Die Präsentation zeigt das Vorgehen im Risikomanagement gem. internationalen Standards.

1. Projektrisiken Mai 2011 Peter Göttel

3. blue Project Management Industriestr. 39 82194 Gröbenzell / München

4. IPMA Lehrgänge / Inhouse Seminare / Workshops und Expertentagungen

5. Organisationsberatung / Change Management

6. Coaching von Projektmanagern

7. PM Assessments nach Project Excellence

8. Avancis, BMW AG, E. ON, DLR, EADS, Hoerbiger, Keiper Recaro Group, MAN, Media-Saturn IT, Nokia Siemens Networks, O2 Germany, Siemens, SWM, Telefonica, VCD

9. Unsere Leistungen:

11. blue Project Management, www.bluepm.eu 4 Projektrisiken Definition Der Begriff Risiko wird in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlich definiert. Allen Disziplinen gemeinsam ist jedoch die Definition des Risikos als die Beschreibung eines Ereignisses mit der Möglichkeit negativer Auswirkungen. Andere Definitionen sehen bei risikobehafteten Handlungen auch die Möglichkeit einer positiven Auswirkung, die meistens als Chance bezeichnet wird. Ursächlich ist das Risiko mit einem Wagnis verbunden. Quelle: www.wikipedia.org(2.3.2010) www.risknet.de

12. blue Project Management, www.bluepm.eu 5 ProjektrisikenDefinition Risikomanagement Systematische Anwendung von Managementgrundsätzen, - verfahren und –praktiken zwecks Ermittlung des Kontextes sowie Identifikation Analyse Bewertung Steuerung / Bewältigung Überwachung und Kommunikation von Risiken. Quelle: DIN 69901-5

13. blue Project Management, www.bluepm.eu 6 ProjektrisikenBedeutung Potenzielle Schäden abwenden Eingetretene Risiken minimieren

14. blue Project Management, www.bluepm.eu 7 ProjektrisikenBedeutung- Globale Produktion Boeing 787

15. blue Project Management, www.bluepm.eu 8 ProjektrisikenBedeutung- Neue Materialien Boeing 787

16. blue Project Management, www.bluepm.eu 9 ProjektrisikenGlobal Risks www.risknet.de

17. blue Project Management, www.bluepm.eu 10 ProjektrisikenTypische Risiken im Projektgeschäft Definition „Projektrisiken sind laut ICB „unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos (…)“.

18. blue Project Management, www.bluepm.eu 11 Projektrisiken Indikatoren VDMA www.risknet.de

19. blue Project Management, www.bluepm.eu 12 ProjektrisikenWorkflow gem. DIN 69901-5 Identifikation Checklisten, Brainstorming Workshops, Erfahrungen Analyse Ursachen ermitteln Bewertung Potenzieller Schaden, Eintrittswahrscheinlichkeit Steuerung/Bewältigung Prävention, Korrektive Maßnahmen, Verlagerung, Plan B Überwachung Regelmäßig, spätestens zu Meilensteinterminen Kommunikation An alle Beteiligten, proaktiv

20. blue Project Management, www.bluepm.eu 13 ProjektrisikenBewertung Monetäre Bewertung (Tragweite, Schadensmaß) Wahrscheinlichkeit * Potenzieller Schaden Definition gemäß DIN 62 198: „Projektrisiko ist die Kombination der Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses und seinen Folgen für die Projektziele“. Risikowert = RISIKOWERT Eintrittswahrscheinlichkeit (%) x Tragweite (EUR)

21. blue Project Management, www.bluepm.eu 14 ProjektrisikenSelektion – Ermittlung der Toprisiken A 60− 40− 20− 0− B RA1 C RB1 RB2 RC3 RC4 Eintrittswahrscheinlichkeit (%) RC2 RA2 RB3 RC1 RC5 Schadenshöhe (in Geldeinheiten) R = Risiko Einteilung der Risiken in A-, B- und C-Risiken

22. blue Project Management, www.bluepm.eu 15 ProjektrisikenSelektion - Schadensklassenansatz SCHADENSKLASSE FUNKTIONALITÄT KOSTEN ZEIT Anforderungen der Priorität 1 nicht vollständig implementiert Erhöhung größer als zehn Prozent des geplanten Budgets Erheblicher Zeitverzug 3 Höchster denkbarer Schaden Anforderungen der Priorität 1 vollständig, aber fehlerhaft implementiert Erhöhung bis zehn Prozent des geplanten Budgets 2 Mittlerer Schaden Geringer Zeitverzug Anforderungen der Priorität 1 vollständig, aber mit kleinen Schönheitsfehlern implementiert Erhöhung bis fünf Prozent des geplanten Budgets 1 Niedriger Schaden Kaum Zeitverzug Schadensklassen nach Versteegen

23. blue Project Management, www.bluepm.eu 16 ProjektrisikenSelektion – Analyse und Maßnahmen RISIKO RISIKOURSACHE KONSEQUENZEN MASSNAHMEN (H)och, (M)ittel, (G)ering Der externe Rechner für die Altanwendung wird zum Stichtag abgeschaltet. Die neue Anwendung muss bis zu diesem Termin implementiert sein. Andernfalls muss mit massiven Behinderungen im operativen Tagesgeschäft gerechnet werden. Straffes Projektmanagement, Einführung der unbedingt notwendigen Kernfunktio- nalitäten. Fixer Einführungstermin (H) Unter Termindruck unzureichend getestete, fehlerhafte Software behindert das operative Kerngeschäft. Finanzielle Verluste. Konsequente Umsetzung des geplanten Testkonzepts. Während der Anlaufphase intensive Einführungs- unterstützung. Behinderung des Kerngeschäfts durch Softwarefehler beim Systemanlauf (M/H) Tiefgreifende Software- modifikationen werden erwartet. Komplexe Schnittstellen zur PPS- (Produktionsplanung und -steuerung) Anwendung vorhanden. Behinderung im Tagesgeschäft (z.B. bei telefonischer Auftrags- annahme, Ausdruck der Versandpapiere). Projektbegleitende Performance-Analyse: Simulation des Echtbetriebs im Anwendertest. Einsatz eines Tools zur Messung und Überwachung der System-Performance. Schlechte Antwortzeiten (H) Die Software wurde bisher beim Kunden mit einem weitaus geringeren Transportvolumen eingesetzt. Komplexe Online- Schnittstellen zu Systemen auf anderen Rechnern existieren. Einsatz erprobter Hardware, aber dezentrales Druckerkonzept. Risikoanalyse mit Gegenmaßnahmen

24. blue Project Management, www.bluepm.eu 17 ProjektrisikenÜberwachung Verhandlungen mit dem Auftraggeber über Funktionen des Programms, die erst in Version 2 zur Verfügung stehen, wurden aufgenommen. Einhaltung des zugesagten Endtermins. 1 1 Ein freier Mitarbeiter, der schon einmal erfolgreich für das Unternehmen tätig war, widmet sich ab der nächsten Woche dem Problem. Die Eigenschaft „What you see is what you get“ wird nicht erreicht. 4 2 Das Team entwickelt kurzfristig zwei Prototypen für die Benutzerführung. Sobald sie fertig sind, stellt der Auftraggeber potenzielle Benutzer zum Test ab. Die Benutzerführung entspricht nicht den Erwartungen des Auftraggebers. 2 3 Das Programmpaket für Konfigurationsmanagement wird konsequent benutzt. Ein Mitarbeiter wurde abgestellt, um die Referenzkonfiguration zu erstellen und die stillschweigend vollzogenen Änderungen nachträglich zu dokumentieren. Einige Module existieren in verschiedenen Versionen. Zurzeit ist noch unklar, an welcher jeweils weitergearbeitet werden soll bzw. welche Module in welcher Version an den Kunden ausgeliefert werden sollen. 3 4 Das liefernde Softwarehaus passt das Programm zur projektbegleitenden Kostenkontrolle so an, dass eine Kostenbelastung auf Arbeitspaketebene möglich ist. Das Projekt wird nachträglich in Arbeitspakete struktu- riert. Die kaufmännische Abteilung sorgt für eine schnellere Verfügbarkeit der Kosteninformationen. Der Projektleiter holt monatlich Restaufwandsschätzungen ein, gemessen in Personenstunden. Der Angebotspreis ist ein „politischer“ Preis. Es droht die Gefahr, dass die tatsächlichen Kosten über dem Festpreis liegen. 5 5 PRIORITÄT RISIKO RISIKOPOLITISCHE MASSNAHMEN PRIORITÄT (derzeitiger Stand) in diesem Monat im Vormonat Laufende Risikoüberwachung mit Wirksamkeitskontrolle der Maßnahmen

25. blue Project Management, www.bluepm.eu 18 ProjektrisikenVorsorgestrategien - Möglichkeiten Vermeidung (Projekt, einzelne Anforderungen) Minderung (Vorbeugung z.B. häufige Restkostenschätzung) Begrenzung (Minimierung der Folgen im Schadensfall z.B. Redundanz) Verlagerung (auf andere z.B. Versicherungen) Akzeptanz (keine Vorsorge)

26. blue Project Management, www.bluepm.eu 19 Projektrisiken Lessonslearnedfrom 2010 disasters Makeriskmanagement a portfolioleveljob(RM forcommonissues, e.g. Siemens) Diversifyyourprojectteams(not just fromonetown, e.g. flood in Pakistan) Contingencyplanningisworththeeffort(e.g. newoysterreef in Alabama finished 2 weeksbeforeDeepwaterHorizonexploded) Create a cultureofsafety(Exxon learnedfrom Exxon Valdez oilspill in 1989) Quality controlsaveslives(e.g. Chile strictbuildingcodesallowfor a 8.8. magnitudeearthquakewithlittleeffect – Haiti was 7.0 magnitude) Don‘tdeliver an inferior product in therushtomarket(iPhone 4) Chooseyourleaderswisely – and coachthemtoreacttodisasters(perceptionof BP management in oilspill was thatittriedtomisleadthepublic – thatcoststhe CEO thejob) PM Network, January 2011

27. blue Project Management, www.bluepm.eu 20 ProjektrisikenTop 15 Risiken der Benchmark Studie Risiken aus dem Wettbewerbs- und Marktumfeld Risiken infolge Unterbrechung der Wertschöpfungs-, Liefer- und Logistikkette Reputations- und Imagerisiken IT-Ausfallrisiken Risiken aus konjunkturellen Schwankungen Risiken aus Rohstoffpreisschwankungen Risiken aus Produkthaftung Regulatorische Risiken Liquiditätsrisiko Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011, www.risknet.de 5.4.2011

28. blue Project Management, www.bluepm.eu 21 Projektrisiken Top 15 Risiken der Benchmark Studie (II) Personalmarktrisiken Risiken aus Compliance-Verstößen Risiken aus der Kapitalbeschaffung Sonstige (nicht weiter aufgeschlüsselt) Risiken aus Währungskursschwankungen Risiken aus Produktpiraterie und –plagiaten Quelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011, www.risknet.de 5.4.2011

29. blue Project Management, www.bluepm.eu 22 ProjektrisikenZusammenfassung Risikomanagement hilft das Projekt erfolgreich zu beenden und spart Geld. Neben einer funktionierenden Risikoüberwachung ist die Definition von Risikoplänen (Alternativpläne, Fallback-Pläne) Voraussetzung für effektive Risikosteuerung. www.Projektmagazin.de „Goodmanagers manage risks, poormanagers manage problems” www.risknet.de

30. blue Project Management, www.bluepm.eu 23 ProjektrisikenLiteraturempfehlungen Allein auf stürmischer See. Risikomanagement für Einsteiger: Risikomanagement für Einsteiger Roland Erben und Frank Romeike von Wiley-VCH Taschenbuch - September 2006 Bärentango. Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen Tom DeMarco und Timothy Lister Hanser Fachbuch Taschenbuch - März 2003

31. blue Project Management, www.bluepm.eu 24 ProjektrisikenWeblinks www.risknet.de Kompetenz im Risikomanagement mit gutem Glossar http://www.it-audit.de/assets/artikel/iec/Vorgehensmodell-Risikoanalyse.pdf Vorgehensmodell zur Risikoanalyse in der IT http://www.risikomanagement-wissen.de/ Strategien, Normen, spezielles Eingehen auf IT und Automotive

32. Fragen

33. blue Project Management, www.bluepm.eu 26 ProjektrisikenBack up

34. blue Project Management, www.bluepm.eu 27 ProjektrisikenRisikoidentifikation (Beispiel VDMA) VDMA-CHECKLISTE 1. Technische Risiken 1.1. Risiken, da es sich um ein neues Produkt handelt 1.2. Risiken, da eine neue Anwendung vorgesehen ist 1.3. Risiken, da neues Fertigungsverfahren erprobt wird 1.4. Risiken, weil eine neue Technologie eingesetzt wird 1.5. Zugesicherte Eigenschaften (Produkt) können nicht eingehalten werden 1.6. Zugesicherte Leistung (z.B. Ausstoß) wird nicht erreicht 1.7. Funktionszuverlässigkeit des Gesamtsystems (Verfügbarkeit) nicht gewährleistet 1.8. Funktionszuverlässigkeit der Teilsysteme nicht gewährleistet 1.9. Schnittstellenrisiko in der Projektbearbeitung 1.10. Schnittstellenrisiko des Systems resultierend aus 1.10.1. Fremdvergabe 1.10.2. ungenügender Engineering-Leistung 1.10.3. unzureichender Leistungsbeschreibung 1.10.4. mangelhafter lokaler Fertigung 1.11. Transport und Verpackung Checkliste zur Risikoidentifikation (1)

35. blue Project Management, www.bluepm.eu 28 ProjektrisikenFMEA Fehlerbeschreibung

36. blue Project Management, www.bluepm.eu 29 ProjektrisikenFMEA Massnahmen

37. blue Project Management, www.bluepm.eu 30 ProjektrisikenFMEA Bewertungshilfen

38. blue Project Management, www.bluepm.eu 31 ProjektrisikenISO 31000