Neuffer Besonderheiten Der Berater Klienten Beziehung10

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung........................................................................................................................................2
2 Rahmenbedingungen der Berater‐Klienten‐Beziehung...................................................................2
2.1 Soziale und Interkulturelle Kompetenz....................................................................................3
2.2 Konfliktmanagement..............................................................................................................3
3 Die klientenzentrierte Beratung.....................................................................................................4
3.1 Grundannahmen der klientenzentrierten Gesprächsführung..................................................5
3.2 Prinzipien der klientenzentrierten Gesprächsführung............................................................7
3.2.1 Kongruenz – Echtheit.......................................................................................................7
3.2.2 Akzeptanz – Positive Wertschätzung..............................................................................8
3.2.3 Empathie – Einfühlendes Verstehen...............................................................................9
3.3 Stufen der klientenzentrierten Gesprächsführung..................................................................9
3.3.1 Verständnisvolles Zuhören..............................................................................................9
3.3.2 Paraphrasieren..............................................................................................................10
3.3.3 Verbalisieren emotionaler Erlebnisinhalte....................................................................10
3.4 Rahmenbedingungen der klientenzentrierten Gesprächsführung........................................10
3.5 Abgrenzung und Einsatzmöglichkeiten der klientenzentrierten Beratung.............................11
4 Zusammenfassung........................................................................................................................12
Quellenangaben...............................................................................................................................13

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Soziale Kompetenz und Konfliktmanagement als Rahmenbedingungen der 
klientenzentrierten Beratung, Quelle: Dominik Neuffer....................................................................3
Abb. 2: Balanceakt im Kritikgespräch, Quelle: Benien 2003..............................................................4
Abb. 3: Persönlichkeitsmodell nach Sigmund Freud, Quelle: Wikipedia............................................5
Abb. 4: Persönlichkeitsmodell nach Carl R. Rogers, Quelle: Dominik Neuffer...................................6
Abb. 5: Lebenswelten eines Individuums nach Bolten 2007, Quelle: Dominik Neuffer......................7
Abb. 6: Mensch‐Computer‐Schnittstelle, Quelle: Stewart (2008)....................................................12

Hochschule Augsburg • Management‐Consulting 2009‐04‐30 • Besonderheiten der Berater‐Klienten‐Beziehung 
Erstellt von Dominik Neuffer Seite 1/13

1 Einleitung
„Kann man Menschenkenntnis lernen? Ja; Mancher kann sie lernen, aber nicht durch einen  
Lehrkurs, sondern 'Erfahrung'.“

Ludwig Wittgenstein (Nothdurft 2007)

Im Themenfeld der Berater‐Klienten‐Beziehung wird häufig vom Berater „Kompetenz“ erwartet. 
Hinterfragt man diesen Begriff, fällt eine genaue Definition meist schwer. Der Begriff 'Kompetenz', 
der in vielen unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen Verwendung findet, wird zum einen 
als Fähigkeit zur effizienten Erledigung  von Aufgabenstellungen verstanden und zum anderen als 
das Imstande sein eigene Fähigkeiten aufzubauen und weiter zu verbessern definiert (Cristante et 
al. 2003).

Im betriebswirtschaftlichen Umfeld, wo der Begriff „Kompetenz“ oft unter dem Überbegriff 'Soft 
Skills' eingeordnet wird, stellt Kompetenz eine Schlüsselqualifikation für das mittlere Management 
und Berater dar (Nothdurft 2007), da sie unterschiedliche Interessen und Gruppen 
zusammenführen müssen.

Neben der Eigenschaft Konflikte zu erkennen und aufzulösen, stellt Kompetenz eine der 
Grundvoraussetzungen – insbesondere bei Beratungsgesprächen – dar.

2 Rahmenbedingungen der Berater-Klienten-Beziehung
Bei Betrachtung der Umgebungsfaktoren, die einem Berater‐Klienten‐Gespräch zu Grunde liegen, 
lassen sich auf Seite des Beraters zwei wesentliche Eigenschaften – Kompetenz und die 
Fähigkeiten Konflikte zu erkennen, zu lösen oder zu vermeiden – finden, die maßgeblich die 
Beziehung zwischen Berater und Klient prägen und letztlich über Erfolg oder Misserfolg des 
Beraters entscheiden. (Abb. 1). Um eine Vertrauensbasis aufzubauen, sind sowohl Wissen über 
kulturelle/ soziale Unterschiede vorteilhaft, sowie das notwendige Fingerspitzengefühl gegenüber 
dem Klienten. Eine aufgeschlossene Haltung ermöglicht es dem Berater zudem auf 
Unvorhergesehenes schneller zu reagieren, bzw. Defizite zu kompensieren.


Abb. 1: Soziale Kompetenz und Konfliktmanagement als  
Rahmenbedingungen der klientenzentrierten Beratung, Quelle: 
Dominik Neuffer

2.1 Soziale und Interkulturelle Kompetenz
Will sich der Berater auf sein Gegenüber einstimmen, sollte er davon ausgehen, dass sein 
Wertsystem nicht zwangsläufig dem des Klienten entspricht. Es ist daher wichtig, die gleiche 
Gültigkeit anderer Wertvorstellungen, sozialer oder kultureller Natur, zu akzeptieren und ihnen 
nicht gleichgültig gegenüber zu stehen. Ein aufgeschlossener Berater, der frei von festgefahrenen 
Konventionen zu denken vermag, kann sich leichter Vorstellungen anderer Wertvorstellungen 
erarbeiten und in seinen Erfahrungsschatz einfließen lassen.

2.2 Konfliktmanagement
Zielkonflikte und abweichende Vorstellungen, die aus anderen Wertvorstellungen resultieren, 
sollten so früh wie möglich identifiziert werden, damit Berater und Klient eine gemeinsame 
Richtung einschlagen können. Des weiteren kann ein Berater, der eine enge Beziehung zu seinem 
Klienten aufbauen kann, viel früher Probleme erkennen und Bestrebungen unternehmen, um 
diese zu lösen. Gerade bei konstruktiver Kritik ist Feingefühl vonnöten und oft sind es die 
Zwischentöne, die über den Ausgang eines solchen Drahtseilakts entscheiden (Abb. 2). Sieht man 


das Kritikgespräch nicht unter dem Aspekt Schwächen aufzuzeigen, sondern Möglichkeiten für 
Verbesserungen zu finden, ist eine negative Grundstimmung von vornherein abgeschwächt und 
eine Basis gemeinsamer kooperativer Zusammenarbeit für Optimierungsmaßnahmen geschaffen.

Abb. 2: Balanceakt im Kritikgespräch, Quelle: Benien  
2003

3 Die klientenzentrierte Beratung
„Langsam merkte ich, dass, wenn ich es nicht nötig hätte meine Cleverness und 
Gelehrsamkeit zu demonstrieren, ich besser daran täte, mich auf den Klienten zu verlassen,  
was die Richtung des Prozessablaufes anging.“
Carl R. Rogers (Gröning 2006)
Richtet sich das Hauptaugenmerk des Betrachters auf die Beziehung der Berater und der Klienten 
zu einander, finden sich in der Literatur immer wieder die Begriffe nicht‐direktive Beratung, 
klientenzentrierte oder personenzentrierte Beratung. In diesem Zusammenhang wird häufig der 
Name Carl R. Rogers genannt, der diese Begriffe wie kein anderer geprägt hat (Bachmair et al. 
1989; Gröning 2006).
Rogers löste das Persönlichkeitsmodell aus dem Umfeld der Psychoanalyse, die auf medizinischen 
Grundsätzen beruht, heraus. Das vorherrschende Modell Freuds ersetzte Rogers durch sein 
eigenes, das er sich durch seine Therapeutentätigkeit in der Humanistischen Psychologie durch 
eigene Aufzeichnungen, Auswertungen, Hypothesen und deren Verifizierung, bzw. Falsifizierung 
selbst erarbeitete (Gröning 2006).


3.1 Grundannahmen der klientenzentrierten Gesprächsführung
Im Gegensatz zu Sigmund Freud, der von einer Determiniertheit des Menschen ausgeht und 
annimmt, dass Es und Über‐Ich die tragenden Elemente einer Person darstellen und der das Ich in 
das Zentrum seiner Überlegungen stellt (Abb. 3), geht Rogers vom Prinzip der „Fully Functioning 
Person“ aus (Gröning 2006; Poser; Rogers 1963).

Abb. 3: Persönlichkeitsmodell nach Sigmund Freud, Quelle: Wikipedia
Nach Rogers hat jeder Mensch prinzipiell die Möglichkeit der freien Wahl und der Entscheidung 
für ein glückliches und zufriedenes Leben. Gehen Freud und Verhaltensforscher zu Beginn des 20. 
Jahrhunderts davon aus, dass menschliches Verhalten grundsätzlich durch äußerliche Reize 
beeinflussbar ist (Abb. 3), sind nach Rogers die Entscheidungen eines Individuums immer selbst 
bestimmt. Freiheit wird als ein innerer Zustand verstanden, der unabhängig von der Wahl äußerer 
Alternativen existiert (Poser; Rogers 1963). Im Gegensatz zu Freuds deterministischem Ansatz ist 
Rogers' Modell (Abb. 4) konstruktiv (Gröning 2006).


Abb. 4: Persönlichkeitsmodell nach Carl R. Rogers, Quelle: Dominik Neuffer
Ziel der klientenzentrierten Gesprächsführung ist es, den Klienten bei der Entdeckung seiner 
Individualität und persönlichen Ressourcen zu unterstützen (Poser). Dadurch findet sich das 
Individuum besser in seinen unterschiedlichen Lebenswelten (Abb. 5) zurecht und ist in der Lage 
Konflikte zu erkennen, zu vermeiden und aufzulösen (Rogers 1963).


Abb. 5: Lebenswelten eines Individuums nach Bolten 2007, Quelle: 
Dominik Neuffer

3.2 Prinzipien der klientenzentrierten Gesprächsführung
Das Konzept der klientenzentrierten Gesprächsführung beruht nicht allein auf theoretischen 
Annahmen. Rogers verstand sich als Empiriker. Er protokollierte seine Gespräche mit seinen 
Klienten, um sie im Nachhinein interpretieren zu können. Seine auf der Interpretation der 
Gesprächsnotizen basierenden Theorien halfen ihm, seine Beobachtungen zu ordnen und 
Hypothesen aufzustellen. Diese wurden dann durch seine weiteren Untersuchungen entweder 
bestätigt oder falsifiziert (Gröning 2006 ; Poser). Gemäß diesen Untersuchungsergebnissen 
entfaltet die Klienten‐Berater‐Beziehung dann ihre positive Wirkung, wenn der Berater hinsichtlich 
seiner Haltung und Handlungsweise drei Prinzipien beachtet: Kongruenz, Akzeptanz und Empathie 
(Poser).

3.2.1 Kongruenz – Echtheit
Kongruentes Verhalten, d.h. die Übereinstimmung des inneren Denkens und Fühlens mit den 
äußeren Handlungen, ist das Wichtigste, aber gleichzeitig auch das am schwierigsten zu 
realisierende Prinzip der klientenzentrierten Gesprächsführung. Voraussetzung für kongruentes 


Verhalten ist die Trennung der eigenen Empfindungen des Beraters von den Empfindungen, die 
der Klient im Berater auslöst. Das bedeutet aber auch, dass der Berater damit immer etwas von 
sich selbst freigibt, wenn er die Empfindungen, die in ihm ausgelöst werden wiedergibt. Demnach 
existiert aber auch kein einheitliches Beraterverhalten (Poser).

Da bereits das Verhältnis Berater – Klient eine Hierarchie andeutet, sollte der Berater dem 
Klienten stets als Person auf gleicher Ebene gegenübertreten (Poser). Jedes Gängeln, Dominieren, 
Expertokratisieren und Lenken lehnt Rogers ab (Gröning 2006). Nach Rogers (1951) hängt der 
Erfolg der Beratung nicht von der Persönlichkeit des Beraters, seinen Techniken und seiner Haltung 
ab, sondern wie die Situation / die Person / das Auftreten des Beraters vom Klienten empfunden 
wird. Der Berater sollte dem Klienten gegenüber Echtheit demonstrieren.

Echtheit kann in folgenden Verhaltensweisen ausgedrückt werden (Poser):

● Augenblickliches Erleben in Ich‐Botschaften mitteilen

● Motive offen zeigen

● Spontanes Verhalten zulassen

● Grenzen deutlich machen

Diesen Verhaltensweisen können drei intervenierende Strategien zugeordnet werden (Poser):

● Konfrontieren – auf Widersprüche aufmerksam machen

● Beziehungen klären

● Selbsteinbringen – sowohl zu Positivem als auch Negativem Stellung beziehen

3.2.2 Akzeptanz – Positive Wertschätzung

Akzeptanz soll dem Klienten das Gefühl vermitteln, dass er nicht nur dann angenommen wird, 
wenn er ein bestimmtes Verhalten zeigt (RES 2008). Hier lässt sich eine Verbindung zur s ozialen 
und zur interkulturellen Kompetenz ziehen, da sich z.B. Barrieren, die sich durch das 
Zusammentreffen verschiedener Wertvorstellungen ergeben, durch Akzeptanz auflösen lassen.

Poser nennt folgende Verhaltensweisen, die Akzeptanz und Wertschätzung ausdrücken:

● Zuhören

● Interesse an den Einstellungen und Meinungen des Klienten

● Respekt vor dem Klienten


● Zurückhalten eigener Einstellungen und Meinungen

● Negativ wertende Kommentare vermeiden

Diesen Verhaltensweisen lassen sich folgende Grundtechniken in der klientenzentrierten Beratung 
zuordnen (Poser):

● Bestätigen – dabei muss besonders auf die Körpersprache geachtet werden

● Anerkennen der Interessen des Klienten

● Verbundenheit zeigen

3.2.3 Empathie – Einfühlendes Verstehen

Empathie bedeutet: Sich in die Welt eines Anderen hineinzuversetzen. Dabei sollte der Berater 
bemüht ein, die Situation des Klienten so erleben, als ob es seine eigene wäre. Zur Empathie 
gehört das aktive Zuhören, das bedeutet, dass der Berater das wiederholt, was er verstanden zu 
haben glaubt. Ebenso gibt er die Empfindungen, die der Klient in ihm auslöst, wieder. Gröning 
(2006) spricht in diesem Zusammenhang auch vom Spiegeln der Gefühle des Klienten. Empathie 
und einfühlendes Verstehen kann sich in folgenden Verhaltensweisen ausdrücken (Poser):

● Konzentrieren auf die Gefühlsäußerungen des Klienten

● Einbeziehen nicht gesprochener Informationen (Körperhaltung, Mimik, etc.)

● Die Wahrnehmungsäußerungen sind möglichst präzise, verständlich und knapp gehalten

● Der Berater betont, dass seine Rückmeldungen letztlich nur Versuche darstellen, den 
Klienten zu verstehen

● Mitteilen, welche Gefühle der Klient im Berater auslöst

3.3 Stufen der klientenzentrierten Gesprächsführung
Die klientenzentrierte Gesprächsführung, die Meta‐Kommunikation, gliedert sich in drei Stufen: 
Zuhören, Paraphrasieren und Verbalisieren (Poser).

3.3.1 Verständnisvolles Zuhören

Der Berater zeigt dem Klienten Bereitschaft an, auf ihn einzugehen und vermittelt ihm das Gefühl 
verstanden zu werden. Das kann beispielsweise durch Blickkontakt, Nicken, Laute oder Gesten 


erfolgen. Der Klient und seine Lage wird nicht bewertet, sondern akzeptierend angehört. Dadurch 
fühlt sich der Klient darin bestätigt, dass sein Anliegen ernst genommen wird.

3.3.2 Paraphrasieren
Durch das Wiederholen der Aussagen des Klienten durch den Berater in eigenen Worten ist es 
dem Klienten möglich seine Gedanken und Gefühle wahrzunehmen und zu ordnen. Des weiteren 
lässt sich damit klären, ob der Berater ihn auch verstanden hat.

Damit werden Schwerpunkte gesetzt. Einerseits lassen sich auf diese Weise Gefühle und 
Gedanken abgrenzen. Andererseits können in diesem Zusammenhang die äußeren Gegebenheiten 
und Sachinhalte ausformuliert werden.

3.3.3 Verbalisieren emotionaler Erlebnisinhalte

Der Berater spiegelt nicht die gesamten Ausführungen des Klienten, sondern teilt möglichst exakt 
mit, welche Gefühle er dabei wahrnimmt. Dadurch wird Wichtiges von weniger Wichtigem 
unterschieden und die anfangs ausgearbeiteten Schwerpunkte können weiter konkretisiert 
werden.

3.4 Rahmenbedingungen der klientenzentrierten
Gesprächsführung

Zur abschließenden Auswertung und Kontrolle sollten die Gespräche festgehalten werden. 
Erfolgen Mitschriften, ist es vorteilhaft, wenn der Berater bereits vor Beginn des Gesprächs eine 
Struktur entwirft, nach der das Gespräch festgehalten werden kann.

Im Vergleich zur Beziehung zwischen Berater und Klient spielt die zeitliche und räumliche Situation 
eher eine untergeordnete Rolle, jedoch sollten die Rahmenbedingungen ansprechend und dem 
Beratungsprozess förderlich sein. Einige Beispiele um das zu erreichen wären (Poser):

● Ansprechende Bilder in den Räumen

● Bequeme Sitzgelegenheiten, die sich schnell, je nach Situation umstellen lassen

● Angenehme Beleuchtung

● Angenehme Temperaturen

● Dekoration, z.B. Pflanzen


● Taschentücher und Getränke

● Stifte, Notizblöcke, etc.

Zusätzlich sollte Häufigkeit und Länge der Beratungstermine sowie Ausfallregeln vereinbart 
werden. Ein ungestörter Ablauf des Gesprächs – ohne störende Telefonate – sollte gewährleistet 
werden.

3.5 Abgrenzung und Einsatzmöglichkeiten der klientenzentrierten
Beratung
Rogers' Arbeit ist nicht unumstritten. Kritik erntet sein Modell darin, dass es sich auf nur ein 
Individuum zentriert und soziale Netzwerke, Gemeinschaften und Gesellschaften vollkommen 
außer acht lässt (Gröning 2006).

Einen komplett anderen Ansatz indes verfolgt Frank Farelly ‐ Entwickler der Provokativen Therapie 
‐ mit seinem provokativen Gesprächsstil. Da er es überdrüssig wurde, seine Klienten bis zur 
nächsten Sitzung aufzubauen und zu hoffen, dass dies auch anhält, lockt er sie mit frechen, 
humorvollen Fragen aus der Reserve (Heskell 2004; RES 2008).

Thomas Gordon, ehemaliger Schüler Rogers' und u.a. Berater im Weißen Haus, befreite Rogers' 
Ideen vom therapeutischen Hintergrund und verwendete sie in Bereichen des Managements (RES 
2008; Gordon). Das bedeutet, dass Rogers' Idealmodell durchaus außerhalb des Kontexts der 
Psychotherapie mit Erfolg funktionieren kann.

Bei Rogers steht immer der Klient im Mittelpunkt (Rogers 1951). Überträgt man diese Haltung auf 
Informationssysteme, finden sich diese unter der Bezeichnung User Experience wieder. Die 
Grundprinzipien Konsistenz, Akzeptanz und Empathie lassen sich ebenso auf Anwendungen und 
Systeme anwenden. Werden diese in Belangen der Mensch‐Computer‐Interaktion (Human‐
Computer‐Interaction, HCI) angewandt, ist bereits ein großer Schritt hinsichtlich Usability – 
Benutzerfreundlichkeit getan (Steward).


Abb. 6: Mensch‐Computer‐Schnittstelle, Quelle: Stewart (2008)

4 Zusammenfassung
„Wenn wir den Menschen von seinen Abwehrmechanismen befreien können, so dass er dem 
breiten Spektrum seiner Bedürfnisse gegenüber genauso aufgeschlossen ist, wie den  
vielfältigen Anforderungen seiner Umwelt und seiner sozialen Belange, kann man darauf  
vertrauen, dass seine Handlungsweise positiv, zukunftsorientiert und konstruktiv sein wird.“
Carl R. Rogers (Gröning 2006)
Befolgt man Rogers' Ratschläge, tritt folgendes ein: Der Klient wird in die Lage versetzt, alle seine 
Gefühle zu erforschen, ohne sich davor zu scheuen (Rogers 1963). Dadurch, dass er sich öffnet und 
das Wesentliche erkennt, lassen sich Fehlentwicklungen wie Aggression, Neid oder Rivalität 
vermeiden oder auflösen (Gröning 2006). Die Natur des Menschen ist durch Freiheit begründet. 
Rogers' Vertrauen in die menschliche Natur und sein therapeutischer Optimismus sind die 
herausragenden Merkmale seines Menschenbildes (Rogers 1963; Gröning 2006).


Quellenangaben
Bachmair, S.; Faber, J.; Hennig, C.; Kolb, R.; Willig, W. (1989): Beraten will gelernt sein, 8. Aufl., 
Weinheim und Basel, 2007.

Benien, K. (2003): Schwierige Gespräche führen, 5. Aufl., Hamburg, 2008.

Bolten, J. (2007): Einführung in die Interkulturelle Wirtschaftskommunikation, Göttingen.

Cristante, O.; Le Mouillour, I. (2003): Theoretische Grundlagen. In: Frieling, E.; Cristante, O.; Le 
Mouillour, I. (Hrsg.): Kompetenz‐ und Organisationsentwicklung in Non‐Profit‐Organisationen. 
Waxmann Verlag, Münster, 2002, S. 21‐25.

Gordon, T. (undatiert): Origins of the Gordon Model, http://www.gordontraining.com/about‐
origins‐of‐the‐gordon‐model.html, zugegriffen am 2009‐04‐21.

Gröning, K. (2006): Freiheit und Anerkennung: Beratung bei Carl Rogers, Berlin Heidelberg.

Heskell, P. (2004): Review of Frank Farrelly's Provocative Therapy, 
http://www.provocativetherapy.com/article_review_Provocative_therapy.html, zugegriffen am 
2009‐04‐21.

Nothdurft, W. (2007): Kommunikation. In: Straub, J.; Weidemann, A.; Weidemann, D. (Hrsg.): 
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Poser, M. (undatiert): Die klientenzentrierte Gesprächsführung, Münster, https://www.fh‐
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München, www.resourcesofchange.de/media/File/Gespraechsfuehrung.pdf, zugegriffen am 2009‐
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Rogers, C.R. (1951): Through the Eyes of a Client, Pastoral Psychology 16(2):32‐40; 17(2): 45‐50; 
2(18):26‐32.

Rogers, C.R. (1965): The Concept of the Fully Functioning Person, Pastoral Psychology 16(3):21‐33.

Stewart, T. (2008): Usability or user experience ‐ what's the difference?, http://www.system‐
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