aussi :

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 Un lien est mis en avant entre le développement des relations
ingénieurs/ouvriers et l’augmentation du rendement.
 On associe le capital au travail, on développe les participations.
 On assiste à une transformation des conditions matérielles du travail (Maya,
Ecole des Relations Humaines).
 Les travaux de Maslow sont reconnus.
C’est au cours de cette période que la fonction ressources humaines se
professionnalise, avec la création d’associations. Son contenu est mieux défini.
On y trouve les fonctions traditionnelles :
 Effectifs
 Embauches et choix
 Qualification du travail
 Réglementation et discipline
 Administration du personnel
 Relation avec le personnel
De 1969 à 1975
Dans le domaine socioculturel, on assiste à un regain de la méfiance envers les
grandes entreprises. En effet, le « Complexe du Cocorico » tend à disparaître, le mythe de la
modernité s’effondre, les motivations de standing sont en perte de vitesse. Les individus
ressentent plutôt le besoin de s’exprimer, de s’accomplir. Ils refusent l’autorité.La
réglementation évolue :
1969 4èmes semaines de congés payés
1970  SMIC.
La fonction évolue, avec la mise en place de structures de réflexion sur la qualification, la
gestion des carrières des cadres...
Et le tableau ci-dessous regroupe les différents changements
qui ont atteint la fonction RH suite à l’évolution de
l’environnement macro-économique :
Périodes
Environnement
Macro-économique
Desprémices à 1945 Les Trente
Glorieuses de 1945
à 1975
Les années de
crise, de 1945 à
1900
Le passage au 3e
millénaire

27 mars 2012
19
Politique sociale et
fonction ressources
humaines
Politiques d’œuvres
sociales /Services
médicaux et sociaux
dans les entreprises
Assistance aux
personnels et aux
familles
Création de centre
d’apprentissage
Transformation des
conditions
matérielles de
travail (sécurité..)
Développement
de la formation
Méthode d’analyse
et d’évaluation du
travail
Déclin du taux de
syndicalisation.
Travail à la chaine
pour 7% de la pop
ouvrière.
62% de la
population active
dans les services
informatique et
bureaucratique
transformant les
métiers et le travail.
Modification de la
gestion RH en
liaison avec
l’informatisation
Prise de conscience par
l’entreprise de sa
responsabilité par
rapport à l’emploi dans
un contexte de plans
sociaux et d’un taux de
chômage >12%
Rigueur salariale et
flexibilité
Sollicitation d’idées, de
projets pour « gérer
sans vagues » les
sureffectifs et la
réduction du temps de
travail.
Problématique
contradictoire entre
préretraites et
allongement de la
durée de travail, entre
plans sociaux, maladies
professionnelles et
accroissement de
productivité
Activité dominante
de la fonction RH
Avant 1916 : pas de
fonction personnel
De 1917 à1935 :
Emergence d’une
fonction autonome et
mixte : personnel+
services généraux
De 1936à 1946 :
besoin de contacts
permanent
(salarié/direction)
Droit du travail
Gestion administrative
(paye+sanction)
Assistance et œuvres
sociales
82% d’entreprise
ont une direction de
personnel en 1961
qui gère les effectifs,
embauches et
qualification,
discipline,
administration du
personnel
Rationalisation des
procédures,
négociation sociales,
relations syndicales
Après 1960 :
motivation,
dynamisation,
formation……
Années 1970 à
1980 : trois
missions :
administration
sociale du contrôle
de travail, gestion
des personnes et
développement
social nécessitant
des compétences
différentes :
négociation,
animation, écoute
psychologique,
Analyse
sociologique.
Fonction directement
confrontée aux
changements des
politiques sociales :
-gestion des
compétences et des
réorganisations : 35 h,
plans sociaux,
reclassements
-démarches qualité,
démarche sécurité
-communication
interne et externe
Gestion de projet
conjoncturels (35h,
retraites, VAE….)
Acteurs, métiers,
compétences,
responsabilités,
moyens,
Avant 1916 : fonction
exercée par les
patrons ou par les
contremaitres
De 1917 à 1935 :
responsable des
questions des
personnel
De 1936à1946 : appel
à des juristes,
journaux d’entreprise,
assistance directe au
personnel
Décentralisation de
la fonction dans les
grandes entreprises
dès 1960
Informatisation
Relations humaines
au premier rang des
préoccupations
après 1960 avec la
gestion
administrative et la
formation et dans
les années 70
retour à
préoccupations
techniques.
Début des plans
86% des
entreprises ont une
fonction personnel
spécifique en 1977.
Début de la
« fonction
partagée »par :
-le responsable RH
et la direction
générale pour
élaborer la
politique
méthodologique et
règlement.
-et l’encadrement
pour former ou
faire former,
Rôle centrale de
conseil à la hiérarchie
et aux dirigeants
Deux volets de la
fonction se dessinent :
1) fonction
opérationnelle dans la
coopération de la
hiérarchie avec une
mission : obtenir un
rendement optimum
des RH
2) Fonction stratégique
gestion
d’environnements
complexes,

27 mars 2012
20
sociaux, recherche
d’implication des
personnels
apprécier,
promouvoir,
rémunérer
prospective.
En 90, 4DRH sur 5 sont
membres du comité de
direction
Outils de gestion
Tests pour
recrutement
Méthodes Centor,
Hay, Corbin,
d’analyse du
travail
Appréciation
annuelle,
Plan de formation,
Bilan social
Certification qualité
Audit social
e-RH (recrutement,
gestion de carrières, e-
learning)
Logiciel spécial en RH
ou intégrés à la gestion
globale (SAP)
Internet, intranet
Structure, intitulés
de la fonction et des
acteurs
Service paye, service
personnel
Chef de la main-
d’œuvre puis chef du
personnel
Chef des services
sociaux
Directeur du
personnel
Directeur du
personnel puis
directeur des
relations du
travail, souvent des
ingénieurs
Formations
spécifiques (IUT…)
dans les années 70
Chef du service
personnel ,
directeur des RH,
directeur des
affaires sociales
dans les grandes
entreprises
Recours croissant à
des consultants
Des formations
spécifiques RH se
développement :
DESS, maitrises….
Responsable du
développement RH et
des compétences
Manager des RH
Directeur ou
responsable des RH
Emplois externalisés:
Consultants, coachs,
mais aussi paie en
cabinet d’expert
comptable
C’est ce que confirment dans une publication récente Jean Nizet et François
Pichault3
:
« Certains traits de l’environnement retiendront notre attention dans la mesure
ou ils exècrent une influence spécifique sur l’adoption de tel ou tel modèle de
gestion des ressources humaines : le marché du travail, la politique de
réglementation sociale en vigueur, le marché des biens et services concernés, et
le contexte culturel. La plupart de ces traits peuvent se référer à la fois au
contexte national et au contexte sectoriel dans lesquels se trouve l’organisation
considérée »
Remarque :Il faut souligner que l’évolution de la fonction Rh ne concerne pas de façon
identique toutes les entreprises. En effet, selon leur organisation, leur activité, leur taille,
elles vont développer de manière très inégale les différentes missions de la fonction,
3
« L’éclatement des modèles en GRH, l’explication par la contingence, son intérêt et ses limites », in Ressources Humaines,
op. cit.

27 mars 2012
21
contrairement à ce que peut laisser supposer une lecture trop « historique » des tableaux
précédents.
C. Orientations et débats actuels :
Sans prétendre à une présentation exhaustive des débats actuels, il est apparu quelques
grandes constantes, à la fois chez les auteurs spécialistes des questions RH ainsi que pou des
professionnels de la fonction
1.La décentralisation de la fonction :
Une partie des activités et missions dévolues auparavant au service RH sont transférées aux
chefs de service et à l’encadrement des personnels, c’est-à-dire aux hommes de terrain, dans
les usines ou les services.
«Les 2000 managers opérationnels du groupe vont être désormais
responsables de la fonction RH pour les salariés dont ils ont la charge ».4
M.Thévenet (1992) propose5
:
« Une liste indicative des activités et missions de GRH qui sont
susceptibles d’être réalisées par les responsables d’équipes. Les
managers opérationnels peuvent être amenés à participer à des
activités de recrutement (phase de spécification des besoins
mais aussi des sélections), d’appréciation des performances, de
formation du personnel et d’analyse des besoins individuels, de
rémunération dans des démarches d’individualisation, d’analyse
de poste d’emploi….. ».
Une enquête de la GEGOS sur la fonction ressources humaines, datant de 19936
, montrait
que trois quarts des effectifs travaillaient en unités décentralisées. Cette tendance s’est
confirmée depuis. Selon Dimitri Weiss7
,
4
In « Renault remanie sa DRH… de fond en comble », liaisons sociales, décembre 1997
5
Cité par Alain Bernard, Dominique Besson et Slimane Haddji : « la compétence éclatée dans les effets d’organisation. Le
dilemme américain : développer ou recruter les compétences ? » , in Ressources humaines, une gestion éclatée, Op. cit.
6
Revue Personnel, n°332, mai 1992, p.55.
7
In la fonction RH, Paris, Les Editions d’organisation, 1992.

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« la gestion des RH n’est plus de la compétence exclusive des
directeurs des ressources humaines ».
Une gestion exclusive et centralisée des problèmes de personnel a produit une
déresponsabilisation de la hiérarchie et un faible impact des solutions adoptées par la
direction des RH. Il fallait donc inverser la tendance, même si l’on a pu constater, ici ou là,
les effets pervers de cette décentralisation. La « fonction partagée » s’est en effet quelquefois
traduite en termes d’appropriation de pouvoir et d’autonomie, les opérationnels se réservant
les taches nobles (formation, promotions, affectations, voire augmentations) et déléguant au
service RH les tâches ingrates (sanctions disciplinaires, mutations, licenciements).
Actuellement le débat porte sur la productivité des services fonctionnels – et le service RH
est concerné – ce qui se traduit par des réductions des effectifs et le transfert aux
opérationnels d’un certain nombre d’activités. En parallèle, les services RH s’orientent vers
une professionnalisation accrue : les membres du service doivent détenir des expertises au
service des dossiers les plus délicats ou nouveau à gérer, et devenir des consultants internes
au service des opérationnels.
Une tendance semble apparaître, du moins dans certaines grandes entreprises qui
séparent nettement la fonction RH en deux pôles :
D’une part les fonctions et métiers opérationnels, caractérisés par des
« correspondants RH » d’usines ou des Responsables Ressources Humaines
(RRH) de sites, avec leurs assistants opérationnels,
Et d’autre part une fonction prospective, chargée de réfléchir à moyen ou long
terme, sur les compétences ou la gestion des carrières, mais en relation étroite
avec la stratégie de l’entreprise. On parle alors de « Développement RH ». il
s’agit, par exemple, de réfléchir aux conséquences à 10 ans de la politique de la
promotion interne vers les fonctions de cadre de façon à éviter d’avoir un jour des
cadres quinquagénaires non mobiles qui entreront en conflit de génération avec
de jeunes ingénieurs nouvellement embauchés….C’est également réfléchir aux
conséquences d’une fusion ou acquisition, ou encore à la gestion des âges dans le
cadre des vieillissement prévisible de la population salariée.

27 mars 2012
23
2. Impact des nouvelles normes ISO et problématique
RH :
L’ancienne version des normes ISO 9000(version 1994) tenait peu compte de la dimension
ressources humaines dans l’entreprise. Le contexte économique et social du début des
années 90 dans lequel s’est inscrite l’élaboration de cette norme permet de comprendre la
faible place consacrée aux RH. En effet, beaucoup d’entreprises étaient en proie à des
difficultés économiques, à des plans sociaux à répétition. La version 94 a surtout mise en
place de procédures (assurance de reproductibilité) que des hommes étaient chargés
d’appliquer (travail prescrit). A tel point que la fonction RH s’est jusqu’à présent sentie peu
concernée par la certification.
A l’inverse, la version 2000 des normes ISO est élaborée dans une période où des
compétences viennent à manquer, où le management prend conscience (tardivement) que le
facteur humain est décisif pour la bonne marche de l’entreprise et la qualité des produits et
des services. Cette version, qui prévoit explicitement un chapitre « management des
ressources » et « ressources humaines », replace donc les hommes au centre des processus
qualité.
«La norme ISO 9000 version 2000 ouvre des perspectives
dynamiques en manière de management des ressources
humaines à travers les exigences qu’elle prévoit. La mise en
œuvre de ces exigences est l’occasion pour l’entreprise de faire
du management des ressources humaines un processus
fortement contribuer à l’obtention des objectifs qualité, voire le
processus capital. »
 En termes de management des ressources, la nouvelle norme précise : l’organisation
doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour mettre en œuvre et
entretenir le système de management de la qualité. Il doit améliorer en permanence
son efficacité pour accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.
 En termes de ressources humaines : le personnel effectuant des tâches ayant une
incidence sur la qualité doit être compétent sur la base de la formation initiale et
professionnelle, du savoir-faire et de l’expérience. L’organisme doit :
Déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail
ayant une incidence sur la qualité du produit ;

27 mars 2012
24
Pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ses
besoins ;
S’assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et
de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la
réalisation des objectifs qualités ;
Conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et
professionnelle, le savoir- faire et l’expérience.
3. La loi de modernisation sociale (2001) :
Sans passer en revue toutes les modifications sociales prévues, elle a introduit le thème du
« harcèlement moral » comme cause de maladie professionnelle entrainant un recours
croissant de contentieux jugés devant les tribunaux des Prud’hommes…. Parallèlement, les
maladies professionnelles (dont le stress, les troubles musculo-squelettiques, TMS) ont été
l’objet de nombreux colloques, et les coûts que représente l’absentéisme, les pensions
d’invalidité, les contentieux et les assurances contre les risques professionnels ont amené les
entreprises, en collaboration active avec les comités d’hygiène, sécurité et conditions de
travail (CHSCT) à entreprendre des actions volontaristes de prévention.
On a vu ainsi apparaître de nouvelle activité « le coaching » en particulier, afin de former ou
plutôt d’accompagner les cadres à la gestion de leur stress, les faire réfléchir et progresser
quant à leurs pratiques managériales.
Par ailleurs, la loi de modernisation sociale a introduit la possibilité pour toute personne de
faire valider les acquis de son expérience (professionnelle ou bénévole) en vue d’obtenir
tout ou partie d’un diplôme.

27 mars 2012
25
III. Chapitre 3 : Les compagnies de chemin
de fer ou la naissance et la
construction du modèle moderne de
management et de gestion du personnel
Les travaux historiques de G. Ribeill8
et plus récemment ceux de F. Caron9
sont, de ce point
de vue, très éclairants. Les compagnies de chemin de fer qui se structurent dans la deuxième
partie du XIXème siècle sont conduites à coordonner et à combiner à grande échelle des
problèmes complexes dans les domaines financiers (recours massif aux capitaux), technique
(poids des ingénieurs, compte tenu des contraintes techniques) et de gestion du personnel.
Ce dernier aspect étant loin d’être négligeable compte tenu des effectifs très importants – 28
000 en 1851, 44 000 en 1855, 78 000 en 1860, 138 000 en 1869– et de surcroît dispersés.
Nous passerons en revue trois aspects caractéristiques de la construction de ce modèle
managérial : le recrutement des personnels, l’organisation hiérarchique et le principe du «
commissionnement », sorte de pré statut du personnel avant l’heure.
A. Les politiques de recrutement : dirigeants et dirigés :
Les futurs dirigeants et les membres de l’encadrement sont recrutés sur titre, à la sortie des
écoles d’ingénieurs, selon une hiérarchie bien affirmée avec dès 1870 une domination
marquée des polytechniciens issus du corps des Ponts. Les ingénieurs civils issus des écoles
des Arts et Métiers ou de l’Ecole Centrale, sauf exceptions, n’occupent pas des postes de
hauts dirigeants. A partir des années 1850, au moment où l’organisation des réseaux se
stabilise, le poste de directeur général, qui consacre, pour le coup, l’arrivée des premiers
dirigeants-managers salariés français, est quasi exclusivement occupé par des ingénieurs
d’Etat. Cette solution constitue, selon F. Caron, « un aboutissement naturel de la culture,
essentiellement administrative, du corps des Ponts et Chaussées ».
A l’autre extrémité de l’échelle, le recrutement du personnel dit « subalterne » s’effectue par
le bas de la hiérarchie, pour permettre une intégration dans la durée et une gestion
administrée de l’emploi d’une majorité d’agents, en particulier à partir de l’Empire. La
limite d’âge de recrutement est fixée en général à 35 ans, pour faciliter une « accoutumance
» plus aisée aux contraintes des métiers du rail et pour permettre accessoirement la
constitution d’une retraite. Le système de recommandation, qui s’institutionnalise à tous les
niveaux, joue un rôle important. Très vite, d’ailleurs, un marché interne de l’emploi se met
8
Ribeill G., La révolution ferroviaire, 1823-1870, Belin, 1993.
9
Caron F., Histoire des chemins de fer en France, 1740-1883, Fayard, 1997. L’essentiel des informations qui suivent est issu de
ces deux textes.

27 mars 2012
26
en place, avec le recrutement des enfants d’agents. D’une manière générale, les procédures
de recrutement se stabilisent dans toutes les compagnies vers 1868.
B. Une organisation centralisée et fortement hiérarchisée et
un marché administré de l’emploi :
Les dispositifs de recrutement s’articulent avec une subordination très stricte à tous les
niveaux, dans une logique d’obéissance et de soumission, déterminée en grande partie par
les contraintes techniques du système. Une hiérarchie et une classification des fonctions se
mettent alors progressivement en place dans les compagnies, sur la base de trois variables :
la position dans la hiérarchie du commandement, le niveau de responsabilité et le niveau de
qualification des postes occupés par les ingénieurs. Confrontées à la nécessité d’administrer
des populations importantes, d’assurer des perspectives d’évolution et de gérer les salaires,
les compagnies imaginent le principe de la régulation administrative. Ainsi, à l’intérieur de
chaque catégorie d’emploi, pour une même fonction, il est créé des « classes » et des «
échelons », avec des niveaux de rémunération différents, sans changements de poste.
(Certains font alors l’éloge de « l’avancement régulier sur place »…). L’ancienneté joue donc
un rôle prépondérant pour le passage d’une classe à l’autre à l’intérieur de chaque «
catégorie », par rapport à l’avancement au choix. Le poids de l’écrit dans ce type
d’organisation demeure, comme on l’imagine, très fort, qu’il s’agisse de la transmission des
ordres ou de la production des très nombreux règlements, qui se déclinent sous forme
d’instructions le long des lignes hiérarchiques. La seule exception notable concerne les
sanctions rendues de manière discrétionnaire, qui s’échelonnent entre la simple réprimande
et la révocation. Si la subordination à la hiérarchie constitue un principe organisationnel, la
surveillance « usinière » directe s’avère impossible pour un certain nombre de fonctions
(postes « mobiles » dans les trains ou isolés dans les gares). D’où le recours à des systèmes
de primes dites de « bon service » ou « d’économie ».
C. Un quasi statut : le « commissionnement » :
Le commissionnement constitue l’aboutissement logique de ce type d’organisation, conduite
à intégrer dans la durée un nombre important d’agents. Il s’apparente à un statut du
personnel avant l’heure (le statut fut acquis en 1921). Il comporte une quasi garantie de
l’emploi, sauf faute grave entraînant la révocation, et assure le versement d’un traitement
annuel, réglé mensuellement, qui garantit de fait un avancement régulier et la retraite. En
réalité, la commission est réservée à un premier cercle de métiers spécifiquement
ferroviaires, il est vrai fort élargi, puisqu’il représente les deux tiers des effectifs au début des
années 1880. En étaient exclus les personnels affectés aux échelons les plus bas des dépôts
et de la voie, et les personnels affectés à l’ensemble des ateliers (comme les ouvriers
d’entretien), à l’exception des contremaîtres et des chefs d’équipe. En sont également
écartés les « agents à l’essai » de l’exploitation, les « auxiliaires des chantiers d’entretien de la

27 mars 2012
27
voie » et les « ouvriers en régie » des ateliers payés à la journée, qui permettent d’absorber
les afflux saisonniers d'activité.
En complément de ce commissionnement, les compagnies développent des dispositifs
paternalistes qui contribuent encore à fixer le personnel dans la durée. Ainsi des systèmes
de retraite sont mis en place à partir des années 1850, financés par des retenues sur le
salaire au départ de 3 à 4% et dont les droits s’ouvrent dès l’âge de 50 ans, après 20 ans dans
les services actifs. Les services médicaux, font leur apparition dès la fin des années 1840. Ils
s’occupent des visites d’embauche et du suivi de l’état de santé des agents, qui bénéficient
également de la gratuité des soins médicaux. Les « économats » proposent des prix
inférieurs de 25 à 30 % à ceux du marché extérieur.
Enfin, la politique du logement (les fameuses « cités cheminotes ») se développe surtout
dans le troisième tiers du siècle, autour des gares. Comme on le voit, les compagnies de
chemin de fer ont inventé une forme moderne de gestion du personnel, dans le cadre d’une
gestion administrée de l’emploi, dans sa forme « typique », appelée à un bel avenir…

27 mars 2012
28
Conclusion
S’il y a véritablement un domaine de la gestion qui a beaucoup évolué ces
vingt (20) dernières années, c’est bien le domaine de la GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES qui prend chaque jour un peu plus d’importance
dans les fonctions de l’entreprise.
De nouveaux concepts liés à l’évolution de la fonction RESSOURCES
HUMAINES, apparaissent régulièrement et font l’objet de recherches, et de
théories de développement dans le cadre d’une plus grande maîtrise des
problèmes humains dans l’entreprise.
C’est pourquoi, eu égard aux domaines couverts par la fonction
RESSOURCES HUMAINES, on peut sans risque de beaucoup se tromper,
affirmer que la GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, est
véritablement la fonction la plus partagée dans l’entreprise.
En effet, bâtie sur une convention : « La première richesse d’une entreprise ce
sont les femmes et les hommes qui la composent », la GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES est présente à tous les niveaux de l’entreprise.

27 mars 2012
29
Bibliographie
Fonctions RH - Politiques, métiers et outils des ressources
humaines
2e édition
Par : Maurice Thévenet , Cécile Dejoux , Eléonore
Marbot ,Etienne Normand , Anne- Françoise Bender
La fonction Ressources Humaines - Métiers, compétences et
formation
2e édition
Par : Jacqueline Barraud , Françoise Kittel , Martine Moule
Ressources humaines
2ème édition
Par Dimitri Weiss , Collectif

27 mars 2012
30
Table des matières
I. Chapitre 1 : la fonction « Ressources Humaines » ___________ 5
A. Définition de la Gestion des Ressources Humaines :___________________________________________5
B. L’histoire : ____________________________________________________________________________6
1. Quelques profils : ______________________________________________________________________________7
a) La discipline :________________________________________________________________________________7
b) Le droit : ___________________________________________________________________________________8
c) La psychologie :______________________________________________________________________________8
d) La gestion : _________________________________________________________________________________8
2. Les dénominations : ____________________________________________________________________________9
C. La place et les objectifs de la DRH dans l’entreprise :_________________________________________10
1. Avoir à chaque instant la bonne personne à la bonne place :___________________________________________10
2. Maîtriser les coûts :____________________________________________________________________________11
3. Faire vivre une culture : ________________________________________________________________________12
II. Chapitre 2 : l’évolution de la fonction RH et les débats actuels14
A. L’évolution de l’environnement macro-économique : ________________________________________15
B. La répercussion des évolutions sur la fonction ressources humaines : ___________________________16
1. L’émergence de la fonction Personnel_____________________________________________________________16
a) Des prémices à 1945_________________________________________________________________________16
Avant 1914 _____________________________________________________________________________________16
De la guerre à 1936_____________________________________________________________________________17
De 1936 à la guerre_____________________________________________________________________________17
b) Les Trente Glorieuses ________________________________________________________________________17
De 1945 à 1960 ________________________________________________________________________________17
De 1969 à 1975 ________________________________________________________________________________18
C. Orientations et débats actuels : __________________________________________________________21
1. La décentralisation de la fonction : _______________________________________________________________21
2. Impact des nouvelles normes ISO et problématique RH : ______________________________________________23
3. La loi de modernisation sociale (2001) :____________________________________________________________24
III. Chapitre 3 : Les compagnies de chemin de fer ou la naissance et
la construction du modèle moderne de management et de gestion
du personnel ___________________________________________ 25
A. Les politiques de recrutement : dirigeants et dirigés : ________________________________________25
B. Une organisation centralisée et fortement hiérarchisée et un marché administré de l’emploi : _______26
C. Un quasi statut : le « commissionnement » : _______________________________________________26
Bibliographie___________________________________________ 29

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31
Sommaire des Annexes :
Annexe 1 : LA DIFFERENCE ENTRE L’ADMINISTRATION DES PERSONNELS ET
LA DRH…………………………………………………………………………………………………3
Annexe 2 : L'EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES EST
CARACTERISEE PAR SA TRANSFORMATION EN PARTENAIRE STRATEGIQUE DE
L'ENTREPRISE ET EXPERT AUPRES DES
MANAGERS……………………………………………………………………………………………………..19
Annexe 3 : L’EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT MACRO-ECONOMIQUE…….20
Annexe 4 : LES DIFFERENTS CHANGEMENTS QUI ONT ATTEINT LA FONCTION RH
SUITE A L’EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT MACRO-ECONOMIQUE ……….24

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