1. COMO SE ELIMINO POR MEDIO DE LAS 5 S, LA NECESIDAD DE REUBICACIÓN
EN UNA PLANTA DE TROQUELES.
Esta es la historia de un programa de las 5 s en una empresa productora de
llantas. En este caso veremos el poder de las 5 S en la modernización de los
procesos empresariales y en el mejoramiento de la productividad, al tiempo
que se ahorra una gran cantidad de espacio necesario en el gemba. En esta
fábrica se producen cerca de 1,500 tipos diferentes de llantas en lotes
pequeños y se despachan cada ano a los conductores de prueba. Uno de los
departamentos de esta fábrica se dedica a diseñar, procesar, probar y
entregar los troqueles que se utilizan para la máquina de inyección de caucho
para las llantas.
Seis empleados de este departamento se quejaron de la falta de un espacio
adecuado para la realización de su trabajo. De hecho, cuando se les visitó, se
encontraban trabajando en instalaciones muy estrechas. Las mesas de
trabajo, muy cerca una de la otra, estaban cubiertas de papeles, documentos
diseños, instrumentos de medición, troqueles en preparación, monitores de
computador y teclados. Alrededor de las mesas de trabajo y contra las
paredes había cinco archivadores grandes de diferentes dimensiones y
colores, cada uno de los cuales contenía documentos relacionados con los
troqueles almacenados. Cuando se abría la puerta de un archivador quedaba
bloqueado el camino; nadie podía transitar en el en la oficina hasta que se
cerrara la puerta.
Al lado de la oficina se encontraba un pequeño taller de máquinas para la
fabricación de troqueles. Los troqueles terminados se almacenaban en la
parte exterior de este departamento, a lo largo de la pared cerca de la
máquina de moldeo de inyección. Allí los gabinetes para el almacenamiento
de troqueles y otros materiales eran también de diferentes colores y
dimensiones.

2. Fui invitado por la gerencia de para examinar su propuesta para trasladarse a
un sitio más espacioso. La gerencia tuvo dificultad para aceptar la propuesta
por dos razones: el proyecto de reubicación costaría una gran cantidad de
dinero, y el área que el grupo reclamaba ya estaba ocupada por otro grupo.
Después de escuchar sus quejas, les sugerí un enfoque de dos fases. Les dije
primero que deberían de ensayar un programa de las 5 S, y solo después de
deberíamos analizar la reubicación. Ellos insistían en que la reubicación era la
única alternativa, pero finalmente aceptaron mi propuesta y acordaron
ensayar primero las 5 s.
Comenzamos el proceso de housekeeping con los gabinetes de
almacenamiento en la oficina de desarrollo de troqueles. Encontramos cerca
de 14000 juegos de documentos, cada uno correspondiente a un tipo
diferente de llanta y de troquel. De estos, solo 1,500 juegos de documentos,
aunque la empresa produce solo 1,500 troqueles al ano, de los cuales 500
son de fabricación reciente.
Les dijimos a los gerentes que el punto de partida de las 5 s era deshacerse
de los ítems innecesarios. “Pero nos es imposible eliminar los documentos y
los viejos troqueles”, me dijeron. “No sabemos qué tipo de troquel se
necesitará la próxima vez, ni cuándo. La mayoría de las veces tenemos que
trabajar con gran rapidez una vez que recibimos un pedido. Por tanto,
debemos de buscar un troquel existente que sea similar en diseño.
“Si conservamos los troqueles antiguos solo tenemos que seleccionar aquel
troquel que más se aproxime al último pedido y hacer los ajustes
necesarios, en lugar de diseñar y fabricar uno completamente nuevo. Para
fabricar un nuevo troquel se requiere mucho más tiempo de diseño y
procesamiento, lo que también resulta ser costoso, ya que cada vez debe de
ordenarse una nueva placa de metal.”
Este departamento almacenaba los troqueles viejos pero no tenía
autorización para deshacerse de estos. Esta decisión correspondía a los
ingenieros encargados del desarrollo de llantas, que trabajaba en un edificio

3. separado, y de quienes el gemba dijo: “La comunicación con estos tipos es
imposible”. Como resultado, los departamentos no habían tomado la
decisión sobre reglas para deshacerse de los viejos troqueles.
“De cualquier forma” les dije, “Ustedes seleccionan todos los anos, entre los
14,000 troqueles que tienen en existencias, solo 1,000 troqueles para
adaptarlos a las nuevas especificaciones. Por tanto, ¡sus existencias de
troqueles durarán al menos 14 anos! ¿No sería posible hacer una lista de los
troqueles que no se han utilizado durante los tres últimos años? Con esta
lista ustedes podrían analizar después su problema con los ingenieros”.
Cuando visité la empres un mes después, noté gran entusiasmo en los
empleados. El hecho de deshacerse de los documentos innecesarios les
había permitido retirar un archivador de la oficina. Los empleados también
dijeron que habían vendido más de 2,000 troqueles antiguos- un metro
cúbico de metal- a un recolector de chatarra. Los trabajadores también se
mostraron muy satisfechos por las relaciones positivas que se habían
establecidos con los ingenieros encargados del desarrollo de llantas.
Conjuntamente, los departamentos lograron acordar reglas para eliminar los
viejos troqueles. Además, los empleados pudieron observar que un menor
número de troqueles y documentos significaba una menor pérdida de tiempo
en la búsqueda de artículos que necesitaban.
Estos resultados fueron solo los primeros frutos de un programa de las 5 S
que posteriormente condujo a muchos otros mejoramientos. Entre las
acciones subsiguientes estaban el desarrollo de un sistema para programar la
fabricación de troqueles, la redistribución de la disposición de la oficina, el
reposicionamiento de las máquinas en el taller de máquinas para adaptarlas
a la secuencia de las operaciones, y la instalación de mejores sistemas de
iluminación y ventilación.
Finalmente, la empresa redujo de tres a dos días de su tiempo de espera de
las entregas para la extrusión de troqueles. Y el ambiente de trabajo es ahora
tan ordenado y agradable que los empleados parecían no recordar el hecho
de de que alguna vez habían insistido en el necesidad de reubicar su gemba.

4. Este caso nos muestra una aplicación exitosa de las 5´s en el area de trabajo. Esta
implementación le ha permitido a la organización obtener los siguientes beneficios:
 Trabajo en Equipo: ya que es muy clara la involucración de sus trabajadores en el
proceso de mejora, al identificar la problemática mediante la queja inicial realizada
por 6 de sus empleados y el proceso de perfeccionamiento en la depuración de los
troqueles y manejo de documentación.
 Los trabajadores se ven mas comprometidos y con sentido de pertenecia, ya que
menciona que un mes después se ha observado el logro de mejoras en el area de
trabajo, como la eliminación de uno de los archiveros.
 Se aumento la Productividad, debido a la optimización de los espacios y la
reducción de los movimientos y traslados innecesarios, asi como la reducción del
nivel de inventarios de troqueles y documentación.
 Disminucion de los tiempos de espera para la elaboración de troqueles.
 Venta del material obsoleto, generando ingresos económicos por la venta de ellos.
 Se logro aumentar el nivel de satisfacción para quienes ahí laboran, debido a que
se dispuso de mayor espacio en sus areas de trabajo,
 Se mejoro el control del inventario.
Nos ha permitido visualizar como se requiere la interaccion de cada uno de los grupos de
trabajo, además del gran reto que representa el vencer la resistencia al cambio.