Lecturer @BFI

1. 11
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
LEADERSHIP & MANAGEMENT
Management im Digitalen Zeitalter
Bernhard Kainrath
Senior Manager,
Legal Field & Deal Management @Netapp
BFI WIEN, 21.1. und 28.1.2015

2. 22
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?

3. 33
„A FORCE FOR CHANGE“ - JOHN P. KOTTER
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
Manager
 Verwalter
 Perfektes Organisieren der Abläufe
 Planung
 Kontrolle
Leader
 Visionär
 Inspiration und Motivation
 Kreativität
 Innovation
 Wandel

4. 44
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
1. Sind “Leader” besser als “Manager”?
2. Wie sieht die Idealbesetzung eines Managers im
Unternehmen aus?
3. Müssen alle Leader Charismatiker sein?
3 KONTROVERSE FRAGEN

5. 55
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
Leadership kann erlernt werden!
Firmen müssen deren Talente gezielt und mit langfristigen
Perspektiven entwickeln.
Schaffung eines geeigneten Umfelds (“Kultur”).
Wenn visionäre Führung und auf Ordnung/Perfektion
gerichtetes Management Hand in Hand gehen, ist das der
Schlüssel zum Erfolg.
CONCLUSIO

6. 66
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Leading by Example
Delegate
Guide & Guard
Strategieübersetzung & Kommunikation

7. 77
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
https://www.youtube.com/watch?v=hn-RcBb35JU

8. 88
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
“I serve with honor on and off the battlefield…I lead by example
in all situations” -- Navy SEAL Creed
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html

9. 99
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html

10. 1010
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
1. Get Your Hands Dirty
2. Watch What You Say
3. Respect the Chain of Command
4. Listen To The Team
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html

11. 1111
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
5. Take Responsibility
6. Let The Team Do Their Thing
7. Take Care Of Yourself
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html

12. 1212
DELEGATE – WARUM?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Erreichung der persönlichen Ziele
Work Life Balance
Zeit gewinnen

13. 1313
DELEGATE – ABER WIE?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
1. Analyse der Aufgabe
2. Auswahl der geeigneten Person
3. Klarer Auftrag
4. Empowerment

14. 1414
DELEGATE – ABER WIE?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
5. Arbeitsergebnisse kontrollieren
6. Bei Frage, Hilfe zur Selbsthilfe geben
7. Arbeitsergebnis auswerten und Feedback geben

15. 1515
DELEGATE – Das Eisenhower-Prinzip
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
A-Aufgaben B-Aufgaben
C-Aufgaben D-Aufgaben
DRINGEND NICHT DRINGEND
WICHTIG
UNWICHTIG

16. 1616
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Motivation
Vertrauen
Wertschätzung
Kommunikation

17. 1717
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Motivation
 Intrinsische Motivation
 Extrinsische Motivation
 Ist Belohnung das beste Mittel zur Leistungssteigerung?
 Siehe Alfie Kohn: “Das Dilemma mit der Karotte”

18. 1818
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Vertrauen
 Was macht Vertrauen aus?
 Wie entsteht Vertrauen: beruflich? privat?
 Was sind Anzeichen für eine vertrauensvolle Beziehung?

19. 1919
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Wertschätzung
 Mitarbeiter wollen informiert und ernst genommen werden.
 Nehmen Sie sich Zeit, richtig zuzuhören!
 Fördern und Fordern!
 Kümmern und Beachten!

20. 2020
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Kommunikation
 Worüber ich informiere – Sachebene
 Was ich von mir preisgebe - Selbstoffenbarung
 Wie stehen wir zueinander und was halte ich von Dir –
Beziehung
 Wozu ich Dich veranlassen möchte – Appell

21. 2121
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Kommunikation - Kommunikationsstile
 Beschwichtigen
 Anklagen
 Rationalisieren
 Ablenken
 Kongruenz

22. 2222
STRATEGIEÜBERSETZUNG & KOMMUNIKATION
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION

23. 23
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
INTERKULTURELLES MANAGEMENT

24. 24
10 surprising ways to offend people in other countries
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
https://www.youtube.com/watch?v=UTE0G9amZNk

25. 25
DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Näheausrichtung
 Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Geborgenheit,
Harmonie, verständnisvoll, sozial, Opfermentalität. Neigen zu
Abhängigkeit, da ungern allein.
Distanzausrichtung
 Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken,
brauchen Abstand, kühl, unnahbar. Zeigen Gefühle in einer
Beziehung erst, wenn Freiheit garantiert wird.

26. 26
DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Dauerausrichtung
 Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Verantwortung, Planung,
Kontinuität, Treue, Regeln. Sehr verlässlich, wirken
manchmal langweilig und pedantisch.
Wechselausrichtung
 Alles Neue steht im Vordergrund, Genuss, Charme,
Kreativität, spontan, Risiko, Neugierde, kreativ,
unterhaltsam. Aber auch unzuverlässig, chaotisch und
geschwätzig.

27. 27
DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Wechsel
Nähe
Südeuropäische
Kulturen
Mitteleuropäische
Kulturen
Distanz
Dauer
Wechsel

28. 28
French and German Management Styles
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
https://www.youtube.com/watch?v=gWhKMYwLFGM&index=2&list=PLb_s5a3aiH
pHXwCDOYTeAXIlyjkbbS76V

29. 29
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Bedürfnis nach Zentralisierung
BedürfnisnachFormalisierung
Geölte Maschine
(Banken,
Versicherungen)
Großfamilie
(Familienunternehmen,
Orchester)
Hierachische Pyramide
(Behörden)
Marktplatz
(Werbeagentur)

30. 30
GEÖLTE MASCHINE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Professionelle Bürokratie
b) Standardisierung der Qualifikationen (Ausbildungsstandard)
c) Operativer Bereich
a) Bevorzugter Strukturtyp
b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument
c) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder
 Deutschland, Österreich, Schweiz, Israel
Organisationen
 Banken, Versicherungen, Krankenhäuser

31. 31
MARKTPLATZ
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Adhocratie (=Gegensatz von Bürokratie)
b) Gegenseitige Abstimmung
c) Unterstützender Stab
a) Bevorzugter Strukturtyp
b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument
c) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder
 GB, USA, Dänemark, Schweden
Organisationen
 Werbeagenturen, Online-Organisationen, Filmproduktionen

32. 32
HIERARCHISCHE PYRAMIDE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Komplette Bürokratie
b) Standardisierung von Arbeitsprozessen (hoher Routineanteil)
c) Spezialisten
a) Bevorzugter Strukturtyp
b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument
c) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder
 Frankreich, Portugal, Italien, Belgien, viele südamerikanische
Staaten
Organisationen
 Behörden

33. 33
GROSSFAMILIE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Einfache Struktur
b) Direkte Kontrolle
c) Das Oberhaupt
a) Bevorzugter Strukturtyp
b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument
c) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder
 Die meisten südostasiatischen Staaten
Organisationen
 Familienunternehmen, Orchester

34. 34
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
CHANGE
LEADERSHIP

35. 35
REAKTIONEN AUF CHANGE
CHANGE LEADERSHIP
Das Digitale Zeitalter ist sehr schnelllebig.
Anforderungen an Unternehmen ändern sich regelmäßig.
Was heute noch die beste Business-Innovation ist, kann
morgen schon wieder ein Wettbewerbsnachteil sein.
Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen Produkte und
ganze Märkte neu erfinden.
Reorganisationen sind oft die Folge. Dies erfordert besondere
Leadership Skills, um Mitarbeiter während des Change zu
begleiten und auf die zukünftige Situation vorzubereiten.

36. 36
REAKTIONEN AUF CHANGE
CHANGE LEADERSHIP
Changes sind oft unangenehm, denn sie erfordern:
 Erlernen neuer Fertigkeiten und Arbeitsweisen
 Übernehmen von mehr Verantwortung
 Arbeiten in neuer Organisationsstruktur
 Herausgehen aus der „Komfort-Zone“
Wir sehen einen Change als nicht kontrollierbar.
Wir fühlen uns unvorbereitet, unwillig oder außerstande, den
Change mitzumachen.
Bei einem Change durchlaufen Menschen verschiedene
Phasen einer Transition.

37. 37
PHASEN DER TRANSITION
CHANGE LEADERSHIP
Change
begins
Time

38. 38
GRIEVING MODEL - KÜBLER-ROSS
CHANGE LEADERSHIP
Notified of
Change
Acceptance
Exploration and
Identification
Committed to
New Organization
Shock
and
Denial
Fear
and
Anxiety
Anger
Bargaining
Depression
Time

39. 39
PHASEN DER TRANSITION
CHANGE LEADERSHIP
Change
begins
Time

40. 4040
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.