Pla d'acció per al desenvolupament del contract manufacturing en el sector de les tecnologies mèdiques a Catalunya

PLA D'ACCIÓ PER AL
DESENVOLUPAMENT DEL
CONTRACT MANUFACTURING AL
SECTOR DE TECNOLOGIES MÈDIQUES

El.laborat per: Amb la col·laboració de: Amb el suport de:

Barcelona, juliol de 2009

Pla d’acció per al Desenvolupament del Contract
Manufacturing al Sector de Tecnologies Mèdiques

1 INTRODUCCIÓ ............................................................................................................................................... 4
2 VIATGE DE REFERÈNCIA A IRLANDA.................................................................................................... 6
2.1 ELEMENTS QUE ACREDITEN L’ELECCIÓ D'IRLANDA COM A DESTINACIÓ DEL
VIATGE DE REFERÈNCIA ......................................................................................................................................6
2.2 METODOLOGIA .......................................................................................................................................................9
2.3 CONTEXT ................................................................................................................................................................10
2.4 L’APARICIÓ DEL CLÚSTER DE TECNOLOGIES MÈDIQUES .........................................................................11
2.5 TIPOLOGIA D’EMPRESES ....................................................................................................................................15
2.6 FACTORS CLAU D’ÈXIT .......................................................................................................................................18
2.7 BARRERES I REPTES DE FUTUR.........................................................................................................................21
2.8 FACTORS CARACTERÍSTICS DEL CLÚSTER IRLANDÈS COMUNS AMB ALTRES
CLÚSTERS INTERNACIONALS ...........................................................................................................................22
3 IX JORNADES EUROPEES DE SUBCONTRACTACIÓ......................................................................... 25
3.1 APRECIACIÓ GENERAL DE LA JORNADA........................................................................................................27
4 ESTRATÈGIES I TENDÈNCIES GLOBALS DEL CONTRACT
MANUFACTURING...................................................................................................................................... 28
4.1 ESTRATÈGIES DE SUBCONTRACTACIÓ DE PRODUCTE...............................................................................28
4.2 QUALITAT COMPETÈNCIA I CONFIDENCIALITAT ........................................................................................36
4.3 TENDÈNCIA GLOBAL A LA CONSOLIDACIÓ DELS CONTRACT
MANUFACTURERS................................................................................................................................................37
5 ANÀLISI DAFO DEL SECTOR DE TECNOLOGIES MÈDIQUES CATALÀ...................................... 38
5.1 FACTORS SOCIALS ...............................................................................................................................................38
5.2 FACTORS ECONÒMICS.........................................................................................................................................39
5.3 FACTORS TECNOLÒGICS ....................................................................................................................................40
5.4 FACTORS POLITICS...............................................................................................................................................40
5.5 FACTORS INDUSTRIALS ......................................................................................................................................41
5.6 FACTORS DE CONTEXT .......................................................................................................................................42
6 REPTES DE FUTUR DEL SECTOR DE TECNOLOGIES MÈDIQUES A
CATALUNYA................................................................................................................................................. 46
7 PLA D’ACCIÓ PER AL DESENVOLUPAMENT DEL CONTRACT
MANUFACTURING AL SECTOR DE TECNOLOGIES MÈDIQUES A
CATALUNYA................................................................................................................................................. 53
7.1 PROPOSTA INICIAL DE PLA D’ACCIÒ...............................................................................................................53
7.2 APORTACIONS DE LA SESSIÓ DE POSADA EN COMÚ ..................................................................................61
7.3 REPTES DE FUTUR I PLA D’ACCIÓ: TAULA SINÒPTICA ...............................................................................68
8 ANNEXES ....................................................................................................................................................... 72
8.1 VIATGE DE REFERÈNCIA A IRLANDA..............................................................................................................74
Conferencia Introductiva a MedInIreland2009............................................................................................ 74
Enterprise Ireland......................................................................................................................................... 76
IDA-Industrial Development Agency.......................................................................................................... 81
IMDA-Irish Medical Devices Association................................................................................................... 83
Creganna ...................................................................................................................................................... 85
Proxy Biomedical ........................................................................................................................................ 87
Vistamed ...................................................................................................................................................... 89
Real Regulatory ........................................................................................................................................... 90
Vitalograph .................................................................................................................................................. 92
Zerusa .......................................................................................................................................................... 94

2


Contech ........................................................................................................................................................ 96
Takumi Precision ......................................................................................................................................... 97
Cambus Medical .......................................................................................................................................... 99
Technical Engineering ............................................................................................................................... 101
Pro-Tek ...................................................................................................................................................... 103
Arrotek Medical......................................................................................................................................... 105
Compliance & Risk.................................................................................................................................... 106
Trulife ........................................................................................................................................................ 108
8.2 IX JORNADA EUROPEA DE SUBCONTRACTACIÓ ........................................................................................110
Biomatlante................................................................................................................................................ 111
Clusterland d'Alta Àustria GmbH .............................................................................................................. 113

3


1 INTRODUCCIÓ
En un projecte anterior (“Anàlisi i estudi de mercat del Contract Manufacturing
en el sector de les tecnologies mèdiques”) es va recopilar informació sobre el
Contract Manufacturing en el sector de les tecnologies mèdiques i els clústers
de referència a nivell internacional.

Al llarg del document s’utilitzaran les paraules “Contract Manufacturing” i “CM”
com expressions intercanviables, així com “Tecnologies Mèdiques” i “TecMed”.

El present projecte pretén contextualitzar la informació indirecta obtinguda
anteriorment a un cas concret a través d’un viatge de referència, i extreure
conclusions rellevants en quant els reptes de futur i pla d’accions a emprendre
per tal de potenciar el clúster de CM en tecnologies mèdiques a Catalunya.

Per la seva excel·lència a nivell internacional, la seva proximitat geogràfica i
algunes similituds amb Catalunya (població, infraestructura logística ,...), es va
proposar examinar en detall el cas d'Irlanda, identificant en particular els factors
que van afavorir el desenvolupament del clúster TecMed, tant a nivell
administratiu / estatal com a nivell del teixit empresarial i de les universitats i
altres centres de generació del coneixement.

Tot això amb l’objectiu final d’identificar possibles oportunitats que puguin
afavorir l’aparició d’un clúster potent de contract manufacturing en tecnologies
mèdiques a Catalunya o que millorin la competitivitat de les empreses
catalanes del sector ja existents i suggereixin la possibilitat de reorientació
estratègica d’empreses d’altres sectors madurs.

Les dades recollides durant el viatge es comenten als annexes d’aquest
informe.

4


Com activitat complementaria al viatge, s’ha obtingut informació addicional
durant l’assistència a la IX Jornada Internacional de Subcontractació
organitzada per la Cambra de Comerç de Barcelona, tal com es descriu al
capítol 3.

Combinant tota la informació recollida s’han identificat els factors crítics que
poden promoure i fomentar les activitats de CM en TecMed a Catalunya.

També s’ha realitzat un anàlisi de les Debilitats, Amenaces, Fortaleses i
Oportunitats (SWOT analysis o DAFO) del sector de tecnologies mèdiques a
Catalunya. En particular s’han tingut en compte els elements determinants
identificats al clúster irlandès i quines són les mancances que impedeixen el
desenvolupament del sector. L’anàlisi DAFO es presenta al capítol 5.

Finalment al capítol 6 s’identifiquen els reptes de futur als que s’encara el
sector TecMed català, especialment a l’àmbit del Contract Manufacturing.

Tant l’anàlisi DAFO com la llista de reptes de futur constituiran el input d’unes
sessions amb tots els stakeholders per identificar possibles solucions i
concretar un pla d’acció per incrementar la competitivitat del Contract
Manufacturing i en general del sector TecMed a Catalunya; uns punts de
partida per a la discussió d’aquestes sessions es presenten al capítol 7.

5


2 VIATGE DE REFERÈNCIA A IRLANDA

D’acord amb els objectius de l‘estudi, aquest viatge va tenir la finalitat de:

• examinar la dinàmica històrica i identificar els factors d’impuls que
han permès l’aparició d’un clúster de tecnologies mèdiques a Irlanda,
com ara:
- règim fiscal
- règim normatiu i dels organismes certificats
- processos de compra pública
- disponibilitat de capital humà
- disponibilitat de capital financer
• identificar best practices a CM, possiblement desarticulades per
sector o tecnologia productiva (mecànica / electrònica / materials
plàstics / tèxtils /...), tant en empreses consolidades o reorientades al
sector TecMed com en start-ups.
• conèixer amenaces i reptes de futur que hagin identificat les
empreses irlandeses de CM

Al mateix temps es va fer activitat de promoció de la BioRegió de Catalunya
com a porta d’entrada al sector TecMed català per donar a conèixer les
potencialitats de Catalunya en aquest camp i oferir a les entitats i empreses
irlandeses el punt de contacte per a possibles futures col·laboracions.

2.1 Elements que acrediten l’elecció d'Irlanda com a destinació
del viatge de referència
Alguns productors de l’electrònica i d’altres sectors es van instal·lar a Irlanda al
voltant dels anys 80, atrets pel baix cost del treball, una fiscalitat favorable, una
localització geogràfica convenient entre Europa i els Estats Units i l’absència de
barreres lingüístiques amb les seus americanes. En temps més recents Irlanda,
i en particular la regió de Galway, han començat el seu gran desenvolupament

6


com a clúster de tecnologies mèdiques, gracies a una decisiva aposta
d’atracció d’inversió estrangera junt amb iniciatives de promoció de l’industria
autòctona.

Milestones

1994: Boston Scientific va implantar a l’illa una fàbrica de stents a elusió
de fàrmacs.
1996-2000: A la Universitat de Galway (NUI Galway) es va crear sota la
presidència del Dr Patrick F. Fottrell el Biomedical Engineering
Science Building. El 1998 comença el nou curs de grau en
Enginyeria Biomèdica. El 1999 s’estableix el National Centre for
Biomedical Engineering Science.
1999: Medtronic relleva una empresa del sector cardiovascular nascuda
a Galway el 1982.
2000: Va ser creada la Science Foundation Ireland amb un capital de
686 M€ per invertir en projectes d’investigació científica.
2003: Creganna abandona totes les seves activitats en sectors diferents
de les tecnologies mèdiques. Ara té l’1% del mercat global de
contract manufacturing.
2004: SFI inverteix 15M€ per a la creació a la NUI Galway de l’Institut de
Medecina Regenerativa (REMEDI)
2008: Coviden, el spin out de la divisió healthcare de Tyco, va establir la
seva seu a Irlanda.

7


Il·lustració 1: Distribució de les empreses de tecnologies mediques (font: IDA)

8


Actualment Irlanda1:
- Empra el 6% dels treballadors europeus al sector MedTech, 26000 sobre
una població de 6 milions; Espanya dóna feina al mateix nombre per una
població total de 7 vegades més gran.
- La seva exportació de tecnologies mèdiques és el 425% de la importació
(6,600 M€ vs. 1,500 M€)
- 15 de les 25 empreses de tecnologies mèdiques més importants a nivell
internacional tenen operacions a Irlanda; hi ha, a més, un teixit de més
de 100 petites empreses autòctones de caràcter innovador, tant Contract
Manufacturers com empreses amb producte propi.

2.2 Metodologia
S’ha aprofitat la fira MedInIreland, organitzada anualment per l’agencia
Enterprise Ireland amb l’objectiu de reunir al mateix lloc els productors
irlandesos de dispositius o components per que trobin clients internacionals.

Tot el sector TecMed irlandès estava present a la fira, tant a nivell públic com a
nivell industrial, i s’ha apreciat la convergència cap a un objectiu estratègic
comú, o sigui la promoció a nivell internacional de l’excel·lència i capacitat
d’innovació de les seves tecnologies mèdiques.

Aquest any la fira ha tingut lloc el dia 21 d’octubre al Centre de Negoci de
l’Estadi de Croke Park a Dublín.

El dia anterior a la fira es va poder tenir una entrevista amb la Dra. Liz Moran,
Senior Analyst d’Enterprise Ireland per als sectors de les tecnologies mèdiques
i de la biotecnologia, contribuint així a donar un millor enfocament al viatge.

1
Eucomed Medical Technology Brief, 2007 i IDA Ireland

9


El dia següent i amb l’ajut dels representants d’Enterprise Ireland, es va poder
concertar entrevistes d’aproximadament 20 minuts de durada amb unes
empreses prèviament seleccionades segons els següents criteris:

Excel·lència en alguna tècnica de fabricació
Posicionament com a Contract Manufacturer o OEM.
Dimensió de la cadena de valor, des de proveïdors de solucions
integrals fins a empreses focalitzades en un únic anell del procés.
Empreses de producció o de serveis

A més, es van poder organitzar entrevistes amb representants d’entitats
publiques i governamentals.

Finalment es van aprofitar també alguns moments informals i de la
disponibilitats de les empreses als estands per recollir informació addicional.

2.3 Context

El desenvolupament industrial d’Irlanda va començar amb retard a comparació
d’altres països europeus: fins al principi dels anys 60 es tractava d’un país
enfocat al nacionalisme econòmic i al comerç amb el seu veí, el Regne Unit.
Durant els anys 60 el país va adoptar una aptitud més oberta i orientada al
mercat; la Industrial Development Authority (IDA) va buscar oportunitats cap a
l’estranger per estimular el desenvolupament industrial. Al voltant de 1970 ja hi
havia a Irlanda 350 empreses estrangeres. L’enfocament de l’IDA va ser a
empreses innovadores, d’alta tecnologia i competències. Paral·lelament hi va
haver una decidida aposta per a l’educació, especialment als sectors de
disciplines tècniques professionals i estudis universitaris de ciència, enginyeria i
administració d’empresa. Als anys 80, i no obstant l’agressiva política d’atracció
d’inversió estrangera per part de l’IDA, Irlanda encara es trobava en una
situació de crisi econòmica, amb una elevada taxa d’atur i d’emigració, sobretot
de joves, inflació i dèficit públic. Un canvi de govern, una política de creació de

10


consens i la millora de l’economia internacional, acompanyades per l’esforç
d’atracció d’empreses i la fiscalitat molt favorable van fer que al principi dels
anys 90 hi hagués a Irlanda un ambient favorable al creixement i que Irlanda es
convertís en l‘anomenat “Tigre Cèltic”2.

Cal posar de manifest que no va ser el regim fiscal l’únic factor que va
promoure aquest desenvolupament. Irlanda va introduir desgravacions fiscals
pels beneficis derivats de l’exportació ja a partir dels anys 50 i la fiscalitat no es
va modificar gaire durant els 50 anys següents: als anys 80 hi havia una taxa
del 10% per a les activitats de manufactura i el 1997 es va posar la taxa
màxima d’imposició fiscal per a les empreses al 12,5%; en tots els casos es
van deixar un temps llarg de transició d’un sistema a l’altre.

2.4 L’aparició del clúster de Tecnologies Mèdiques

D’aquesta manera es va aconseguir que importants multinacionals dels sectors
farmacèutic i de tecnologies mèdiques s’instal·lessin a l’illa.

Boston Scientific va obrir una planta de producció de stent a Galway el 1994 i
Medtronic va arribar a Irlanda el 1999, quan comprà una empresa del sector
cardiovascular al costat del seu competidor.

La presencia d’aquestes grans empreses va generar un teixit de PIMES
proveïdores de productes i serveis, creades a partir d’iniciatives emprenedores
“per oportunitat”. Alguns d’aquests emprenedors eren els propis directius de les
multinacionals.

Es tractava de noves empreses molt competitives i coneixedores de les
necessitats dels seus clients; eren al mateix temps empreses 100% irlandeses,
que podien ser recolzades directament pel Govern a través de l’acció d’una

2
Sean Dorgan, How Ireland Became the Celtic Tiger, Backgrounder n. 1945, The Heritage
Foundation, June 23, 2006

11


altra Agencia, Enterprise Ireland, dedicada al foment i la promoció de
l’emprenedoria autòctona.

L’existència d’aquest teixit tractor ha catalitzat l'interès de les universitats i
centres de recerca pel sector, establint centres formatius al costat de les
empreses, creant programes de formació en l’àmbit de les tecnologies
mèdiques d’acord amb les necessitats professionals reals i generant resultats
aplicats que es comercialitzen en forma de llicències. Aquestes llicències han
generat la creació de noves empreses irlandeses de base tecnològica generant
un cercle virtuós.

A més, es va construint una xarxa de professionals que va ser fonamental per a
l’èxit i la sostenibilitat del clúster, ja que hi havia un continu transvasament de
capital humà, coneixements i oportunitats entre les multinacionals i les PIMES.
El desenvolupament del sector de les tecnologies mèdiques ha fet que
empreses d’altres sectors s’hagin sentit també atretes cap a ell, i hagin
reorientat la seva activitat productiva cap a aquesta nova oportunitat de negoci.
Aquestes empreses disposaven ja d’una forta base de competències tècniques
desenvolupades en sectors tecnològics convencionals avançats (automoció,
aeronàutica, etc.).

ACTORS CLAU A NIVELL PÚBLIC3

ENTERPRISE IRELAND
És l’agencia del govern irlandès responsable del desenvolupament i
la promoció de l’emprenedoria irlandesa. La seva missió és accelerar
el desenvolupament d’empreses irlandeses de nivell mundial per
arribar a posicions fortes al mercat global, aconseguint d’aquesta
manera un major benestar per a l’estat i les seves regions. La seva
estratègia és fomentar el creixement de l’economia irlandesa a

3
Font: The Irish Life Science Directory, Enterprise Ireland 2009 i webs de les entitats.

12


través de la innovació, la recerca i l’aplicació de la tecnologia.
Ofereix finançaments per a projectes amb una previsió d’impacte
comercial d’aproximadament 5 anys.

INDUSTRIAL DEVELOPMENT AGENCY
És l’agencia del Govern responsable per assegurar inversions
estrangeres directes d’alt valor i requerint competències avançades i
un entorn professional per a les activitats de negoci. L’objectiu es
atreure i mantenir operacions d’empreses estrangeres de
manufactura d’alta gamma, serveis globals en R+D+i, en particular
en les àrees estratègiques de les Ciències de la vida i les TIC.

SCIENCE FOUNDATION IRELAND
Va néixer com a una part de Forfás, el Consell Nacional
d’Assessorament Polític per a la Indústria, el Comerç, la Ciència, la
Tecnologia i la Innovació. Va ser constituït el gener de 1994 i es
dirigit per un consell nomenat pel Ministre d’Indústria, Comerç i
Treball.
Forfás va establir la SFI en 2000 per administrar els fons de previsió
tecnològica; després SFI es va constituir com a entitat independent
l’any 2003.
SFI proporciona suport als científics i enginyers que treballen en els
camps de la ciència i l’enginyeria que sustenten la biotecnologia, la
tecnologia de la informació i les comunicacions i l’energia sostenible i
el desenvolupament de tecnologies energèticament eficients. Té una
provisió de fons d’1,4B€ per dur a terme el pla estratègic 2007-2013.
Finança projectes amb un horitzó temporal de 15 anys.

TRAINING AND DEVELOPMENT AUTHORITY
Aquesta agencia anticipa i respon a les necessitats d’un mercat de
treball en costant canvi que empra a 2 milions de persones.

13


Opera a nivell regional i ofereix programes de formació i ocupació,
serveis de selecció consultoria i suport per a empreses, industries,
etc.

Basic Research Skill Training

Policy Analysis Inward Investment
Irish Owned Enterprise and Advice

Il·lustració 2: relacions entre les diferents entitats (Font: presentació d’EI per a BioCAT)

Entrerprise Ireland va disposar de diversos mecanismes com accions d’impuls
al sector per a donar suport a aquest nou teixit empresarial al llarg de 4 línees
d’acció4:

1. Comercialització de la recerca
EI fomenta l’explotació comercial de la recerca universitària, amb
l’ambició d’arribar des del laboratori al mercat dins de 5 anys. Es fan 3
convocatòries cada any i el temps d’avaluació de les propostes és de 2
mesos. Enterprise Ireland nombra una o més persones
(Commercialisation Specialists), responsables de la comercialització de
idees nascudes a dins dels instituts de recerca, acompanyant tot el
procés de desenvolupament i aportant recursos i competències de valor

4
Una descripció detallada d’aquests programes es pot trobar a la fitxa detallada de l’ entrevista
dels Annexos.

14


afegit, com definició d’estratègia comercial, anàlisis de mercat, estratègia
de protecció de la propietat intel·lectual, accés a recursos i a la seva
xarxa global.

2. Reforçament de la transferència de tecnologia
Es tracta d’un programa centrat en el foment de la identificació, protecció
i concessió en llicencia de la propietat intel·lectual i industrial.

3. Millora de la recerca aplicada
Es pretén col·laborar amb les empreses per potenciar la recerca
industrial i fomentar la creació de centres tecnològics a nivell regional.

4. Iniciatives d’innovació liderades per la industria
Es tracta de programes destinats a finançar projectes a curt o llarg
termini demanats per adreçar una exigència especifica d’un sector
industrial. A més, hi ha iniciatives molt focalitzades, com l’erogació d’un
“Innovation Voucher” d’import limitat per permetre a empreses petites
l’accés als centres de coneixement per assessorament i competències.

2.5 Tipologia d’empreses
Entre les empreses que s’han entrevistat, hi ha uns trets comuns. En primer lloc
la tipologia de productes: es tracta majoritàriament de productes d’un sol ús
d’elevada complexitat, com catèters, agulles especials, material per a
procediments de mínima invasió i components relacionats. Aquest tipus de
components requereixen procediments de fabricació complexos i d’alta
precisió.
Moltes d’aquestes empreses van sorgir per les oportunitats proporcionades per
la presencia de grans empreses multinacionals i al mateix temps per la
disponibilitat al mercat irlandès de competències en alguna de les tecnologies
especialitzades de mecanitzat, emmotllament, recobriment, etc. necessàries
per a la producció d’aquests components. En molts casos l’entrada al mercat
de dispositius mèdics va ser conseqüència d’una reorientació empresarial a
15


partir d’altres sectors, com el de l’electrònica o dels ordinadors, on els OEMs
havien deslocalitzat la producció a altres països.
Un altre tret comú es que aquestes empreses van incorporant contínuament
procediments tecnològics avançats, on en alguns casos tenen drets exclusius;
a més, es van integrant verticalment, englobant a la seva cadena de valor no
només la manufactura de parts sinó també d’una banda el disseny i el
desenvolupament i de l’altra l’assemblatge, l’esterilització i l’embalatge.
El model de negoci prevalent és per tant el convertir-se en un proveïdor de
solucions integrals per a les OEMs, que llavors només es dediquen a la recerca
d’una banda i de comercialització a l’altra banda de la cadena de valor.
Algunes empreses, com Pro-Tek i Arrotek Medical ja han arribat a oferir serveis
integrals, altres estan en procés o s’enfoquen a una part més curta de la
cadena de valor que típicament arriba fins a l’assemblatge i exclou els
processos d’empaquetatge, esterilització etc. Exemples d’empreses amb
aquest tipus de perfil són Creganna, Vistamed, Cambus Medical.
En la mateixa direcció es mou Takumi Precision, que vol arribar a abastar tots
els processos de mecanització de metall i plàstic, assemblatge, esterilització i
embalatge per a pròtesis de genoll.
Algunes empreses com Vitalograph al contrari van passar de ser una empresa
verticalment integrada a externalitzar tots els processos de producció per
convertir-se en una empresa d’investigació d’una banda i assemblatge fins al
mercat de l’altra. Van decidir externalitzar els processos productius, en el seu
cas els menys crítics de la cadena de valor, per afrontar la pèrdua de
competitivitat amb la qual s’estaven confrontant.
Pel que fa la diversificació de negoci, la majoria es dediquen exclusivament al
sector mèdic, encara que algunes (Takumi) tinguin una mínima activitat residual
en altres sectors o per a les quals el sector mèdic només és una part del
negoci (ProTek). Hi ha també casos de reorientació cap a altres sectors, quan
el producte destinat al mercat TecMed passa a ser de baix valor afegit i per tant
a estar més exposat a la competència dels països emergents (com és el cas
de Technical Engineering).

16


A més, hi ha unes empreses de serveis que donen suport i assessorament amb
temes regulatoris: la majoria de les empreses són molt conscients de l’entorn
normatiu, tant a nivell dels productes individuals com dels processos. La quasi
totalitat té la certificació ISO13485, i diversos estan registrats amb la FDA.

A la taula següent es dóna una visió de conjunt de les baules de la cadena de
valor de cada empresa (excloent les empreses de serveis)5:

5
On l’empresa no va declarar de manera explicita a quines baules de la cadena de valor es
dedica, es va extrapolar a partir del contingut de l’entrevista.

17


Desenvolupament

Emmagatzematge
Empaquetament
Industrialització

Comunicació
Assemblatge

Esterilització
Investigació

Distribució i
FUNDACIÓ

Fabricació
Compres
Disseny
ANY DE

vendes
Arrotek Medical 2006

Cambus Medical 2006

Compliance&Risk 2000 n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Contech 1994

Creganna 1980

Pro-Tek 1996

Proxy Biomedical 2002

Real Regulatory 2002 n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Takumi Precision 1998

Technical Engineering 1995

Trulife 1958 n/a

Vistamed 1998

Vitalograph 1963 n/a

Zerusa 2003
Il·lustració 3: any de fundació i cadena de valor de les empreses entrevistades; n/a si no aplica

Informació més detallada de les entrevistes es reporta als Annexos.

2.6 Factors clau d’èxit
És de notar que el clúster irlandès no és el resultat de l’acoblament dels seus
components actuals, sinó el fruit d’un procés de creixement orgànic, en què
cada component ha anat ocupant el seu lloc en el moment oportú, a mesura
que era necessari. Els factors clau que van determinar l’impuls inicial de
formació del clúster van ser:
La proximitat idiomàtica i cultural al mercat americà, combinada amb
menors costos, en un moment econòmic definit.
Ser, per tant, una plataforma idònia per arribar al mercat europeu, amb
horaris comercials europeus.

18


L’atracció d’inversions a través d’una fiscalitat agressiva i d’accions de
lobby focalitzades.
Un factor mes intangible però que pot haver tingut la seva rellevància és
el rol de lobbying de la comunitat irlandesa als EEUU.

Després, i tal com descriu Majella Giblin (investigadora del Centre for
Innovation and Structural Change, National University of Ireland, Galway) al seu
anàlisi relatiu en particular a l’àrea de Galway, tots els següents factors van ser
determinants per a l’èxit del clúster6:
La creació d’una xarxa de professionals a diferents nivells al voltant del
sector (aquest va ser identificat com a factor d’èxit també a l’àmbit dels
clústers de biotecnologia7).
La presencia d’empreses multinacionals va imposar estàndards de
qualitat estrictes als proveïdors locals que formen part de la seva cadena
de subministrament.
Les universitats i els centres de coneixement formen personal d’alt nivell
en perfils i capacitats demandats per les empreses i participen en
projectes de col·laboració amb les empreses multinacionals. A més, a
traves de la transferència de tecnologia i els spin-offs fomenten l’aparició
de noves empreses de base tecnològica.
Cadascú dels 3 actors clau del clúster (empreses autòctones,
multinacionals i centres de coneixement) es suportat per 3 Agencies del
Govern que actuen segons objectius compartits.
La presencia de grans multinacionals va actuar com a factor de
promoció i reconeixement internacional del clúster; això funciona com a
tractor per a ulterior inversió estrangera8.

6
Majella Giblin, Inward foreign investment and the clustering process: the case of the medical
technology sector in Ireland, Center for Innovation & Structural Change, NUI Galway, December
2008
7
Steven Casper, Presentation for “The Shape of Things to Come” conference, Stanford
University, Jan 17-18, 2008
8
Majella Giblin, A Balancing Act: Managing the global-local dimension of industrial cluster
through the mechanism of ‘lead’ organisations, Centre for Innovation and Structural Change,
NUI Galway,December 2008

19


A més a més l’exposició internacional determinada per les grans
companyies va contribuir a oferir a les PIMES l’obertura al mercat global,
emancipant-se de la condició de monopsoni de ser un proveïdor amb un
únic client.

Les interaccions existents entre tots els actors del clúster s’exposen en el
següent gràfic.

Il·lustració 4: interaccions entre els actors del clúster (Elaboració pròpia a partir de M. Giblin)

La supervivència del clúster davant les deslocalitzacions previsibles de
multinacionals per efecte de la crisi actual, dependrà del grau de maduració
assolit en el moment en que aquesta eventualitat es produeixi. Potser és massa
aviat per al teixit empresarial autòcton, i això constitueix una important
amenaça, però s’observen fets positius com la recent captació de la divisió
TecMed del grup TYCO.

20


2.7 Barreres i reptes de futur
El model irlandès té alguns punts febles. El primer és la naturalesa de les
inversions estrangeres que van anar al país. Fins a aquest moment s’han
implantat instal·lacions eminentment productives, amb poca capacitat d'R+D
(entre el 5 i el 8%9). La presencia d’un important volum de producció va ser
positiu per l’activitat de C.M. a curt termini, però representa una amenaça per al
futur a causa de la possible deslocalització d’aquest tipus d’activitats cap a
països emergents de menor cost, especialment en el context de la crisi actual.
Llavors les empreses de C.M. podrien perdre el seu mercat local i veure’s
impulsat cap a la internacionalització en un entorn de competència creixent10.
Per a compensar aquesta amenaça s’està impulsant la creació de noves
empreses de base tecnològica amb productes propis i d’elevat valor afegit, però
això xoca amb la poca orientació empresarial dels investigadors i uns retorns
que només seran visibles a llarg termini. De totes maneres això posa un
obstacle a la deslocalització, ja que moure a altres països activitats complexes
es difícil, tant per les necessàries formació i capacitats de les persones com
pels riscos relacionats amb la protecció de la propietat intel·lectual.
Els factors d’èxit examinats abans no són ja significatius: el clúster ja ha arribat
a un clar nivell de maduresa, però segueix depenent de forma important de la
presencia de les multinacionals, de manera que l’èxit en el futur dependrà de:

Aconseguir que les multinacionals presents desenvolupin activitats d’alt
valor afegit a Irlanda (R+D, centralització estratègia i creació de patents,
acords comercials globals...) mitjançant una política fiscal agressiva tal
com es va fer anteriorment amb la producció per a retenir aquestes al
país, davant de possibles deslocalitzacions productives.
Seguir amb la internacionalització de la base d’empreses de C.M.
existents, mantenint a Irlanda un enfocament de suport integral a
empreses autòctones, especialment les de nova creació.

9
EMCC Case Studies, “Biomedical Healthcare Sector: Western Cluster, Ireland”, 2008
10
Alguns exemples dels resultats en aquesta direcciò són la presencia entre els visitants de la
fira d’altres delegacions espanyoles, italianes, xineses, etc.

21


Continuar creant un teixit empresarial propi i d’alt valor afegit, que exploti
l’estoc de coneixement desenvolupat per les universitats i instituts
tecnològics irlandesos, creant nous productes i serveis per al sector de
tecnologies mèdiques.
Disposar d'un clúster menys dependent de l’inversió estrangera, amb un
complet ecosistema de companyies autòctones, organitzacions i
professionals qualificats: empreses amb producte propi, empreses de
serveis en normatives i regulació del sector, empreses CM (mecànica de
precisió, electrònica, plàstics, injecció de plàstics, motlles i matrius,
envasos i embalatges, etc), empresa amb productes propi (in vitro, un
sol ús i equips mèdics), centres de formació, universitats, instituts
d’investigació, associacions de clúster i organismes governamentals
compromesos amb el sector.

A més, entre els reptes de futur s’assenyalen la promoció de l’educació
científica i tècnica per afrontar la possible escassetat de personal d’alt nivell, les
iniciatives per mantenir i incrementar la cultura d’innovació.

Finalment Sharon Higgins, Directora de l’IMDA, va comentar que es pretén que
el lema “dissenyat i fabricat a Irlanda” es converteixi pels dispositius mèdics en
una marca sinònim de qualitat, semblant al que representa el “made in Italy” pel
que fa la moda o els cotxes esportius.

2.8 Factors característics del clúster irlandès comuns amb
altres clústers internacionals
A partir de les consideracions anteriors, es poden identificar alguns elements
del clúster irlandès que a més són comuns amb altres realitats, com a
Dinamarca, Baden-Württemberg, Massachussets o Minnesota. Es fa referència
en particular a 4 punts del framework que va utilitzar el prof. Michael Best
(Professor Emeritus, Director del Center for Industrial Competitiveness de la

22


University of Massachussets Lowell) per al seu anàlisis del clúster de
Massachussets11.

1. Desenvolupament de la tecnologia i “producte tractor”
La major part de l’activitat de manufactura a Irlanda es concentra al
segment d’elements complexes per a aplicacions cardiovasculars i
procediments de mínima invasió. Hi ha per tant un focus de producte.
Una situació semblant es va donar a Dinamarca, on el clúster de
tecnologies mèdiques es especialitzat en dispositius per a l’audició, a
Baden-Württenberg, amb dècades de experiències en eines per a la
cirurgia, o a Minnesota, on el sector es mou al voltant de la Gestió del
Ritme Cardíac (Cardiac Rhythm Management). Només va ser
posteriorment que la indústria es va diversificar a altres sectors propers
per cercar noves oportunitats.

2. Domini d’una tecnologia i innovació tecnològica
Hi ha a Irlanda una historia de competències especifiques, en un principi
no acadèmiques, en el sector del treball del metall i del plàstic que es va
aprofitar per a les necessitats de la producció dels nous productes. La
innovació, més que al producte en si mateix, s’enfoca a la tecnologia
incorporada al producte i a les tècniques per a la seva producció.

3. Inversió estrangera
La captació d’inversions estrangeres directes per part de grans
empreses multinacionals a través d’unes condicions fiscals favorables va
ser el primer motor per al desenvolupament del sector de tecnologies
mèdiques a Irlanda. Un altre exemple d’atracció d’inversió és el de
Massachussets, on empreses estrangeres van invertir aprofitant de la
disponibilitat de competències tecnològiques radicades a la regió en
sectors com a l’òptica o el processament d’imatges.
La presencia de grans empreses multinacionals té a més, com es va

11
Michael H. Best, Regional specialization and Cluster Drivers: Medical Devices in
Massachussets, Business and Economy History On-Line, vol. 3, 2005

23


comentar, l’efecte positiu de donar-li visibilitat i reputació internacional al
clúster.

4. Sistema Obert d’innovació i desenvolupament de producte
El sorgir de nous models de negoci permet a les empreses de focalitzar
les seves activitats de recerca i innovació als sectors de la seva
especialització i subcontractar les parts menys critiques en un model
d‘activa i continuada col·laboració amb els partners. D’aquesta manera el
sistema tradicional de disseny i prototipatge intrínsec al
desenvolupament de nous productes s’ha descentralitzat.

24


3 IX JORNADES EUROPEES DE SUBCONTRACTACIÓ

Al matí del dia 22 d’octubre del 2009, es va dur a terme a Barcelona la novena
junta de subcontractació europea organitzada per la Cambra de Comerç de
Barcelona. En aquest esdeveniment es van congregar 61 empreses
estrangeres (de les quals 5 eren especialistes en tecnologies mèdiques i les
restants eren del sector automoció, aeronàutic, entre d’altres) de Països com
Alemanya, Àustria, Bèlgica, Dinamarca, Finlàndia, França, , Itàlia, Romania,
Rússia , Eslovàquia, Suïssa i el Regne Unit. L’objectiu d’aquest esdeveniment
era reunir empreses contractistes amb possibles companyies clients de la
Regió.

Previ a l’esdeveniment, es van convidar les 61 empreses estrangeres
participant a seleccionar d’un llistat de 103 empreses catalanes les que li
poguessin interessar com a subcontractistes. Durant l’esdeveniment es van
organitzar petites entrevistes d’un màxim de 30 minuts entre el contractista i
subcontractista seleccionat anteriorment.

Es va aprofitar dels intervals entre aquestes reunions per fer una curta
entrevista a les empreses contractistes de Tecnologies Mèdiques sobre el que
estan cercant a Catalunya i Espanya.

A continuació s’anomenen les 4 empreses de tecnologies mèdiques i la
institució convidada:

• Gesundheits-Cluster; Clusterland Oberösterreich GmbH: és el
Representant del grup més important del sector mèdic d'Àustria.
• VAMED engineering: companyia austríaca que desenvolupa projectes
del sector salut a nivell mundial, com gestió d’equip mèdic i hospitals.
(No va assistir)
• VAMED Standortenwicklung und Engineering GMB & CO KG:
Multinacional austríaca líder en la planificació, gestió i establiment de

25


complexos hospitalaris i estructures sanitàries orientats al fenomen del
turisme mèdic. (No es va poder entrevistar)
• Wild GmbH: Empresa austríaca experta en optomecatrónica.
Desenvolupa i produeix semiconductors i microsistemes per a la
indústria mèdica. (NO va assistir)
• Biomatlante: Empresa francesa amb mercat multinacional de materials
substituts d’os. Posicionada com a líder de companyies R + D, fabricant i
comercialitzadora de productes per a traumatologia i de cirurgies
ortopèdiques. Fabrica dispositius mèdics amb la seva pròpia etiqueta o
sota etiquetes privades o OEM.

Durant l’esdeveniment, es van poder obtenir informació directa només d’una de
les empreses (Biomatlante) i de la institució (Gesundsheits-Cluster).

Biomatlante es dedica a la fabricació de substitut d'os, implants de col·lagen i
enginyeria de teixits per a l’ortopèdia i els implants dentals. Van néixer gracies
al treball de transferència de tecnologia amb l'Institut National de la Santé et de
la Recherche Médicale. Abasten tota la cadena de valor, des d’R + D fins a la
comunicació, mentre que compten amb una xarxa de distribuïdors i
intermediaris localitzats en diferents països del món. Dintre de la seva visió
estratègica, l'outsourcing és una eina per a l’expansió i el posicionament en el
mercat de l’empresa subcontractada. En particular cerquen a Catalunya
subcontractistes d'R+D i producció d’instrumentari quirúrgic d’ortopèdia, per
poder vendre el substitut d’os i les eines per a la intervenció quirúrgica al
mateix temps.

Pel que fa Clusterland, es tracta d’un organisme que s’encarrega de la
promoció, recerca de l’estat de l’art de les tecnologies mèdiques i ajuda a la
impulsió de l'R+D dins del Clúster. Tracten d’escurçar les bretxes entre les
universitats, empreses i instituts de salut, perquè col·laborin de manera
conjunta per a obtenir noves tecnologies. Agrupen aproximadament 200
empreses, que entre totes abasten la cadena de valor sencera, i la tipologia

26


que més predomina és la de Contract Manufacturer. Han vingut a Catalunya
amb la intenció d’obrir camins d’oportunitat de negoci amb la regió, fer un
anàlisi del mercat, i conèixer institucions i organismes per establir
col·laboracions.

Pel que fa els aspectes de regulació, ambdues entitats li donen destacable
importància: Biomatlante va comentar que la certificació no és un requisit
imprescindible però serveix per a donar una imatge de credibilitat; si fos que
l’empresa no tingués cap certificació, hauria de ser molt capaç i atractiva en les
seves habilitats de manufactura i productes per ser subcontracta. De manera
semblant, la majoria de les empreses del clúster austríac compten amb algun
estàndard de regulació, majoritàriament l'ISO9001, però també en molts casos
l’ISO13485 i l’ISO14001.

3.1 Apreciació general de la jornada

Es va poder apreciar que les empreses de tecnologies mèdiques eren unes de
les més sol·licitades, ja que tenien les agendes plenes; això pot significar de
manera indirecta que la regió és atractiva per als contractistes i al mateix temps
els subcontractistes es veuen interessats a entrar en aquest mercat. Hi ha
alguns reptes que s’han d’afrontar (barrera de la llengua i certificacions, entre
altres), però hi ha també perspectives de futur per la dinàmica i el interès que
es va veure per part de les dues persones entrevistades.

27


4 ESTRATÈGIES I TENDÈNCIES GLOBALS DEL
CONTRACT MANUFACTURING

La subcontractació és una de les dues possibles respostes a la pregunta que
es fa abans de començar qualsevol activitat tant industrial com de serveis, és a
dir "make or buy?".12
Amb la creixent pressió del mercat sobre les línees de producte més madures i
la contemporània necessitat d’innovació, el CM representa una oportunitat per
a les OEMs per orientar la seva capacitat a la cerca de nous productes i noves
solucions13.
En el cas per tant que aquesta reflexió estratègica porti a la conclusió que la
millor opció és la d’utilitzar un proveïdor extern a l’empresa, hi ha diferents
escenaris possibles segons l’abast dels serveis a subcontractar.

En aquest apartat s’analitzen diferents estratègies de subcontractació, posant
en evidència els avantatges i punts crítics.

4.1 Estratègies de subcontractació de producte
Pel que fa la subcontractació de producte es poden identificar cinc estratègies
diferents:
la subcontractació d’una sola baula de la cadena de valor
la subcontractació per volum
la subcontractació integral a un proveïdor únic
la subcontractació integral una xarxa de proveïdors especialitzats
establir una col·laboració que abasta tota la cadena de valor, del disseny
fins al mercat (enginyeria concurrent).

A la Il·lustració 5 es presenta una visió d’a quines baules de la cadena de valor
s’adrecen aquestes diferents estratègies, mentre que a la
Taula 1 hi ha una visió de conjunt dels pros i contres de cadascuna.

12
Veure també B. Rothery, I. Robertson, Outsourcing, Editorial Limusa-Noriega, 1996
13
J. Whitney, Supply Chain Evolution, Medical Product Outsourcing- MPO Magazine, May 2008

28


1. Subcontractació d’una sola baula de la cadena de valor
Aquest tipus d’estratègia cerca les solucions dins d’una baula específica de
la cadena de valor. En aquest cas el fabricant externalitza a un proveïdor un
procés per al que no té capacitat interna. Un exemple típic és que les OEMs
subcontractin els processos d’esterilització i embalatge, pel fet que hi ha
poques empreses que tinguin espais o instal·lacions adequades (sales
blanques) o que estiguin disposades a invertir-hi recursos.
Un altre exemple és el cas de la producció de prototipus per a la realització
de test o proves clíniques del producte: l’empresa fabricant cerca algú que
s’encarregui del disseny i/o desenvolupament previ a l’efectiva
industrialització del producte, de manera que es pugui accelerar el time to
market de nous dispositius, la qual cosa és crítica per a la posició al mercat
de les start-ups14.

2. Subcontractació per volum
Aquesta pràctica és gairebé exclusiva de les grans OEMs, les quals tenen
dimensió i capacitat per al mercat global i cerquen socis proveïdors per a les
fases de fabricació, assemblatge i embalatge, que siguin capaços de
manejar la producció en grans volums amb una mà d’obra a menor preu en
països emergents, com per exemple la Xina, l’Índia i alguns països
llatinoamericans. Aquest tipus de subcontractació s’ha anat generant també
a causa de la creixent demanda de tecnologia mèdica a aquests països i
representa una gran oportunitat d’establir-se en mercats de gran població en
els quals hi ha a vegades un regim fiscal favorable15.
D’altra banda, a causa de la sofisticació que tenen certs productes, les
OEMs no han arriscat la subcontractació d’aquests productes en aquests
països. Subcontracten en general equips senzills, de baix valor afegit i que

14
C.M. Cheek in Roundtable: Medtech Outsourcing, MX Extra, Autumn 2007
15
T. Murphy in C. Delporte, Charting the Course of Full-Service Outsourcing, Medical Product
Outsourcing- MPO Magazine, May 2009

29


necessitin producció a gran escala. En el cas de l’Índia, també hi ha una alta
demanda de subcontractació de software.
A més, encara que la subcontractació a països emergents sigui una pràctica
molt comú, hi ha riscs concrets d’exposar-se a subtracció de la propietat
intel·lectual i competència deslleial (veure també 4.2).

3. Subcontractació integral
En aquest cas es subcontracta tota la part industrial i productiva (disseny,
fabricació, muntatge, embalatge, etc.).
No es requereixen inversions internes de capital en aquests processos:
l’empresa OEM només ha de fer el seguiment dels seus socis proveïdors.
Algunes empreses, amb l’objectiu de reduir les seves inversions en els
processos de fabricació i embalatge, venen les plantes senceres als
proveïdors per dedicar-se de millor manera als extrems de la cadena de
valor. Aquesta pràctica és la tendència predominant en el mercat: tant les
grans OEMs, com les start ups (generalment sorgides de centres de recerca
i amb recursos que no permeten grans inversions) cerquen un “one stop
shop”.
Amb un sol partner interlocutor hi ha una millor coordinació del servei durant
tot el procés, es millora l’eficiència del mateix i es disminueix el time to
market. D’altra banda s’han de considerar certs aspectes com el fet de que
hi ha d’haver una coordinació i/o comunicació constant entre tots els
processos i que no tots els proveïdors tenen les capacitats per a fer-ho.
També pot resultar difícil trobar una empresa que sigui excel·lent en tots els
serveis que ofereix. El proveïdor de serveis integrals podria no tenir alguna
capacitat específica que fos requerida per una empresa de tecnologia
mèdica. Certs materials i components podrien requerir una fabricació o
embalatge especialitzat que només fos possible aconseguir amb un conjunt
de proveïdors especialitzats (veure el punt 5).

4. Enginyeria concurrent

30


Dins del marc de la subcontractació integral es pot destacar el paper de
l’enginyeria concurrent. Aquesta pràctica consisteix en un treball més estret
entre l’empresa fabricant i el CM: es tracta de realitzar els processos d’R+D i
de fabricació d’un nou producte de manera simultània. Els enginyers de
producció i disseny de les dues empreses s’ajunten per generar des de la
fase primerenca un nou dispositiu en totes les seves etapes productives fins
a l’embalatge, esterilització i emmagatzematge. Això permet reduir el time to
market del producte, ja que molts dels elements del procés de fabricació
s’han anat definint en fase de concepte. La conseqüència d’aquesta
dinàmica de treball és un estret lligam entre els socis, una major
col·laboració de treball i un més elevat valor afegit al procés de contract
manufacturing. S’optimitza la comunicació i es disminueixen els assumptes
legals, que queden resolts des del començament de la col·laboració.

5. Xarxa de proveïdors especialitzats
En contraposició a l’enginyeria concurrent, es pot usar una xarxa de
proveïdors, cadascú dels quals és especialitzat en un nínxol de mercat
concret. El fabricant pot aconseguir resultats d’alta qualitat escollint per a
cadascun dels processos aquell proveïdor que cobreixi millor les seves
necessitats. Aquests proveïdores ofereixen més alternatives i flexibilitat a les
operacions de fabricació i embalatge. Per part del fabricant això requereix un
major esforç en vigilància i coordinació i el risc que hi hagi algun problema
en alguna part de la cadena de proveïdors també és més gran.

31


Subcontractació
Integral:
•one stop shop
•xarxa de proveidors
Enginyeria
concurrent

Subcontractació Subcontractació
d‘una sola baula per
volum

Il·lustració 5: estratègies de Contract Manufacturing

Actualment molts fabricants (generalment els grans) utilitzen una combinació
d’aquestes estratègies. Realitzen internament els processos claus, com la
concepció del producte i l’R+D, i van subcontractant algunes baules en funció
del nivell d’especialització del contract manufacturer per a la fabricació del nou
dispositiu. Després que el producte hagi arribat a una certa maduresa,
tendeixen a subcontractar a empreses dedicades a la producció en volum i
cerquen centrar les seves competències en els dos extrems de la cadena de
valor, deixant totes les baules intermèdies al contract manufacturer.

32


Risc per l’OEM Avantatge per l’OEM Esforç

En general baix, sobre tot si ha al mercat molts Externalitzar els processos que serien massa cars fer Baix: es tracta d’establir clarament els estàndards de
proveïdors capaços d’oferir el servei internament o pels quals no es té capacitat o qualitat e nivell de servei
Subcontractació
competència (esterilització, embalatge,...)
d’una sola baula
de la cadena de
valor

Possible baixa qualitat del producte Reducció dels costos Mitjà, relacionat sobre tot amb els controls de qualitat i
Potencials problemes en la protecció de la P.I. i risc de Penetració en nous mercats amb la gestió d’operacions en altres països.
competència deslleial, sobre tot en països emergents
Subcontractació
per volum

Elevat: Concentrar-se en els processos clau Mitjà en la fase inicial de la relació, després baix si
Dependència de un únic proveïdor Minimitzar inversions i immobilitzacions materials s’estableix una relació de confiança amb el proveïdor i
Barreres que dificulten el canvi de proveïdor Possibilitat de comptar sempre amb la tecnologia més aquest és sòlid
(coneixement mutu de les respectives capacitats i actual
Subcontractació
necessitats, processos conjunts ja assimilats, relacions
integral
personals, aversió al risc,...)
Exigències de flexibilitat de l’OEM difícils de transferir
al CM
Protecció de la P.I. i competència
Potencialment elevat: un problema en una baula Usar per a cada baula el proveïdor d’excel·lència Elevat, és necessària la coordinació de molts actors
repercuteix en totes les successives
Xarxa de
proveïdors
especialitzats

Baix: el desenvolupament conjunt es fa expressament Optimització del procés en cada fase Elevat: es necessita un esforç de col·laboració continua
per prevenir els problemes i per reduir al mínim els riscos
en fase de producció
Enginyeria
concurrent

Taula 1: pro i contra de les diferents estratègies de CM


35


4.2 Qualitat competència i confidencialitat
Un punt crític de la relació de subcontractació és el de la qualitat dels
productes: com està fora del seu control directe, els OEMs tenen una aptitud
molt prudent respecte als sistemes d’assegurament de la qualitat dels
proveïdors. No obstant, el proveïdor no només te interès en assegurar la
qualitat del producte sinó també en tenir el millor equipament per fer-ho.
Normalment els CM actualitzen més sovint els equipament i instal·lacions que
els OEMs, la qual cosa es tradueix al mateix temps en una millor qualitat. El
nivell d’experiència i de coneixement del proveïdor normalment és també més
alt que el de l’OEM per la varietat de productes i projectes realitzats.
Pel que fa als aspectes legals, no només la certificació i el marcat del producte
son importants: els grans fabricants de dispositius mèdics cerquen socis que
puguin mantenir adequadament protegida la seva propietat intel·lectual i no
arribin a fer-li competència.
Alguns OEMs temen que el proveïdor de serveis integrals acabi tenint massa
experiència i coneixement dels seus processos i tecnologies i que pugui no
mantenir la confidencialitat d’aquestos amb altres empreses competidores o
entrar en el mercat ell mateix com a competidor. No obstant, en general, les
empreses de disseny i fabricació contractades consideren molt seriosament el
tema de la confidencialitat doncs és la base de la naturalesa del seu negoci.
També el fet que el proveïdor tingui coneixement de productes similars pot
resultar un avantatge per l’OEM, especialment en la reducció del temps de
desenvolupament.
Acords acurats de confidencialitat, adequada informació tècnica, claredat en
l’assignació de les patents i el compromís ètic que prohibeix al proveïdor de
solucionar el mateix problema per clients diferents ofereixen el mateix grau de
protecció que un programa de desenvolupament intern. D’altra banda, alguns
OEMs volen signar acords unilaterals de propietat intel·lectual i es resisteixen a
fer acords bilaterals que protegirien també la tecnologia del proveïdor. Aquest
fet limita la capacitat per part del proveïdor de servir als clients perquè no es
poden arriscar usant les tecnologies més avançades per solucionar els seus


problemes.16 Encara que les OEMs siguin conscients de que és lo que es
poden permetre posar en mans de la CM per tal que no violin el seu dret de
propietat intel·lectual (PI), molts aspectes menys crítics i necessaris estan
basats en la confiança que aquesta informació es guardi d’una manera
confidencial.

4.3 Tendència global a la consolidació dels Contract
Manufacturers
El creixement ràpid del sector de contract manufacturing, la seva fragmentació i
la demanda creixent de proveïdors de serveis integrals determinen la tendència
a la integració dels contract manufacturers.17 Els proveïdors integrals intenten
guanyar noves capacitats i quotes de mercat en part gràcies a les adquisicions;
així mateix els proveïdors especialitzats també augmenten la seva presencia de
mercat i integren noves capacitats.
La consolidació és positiva tant pel fabricant de medical devices com pel
contract manufacturer. D’una banda la fragmentació fa difícil escollir la solució
optima i pot obligar a col·laborar i coordinar molts proveïdors. D’altra banda la
consolidació fa que sigui més senzill implementar i oferir solucions de
subcontractació integral. La consolidació pot atraure nou capital i experiència al
sector a través de injeccions de capital i transvasament d’experiència en la
subcontractació per part d’empreses d’altres industries.

16
Christina Elston, Myths and Misconceptions in Medtech Outsourcing, Medical Device and
Diagnostic Industry, jul 2004
17
Ben Dunn, The Changing Shape of Medtech Outsourcing, MX – Business Strategies for
Medical Technologies Executives, jul-ago 2007

37

5 ANÀLISI DAFO DEL SECTOR DE TECNOLOGIES
MÈDIQUES CATALÀ

Amb la informació recollida s’ha realitzat un anàlisi intern/extern del sector
segons la metodologia DAFO (o SWOT per les seves inicials en anglès),
agrupant els resultats a una taula, amb l’objectiu de detectar àrees d’actuació
on desplegar el pla d’acció per al desenvolupament del sector TecMed en
general i del Contract Manufacturing en particular.
Les Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats s’han classificat segons els
diferents factors que influencien el sector:

Socials, relacionats amb factors demogràfics, culturals, hàbits, etc.
Econòmics, determinats per la conjuntura actual nacional i internacional
Politics, deguts a les eleccions i direccions que tenen les agendes del
Govern i l’Administració Pública.
Tecnològics, influenciats per el desenvolupament de noves tecnologies,
automatització de processos, etc.
Industrials, més estrictament relacionades amb el mercat específic de
les tecnologies mèdiques, les seves estratègies i modalitat de producció
i comercialització i el seu entorn empresarial i productiu.
Ambientals, que són aquells que només depenen de l’entorn i d’altres
característiques del país (com pot ser la presencia de centres de recerca
o d’hospitals d’excel·lència, ....).

5.1 Factors Socials
Pel que fa les forces socials, es detecta que els aspectes d’envelliment de la
població i l’atenció i les expectatives més elevades pel que fa a la qualitat de
vida i la salut poden oferir noves oportunitats de desenvolupament i
comercialització de dispositius. Hi haurà una part rellevant de població feta de
gent gran, amb elevada prevalença de malalties o condicions cròniques
relacionades amb l’edat que es podrà quedar a casa seva, el que suposa un
increment del confort i la qualitat de vida comparat amb un hospital o un institut

38


de cures. D’altra banda això posarà molta pressió sobre el sistema públic de
salut, tan pel que fa en el seu finançament com la provisió de serveis.

5.2 Factors Econòmics
Forces semblants actuen també a nivell econòmic, ja que la disminució dels
tractaments hospitalaris a favor de l’àmbit domiciliari és un factor important de
disminució de costos i això pot proporcionar oportunitats i obrir nous mercats.
De manera similar hi haurà als països en vies de desenvolupament una
obertura de nous mercats degut a l’accés de nous segments de població als
serveis sanitaris; en aquest context Espanya i Catalunya poden estar ben
posicionades pel que fa a l’àrea d’Hispanoamèrica.

Paral·lelament a nivell econòmic hi ha una multitud de factors que representen
amenaces pel sector TecMed en general i pel CM en particular degudes a la
conjuntura actual. La crisi determina la disminució del creixement al sector
sanitari, especialment pel que fa a les inversions en alta tecnologia, la pressió
per reduir costos i per tant menor capacitat d’inversió i compra per part de les
organitzacions sanitàries. Així mateix les fonts de finançament actuen de
manera molt prudent en temps de crisi: el capital risc s’orienta a la inversió en
fases finals del procés innovador i a la innovació incremental per disminuir els
riscos, i això retarda el desenvolupament de productes potencialment tractors
del sector.

De totes maneres, si bé pateix els efectes de la crisi, les activitats econòmiques
relacionades amb la salut es demostren més resistent que altres àmbits, com
per exemple l’industria de l’automòbil o l’electrònica de consum. A més hi ha
dins del marc legal, mecanismes de promoció de la iniciativa empresarial a
Universitats i altres institucions, com per exemple l’assignació de drets de
propietat intel·lectual o industrial als treballadors, i un marc fiscal per a l’R+D
que és considerat un dels mes favorables de la UE, encara que de complexa
aplicació per a la PIME.

39

Això, no obstant sigui un element de fortalesa, no ha estat suficient per al
foment d’aquest sector, on hi ha molts actors ja ben posicionats al mercat
global. Paral·lelament les OEMs demanen als CMs solvència tècnica,
coneixement del marc regulatori i estabilitat financera: això afavoreix empreses
de CM ja consolidades en front d’empreses reorientades o start-ups. Una
reorientació massiva de fabricants provinents d’altres sectors disminuiria els
preus i limitaria els marges en una condició d’alentiment econòmic, on totes les
politiques d’expansió estan aturades.

5.3 Factors tecnològics
En aquest àmbit s’identifiquen principalment les oportunitats derivades de la
convergència de tecnologies mèdiques, fàrmacs i biotecnologia en dispositius
combinats, nous sistemes d’administració, nano-tecnologies etc. que poden
oferir noves oportunitats, així com els sectors dels nous materials i materials
biocompatibles. Un rol important el pot tenir el sector químic, on hi ha a
Catalunya competències molt fortes i consolidades.
Cal esmentar que bé que hi hagi un entorn molt fort de recerca en tecnologies
mèdiques i àrees relacionades, l’orientació al mercat d’aquestes activitats es
gairebé escassa i pot permetre un procés de deslocalització de l’R+D tal com
va passar amb la producció, que ara es du a terme majoritàriament a països
emergents.

5.4 Factors politics
Pel que fa els factors politics , existeix un ambient favorable per a la compra de
tecnologia innovadora, que desafortunadament no s’aprofita de manera
suficient. A més, ja fa anys que l’Administració pública va desenvolupant
mecanismes d’ajudes i suport de les PIMES, sobretot les NEBTs i les empreses
de caràcter innovador nascudes en àmbits acadèmics.
La complexitat del marc regulatori pot oferir nínxols d’oportunitat per al
desenvolupament de serveis de consultoria en aquest àmbit i l’actual situació
legal és atractiva per a serveis com els de telemedicina.
Per contra el marc regulatori pot determinar major complexitat administrativa i
el dilatar-se del temps d’introducció al mercat, especialment amb la manca d’
un organisme notificador eficient. Un altra gran amenaça s’adreça al mateix

40


organisme dinamitzador de la BioRegió, si no disposa de suficient poder, suport
polític o recursos per poder actuar de manera eficaç.

5.5 Factors industrials

A nivell industrial el primer gran obstacle per al desenvolupament d’un sector
de Contract Manufacturing a Catalunya es sens dubte l’absència d’un teixit de
OEMs autòctones que pugui fer de tractor. L’escassa activitat que existeix de
CM (com per exemple el disseny i producció de prototips) sol ser una activitat
secundaria i complementaria d’empreses que tenen un altre enfocament
productiu. Les fortes competències a altres sectors ferien del CM en
tecnologies mèdiques una atractiva oportunitat de reorientació, però això és
difícil per l’existència de barreres d’accés, com el coneixement del marc
regulatori o la corba d’aprenentatge necessària per convertir-se en un CM
atractiu a nivell internacional. A més, l’activitat de subcontractació en múltiples
mercats, alguns dels quals es poden veure afectats per la crisi, pot ser un factor
d’inestabilitat financera i constituir un factor d’exclusió per l’OEM, que cerca
empreses solides, solvents i amb visió estratègica a llarg termini.

La tendència dels OEMs és concentrar-se en solucions integrals, pel que estan
consolidant i reduint la seva base de proveïdors. A més a més pot ser que
l’actual situació econòmica porti els OEMs a tornar a interioritzar alguns
processos, ja que amb la reducció de la producció disposen d’un excés de
capacitat. Finalment les subcontractacions de productes en grans volums, amb
baixa tecnologia i intensius en ma d’obra es desplacen cada cop mes cap a
països emergents.

Tot això pot fer difícil que empreses catalanes es puguin proposar com CM.
D’altra banda però cal no oblidar-se que a Catalunya hi ha gran competència
pel que fa algunes disciplines industrials, com l’automatització de processos,
l’enginyeria de sistemes, la realització de prototips i series curtes. A més
aquestes competències s’han desenvolupat també a dins de sectors d’elevada
regulació i estàndards de qualitat, com a l’aeronàutic, el farmacèutic o

41

l’automoció. Aquest estoc de recursos i competències permet també una
reducció de la inversió inicial requerida en capital humà i financer necessària
per entrar com a CM a dins d’un sector d’aquesta complexitat.
Cal afegir que la provisió de solucions integrals és la manera habitual de
treballar de les petites OEMs, que no disposen de recursos de capital suficient
per immobilitzar en activitats de manufactura i es focalitzen en les activitats de
recerca i desenvolupament de nous productes.
D’altra banda hi ha nínxols d’alta especialització dintre de la cadena de valor
que també les grans OEM tenen la tendència natural a subcontractar i que es
poden aprofitar per part de qui en tingui coneixement i expertise.

5.6 Factors de context
Cal esmentar l’entorn d’avantguarda en recerca bàsica en tecnologies
mèdiques i disciplines relacionades (bioenginyeria, ciències de la vida, etc.) i la
presencia d’un organisme dinamitzador com a BioCAT, que sens dubte
constitueix un factor de fortalesa. Això i la vocació innovadora de les
organitzacions sanitàries obre oportunitats pel que fa a la creació de spin-offs i
ofereix un banc de prova a les noves tecnologies per la seva experiència i
excel·lència a l’àmbit de la recerca clínica.
A mes hi ha un entorn d’infraestructures, com per exemple el port de Barcelona
o l’aeroport internacional, que constitueixen un ulterior element facilitador de
l’activitat industrial a Catalunya.

D’altra banda, hi pot haver resistència al moment de promoure la innovació, ja
que el sistema de salut pot orientar-se cap a tecnologies consolidades. A més a
més la “marca Barcelona”, que sempre es presenta com un dels punts forts de
Catalunya (qualitat de vida, clima mediterrani, ambient ideal per fer negoci,...)
pot arribar a perdre el seu atractiu si no es solucionen alguns episodis de mala
imatge per la ciutat (robatoris, prostitució, degradació urbana).

S’han d’afegir com a elements de debilitat certa manca de coordinació i
cooperació entre els agents existents, l’escassa orientació al mercat del món
acadèmic i la manca de perfils professionals intermedis. A més, el limitat

42


coneixement de l‘idioma anglès constitueix una barrera per competir i aprofitar
oportunitats a nivell internacional.

43

Pla d'acció per al desenvolupament del contract manufacturing en el sector de les tecnologies mèdiques a Catalunya

Pla d'acció per al desenvolupament del contract manufacturing en el sector de les tecnologies mèdiques a Catalunya

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Pla d'acció per al desenvolupament del contract manufacturing en el sector de les tecnologies mèdiques a Catalunya

Semelhante a Pla d'acció per al desenvolupament del contract manufacturing en el sector de les tecnologies mèdiques a Catalunya (20)

Mais de Biocat, BioRegion of Catalonia

Mais de Biocat, BioRegion of Catalonia (20)

Pla d'acció per al desenvolupament del contract manufacturing en el sector de les tecnologies mèdiques a Catalunya