1. 别让大象踩扁你 -
中小型企业成长战略
Growth Strategies for SMEs
陈素娟
新加坡国立大学商学院 副教授
22 May 2010
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2. 2

3. 期望？
抛砖引玉
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4. 提纲
1. 传统战略方式
2. 博弈拓展模式
3. 中小型企业竞争战略
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5. 传统战略方式
1. 业务构成分析法 Portfolio Approach (BCG and GE)
2. 波特Porter’s (1980) Three Generic Strategies
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6. 业务构成分析法: BCG Matrix
市场占有率Market Share
Low 低 High 高
Cow Low 低
Dog
Market Growth 成长率
Star
Question Mark
High 高
6
s8

7. 波特Porter’s (1980) Generic Strategies
1. 成本先导战略 Overall Cost Leadership
2. 差异战略 Differentiation
3. 焦点战略 Focus
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8. 现有战略的局限?
1. 业务构成分析法:
- 模糊的描述 S 6
- 忽视了竞争者的相互作用
- 忽视了资源局限的影响
2. 波特Porter’s (1980) Strategies:
- 中小型企业能取得规模经济上的优势吗?
-较大的竞争对手不正是利用其强大的财力来资助
研发和营销推广,轻易获得差异优势的吗?
-中小型企业能低档大企业强有力的进攻吗?
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9. 中小型企业成长战略的博弈模式
成功进入市场的关键:
强迫大企业容忍中小型企业的进入 !
容忍进入 容忍成本
大企业
进入市场和
选择进入战略
反对进入
中小型企业 积极行动的成本
不进入市场
现状
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10. 中小型企业成功进入市场渗透的竞争战略
大企业的反应 大企业
中小型企业 容忍 反对
产品替代性的
战略目标和程度
中 大企业忽略 [1]
的新市场 差异性 填补战略 Niche
小 New market Differentiated
Segments
型 ignored by
bigger firm
企 [2] [4]
大企业服务的 可替代性 替代战略
业 已建立市场 Substitutable Substitution 威慑战略
Established Deterrence
market served [3]
by bigger firm 相同性 免费搭乘战略
Identical Free-riding 10

11. (1) 填补战略
“集中资源来满足被现有供应商忽视得一些选定
的细分市场（或利基 Niche）的潜在需 求.
只有中小型企业拥有超过大企业
的可 持续竞争优势，才能采取提
供差异性产品的填补战略。
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12. 4
产品结构图
SUPPORT SERVICES
COMPONENT
包装组合  运送Deliveries
 修理与保养 PACKAGING
Repair and COMPONENT
maintenance
 保证Warranty
l商标 产品核心组合CORE
COMPONENT  价格 Price
Trademark
 装置
Installation  产品平台Product
 质地 Quality
platform
l品牌
Brand name  设计Design features
包装 Package
 运用指引  功用Functional
Instructions features  零件Spare parts
法律 Legal  款式 Styling
 法律Legal
 其他相关服务
Other related
services
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13. 中小型企业市场填补的原理和益处
填补(Niching) 策略 原理 益处
选定目标市场 达到战略上的适合 降低资源要求
未满足的市场缝隙 获得先入优势的机会 有机会取得相对于将
来进入者的先占优势
被现有企业忽略的 避免直接竞争 减少由于竞争而失败
市场 的风险
避免成本过高的竞争
行为
有机会赢得较高的边
际利润
将资源集中于 使目标(利基)市场的营销 品牌效益最大化
利基市场 战略专业化
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14. 市场填补的案例：Everbloom Mushrooms
-1978 年，一名新加坡国立大学生物化学教授研发了一个种植黑
蘑菇(又称“Shiitake” mushrooms）的技术。
-这种植技术比日本的先进种植技术或传统技术来得快
-那时的市场对新鲜黑蘑菇的需求还不存在
-意识到其研究的商业潜力，生物化学教授 成立了Everbloom 蘑
菇公司。
-公司发展并扩展到销售从黑蘑菇的营养成分和药用成分提炼出
来的健康食品，包括灵芝和黑蘑菇做成的胶囊。
-至1999 年,公司每月出售约 60 吨蘑菇，主要销往新加坡和马来
西亚。
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15. Everbloom 的案例
标 准 条 件
利基市场的规模 利基市场供应有盈利性，而且有未来成长潜力
现有的竞争 利基市场会被现有竞争者忽略
战略上的适合 Everbloom 有专业技术与资源足以和利基市场需求
程度 匹配
初期进入成本 初期进入成本处于中小型企业资源能力 范围之内
未来进入者的 在进入方面，其专业技术优势 为未来进入者制造
进入成本 高进入成本，从而对未来他方的进入先发制人
竟 争 优 势 品牌定位：新鲜，健康
长生不老药 (Elixir of life)
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16. (2) 替代战略
“将现有企业供应的相同市场设定为目标市
场，提供的产品和服务可替代现有企业的产品
和服务，但存在差异”
S12
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17. 替代战略
迫使大企业容忍， 替代便可成功 !
反对进入 积极行动的成本
大企业
通过替代产品
进入市场
容忍进入
中小型企业 容忍成本
通过差异产品
进入市场 大企业 守住市场
反对进入

18. 替代战略的案例: Allercare
-Allercare 是风险投资家入股，由三位年轻毕业生于1997年所创立的。主要
业务是引进家用过敏 防护措施， 让家庭知道如何处理过敏问题。
-公司拥有过敏 防护产品在新加坡的独家区域代理权. 这些产品在医疗上确实
能减轻过敏反应, 成本较低,而且家庭使用安全易操作.
-当时新加坡人对于过敏症状,过敏处理产品和服务并没有得到普遍的认识.
-至 1998 年, 在短短的17 个月, 公司已取得 $381,500 销售成绩.
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19. 替代战略的案例: Allercare
要素 Allercare
目标市场 现有主导企业居于领先地位已多年, 已有供应商,
也开发了广泛的分销网络.
现存竞争 现有主导企业 拥有绝大多数的市场占有率, 其他竞争者
的市场占有率不大.
竞争者的行为 主导企业 被逼容忍, 采取次优措施：引入新产品，
重新配置产品和服务。
产品 / 服务 提供可替代主导企业的产品和服务, 但同时又在产品和
服务的范围和质量上有所提高，以物超所值的产品与
服务定位。
后发优势 作为后进入者，存在大量节省，进入成本显著降低，
并能将注意力集中在开发次要需求。
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20. (3) 免费搭乘战略
“为了从最先进入市场的生产者所创造
的机会中获利，同时避免产生相伴的
开发费用，而对先入者进行模仿
的市场进入战略”
平行进口: 通过营销渠道进口真正
的品牌产品，该渠道和授权经销商
的途径相抗衡
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21. 平行进口现象
$100 制造商 ~S$80
授权经销商 授权经销商
A B
~S$100
平行进口商
S$150 ~S$100
S$120
市场A 市场 B
市场
消费者 消费者
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22. 中小型企业免费搭乘战略的益处
免费搭乘战略 益处
1. 将已建立市场 因为市场需求已得到证明，可以减少由
作为目标 于需求不确定而产生的风险
因为没有或几乎没有市场开发工作，而
节省费用
即使没有市场缝隙，中小型企业也有进
入市场的机会
2. 利用后发优势 有机会从先入者那里学习经验，并因此
而避免或减少犯错误的可能
节约产品开发的费用
3. 进入成本最小化 减少中小型企业进入市场的资源要求
4. 大企业采取的积极行 即使中小型企业没有竟争优势，免费搭
动成本最大化 乘战略也是可行的
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23. 盈利性可持续平行进口所需条件
标 准 条 件
可获得性 平行进口产品的货源容易获得
销售障碍 没有或几乎没有平行进口的进入障碍
目标市场 目标市场足够大，而且已被授权经销商很好地建立起来
产品 / 品牌形象 平行进口的产品是已被认可和接受的知名品牌，
有较高的利润率
平行进口商的 相同但更好:
市场覆盖战略 价格相同，但品质或性能更好
品质或性能相同，但价格较低
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24. (4)威慑战略Deterrence Strategy
“面对现有大企业反对其进入市场，小型
应采取威慑战略, 令人相信它将全力已赴
留在市场内 , 如: 利用战略联盟 。”
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25. 战略联盟 Strategic Alliance:
各个企业间的合作，目的在于通过联合所能得到的回报
超过单个企业依靠自己所能获得的回报。
例如：
在 70 年代，面对超市连锁店的威胁，新加坡的150 家杂货店
合并成立了食品供应公司（Provision Supplies Corporation (PSC)，
目的是使杂货店能获益于供应商更多的折扣和更有竟争力的付
款条件。
1983 年， PSC 推出了志愿连锁店概念, Econ Minimart, 让志愿加入成
为会员的杂货店转型为现代化的自助市场, 足以和其他财势雄规模较
大的超市连锁店争取市场.
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26. 总结….
新经济时代, 但企业基础并未改变…
“Know the rules of the game, know how to play the
game…”
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