nn

1. Cẩm nang doanh nhân
Cẩm nang doanh nhân
NỘI DUNG CHÍNH
Amazone- Ông trùm thương mại điện tử
Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
Làm sao để diễn thuyết trong vai trò quản lý?
Mua cao- bán thấp
Chiến lược thương hiệu
Kế sách làm giàu
Bài học từ thuyết Trung dung
Nghĩ khác, làm khác
Dành cho sếp nữ
10 cách để giảm áp lực cho CEO
Chủ nhân hệ thống IKEA
20 cách để quảng bá Website của bạn
Giai đoạn đầu của kinh doanh
Khi nào cần thay đổi mô hình kinh doanh?
John Sperling- Apollo Group
Phương cách đầu tư của các tỷ phú thế giới
Nghệ thuật đặt tên công ty như thế nào?
Bí quyết lãnh đạo trong doanh nghiệp
Kinh nghiệm làm sếp trẻ
4 nguyên nhân thất bại khi điều hành kinh doanh

2. Cẩm nang doanh nhân
Amazone- Ông trùm thương mại điện tử
1964, Jeff Bezos cất tiếng khóc chào đời ở New Mexico. Jeff không biết mặt
người cha ruột thịt của mình. Người tạo ra cậu đã bỏ rơi người bạn gái 17
tuổi với đứa con đỏ hỏn trên tay để đi tìm hạnh phúc khác. Người cha dượng
của Jeff - một chàng trai gốc Cuba đã giang rộng vòng tay đón hai mẹ con và
coi Jeff như con đẻ.
Hầu như cả tuổi thơ của mình Jeff ở với ông ngoại, Laurence Preston Gais -
một người đàn ông có nhiều uy tín và ảnh hưởng. Ông ngoại của Jeff từng là
Giám đốc của Ủy ban nguyên tử Mỹ ở Albuquerque. Ông về hưu sớm để làm
trang trại. Đây cũng là nơi Bezos dành phần lớn thời gian nghỉ hè của mình
để giúp ông làm việc và trông nom trang trại. Và Jeff đã sống như vậy với
ông ngoại, giữa trang trại đầy ắp tiếng cừu tiếng dê và bạt ngàn cỏ dại.
Jeff đam mê kỹ thuật từ bé. Thậm chí khi còn chập chững biết đi, ông đã tự
mình dùng tuốc nơ vít để tháo cũi ra. Lớn hơn chút, ông biến garage ô tô của
bố mẹ thành phòng thí nghiệm cho những dự án khoa học của mình.
Sau khi tốt nghiệp phổ thông trung học ở Miami, Jeff thi đỗ vào khoa vật lý
thuộc trường ĐH Tổng hợp Princeton. Jeff học rất giỏi các môn tự nhiên, và
đã tốt nghiệp đại học loại suất sắc. Lúc này, số học sinh giỏi về môn toán
hoặc vật lý rất ít. Và Jeff đã lọt vào tầm ngắm của công ty tài chính viễn
thông Fitel, một công ty hàng đầu Hoa kỳ trong lĩnh vực công nghệ thông tin
và quản trị mạng. Jeff làm việc ở đây khoảng 1 năm. Sau đó Jeff tiếp tục thử
sức ở công ty ứng dụng của khoa hoc máy tính cho thị trường chứng khoán
D. E. Shaw, và sớm trở thành Phó chủ tịch của công ty và đang hướng tới
một tương lai tươi sáng trong lĩnh vực tài chính. Nhưng cũng thời gian này,
Jeff phát hiện ra một điều và chính nó đã làm thay đổi cuộc đời anh cũng như
của lịch sử kinh doanh của nhân loại.
Hiện tượng Amazon.com
Năm 1994, khi Internet chưa được sử dụng cho mục đích thương mại. Jeffrey
Bezos quan sát thấy rằng việc sử dụng Internet đã tăng đến 2300% một
năm. Ông nhìn thấy cơ hội mới cho thương mại và ngay sau đó anh bắt đầu
tính đến các khả năng cho lĩnh vực này.
Tháng 7-1995, công ty chuyên bán sách qua mạng mang tên con sông hùng
vĩ nhất Nam Mỹ đã ra đời tại một nhà để xe ở thành phố Seattle.Jeff là người
sáng lập đồng thời là tổng giám đốc điều hành của Amazon.
Giữa rất nhiều chủng loại hàng hóa, sản phẩm, khi đó Jeff chỉ chọn dăm ba
mặt hàng mà anh cho rằng có thể bán chạy qua mạng Internet. Sách là mặt
hàng chủ lực của Jeff, một loại sản phẩm dễ kinh doanh qua mạng nhất bởi
nó không dễ dàng hư hại, không đòi hỏi các điều kiện bảo quản khắt khe và

3. Cẩm nang doanh nhân
tương đối dễ vận chuyển. Internet chính là một cái container lý tưởng để
chứa sách, chứa các sản phẩm thông tin của anh.
Jeff cho biết ông chọn sách để bán trước tiên vì đây là mặt hàng có nhiều lựa
chọn. Anh cũng nói thêm “Sự khác biệt lớn nhất giữa Amazon và những công
ty khác là ở chỗ Amazon đặc biệt chú ý đến khách hàng. Chúng tôi có những
sản phẩm họ cần, họ chọn được và giá rất thấp.”Trong 30 ngày đầu, Amazon
đã bán được sách ở 50 bang và 45 nước trên thế giới. Đến tháng 9 năm đó,
doanh thu của Amazon đã lên tới 20.000 USD một tuần. Jeff Bezos và nhân
viên đã thức đêm thức hôm để đóng gói sách trong một nhà kho khiếm tốn
nhằm tranh thủ giao kịp yêu cầu của số đơn hàng tăng vọt.
Công việc kinh doanh tiến triển nhanh đến mức không ai ngờ tới. Khi công ty
được công bố chính thức với công chúng vào năm 1997, có người nghi ngờ
rằng liệu một tủ sách trên mạng như vậy có thể duy trì được vị trí của nó khi
so với những nhà sách truyền thống như Barnes và Noble hay Borders hay
không. Hai năm sau đó, thị phần của Amazon đã lớn hơn cả hai đối thủ kia
cộng lại và Borders đang cố gắng đàm phán kinh doanh cùng với Amazon.
Jeff nói trước với những người chung vốn đầu tư ban đầu với ông rằng 70%
khả năng là họ sẽ bị mất hết số tiền đầu tư nhưng cha mẹ anh vẫn đầu tư
vào đó 300.000 USD. Đây là một phần tiền tiết kiệm của ông bà. Chỉ sau đó
vài năm, với 6% vốn sở hữu của Amazon, họ đã trở thành tỷ phú. Hiện nay,
gia đình Bezos giữ 1/3 số cổ phần của công ty. Người đàn ông được coi là
ông vua của thương mại điện tử này đang điều hành một tổ hợp toàn cầu
buôn bán đủ thứ từ vỏ đàn banjo cho đến sườn lợn con.
Jeff Bezos cho biết "Mong muốn của chúng tôi là biến công ty thành công ty
vì khách hàng nhất trên thế giới. Đây sẽ là nơi để mọi người tìm và khám phá
bất cứ thứ gì họ muốn mua trên mạng”.
Làm việc theo phong cách “Just Do It”
Không phải ai cũng biết thành công của Amazon là kết quả của quá trình đầu
tư bền bỉ và tốn kém cho hạ tầng thông tin và công nghệ bán hàng qua
mạng. Công ty tập thu hút nhiều nhân lực giỏi về công nghệ. 10 nhân viên
đầu tiên của công ty đều là các kỹ sư vi tính. Hàng năm, Amazon dành ra
khoảng 200 triệu USD cho công nghệ, đặc biệt là phát triển phần mềm. Đến
nay, tất cả các phần mềm TMĐT của Amazon đều do công ty tự viết. Công
nghệ của Amazon đã giúp công ty hoàn thiện quy trình kinh doanh và giảm
chi phí.
Bezos là người dễ tính và hài hước. Nhưng mặt khác, ông vẫn luôn đòi hỏi ở
nhân viên mình phải làm việc đúng thời hạn, năng suất lao động cao, sáng
tạo và thông minh. Để khuyến khích nhân viên có ý tưởng mới, Bezos đã đưa
ra chương trình “Just Do It”. Theo đó, người chiến thắng là người đưa ra
những dự án có lợi cho công ty mà không cần phải đợi sếp đồng ý. Bezos tin
rằng công ty sẽ được rất nhiều thứ nếu biết cách trao đổi thông tin với khách

4. Cẩm nang doanh nhân
hàng và lắng nghe ý kiến của họ. Amazon.com khuyến khích khách hàng đưa
ra những nhận xét và lời khuyên về những cuốn sách hay.
Hiện nay có hơn 900.000 đại lý bán lẻ bên thứ 3 cung cấp sản phẩm của họ
lên trang Amazon. Với hơn 9000 nhân viên làm việc trên toàn thế giới, doanh
thu của hãng đạt 10,7 tỷ USD vào năm 2006. Mới đây, Amazon còn thông
báo tham gia thị trường nhạc số.

5. Cẩm nang doanh nhân
Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
(Bài viết của Larry Huston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil
Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble).
Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ
đô-la doanh thu mỗi năm.
P&G đã cho ra mắt dòng sản phẩm Pringle vào năm 2004 với hình ảnh và từ
ngữ được in trên mỗi miếng khoai tây giòn (câu hỏi tu từ, ảnh động vật và cả
những câu chuyện vui). Sản phẩm này ngay lập tức được ưa thích. Nếu là
ngày xưa, chúng tôi phải mất đến hai năm để đưa một sản phẩm mới ra thị
trường, thì giờ đây chúng tôi sẵn sàng mạo hiểm và chấp nhận rủi ro trong
đầu tư nhằm đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn. Điều này có được là do
việc thực thi chiến lược mới đề cao sự sáng tạo. Các sản phẩm dòng Pringles
Prints chỉ mất chưa đầy một năm đã ra mắt thị trường và có chi phí sản xuất
rẻ hơn nhiều trước kia. Sau đây là cách chúng tôi đã làm:
Trở lại năm 2002, khi chúng tôi đau đầu tìm cách tạo ra loại snack mới lạ và
vui nhộn, có một ai đó đã đề nghị chúng tôi in hình các ngôi sao nhạc pop lên
dòng sản phẩm Pringle. Đó là một ý kiến tuyệt vời nhưng chúng tôi sẽ thực
hiện nó như thế nào đây? Một nhà nghiên cứu trong công ty đề nghị phun
mực vào những miếng khoai tây giòn và cô đã sử dụng ngay máy in trong
phòng để thử nghiệm. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra mọi miếng khoai sẽ
phải được in ngay khi vừa khô, khi vẫn còn ở độ ẩm cao và nóng. Và bằng
cách nào đó chúng tôi phải đưa ra được những hình ảnh sắc nét, đa màu sắc
và phải in được hàng ngàn ngàn chiếc/phút. Tuy nhiên để tạo ra loại mực có
thể ăn được sẽ cần đến khoản đầu tư rất rất lớn.
Theo truyền thống, chúng tôi phải dùng khá nhiều vốn đầu tư chỉ để phát
triển một dự án khả thi. Một đội dự án được thành lập nhằm làm việc với
những công ty in phun có thể đáp ứng nhu cầu và sau đó chúng tôi sẽ bước
vào quá trình đàm phán cam go về bản quyền sử dụng công nghệ mới.
Nhưng giờ đây, chúng tôi sẽ không làm vậy nữa. Thay vào đó chúng tôi thảo
một bức thư xác định những vấn đề cần phải giải quyết, rồi ra thông báo trên
hệ thống mạng lưới P&G toàn cầu, tìm kiếm một ai đó đã có sẵn giải pháp.
Và rồi mạng lưới P&G tại Châu Âu đã phát hiện ra một nhà máy sản xuất
bánh kẹo nhỏ ở Bologna , Italia có thứ chúng tôi cần. Ông chủ của nhà máy
là một giáo sư đại học đã pháp minh ra một phương pháp in hình trên bánh
với vận tốc cực nhanh. Chính phát minh này đã giúp việc ra mắt sản phẩm
Pringle mới nhanh chóng và doanh số bán khoai tây giòn Pringle tại Bắc Mỹ
tăng trưởng gấp đôi chỉ trong vòng hai năm.
Từ R&D tới C&D

6. Cẩm nang doanh nhân
Hầu hết các công ty vẫn đang bám vào cái mà chúng tôi gọi là “mô hình tự
sáng chế”, tập trung vào cơ sở hạ tầng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) và
những sáng tạo của họ được đưa ra trong bốn bức tường văn phòng. Để chắc
ăn, những công ty này ngày càng cố gắng củng cố bộ phận R&D thông qua
sát nhập, liên minh, đăng ký bản quyền và lựa chọn các kết quả sáng tạo. Họ
chào mừng mô hình Skunk Works (lấy tên của công ty Skunk Works thuộc tập
đoàn vũ khí Lockheed Martin, sản xuất hai máy bay do thám U2 và Black Bird
cho quân đội Mỹ. Ý của tác giả chỉ các công ty ủng hộ sự do thám, gián điệp -
ND), tăng cường liên kết giữa bộ phận marketing và R&D, gắn chặt những
phát minh hướng-tới-thị-trường và củng cố quản trị danh mục sản phẩm.
Nhưng thời thế đã đổi thay và mô hình này ngày càng khó hoạt động trơn
tru. Hầu hết các công ty lớn phải hoàn thành chỉ tiêu phát triển từ 4-6%/năm.
Làm thế nào để hoàn thành mục tiêu này? Đối với P&G, mục tiêu này tương
đương với 4 tỷ USD. Thời gian không có nhiều mà các công ty ngày càng trở
nên nhỏ hơn trong thế giới cạnh tranh gay gắt, vì vậy, hãng giờ đây không
thể chỉ phụ thuộc vào nguồn R&D nội bộ. Quá khứ đã chứng minh P&G đã
từng tạo ra những bước phát triển thần kỳ dựa trên sự sáng tạo - hãng đã
tạo dựng được khả năng nghiên cứu trên toàn cầu và tuyển dụng được
những nhà nghiên cứu tài năng làm việc. Phương pháp này đã từng rất hiệu
quả khi chúng tôi là công-ty-25-tỷ-USD, nhưng ngày nay con số đó đã lên
đến gần 70 tỷ USD.
Vào năm 2000, chúng tôi thấy rõ mô hình tự-sáng-chế không còn hữu dụng
để duy trì tốc độc phát triển cao dành cho các doanh nghiệp hàng đầu. Sự
bùng nổ công nghệ mới ngày càng gây sức ép lên ngân sách dành cho sáng
tạo của hãng. Hiệu quả R&D giảm rõ và tỷ lệ thành công (tính trên tỷ lệ
doanh thu của sản phẩm mới so với mục tiêu tài chính) chỉ còn khoảng 35%.
Bị dồn ép bởi các đối thủ cạnh tranh năng động, doanh số bán hành liên tục
giảm, các sản phẩm mới không gây được ấn tượng và doanh thu các quý
“trượt dần đều”, chúng tôi mất hơn nửa thị trường trong khi giá trị cổ phiếu
công ty trên thị trường chứng khoán giảm từ 118 USD/cổ phiếu xuống còn 52
USD/cổ phiếu. Đã đến lúc phải thức dậy rồi.
Bản đồ sáng tạo của thế giới đã thay đổi, trong khi chúng ta vẫn chưa thay
đổi mô hình sáng tạo của chính mình từ cuối những năm 80. Đã đến lúc,
chúng ta cần phải chuyển từ mô hình tập trung hóa sang mô hình liên kết
mạng lưới toàn cầu. Đó là những gì Christopher Bartlett và Sumatra nói đến
trong cuốn sách “quản trị xuyên biên giới”.
Chúng tôi phát hiện ra rằng ngày càng xuất hiện nhiều những sáng tạo quan
trọng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả các cá nhân cũng có
những sáng tạo được cấp bằng sáng chế và bán bản quyền trí tuệ. Các phòng
thí nghiệm ở các trường đại học và của chính phủ cũng quan tâm tìm đối tác
trong các ngành công nghiệp và đang rất muốn biến những nghiên cứu của
mình thành tiền. Internet đã mở cửa cho mọi tài năng trên thế giới thỏa sức
phát huy. Và một số ít các công ty có tầm nhìn xa như IBM và Eli Lilly đã bắt
đầu thử nghiệm những phương thức sáng tạo mở, ứng dụng những sáng tạo

7. Cẩm nang doanh nhân
của các cá nhân và tổ chức “bên ngoài” (thậm chí của cả đối thủ cạnh tranh)
bao gồm sản phẩm, bản quyền trí tuệ và cả con người.
Trở lại với trường hợp của P&G năm 2000, hiệu quả R&D vẫn vậy trong khi
chi phí dành cho nó ngày càng tăng, thậm chí, còn tăng nhanh hơn tốc độ
phát triển của tập đoàn. Vào năm 2000, chúng tôi nhận ra rằng P&G sẽ
không thể đáp ứng được các mục tiêu phát triển bằng cách ngày càng đổ
nhiều tiền hơn vào đây và giảm giá sản phẩm, vị CEO mới được bổ nhiệm,
A.G.Lafley, đã đưa ra một mô hình kinh doanh sáng tạo mới dựa trên nền
tảng kinh doanh sáng tạo sẵn có.
Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội
bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy chúng tôi cần liên kết với “bên
ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này
sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có
50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa
thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà
đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản
phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn
lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.
Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên
ngoài, chúng tôi dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng
sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của
các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có
những thay đổi lớn trong hoạt động. Chúng tôi cần thay đổi thái độ của công
ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở
bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành
7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới.
Đây chính là nền tảng đưa đến mô hình sáng tạo C&D liên kết và phát triển.
Cùng với cảm nhận rõ ràng về nhu cầu của khách hàng, chúng tôi có thể xác
định được các ý tưởng hứa hẹn thành công trên toàn thế giới và áp dụng vào
R&D, sản xuất, marketing và bán hàng nhằm nhanh chóng tạo ra sản phẩm
tốt hơn và rẻ hơn.
Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của
hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến
sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển,
hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan
đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành
công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống.
Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống
còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm
mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần
gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên
gần 22 tỷ USD.

8. Cẩm nang doanh nhân
Trong các cuộc trưng cầu ý kiến các CEO và chủ tịch HĐQT gần đây, đa số
vẫn cho rằng ưu tiên số một là “duy trì và phát triển bền vững”. Các CEO luôn
hiểu tầm quan trọng của việc sáng tạo đối với phát triển, tuy nhiên liệu có
bao nhiêu người biết cách tiếp cận sự sáng tạo? Và nếu các công ty không
thay đổi nhanh và đến khi nhận ra biểu đồ sáng tạo đã đi xuống cũng như
mô hình hiện tại không phù hợp thì đã quá muộn và hầu hết các công ty có
tốc độ phát triển “bền vững” hiện nay sẽ khó mà trở tay cho kịp.
Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?
Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ
đô-la doanh thu mỗi năm.
Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?
Lần đầu tiên nghe về liên kết và sáng tạo, mọi người thường nghĩ nó giống
như việc ứng dụng các kết quả sáng tạo từ bên ngoài để phát triển một sản
phẩm mới. Nhưng thực ra không phải. Chiến lược tận dụng nguồn lực bên
ngoài đơn giản chỉ là chuyển công việc cho những công ty có chi phí thấp
hơn. Ngược lại, chiến lược liên kết và phát triển là tìm kiếm các ý tưởng hứa
hẹn ở bên ngoài và kết hợp chúng với vốn và khả năng làm việc trong nội bộ
công ty.
Để làm được điều này, P&G hợp tác với các tổ chức và cá nhân trên toàn thế
giới, tìm kiếm một cách có hệ thống các công nghệ, cách đóng gói sản phẩm
hay các sản phẩm có tiềm năng hứa hẹn để phát triển và đưa vào thị trường.
Hãng sử dụng cách hoặc mua đứt hoặc hợp tác. Trong số các sản phẩm hành
công nhất đã được chúng tôi mua đứt ý tưởng và đưa vào thị trường bằng
chiến lược liên kết và phát triển có mỹ phẩm Olay Regenerist, khăn lau bụi
Swiffer Dusters và bàn chải đánh răng Crest SpinBrush.
Chúng tôi nhận ra rằng để chiến lược “liên kết và phát triển” phát huy hiệu
quả thì cần phải biết chính xác mình tìm kiếm cái gì và ở đâu. Nếu thực hiện
mà không hướng tới các mục tiêu cụ thể thì sẽ nhận được một đống giải pháp
vô dụng. Hiện nay P&G có tất cả 300 nhãn hàng, lĩnh vực mà hãng đứng đầu
thế giới là tẩy rửa với các thương hiệu như Crest, Charmin, Pampers, Tide và
Downy. Mỗi năm hãng đầu tư khoảng 2 tỷ USD cho R&D trong 150 lĩnh vực
khoa học như nguyên vật liệu, sinh học, dinh dưỡng học, dược và cả robot.
Để tập trung tìm kiếm ý tưởng, chúng tôi trực tiếp tiến hành khảo sát trên ba
lĩnh vực:
10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng. Mỗi năm một lần P&G tiến hành một
cuộc khảo sát về nhu cầu của khách hàng, nhu cầu đã được đáp ứng ở mức
độ nào và ảnh hưởng của nó đến sự lớn mạnh của thương hiệu. Hầu hết các
hãng khác cũng làm việc này, có điều đa số họ chỉ quan tâm đến những vấn
đề của hãng mà ít chú ý đến ảnh hưởng của nó đến khả năng phát triển
thương hiệu. Bản khảo sát của chúng tôi sẽ đưa ra danh sách 10 nhu cầu

9. Cẩm nang doanh nhân
hàng đầu của khách hàng đối với mỗi lĩnh vực và toàn tập đoàn. Ví dụ, trong
bản danh sách bao gồm các nhu cầu như: “xóa bớt vết nhăn, giúp da mịn và
sáng”; “ngăn chặn vết bẩn và khôi phụ lại bề mặt cứng”; “tạo ra các sản
phẩm giấy mềm mại hơn và độ ẩm cao hơn” hay “ngăn chặn hoặc giảm thiểu
sự khắc nghiệt của thời tiết lạnh”.
Danh sách các nhu cầu này được đưa đến các phòng nghiên cứu hoặc được
thảo ra thành những thông báo về công nghệ như chúng tôi đã làm khi tìm
kiếm phương pháp in trên sản phẩm khoai tây chiên giòn Pringles. Một ví dụ
khác, nhằm đáp ứng nhu cầu về máy giặt loại lớn có thể giặt sạch bằng nước
giá lạnh vào mùa đông, chúng tôi nghiên cứu các giải pháp về hóa học và
công nghệ sinh học cho phép máy giặt vẫn hoạt động tốt trong môi trường
nhiệt độ thấp. Nhưng có thể một phòng thí nghiệm nào đó nghiên cứu các
phản ứng enzym trong các vi khuẩn ở môi trường băng giá đã tìm được câu
trả lời cho vấn đề này. Và chúng tôi cần chỉ là tìm ra phòng thí nghiệm đó mà
thôi.
Kế tục. Chúng tôi luôn xác định các sản phẩm kế tục nhau. Điều này có nghĩa
hãng sẽ tìm kiếm các sản phẩm hay công thức có thể giúp tăng ưu điểm của
những mặt hàng thương hiệu hiện có. Ví dụ, P&G có thể tìm kiếm những ý
tưởng về sản phẩm chăm sóc trẻ em- như tá giấy và bỉm- bổ xung cho
thương hiệu Pampers và rồi tìm kiếm những sản phẩm kết hợp sáng tạo hoặc
những công nghệ phù hợp trong lĩnh vực này. Bằng cách xác định mục tiêu
kết hợp, chúng tôi đã mở rộng nhãn hàng Crest ra khỏi những chiếc bàn chải
đánh răng thông thương, Crest bây giờ là thương hiệu bao gồm chất làm
trắng răng, bàn chải đánh răng và chỉ tơ mềm làm sạch kẽ răng.
Ban quản trị trò chơi công nghệ. Cuối cùng, trong vài trường hợp chúng tôi sử
dụng cái gọi là Ban quản trị trò chơi công nghệ để đánh giá công nghệ nào
thích hợp với lĩnh vực kinh doanh nào. Công việc này cũng giống như chơi cờ
đa cấp. Biện pháp này giúp chúng tôi trả lời những câu hỏi như: “Chìa khóa
công nghệ nào chúng ta muốn phát triển mạnh hơn?”; “Công nghệ nào chúng
ta muốn mua lại để đánh bại đối thủ cạnh tranh?” hay “Trong số những công
nghệ đã có, cái nào chúng ta muốn đăng ký bản quyền, bán hay liên kết phát
triển?”.
Sử dụng liên kết toàn cầu
Mạng liên kết toàn cầu của P&G chính là nền tảng cho các hoạt động kết hợp
chiến lược liên kết và phát triển. Cùng với ba phương pháp nêu trên kết hợp
với mạng liên kết toàn cầu của hãng, chúng tôi luôn cố gắng bảo đảm để
không một nguồn ý tưởng nào bị bỏ qua từ các phòng thí nghiệm của chính
phủ hay cá nhân, các viện nghiên cứu, các nhà cung cấp, phân phối hay thậm
chí cả đối thủ cạnh tranh, các đối tác thương mại, các hãng liên doanh và cả
những doanh nghiệp tư nhân.
Sau đây là vài nguồn chính chúng tôi vẫn sử dụng để tìm kiếm ý tưởng mới:

10. Cẩm nang doanh nhân
Nguồn độc quyền. Chúng tôi sử dụng nhiều nguồn độc quyền để khuyến
khích các hoạt động “liên kết và phát triển”. Có hai nguồn lớn nhất:
Các doanh nghiệp công nghệ. Rất nhiều các hoạt động trong “liên kết và phát
triển” phụ thuộc vào mạng lưới quan hệ với 70 doanh nghiệp công nghệ trên
toàn thế giới. P&G lập ra danh sách các nhu cầu của khách hàng, các ưu điểm
cần cải tiến trong sản phẩm và ban quản trị trò chơi công nghệ, rồi thảo và
công bố các bức thư công nghệ về các vấn đề cần giải quyết.
Các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi chủ yếu ở Trung Quốc, Ấn
Độ, Nhật, Tây Âu, Mỹ Latin và Mỹ. Mỗi nơi tập trung tìm kiếm các sản phẩm
và công nghệ phù hợp với địa phương của mình. Ví dụ, các doanh nghiệp
công nghệ ở Trung Quốc ưu tiên tìm kiếm các nguồn nguyên liệu mới có chất
lượng cao và chi phí rẻ (vì các sản phẩm ở Trung Quốc thường được sản xuất
với chi phí thấp). Các doanh nghiệp ở Ấn Độ thì tìm kiếm các tài năng khoa
học bản địa để giải quyết các vấn đề về quy trình sản xuất… Cho đến giờ các
doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi đã đem lại hơn 10.000 sản
phẩm, ý tưởng và công nghệ hứa hẹn.
Các nhà cung cấp. 15 nhà cung cấp hàng đầu của chúng tôi đã liên kết với
hơn 50.000 nhà khoa học. Không lâu sau khi P&G xây dựng chiến lược liên
kết và phát triển, hãng đã nhận ra mình có một nguồn sáng tạo đầy tiềm
năng. Công ty đã tạo ra nền tảng IT an ninh cho phép chia sẻ các bức thư
công nghệ với các nhà cung cấp. Do vậy, nếu hãng có khúc mắc gì đã quá
thời gian giải quyết, thì thông thường các nhà cung cấp sẽ tìm được giải
pháp. Hiện 30% số dự án sáng tạo của P&G đến từ các nhà cung cấp.
Nguồn mở. P&G hiện có bốn nguồn mở chủ yếu phục vụ mô hình liên kết và
phát triển.
NineSigma. P&G giúp tạo ra NineSigma, một tổ chức liên kết với các công ty,
các trường đại học, chính phủ, phòng thí nghiệm tư nhân và nhà tư vấn nhằm
giải quyết các vấn đề công nghệ và khoa học. Ví dụ, trở lại với nhu cầu chiếc
máy giặt hoạt động được trong môi trường nhiệt độ thấp, NineSigma thảo ra
một bức thư công nghệ miêu tả vấn đề và thông báo cho mạng lưới của mình
gồm hàng ngàn các nhà cung cấp giải pháp trên toàn thế giới. Bất kỳ một
nhà cung cấp giải pháp nào cũng có thể gửi “bài giải” của mình đến
NineSigma, tổ chức sẽ chuyển nó đến công ty yêu cầu. Nếu công ty yêu cầu
thích giải pháp này, NineSigma sẽ là cầu nối giữa công ty và nhà cung cấp
giải pháp. Dự án sẽ được triển khai. P&G đã gửi thư công nghệ đến hơn
700.000 người thông qua NineSigma và nhận được hơn 100 dự án.
InnoCentive. Được thành lập bởi Eli Lilly, InnoCentive tương tự như
NineSigma, nhưng không chỉ liên kết các công ty với những thành viên nhằm
giải quyết vấn đề công nghệ, InnoCentive còn giải quyết cả những vấn đề
thuộc khoa học. Ví dụ, chúng tôi có một phản ứng hóa học công nghiệp gồm
năm bước phức tạp và muốn biết liệu có thể thực hiện được thành ba bước
không. Chúng tôi gửi câu hỏi đến hơn 75.000 nhà khoa học của InnoCentive

11. Cẩm nang doanh nhân
và nhận được ba giải pháp đến từ các sinh viên Tây Ba Nha, một nhà hóa học
Ấn Độ và một nhà tư vấn hóa học người Mỹ.
YourEncore. Năm 2003, P&G thành lập YourEncore. Giờ đây tổ chức này hoạt
động độc lập, liên kết khoảng 800 nhà khoa học và kỹ sư trình độ cao của
150 công ty khách hàng đã về hưu. Thông qua YourEncore, các công ty có
thể tận dụng được kinh nghiệm phong phú kết hợp với những suy nghĩ mới
để tạo nên những giải pháp hữu dụng. Qua YourEncore, bạn cũng có thể làm
việc với một nhà khoa học về một ngành khoa học chuyên biệt đã về hưu. Ví
dụ, chúng tôi có thể làm việc với một kỹ sư hãng Boeing chuyên về thiết kế
máy bay tàng hình.
Yet2.Com. Sáu năm trước, P&G trở thành một trong 100 công ty thành công
nhất theo tạp chí Fortune và là một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào
mạng Yet2.Com, mạng on-line trao đổi bản quyền sở hữu trí tuệ. Không
giống như NineSigma và InnoCentive giúp các công ty tìm kiếm giải pháp trên
yêu cầu có sẵn, Yet2.com cung cấp và chuyển giao công nghệ giữa các công
ty, trường đại học và chính phủ. Nó cũng làm việc với các khách hàng để thảo
những bức thư công nghệ đang tìm kiếm hoặc đã có sẵn bằng sáng chế và
công bố trên mạng lưới các doanh nghiệp, phòng thí nghiệm và viện nghiên
cứu toàn cầu. Thành viên nào quan tâm sẽ liên lạc với Yet2.Com để nhận
được lời giới thiệu đối tác.
Từ ý tưởng đến hiện thực
Khi mạng quan hệ của P&G trên toàn thế giới cung cấp được sản phẩm và ý
tưởng, chúng tôi tổ chức một cuộc họp để đánh giá lại. Tất cả các phương
pháp được đề đạt đều phải được hiểu thấu đáo và được toàn bộ tổ chức
thông qua. Chỉ với một bài viết khó có thể miêu tả đủ tất cả các quá trình tìm
kiếm ý tưởng khả thi ngoài hãng, nhưng việc chúng tôi tìm kiếm sản phẩm
mới thông qua một doanh nghiệp công nghệ là minh chứng cho hướng đi
chung.
Khi các doanh nghiệp công nghệ họp với những người đứng đầu các phòng
nghiên cứu, nhà sáng chế hay khi lựa chọn các sản phẩm công nghệ sẵn có,
họ sẽ đặt ra những câu hỏi rất thực tế: sản phẩm, công nghệ hay ý tưởng
nào phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của P&G? Giả sử một công ty cung cấp
công nghệ tìm ra một sản phẩm hứa hẹn và được hội đồng đánh giá thông
qua, bước tiếp theo, sản phẩm đó sẽ được đăng trực tuyến trên trang web
“eureka catalog” vốn được sử dụng nhằm giúp công ty đánh giá kỹ về sản
phẩm: đây là cái gì? Sản phẩm này sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công
ty như thế nào? Bằng sáng chế vẫn còn hiệu lực? Giá bán hiện tại của nó là
bao nhiêu? Các đặc điểm miêu tả và hình ảnh của sản phẩm sẽ được gửi đến
các Tổng giám đốc, giám đốc nhãn hiệu, các đội R&D… trên toàn thế giới, tùy
theo mối quan tâm của họ.

12. Cẩm nang doanh nhân
Quá trình này đương nhiên phức tạp hơn được miêu tả trong bài rất nhiều.
Nói chung, cứ mỗi 100 ý tưởng từ bên ngoài hãng thì chỉ có một ý tưởng có
thể biến thành sản phẩm đưa ra thị trường.
Văn hóa công ty
Không một ý tưởng nào từ bên ngoài có thể thành công nếu thiếu sự ủng hộ
của tổ chức. Khi một ý tưởng được chấp nhận vận dụng, nó cần đến bộ phận
R&D, sản xuất, nghiên cứu thị trường, marketing… Nhưng như bạn đã biết
mãi cho đến gần đây P&G vẫn tập trung nghiên cứu và đánh giá cao các
nguồn ý tưởng nội bộ, nên để chiến lược liên kết và phát triển phát huy hiệu
quả chúng tôi phải thay đổi cả đặc điểm văn hóa công ty song hành cùng việc
phát triển hệ thống tạo liên kết. Và điều này không chỉ liên quan đến việc
“mở cửa” đón nhận luồng ý tưởng bên ngoài mà còn khuyến khích các nguồn
ý tưởng nội bộ hiệu quả và sáng tạo hơn.
Với bất cứ chương trình phát triển sản phẩm nào chúng tôi đều yêu cầu bộ
phận R&D nên bắt đầu bằng cách đưa ra danh sách các công việc cần thiết
rồi xem có giải pháp có sẵn ở ngoài công ty không - có thể từ đối tác hay nhà
cung cấp giải pháp chuyên nghiệp chẳng hạn. Chỉ khi cả hai nguồn này không
thu được kết quả thì chúng tôi mới tiến hành đầu tư nghiên cứu. Và dù giải
pháp cho vấn đề đến từ bất kỳ đâu (nguồn nội bộ hay bên ngoài) thì khi dự
án thành công, phần thưởng dành cho các cán bộ công nhân viên tham gia
vẫn như nhau. Hệ thống thưởng của P&G hướng tới hai mục đích. Thứ nhất,
luôn bảo đảm sẽ tìm được những ý tưởng tốt nhất sẽ được vận dụng và đưa
ra thị trường. Thứ hai, tạo áp lực lên văn hóa cũ của công ty vốn đè nặng tư
tưởng nội bộ. Thực tế, với văn hóa mới này, chúng tôi khuyến khích nhân
viên tìm kiếm ý tưởng bên ngoài nhằm đưa sản phẩm ra thị trường trong thời
gian ngắn hơn.
Phát triển hoặc lụi tàn
Chúng tôi tin rằng chiến lược liên kết và phát triển sẽ tiếp tục trở thành mô
hình sáng tạo chủ yếu trong thế kỷ 21. Như chúng tôi đã khẳng định, đối với
hầu hết công ty vẫn đang duy trì mô hình “tự nghiên cứu và sáng chế” trước
sau gì cũng phải thay đổi.
Nhưng để thành công chiến lược này cần được những nhà lãnh đạo cao cấp
nhất trong tổ chức ủng hộ tuyệt đối. Sẽ thật sai lầm nếu ta chỉ nhìn nhận nó
như một chiến lược R&D hay chỉ là một thử nghiệm phát triển của tập đoàn.
Cũng giống như Lafley đã làm ở P&G, các CEO phải đưa ra được một chiến
lược kinh doanh rõ ràng và phải đề ra được một con số nhất định về nguồn ý
tưởng sáng tạo từ bên ngoài, trong trường hợp của P&G là 50%. Hiện chúng
tôi vẫn đang nỗ lực để thực hiện mục tiêu ấy.

13. Cẩm nang doanh nhân
Làm sao để diễn thuyết trong vai trò quản lý?
Denise cuối cùng cũng đã đạt được mục tiêu của mình là trở thành giám đốc
điều hành tại công ty của mình. Nhưng, cũng giống như bất kỳ một người
nào khác, khi chuyển sang cương vị lãnh đạo, bà đã gặp một số khó khăn.
Nếu một nhân viên bình thường, hàng ngày chỉ cần tập trung vào những
công việc được giao là đủ, thì nay trong vai trò của một CEO, bà phải thường
xuyên xuất hiện trước đám đông và trở thành trung tâm thu hút sự chú ý và
quan tâm của nhiều người. Trong suốt tuần lễ đầu tiên ở vị trí mới này,
Denise đã hạn chế tiếp xúc và né tránh các bài diễn thuyết.
Nhưng, cũng đến lúc bà không thể tránh được nữa: đó là thời điểm bắt buộc
bà phải trình bày quan điểm phát triển công ty trong vòng năm năm tới. Có
nghĩa bà sẽ phải có một bài diễn thuyết, sử dụng chương trình PowerPoint để
minh hoạ cho những ý tưởng của mình trước toàn thể ban lãnh đạo công ty.
Bà đã bị rơi vào một trạng thái giống nhiều người trong những tình huống
tương tự. Đó là sự lo ngại.
Song dù có lo ngại đến đâu chăng nữa, thì buổi diễn thuyết cũng ngày một
đến gần và khủng hoảng chỉ làm lãng phí thời gian. Denise quyết định học
cách diễn thuyết hiệu quả. Nhanh chóng tập hợp 20 slide để trình chiếu,
chuẩn bị thêm một số vấn đề quan trọng và thử dự đoán trước những câu hỏi
có thể sẽ gặp phải và tìm câu trả lời cho chúng. Cuối cùng thì Denise đã vượt
qua nỗi lo ngại của chính bản thân mình. Bà tự tin trình bày một bài diễn
thuyết thành công và khá ấn tượng. Sau sự kiện này, bà đã rút ra được một
bài học vô giá: có thể bạn chưa phải là người có khả năng diễn thuyết hoàn
hảo nhất, nhưng để thành công khi trình bày hay phát biểu trước công chúng,
dứt khoát bạn phải chuẩn bị kỹ.
Để đảm bảo không rơi vào thế bị động vì thiếu sự chuẩn bị trước khi đứng
trên bục diễn thuyết, bạn nên tránh tám lỗi thông thường sau đây:
Lỗi thứ nhất: Đánh giá thấp tầm quan trọng của khả năng nói trước đám
đông
Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo trong công ty, đừng bao giờ đánh
giá thấp sự cần thiết của khả năng nói trước đám đông. Khả năng này sẽ là
một trong những tiêu chí quan trọng để lãnh đạo xem xét khi có ý định cất
nhắc bạn vào một vị trí quản lý nào đó. Tuy nhiên, khả năng nói trước đám
đông không phải tự nhiên mà có, cũng như không thể chờ khi biết lãnh đạo
có ý định cất nhắc, thì bạn mới tìm cách học nó. Kỹ năng này phải được rèn
luyện trong suốt một thời gian dài. Vì vậy, hãy nắm giữ và làm chủ nó trước
khi bạn cần đến.
Lỗi thứ hai: Nói những lời “có cánh”

14. Cẩm nang doanh nhân
Eric, một vị phó chủ tịch được xem như là ứng viên sáng giá nhất cho chức
danh CEO tại một công ty, được yêu cầu trình bày một bài diễn thuyết trước
toàn thể ban lãnh đạo công ty. Gạt hết những dự án đang làm sang một bên,
anh ta quyết định tập trung sức lực để thực hiện một bài diễn văn “có cánh”.
Đó là một ý tưởng tồi. Bài diễn thuyết của Eric đã thể hiện sự chau chuốt và
lịch sự. Tuy nhiên, người nghe cảm thấy nhạt nhẽo.
Điều đã khiến cho vấn đề của Eric trở nên tồi tệ hơn khi cũng trong ngày hôm
đó, một ứng viên khác và là đồng nghiệp của Eric, Fred đã có một bài diễn
thuyết rất thành công. Fred đã chuẩn bị rất cẩn thận ở nhà, tổ chức các ý
tưởng của mình và tập diễn thuyết vào đêm trước đó. Đối lập với Eric, bài
diễn thuyết này được trình bày ngắn gọn, xúc tích, thể hiện là một người có
đầu óc tổ chức, tinh tế và anh ta đã trả lời các câu hỏi chất vấn một cách dễ
dàng.
Bạn hãy thử nghĩ xem, ban lãnh đạo công ty này sẽ quyết định lựa chọn ai
vào vị trí CEO mới cho công ty?
Lỗi thứ ba: Toàn bộ nội dung được “giao phó” hoàn toàn cho người chuyên
viết diễn thuyết
Nếu bạn có thể thuê một người chuyên viết diễn thuyết tốt, bạn nên làm điều
đó. Một nhà diễn thuyết có thể sử dụng người nào đó để diễn đạt ý tưởng
của mình. Họ sẽ vận dụng sự chuyên nghiệp để tìm cách diễn đạt một cách
hay nhất những gì mà bạn phải nói. Nhưng đừng để này làm thay cho bạn tất
cả.
Bởi vì suy cho cùng, bạn phải cảm thấy thoải mái và tự tin với những gì mà
bạn sẽ nói. Bạn có thể nhận sự giúp đỡ từ họ, nhưng phải đảm bảo chắc
chắn bài diễn thuyết đó là của mình.
Lỗi thứ tư: Không trả lời các câu hỏi
Hãy sẵn sàng và vui lòng trả lời một cách trung thực mọi câu hỏi được đưa ra
sau khi trình bày bài diễn thuyết. Nếu như bạn cảm thấy khó có thể trả lời
một câu hỏi nào đó, hãy nói thật điều đó. Nếu bỏ qua câu hỏi khó trả lời,
người nghe sẽ cảm thấy bạn lừa dối họ. Điều này có thể sẽ làm hỏng danh
tiếng của bạn. Còn nếu bạn trả lời là không biết, ít ra người nghe cũng sẽ
cảm thấy hài lòng vì đó là một câu nói thật.
Lỗi thứ năm: Không chú ý đến sự có mặt của người nghe
Những người tham dự buổi diễn thuyết của bạn thường đã gác lại hàng núi
công việc của họ để đến và nghe bạn nói. Vậy thì ít ra bạn cũng nên cám ơn
sự có mặt của họ và biến thời gian mà họ dành cho bạn trở nên có ý nghĩa.
Bất kể khi bạn nói trước ban lãnh đạo công ty hay trước toàn thể nhân viên,
hoặc thậm chí chỉ là những ứng cử viên tìm việc làm, điều đầu tiên bạn nên

15. Cẩm nang doanh nhân
nghĩ xem họ là ai, họ muốn biết điều gì, và điều này phải được thể hiện ngay
từ những từ ngữ mở đầu trong bài diễn văn của bạn.
Nếu cảm thấy không chắc chắn lắm về những gì bạn định nói, có thể phỏng
vấn một số người sẽ trở thành người nghe của bạn để có thêm một số thông
tin cần thiết. Hãy luôn nhớ đến sự có mặt của người nghe cũng như những gì
mà họ muốn nghe, đó chính là cơ hội để họ nhớ đến bạn.
Lỗi thứ sáu: Bối rối khi trả lời các câu hỏi
Sau một bài diễn thuyết, một CEO thường tập trung sự chú ý vào các câu hỏi
và nhiều người trở nên quá căng thẳng. Thậm chí có người trở nên rất lóng
ngóng, vụng về trước các câu hỏi khó. Điều này khiến họ mất tự tin và khiến
cho người nghe cảm thấy dường như họ chưa chuẩn bị để sẵn sàng trả lời
những câu hỏi đó. Nhiều người khi đó sẽ phân vân: “Chẳng nhẽ anh ta lại
không biết điều này nên trả lời như thế nào hay sao?”. Vì vậy, nếu rơi vào
trường hợp này, bạn hãy bình tĩnh và lần lượt trả lời từ các câu hỏi dễ trước,
để dành thêm thời gian suy nghĩ cho các câu hỏi khó sau.
Lỗi thứ bảy: Không biết khi nào nên dừng bài diễn thuyết
Khi đứng trên bục diễn thuyết, chỉ những người có ít kinh nghiệm mới đứng
lâu và nói nhiều. Để tránh bị rơi vào cái lỗi chết người này, bạn nên đứng để
nói và nói một cách ngắn gọn. Không nên ngồi và đọc bài diễn văn của mình
vì như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian. Bên cạnh đó bạn cũng nên nói to, rõ
ràng. Bạn nên nhớ rằng, sẽ chẳng có ai chỉ trích rằng bài diễn thuyết của bạn
quá ngắn gọn.
Lỗi thứ tám: Không biết tạo ra sự hài hước
Sự hài hước và hóm hỉnh sẽ là chiếc cầu nối giữa bạn và người nghe. Bạn
không phải là David Letterman (MC nổi tiếng của truyền hình Mỹ) hay Diễn
viên Joan River – những người luôn thể hiện sự hài hước khi nói và diễn.
Nhưng bạn hãy thử có một chút hài hước. Hãy kể một câu chuyện ngắn gây
cười, hoặc nhận xét một cách vô tư và thoải mái về một tình huống nào đó
hay là nói về thời tiết chẳng hạn. Một chút hài hước sẽ khiến cho bầu không
khí với người nghe trở nên ấm áp và gần gũi hơn.
Bất cứ ai cũng có thể mắc lỗi khi diễn thuyết trước đám đông. Vấn đề quan
trọng là phải rút ra được bài học để tránh mắc phải trong lần diễn thuyết tiếp
theo. Hãy nhớ đến tám lỗi thông thường mà nhiều người mắc phải trên đây
và hãy cố tránh khi chuẩn bị, khi tập thử và khi đứng trên bục diễn thuyết.

16. Cẩm nang doanh nhân
Mua cao- bán thấp
Mặc dù chuyện “mua cao, bán thấp” vi phạm hầu hết các quy tắc cơ bản
trong đầu tư cổ phiếu, song hàng nghìn nhà đầu tư vẫn vướng vào nó mỗi
ngày. Chỉ có điều bên cạnh sự thua thiệt của vô khối nhà đầu tư, không ít
người đã may mắn hứng trận mưa vàng lớn.
Từ những thua lỗ đáng tiếc...
Ngay khi thị trường chứng khoán nói chung hay một bộ phận cổ phiếu nào đó
có chiều đi xuống, các nhà đầu tư bán ra ngay và tìm kiếm những thị trường
nóng hơn. Cuối cùng khi một cổ phiếu mới nào đó với sự tăng trưởng mạnh
hơn được lựa chọn để đầu tư vào, nhà đầu tư tin tưởng rằng họ sẽ nhanh
chóng chạm với tới sự giàu có.
Nhưng rồi tình trạng trên lại lặp lại, họ lại bán cổ phiếu ra với mức giá thấp
hơn với giá mua vào. Rõ ràng về tổng thể, danh mục đầu tư của họ phản ánh
những khoản lợi tức dưới mức trung bình khi mua cổ phiếu ở trên chóp đỉnh
của thị trường và bán ở mức thấp nhất.
Hay có thể nhà đầu tư vẫn hy vọng vào sự phát triển của cuộc chơi nhưng
đẩy cổ phiếu đi bởi vì hai năm trước đó họ đã thu về một khoản lợi nhuận lớn
và đây là thời điểm cho một vài điều chỉnh nào đó.
Hai năm sau đó, trước sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường đã khiến nhà
đầu tư hết sức nóng ruột, lo lắng đồng tiền ngày một mất giá đi trước cơn lốc
lạm phát và do vậy sẽ thua thiệt lớn nếu không tìm cách đầu tư thu lợi
nhuận. Vì thế, các nhà đầu tư cho rằng mình đã mắc sai lầm và quyết định
quay trở lại thị trường. Giờ đây họ quay trở lại để bảo toàn đồng vốn và mua
lại cổ phiếu trước đây đã nắm giữ với mức giá cao hơn mức giá đã bán trước
đó.
Điều này dường như phản chiếu hình ảnh một nhà đầu tư vụng về, nhưng
không ít nghiên cứu cho thấy, họ vẫn ở mức trung bình với những hành động
theo cảm tính, cố gắng dự đoán thị trường và đánh mất những mục tiêu dài
hạn. Nói cách khác, các nhà đầu tư này vô tình quên mất nguyên tắc 3D
trong đầu tư chứng khoán:
1. Đa dạng hoá (Diversity): Đừng bỏ tất cả trứng vào một giỏ hay tất cả
tiền bạc của bạn vào một cổ phiếu duy nhất. Khi nền kinh tế phát triển, các
dòng tiền có khuynh hướng chảy tới lui giữa cổ phiếu và các tài sản đầu tư
khác.
Nhưng giữa thị trường cổ phiếu và các thị trường khác luôn hiện hữu các lựa
chọn lĩnh vực cổ phiếu đầu tư tăng trưởng hay suy thoái với các tỷ lệ khác
biệt nhau. Điều này tạo ra những thúc đẩy dự đoán thị trường và nhiều khi
đây là nguyên nhân khiến các nhà đầu tư “mua cao, bán thấp”. Vậy giải pháp
là đâu?

17. Cẩm nang doanh nhân
Hãy xây dựng một danh mục đầu tư đa dạng có những lựa chọn khác nhau
thích hợp với các mục tiêu tích tụ lợi nhuận tổng thể của bạn. Danh mục này
sẽ giúp giảm thiểu rủi ro cũng như những hao tổn thời gian và công sức
không cần thiết.
2. Cân bằng giá (Dollar Cost Average): Nguyên tắc này khá quan trọng
trong việc hạn chế “mua cao, bán thấp” bởi nó giải tỏa sự căng thẳng trong
đầu tư mà thị trường chứng khoán mang đến. Theo đó các nhà đầu tư sẽ rải
tiền để mua một loại cổ phiếu theo từng quãng thời gian định kỳ một.
Ví dụ, theo phương thức cân bằng giá, nhà đầu tư mua cổ phiếu của công ty
ABC bằng cách cứ mỗi 4 tháng mua vào số lượng cổ phần có trị giá 1000 USD
cho dù giá cổ phần có tăng hay giảm trong vòng 1 năm liền (vốn đầu tư do
vậy sẽ là 3000 USD/năm).
Lần đầu mua 100 cổ phiếu với giá 10 USD/cổ phiếu, lần hai mua 200 cổ phiếu
với giá 5 USD/cổ phiếu và lần thứ ba mua 133 cổ phiếu với giá 7,5 USD/cổ
phiếu. Tổng cộng là 433 cổ phiếu. Nếu nhà đầu tư muốn bán ngay vì một lý
do nào đó thì vẫn có mức lợi nhuận 247 USD mặc dù giá chưa lên cao như lúc
đầu (433 cổ phiếu x 7,5 USD/cổ phiếu = 3247 USD).
Một lợi ích quá rõ ràng của phương thức cân bằng giá. Nó đặc biệt có giá trị
đối với những thị trường thường xuyên biến động mạnh.
3. Tính kỷ luật (Discipline) : Đây là nhân tố quan trọng nhất để tránh
những cảm bẫy “mua cao, bán thấp”. Mặc dù thị trường chứng khoán vận
động dựa trên tình hình nền kinh tế, nhưng nó cũng có thể lên xuống thất
thường do những yếu tố tâm lý, tin đồn về thay đổi tỷ lệ lãi suất hay những
sự kiện thế giới khác.
Nếu những quy tắc cơ bản của nền kinh tế vẫn thích hợp với các mục tiêu
danh mục đầu tư tổng thể của bạn, bạn đang đi đúng hướng. Đây là nơi mà
chuyên môn tài chính sẽ trở thành nhân tố quyết định thành công hay thất
bại của nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán.
... đến những khoản lợi nhuận khôn ngoan
Không ít nhà đầu tư coi “Mua cao, bán thấp” như một chiến lược đầu tư thu
lợi nhuận thực thụ. Họ bán cổ phiếu ở mức giá thấp với số lượng khác nhau
tạo ra một áp lực đẩy giá cổ phiếu ngày một đi xuống hơn nữa.
Cách thức thực hiện phương thức này ra rất đa dạng, thường lại bằng cách
rải các lệnh bán ở mức dưới tham chiếu và lấp đầy bảng điện tử chứng khoán
bằng các lệnh mua cao bán thấp với số lượng nhỏ. Với chiến lược này, giá cổ
phiếu luôn giảm trong khi hàng luôn khan hiếm.

18. Cẩm nang doanh nhân
Khi đó, tâm lý của những người đầu tư nhỏ lẻ khác là thấy giá thấp quá sẽ
bán ra nhằm ngăn chặn sự thất thoát. Vì vậy họ thường bán tháo cổ phiếu
một cách ngờ nghệch tại mức giá sàn. Hiệu ứng “bầy đàn” này diễn ra theo
quy luật bình thường khiến giá cổ phiếu ngày một đi xuống.
Cuối cùng khi cổ phiếu này xuống một mức giá thấp nhất (theo đánh giá của
các nhà đầu tư), họ âm thầm thu gom mua cổ phiếu đó và nhà đầu tư tự tin
hành động của mình sẽ góp phần đẩy giá lên cao. Cứ thế, hành động này lặp
đi lặp lại hết lần này đến lần khác. Và về tổng thể danh mục đầu tư, các nhà
đầu tư thu lời lớn.
Tuy nhiên, để thành công đòi hỏi các nhà đầu tư phải có một sự phân tích
thấu đáo, bề dày kinh nghiệm và tính mạo hiểm. Không một chương trình
đầu tư nào đảm bảo lợi nhuận và bảo vệ tuyệt đối đồng vốn của nhà đầu tư
trong một thị trường suy thoái cả.
Hình ảnh “mua cao, bán thấp” đặc biệt phổ biến khi thị trường gặp thua lỗ
lớn. Song dù thế nào, nó đã đem lại nhiều bài học giá trị cho các nhà đầu tư.
Thứ nhất, cần thường xuyên xem xét lại các mục tiêu danh mục đầu tư của
mình và đảm bảo rằng các bộ phận cấu thành nên nó vẫn đang thích hợp
nhất với các vấn đề nền tảng của nền kinh tế. Sau đó, một khi thị trường đi
xuống, đó chưa hẳn là thời điểm chuẩn xác để bán cổ phiếu.

19. Cẩm nang doanh nhân
Chiến lược thương hiệu
Chiến lược thương hiệu là gì?
Theo ông Thắng Hải thì đã đến lúc các DN cần có một chiến lược tổng thể về
thương hiệu, gồm các tiêu chí: Có nhận thức đúng và đủ về thương hiệu
trong nội bộ DN; Xuất phát từ nghiên cứu thị trường, có chiến lược xây dựng
thương hiệu tổng thể; Có đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trong và ngoài
nước (nếu xuất khẩu); Nâng cao chất lượng sản phẩm; Phát triển kênh phân
phối.
Bên cạnh đó, các DN Việt Nam cũng cần định vị thương hiệu rõ nét trong tâm
thức người tiêu dùng. Muốn làm được điều này phải có điều tra thị trường cụ
thể, có khách hàng mục tiêu.
Ví dụ, kem đánh răng Aquar-fresh định vị 3 mục tiêu là "chống sâu răng, hơi
thở thơm tho và hàm răng trắng đẹp". Tuýp thuốc đánh răng được bơm ra
cũng có 3 màu đặc trưng cho 3 lợi ích đó. Kem đánh răng P/S trà xanh thì lại
có màu xanh đặc trưng cho lợi ích từ trà. Volvo (một hãng xe hơi) thì nhận ra
rằng tại bất cứ thị trường nào cũng có một số người đặt vị trí an toàn lên
hàng đầu, do đó họ định vị "An toàn nhất".
Các chiến lược định vị hợp lý nhất, theo Philip Kotler-nhà quản trị marketing
hàng đầu thế giới - là đặt trọng tâm vào tổng giá trị mà khách hàng nhận
được so với chi phí khách hàng bỏ ra. Do đó mà xây dựng chiến lược triển
khai tổng giá trị hướng tới khách hàng.
Các DN cũng cần tạo ra các mối liên kết thương hiệu. Hình ảnh thương hiệu
là một tập hợp những liên kết có tổ chức dưới dạng hình ảnh hiển thị hay
hình ảnh trong tâm thức đối tượng tiêu dùng. Vấn đề đặt ra là nhiều doanh
nghiệp vẫn không xác định được các liên kết và tạo ra các liên kết. Do đó
hình ảnh thương hiệu yếu và không thể hằn sâu nhận thức của người tiêu
dùng với sản phẩm
Branding: xây dựng thương hiệu
Xây dựng thương hiệu là quá trình lựa chọn và kết hợp các thuộc tính hữu
hình cũng như vô hình với mục đích để khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc
tập đoàn một cách thức thú vị, có ý nghĩa và hấp dẫn.
Để có thể xây dựng thương hiệu phát triển bền vững trong dài hạn, các
doanh nghiệp có thể tham khảo năm bước sau:
(1) Xác định cấu trúc nền móng thương hiệu;
(2) Định vị thương hiệu;
(3) Xây dựng chiến lược thương hiệu;
(4) Xây dựng chiến lược truyền thông;
(5) Đo lường và hiệu chỉnh.
Bước 1: Xác định cấu trúc nền móng của thương hiệu.
Đây là bước quan trọng nhất của việc xây dựng thương hiệu vì nếu xây dựng
sai lầm nền móng thì khó có thể điều chỉnh sau này.
Các chất liệu cơ bản để xây dựng nền móng bao gồm:
• Các nhận biết cơ bản của thương hiệu (Brand Attributes): là logo, màu sắc,
đặc điểm nhận dạng giúp thương hiệu đó khác biệt với thương hiệu khác. Ví

20. Cẩm nang doanh nhân
dụ đặc tính cơ bản của Aquafina là: Nước tinh khiết đóng chai; Logo màu
trắng trên nền xanh mát mẻ với màu đỏ của mặt trời trên dãy núi. xanh với
sóng trắng, rõ nét, khác biệt.
• Các Lợi ích thương hiệu (Brand Benefits): là lợi ích thực tính lợi ích cảm tính
và lợi ích cảm xúc của thương hiệu đó mang lại cho người tiêu dùng.
• Niềm tin thương hiệu/Brand Beliefs Niềm tin nào chứng tỏ rằng thương hiệu
sẽ mang lại lợi ích cho người dùng
• Tính cách thương hiệu/ Brand personlization: Nếu thương hiệu đó biến
thành người thì người đó sẽ như thế nào, tính cách người đó ra sao?
• Tinh chất thương hiệu/ Brand Essence là tóm tắt yếu tố tạo sự khác biệt và
đặc trưng, thường được sử như câu slogan của thương hiệu
Bước 2: Định vị thương hiệu
Xác định vị trí của thương hiệu trong “não” của người tiêu dùng (người tiêu
dùng sẽ nhớ gì về thương hiệu đó). Tại sao phải định vị?
• Hàng ngày hàng giờ, người tiêu dùng tiếp nhận hàng núi thông tin, quá tải
với trí nhớ của họ nên không thể nhớ được hết các thông tin thu nhận. Họ chỉ
có thể nhớ những gì rõ ràng, đơn giản và khác biệt.
• Nếu thương hiệu không được xác định rõ nằm ở đâu trong não người dùng
thì họ không bao giờ nhớ được thương hiệu đó.
• Định vị thương hiệu nhằm truyền thông tinh chất của thương hiệu một cách
đồng nhất trên mọi phương tiện truyền thông từ đó xây dựng tài sản của
thương hiệu (Brand Equity)
Bước 3: Xây dựng chiến lược thương hiệu
• Sau khi đã định vị được thương hiệu, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược
thương hiệu trong dài hạn (3 năm trở lên)bao gồm:
• Mục tiêu của thương hiệu trong từng năm
• Mức chi tiêu cho khuếch trương thương hiệu trong từng năm. • Kế hoạch
tung sản phẩm mới theo từng năm.
• …vv
Bước 4: Xây dựng chiến dịch truyền thông
• Sau khi đồng ý chiến lược về thương hiệu, người quản lý thương hiệu dựa
trên ngân sách của năm thứ nhất để lên kế hoạch truyền thông cho cả năm.
• Kế hoạch bao gồm tháng nào tiêu bao nhiêu tiền, quảng cáo thông điệp
nào, trên các kênh nào…vv.
Bước 5: Đo lường và hiệu chỉnh kế hoạch truyền thông
Sau mỗi giai đoạn truyền thông, cần có sự đo lường hiệu quả của chiến dịch
truyền thông để có sự hiệu chỉnh kịp thời.
Các thông tin thường phải được thu thập bao gồm:
• Có bao nhiêu % người biết thương hiệu (brand awareness)?
• Họ nhớ được những yếu tố nào của thương hiệu đó?
• Họ có mối liên hệ/nhận xét về thương hiệu đó thế nào?
• Có bao nhiêu % người dùng thử thương hiệu đó?
• Có bao nhiêu % người tiếp tục dùng sau lần dùng thử?
• Có bao nhiêu % người giới thiệu cho người khác về thương hiệu?
(Tổng hợp từ lantabrand)

21. Cẩm nang doanh nhân
Có 6 bí quyết để xây dựng một chính sách thương hiệu thành công đối với
các công ty:
Quảng bá thương hiệu không đơn thuần chỉ là quảng cáo, dù quảng cáo là
một bộ phận không thể thiếu được trong quá trình phát triển thương hiệu.
Cái gốc của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và dịch vụ, sự bền vững của
chất lượng. Những thương hiệu lớn trên thế giới như Heineken, Coca-Cola,
Shell, Ford... đều đặt chất lượng lên hàng đầu. Thậm chí, những thương hiệu
dù đã có được uy tín lâu dài cũng sẽ tự đánh mất mình nếu để chất lượng
sản phẩm giảm sút. Vì vậy, một chiếc xe máy Honda từ đời 67 đến Honda @
luôn là những bước tiến thể hiện cố gắng tự làm mới liên tục của công ty.
Công ty cần phải tiếp cận vấn đề thương hiệu với một chiến lược tổng thể. Đó
là việc phải nhận thức đúng và đầy đủ về thương hiệu trong toàn bộ công ty;
xây dựng thương hiệu trên cơ sở nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng; đăng ký
bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước; phát triển
hệ thống kênh phân phối; quản lý thương hiệu để đảm bảo uy tín và hình ảnh
của thương hiệu không ngừng được nâng cao.
Công ty cần phải định vị nhãn hiệu một cách rõ nét trong nhận thức của
người tiêu dùng để phát huy tối đa nội lực, tập trung vào các mục tiêu chính,
triển khai các kế hoạch hỗ trợ và tạo dựng hình ảnh trong tâm trí khách hàng.
Ví dụ, công ty nước giải khát Tribeco đã có một chiến lược chuyển đổi thích
hợp khi thị trường đồ uống có ga bị hai “người khổng lồ” Coca-Cola và Pepsi-
Cola tấn công. Khi vị thế của công ty ở thị trường này thu hẹp dần, Tribeco
đã có chiến lược chuyển hướng sang nhóm sản phẩm đồ uống không ga như
sữa đậu nành rất thành công. Hay những ví dụ khác: kem đánh răng Aquar
Fresh hướng đến 3 mục tiêu là “chống sâu răng, hơi thở thơm tho và hàm
răng trắng hơn”; kem đánh răng P/S trà xanh sẽ có màu xanh đặc trưng gợi
nhớ những lợi ích từ trà...
Nên lưu ý rằng việc xây dựng thương hiệu chỉ đạt hiệu quả tối đa, khi đi kèm
theo nó là nhiều biện pháp hỗ trợ khác. Ví dụ thương hiệu bột giặt Omo
không chỉ thành công nhờ quảng cáo dày đặc trên truyền hình, mà còn nhờ
các chương trình khuyến mãi, triển lãm, tài trợ học sinh nghèo hiếu học và
đặc biệt là việc xây dựng Quỹ khuyến học... nên có ảnh hưởng tích cực đến
thái độ của người mua.
Khi xây dựng thương hiệu, công ty cần lồng vào đó một triết lý vừa phản ánh
được tiêu chí của công ty, vừa mang đậm tính nhân văn để tạo niềm tin với
khách hàng về giá trị thương hiệu. Chúng ta đã nghe “Nâng niu bàn chân
Việt” khi nhắc đến các sản phẩm Biti’s, hay “Hãy nói theo cách của bạn” là nói
về thương hiệu Viettel.
Cuối cùng, công ty cần tạo ra mối liên kết thương hiệu bền vững trong tâm
thức người tiêu dùng chứ không để rơi vào tình trạng “chết yểu” thông qua
các chiến dịch quảng cáo dài hạn cũng như các hoạt động tiếp thị sáng tạo và
mới lạ.

22. Cẩm nang doanh nhân
Kế sách làm giàu
BÍ MẬT NỎ THẦN
"Bí mật nỏ thần" là kế sách thứ nhất trong nhóm kế sách "Bảo toàn kinh
doanh"
KẾ 01: BÍ MẬT NỎ THẦN
1. Câu chuyện xuất xứ: Chuyện Mỵ Châu – Trọng Thủy
Vào năm 257 trước Công Nguyên, Thục Phán An Dương Vương lên ngôi, đổi
tên nước thành Âu Lạc, đóng đô ở Phong Khê và cho xây Loa Thành.
Nhờ thần Kim Quy cho cái móng để chế thành cái lẫy nỏ, biến nỏ thành nỏ
thần, chỉ cần bắn một mũi tên cũng giết được cả ngàn quân địch nên khi
Triệu Ðà, một quan úy ở quận Nam Hải muốn kéo sang định thôn tính Âu
Lạc, An Dương Vương đều chiến thắng. Triệu Ðà bèn giả kế kết thân, cưới
con gái của An
Dương vương là Mỵ Châu cho con trai mình là Trọng Thủy để nhờ đó mà do
thám tình hình. Sau khi đã thành vợ chồng, Trọng Thủy dò hỏi vợ nguyên do
nhờ đâu mà nước Âu Lạc không ai đánh được. Mỵ Châu vì tin chồng nên thật
tình đem chuyện nỏ thần ra kể và còn lén chỉ cho Trọng Thủy xem chiếc nỏ.
Trọng Thủy biết được điều bí mật này liền làm một cái lẫy nỏ giả tráo vào nỏ
thần. Sau đó Trọng Thủy viện cớ về thăm nhà để trở về Nam Hải báo cáo sự
tình với cha mình.
Triệu Ðà sau khi được Trọng Thủy về báo, cả mừng, bèn khởi binh sang đánh
Âu Lạc. An Dương vương cậy có nỏ thần nên không phòng bị gì cả, đợi giặc
đến chân thành mới đem nỏ thần ra bắn thì thấy không còn linh nghiệm nữa.
Giặc tràn vào thành. An Dương Vương vội kéo Mỵ Châu lên ngựa chạy trốn.
Mỵ Châu nhớ lời hẹn với chồng khi chia tay nên lén rắc những chiếc lông
ngỗng trên đường. Chạy đến bờ biển thì cùng đường, An Dương Vương bèn
khấn thần Kim Quy đến cứu. Thần Kim Quy hiện lên, bảo An Dương Vương
rằng 'Giặc ở đằng sau lưng nhà vua đấy! '. An Dương Vương hiểu ra sự tình,
tức giận rút gươm chém Mỵ Châu, rồi nhảy xuống biển tự vẫn.
Còn Trọng Thuỷ một mình một ngựa theo dấu lông ngỗng tìm đến chỗ Mỵ
Châu nằm chết. Trọng Thủy chỉ còn biết đem xác vợ về an táng, sau đó vì
đau buồn nhảy xuống cái giếng ở trong Loa Thành tự tử. Thế là chỉ vì cả tin
mà An Dương Vương mất nước vào tay Triệu Đà.
2. Cốt lõi kế sách

23. Cẩm nang doanh nhân
Chuyện nỏ thần là một bài học đắt giá cho sự mất cảnh giác để lộ và bị mất
đi bí quyết sức mạnh riêng dẫn đến thất bại thảm hại của một triều đại vốn
một thời oai hùng.
3. Áp dụng trong kinh doanh
Trong kinh doanh, những bí quyết kinh doanh, công nghệ quản lý, công nghệ
sản xuất là những tài sản vô giá cho những ai giành được nó. Ngược lại sẽ
dẫn tới những hậu quả tồi tệ, thậm chí diệt vong cho những ai mất cảnh giác
không biết gìn giữ bí mật quý giá của mình..
MỘT SỐ BÀI HỌC VỀ KẾ SÁCH “BÍ MẬT NỎ THẦN”
1. Người Nhật đi “mua” công nghệ sản xuất xe máy
Trước kia nền công nghiệp xe máy của Nhật vốn rất lạc hậu. Trong khi đó,
nền công nghiệp của các nước phương Tây đang tiến rất xa. Để phát triển
nền công nghiệp của mình, Nhật Bản muốn có cơ hội để học hỏi tham khảo.
Nhưng những nhà sản xuất nước ngoài không dễ dàng chuyển giao kỹ thuật
cho đối thủ. Cuối cùng người Nhật đã có một sáng kiến tuyệt diệu : tổ chức
vài đoàn đi khảo sát nước ngoài, đến đâu cũng đóng vai là khách mua cỡ lớn
để bàn chuyện mua bán. Các xí nghiệp nước ngoài đều muốn bán được hàng
lớn cho khách Nhật nên đã đưa họ đi tham quan nơi sản xuất, giới thiệu các
vấn đề kỹ thuật cho họ. Ai ngờ khách Nhật tham quan rất kỹ, hỏi han thu
lượm được rất nhiều tài liệu về khoa học kỹ thuật và trên 170 mẫu máy cái.
Khi về nước, họ nghiên cứu, so sánh, chắt lọc cái hay của xe máy các nước.
Kết quả là, nền công nghiệp xe máy Nhật Bản có thể tự thiết kế ra các loại xe
máy có tính năng ưu việt, hình dáng đẹp mắt và ngày càng chiếm ưu thế trên
thị trường.
*Cách thức áp dụng kế sách
Trong kinh doanh, bí quyết kinh doanh hay dây chuyền công nghệ là một
trong những yếu tố bảo mật, tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Chính
vì vậy việc thăm quan học hỏi các vấn đề về kỹ thuật luôn được các nhà sản
xuất coi trọng, đặc biệt là những ngành công nghiệp chế tạo máy móc, thiết
bị. Các nhà sản xuất xe máy Nhật Bản đã tìm được cách khá khôn ngoan để
hỏi han thu lượm được tài liệu khoa học kỹ thuật để tham khảo. Dựa vào
mong muốn bán hàng của các doang nghiệp, các nhà sản xuất Nhật Bản công
khai “ qua biển” tiếp cận được dây chuyền sản xuất, lại được trực tiếp giới
thiệu công nghệ mới mà đối tác không hề hay biết mục đích thật sự ẩn giấu
trong đó.
2. Những bài học bị bỏ quên
Vào những năm 1760, tại Anh nổ ra cuộc cách mạng công nghiệp , ngành dệt
tiến bước mạnh mẽ, dẫn đầu thế giới. Do vậy, rất nhiều quốc gia tìm cách
đánh cắp kỹ thuật dệt của Anh. Để bảo vệ địa vị lũng đoạn của ngành dệt,

24. Cẩm nang doanh nhân
nước Anh cấm không được phổ biến ra nước ngoài kỹ thuật dệt. Tuy nhiên,
năm 1870, do chủ quan, một xưởng dệt Anh đã cho một người Mỹ tên là Sam
Schneide vào tham quan, người này sau đó đã bí mật vẽ sơ đồ xưởng máy và
trở về nước xây dựng xưởng dệt tiên tiến đầu tiên của Mỹ. Vài chục năm sau,
Schneide đã gây dựng được cơ nghiệp từ nghề dệt và trở thành triệu phú,
góp phần vào sự lớn mạnh của ngành công nghiệp dệt nước mình. Chẳng bao
lâu, Mỹ đã trở thành đối thủ cạnh tranh lợi hại của Anh về công nghiệp dệt
may.
Bài học trên đã bị người Anh bỏ quên. Vào giữa thế kỷ 19, công ty dệt nổi
tiếng của Anh là Prache phát triển rất mạnh, sản phẩm bán khắp thế giới, vì
vậy đã thu hút sự chú ý của người Nhật. Năm đó, ở ngay sát nhà máy của
Prache mọc lên một quán Nhật. Do món ăn ngon, giá rẻ, thái độ phục vụ tốt
mà quán này đã thu hút được công nhân viên cũng như các kỹ sư cao cấp
của công ty Prache. Chẳng bao lâu, quan hệ giữa công ty và quán ăn trở nên
mật thiết. Đúng lúc này quán ăn đột nhiên tuyên bố bị thua lỗ phải đóng cửa.
Chủ quán và nhân viên nhờ sự quen biết với các kỹ sư và cán bộ cao cấp đã
được nhận vào làm tại Prache.
Phía công ty Prache không thể ngờ được rằng nhân viên phục vụ của quán
thực ra toàn là các chuyên gia dệt tầm cỡ của Nhật. Được nhận vào làm việc,
những người Nhật này đã ghi nhớ lại cấu tạo, chi tiết các bộ phận của máy
dệt. Và không có gì ngạc nhiên khi vài năm sau người Nhật đã chế tạo được
máy dệt tiên tiến, cải tạo kỹ thuật dệt, tạo ra sản phẩm có tiếng tăm trên thế
giới.
*Cách thức áp dụng kế sách:
Xung quanh bạn luôn có vô vàn đối thủ thường trực muốn tranh giành vị thế
mà bạn đang có. Bằng rất nhiều thủ đoạn tinh vi, đối thủ có thể lấy cắp bí
mật kinh doanh của bạn nhiều lần.Vì vậy, công tác bảo mật phải được nâng
cấp liên tục, phải tiến hành thường xuyên và lâu dài. Mất bí mật sản phẩm thì
việc kinh doanh sẽ mất sức sống, thậm chí mất toàn bộ thị trường. Do vậy,
người làm ăn phải luôn cảnh giác mọi lúc mọi nơi.
3. Liên Xô “mua” công nghệ chế tạo hợp kim của Mỹ
Mỹ là quốc gia hàng đầu thế giới về chế tạo máy bay. Xét về thực lực, Liên Xô
không thể bằng Mỹ. Tuy nhiên, sự kiện Liên Xô chế tạo thành công máy bay
phản lực chở khách cỡ lớn Ilyusin đã đưa nước này vượt lên ngang tầm với
cường quốc chế tạo máy bay số 1 Hoa Kỳ. Liệu kỹ thuật chế tạo máy bay của
Liên Xô trong thời gian ngắn lại có thể phát triển vượt bậc như thế? Bí mật
của thành công này được lý giải như sau:
Để biến giấc mơ vươn lên ngang tầm với Mỹ về chế tạo máy bay, Liên Xô đã
nghĩ ra một cách. Năm 1973, Liên Xô đã bắn tin sang Mỹ rằng họ dự định
chọn một công ty chế tạo máy bay Mỹ xây dựng xưởng đóng máy bay phản
lực chở khách lớn nhất thế giới với sản lượng hàng năm là 100 máy bay cỡ

25. Cẩm nang doanh nhân
lớn. Nếu điều kiện công ty Mỹ không thích hợp thì họ sẽ làm việc với công ty
Tây Đức hoặc Anh về hợp đồng trị giá 300 triệu USD này. Thông tin trên đã
gây ra sự cạnh tranh quyết liệt giữa ba hãng chế tạo máy bay lớn nhất của
Mỹ là Boing, Locheed và Douglas.
Công ty Boing muốn giành được hợp đồng đã đồng ý với yêu cầu của Liên Xô
là nhận 20 chuyên gia Liên Xô sang Mỹ khảo sát xưởng đóng máy bay. Các
chuyên gia Liên Xô được Boing đãi như thượng khách, không những được
tham quan tỉ mỉ dây chuyền lắp ráp máy bay mà còn được khảo sát cả phòng
thí nghiệm. Họ đã chụp hàng nghìn bức ảnh, thu lượm được vô số tư liệu.
Tuy nhiên, yếu tố then chốt nhất mà Liên Xô muốn có được là bí mật về loại
hợp kim chế tạo máy bay. Không ai ngờ được rằng các chuyên gia Liên Xô khi
đến tham quan xưởng đã đi một loại giày đặc biệt, đế giày có gắn bộ phận
hút được các vụn kim loại từ các bộ phận máy bay rơi xuống. Họ đã mang
các vụn kim loại đó về nước phân tích và lấy được bí mật chế tạo hợp kim,
đồng thời toàn bộ kế hoạch chế tạo máy bay chở khách cỡ lớn của công ty
Boing bị thâu tóm.
*Cách thức áp dụng kế sách:
Trên thương trường, dù bạn đã đạt được vị trí lớn mạnh nhất thì cũng không
thể chủ quan. Nếu không tỉnh táo đề phòng sẽ bị đối phương lấy mất bí quyết
kinh doanh bất cứ lúc nào, như vậy cơ hội để bạn gây dựng lại vị thế sẽ khó
khăn hơn gấp bội phần.
4. Nối giáo cho giặc
Asia Breweries và San Miguel là 2 hãng bia nổi tiếng nhất ở Philippines.
Chúng luôn cạnh tranh nhau quyết liệt nhằm chiếm được thị trường nội địa.
Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, Asia Breweries quyết định cho ra đời dòng
sản phẩm đặc biệt là Beer Hausen với mục tiêu đánh bại đối thủ. Loại bia này
rất cao cấp với đầu chai bọc giấy thiếc vàng. Mọi khâu sản xuất được giữ bí
mật tuyệt đối. Tuy nhiên, đến công đoạn cuối cùng là sản xuất bao bì thì Asia
Breweries hoàn toàn bó tay vì chỉ có duy nhất phân xưởng bao bì của San
Miguel mới có thể cung cấp chai, nắp và bọc đầu chai giấy thiếc vàng. Để có
được thiết kế bao bì như yêu cầu, Asia Breweries đành phải tiết lộ kế hoạch
cho đối thủ của mình.
Thật không ngờ, đúng hai tháng trước khi Beer Hausen của Asia Breweries
được tung ra thị trường thì San Miguel đã tung ra sản phẩm bia cao cấp là
Gold Eagle, cũng được bọc đầu chai bằng giấy thiếc vàng. Thành ra, mọi sự
chuẩn bị công phu của Asia Breweries đều đổ sông đổ bể, sản phẩm Beer
Hausen xuất hiện chậm chân đã thất bại thảm hại, bị coi là sự nhái lại của bia
San Miguel và bị khách hàng từ chối, mặc dầu chính nó là sản phẩm ra đời
trước tiên. Một vài năm sau, triều đại của Asia Breweries đã bị sụp đổ.
*Cách thức áp dụng kế sách:

26. Cẩm nang doanh nhân
Nếu đã bảo mật thì phải tiến hành bảo mật đến cùng, tới mức khách hàng
phải là những người đầu tiên cầm trên tay sản phẩm mới của bạn. Nếu không
muốn bị hạ gục trên thương trường, bạn nên nhớ đừng bao giờ giao sinh
mạng của mình cho đối thủ cạnh tranh.
5. Gillete … bảo đảm bí mật đến cùng!
Gillette là nhãn hiệu dao cạo râu thịnh hành số 1 và đang chiếm tới 70% thị
phần dao cạo râu trên thế giới. Các nhãn hiệu của Gilltte luôn làm lu mờ
nhiều sản phẩm của các hãng nổi tiếng khác như Warner Lambert, Schick,
Wilkisson, Bic,… Một trong những bí quyết thành công của Gillete là đảm bảo
bí mật của sản phẩm mới đến cùng. Sự ra đời của nhãn hiệu Match 3 là một
ví dụ.
Gillette
Để Gillete Match 3 có được thành công như ngày nay, hãng đã mất gần 10
năm nghiên cứu bí mật. Gillete bỏ ra 1,2 tỷ USD cho dự án nghiên cứu sản
phẩm, với sự tham gia của gần 500 kỹ sư đến từ đại học Stanford và Viện đại
học MIT. Công việc nghiên cứu và chế tạo tuyệt mật đến nỗi Gillete đã nhờ
FBI vào cuộc. Hàng ngày các nhân viên của FBI ngoài việc bảo vệ khu vực
nghiên cứu thì tại trụ sở FBI hàng loạt các thông tin tình báo được gửi về để
tìm ra những điệp viên kinh tế có thể ăn cắp thông tin. Nhờ đó, Gillete đã
phát hiện ra một điệp viên của đối thủ cạnh tranh Wright Industries định lẻn
vào ăn cắp bản vẽ Gillete Match 3. Bên cạnh đó, một số hacker định tấn công
hệ thống mạng nội bộ của Gillete cũng thất bại vì hệ thống bảo vệ của Gillete
khá tốt và được FBI nâng cấp thường xuyên.
Sau khi nghiên cứu thành công Match 3, ngay lập tức Gillete xin đăng ký bảo
hộ quyền sở hữu sáng chế tại Mỹ, châu Âu, Nhật Bản và Trung Quốc, những
thị trường chủ chốt của hãng. Điều đặc biệt là Gillete không xin bảo hộ tổng
thể Match 3 mà xin bảo hộ riêng cho từng bộ phận của chiếc dao cạo râu thế
hệ mới này. Tất cả đã có đến 38 bộ phận của Match 3 được xin đăng ký bảo
hộ độc quyền nên đã hạn chế khá hiệu quả nạn ăn cắp bản quyền sáng chế.
6. Xin miễn tham quan!
Công ty săm lốp Michelin (Pháp) có lịch sử 180 năm nổi tiếng là thần bí nhất
Châu Âu. Chuyện kể rằng năm 1964, ngay đến cả tổng thống De Gaulle muốn
đến thăm xưởng sản xuất cũng đã bị từ chối. Lý do là công ty muốn đảm bảo
an toàn tuyệt đối những bí mật về thiết kế sản phẩm và kỹ thuật chế tạo của
mình.
Để giữ bí mật kỹ thuật, công ty không những từ chối mọi khách trong nước
đến tham quan khảo sát mà ngay cả đối với nội bộ cũng bảo mật nghiêm
ngặt. Phân xưởng sản xuất cao su chỉ được giao cho những người thân tín
quản lý thiết bị thí nghiệm. Hỗn hợp hữu cơ, nhiệt độ và công thức pha chế
cao su thiên nhiên được bảo mật liên tục. Các công đoạn không biết nhau và
công ty cũng không cho phép nhân viên đổi cương vị lẫn nhau. Nhờ vậy, công
ty Michelin trở thành công ty săm lốp cao su thứ hai thế giới và là đối thủ
đáng gờm nhất của công ty Cathay của Mỹ.

27. Cẩm nang doanh nhân
7. Bí quyết giữ gìn phấn nụ Huế
Phấn nụ là một loại mỹ phẩm độc nhất vô nhị của Huế. Gia đình bà Trần Thị
Tùng, ở số nhà 22 Tô Hiến Thành, TP Huế, chính là một trong những nơi
hiếm hoi sản xuất ra loại mĩ phẩm có một không hai này. Hiện bà Tùng đã
sang định cư ở Hoa Kỳ, và người em ruột là bà Trần Thị Phương cũng định cư
ở TP Hồ Chí Minh. Và cả hai người hiện giờ đều mở tiệm bán phấn nụ ở Mỹ và
TP Hồ Chí Minh, năm nào họ cũng phải về Huế một vài lần để sản xuất phấn
nụ, sau đó đóng hàng chở đi vì loại phấn này không thể sản xuất được bất cứ
nơi nào ngoài Huế.
Khoảng đầu thế kỷ XIX khi Huế trở thành kinh đô của nhà Nguyễn, ở chốn
cung đình phấn nụ ra đời để làm đẹp cho các cung tần mỹ nữ. Trải qua hàng
trăm năm, công nghệ làm phấn nụ vẫn là một bí mật được cất giấu kỹ. Ðến
năm 1945, triều đại phong kiến cuối cùng sụp đổ, các cung nữ ra khỏi cung
cấm và nhiều người đã mang theo nghề làm phấn truyền bá trong dân gian.
Theo bà Trần Thị Phương, bà ngoại của bà là người thị nữ duy nhất được tin
tưởng nắm giữ công thức pha chế và trực tiếp sản xuất phấn nụ. Sau khi xuất
cung đã truyền nghề lại cho người con gái là Trần Thị Thiểu. Kỹ thuật làm
phấn nụ là một nghề gia truyền nên đến nay ngoài người thân trong gia đình
không ai được biết công thức pha chế. Trong số 9 người con, bà Thiểu cũng
chỉ truyền lại cho người con gái cả là bà Trần Thị Tùng và Trần Thị Phương
(thứ 8), hiện cả hai bà này vẫn thực hiện đúng ý nguyện của mẹ mình giữ gìn
bí quyết gia truyền. Để có những thỏi phấn nụ thành phẩm đạt chất lượng
phải trải qua nhiều công đoạn rất công phu, tỉ mỉ, tuân thủ các nguyên tắc
bất di bất dịch từ đầu cho đến cuối. Sau khi chuẩn bị xong, nguyên liệu được
đưa vào phòng kín, lúc này ngoài bà Tùng và bà Phương không ai được vào.
Hơn nữa chỉ có nước mưa ở Huế mới làm được phấn nụ. Ngoài ra, các vị
thuốc bắc cũng chỉ mua được ở những tiệm quen ở Huế, chỉ cần bà Tùng và
bà Phương đến, không cần hỏi các cửa hiệu cũng biết 2 bà cần gì và cứ thế
cân đủ phân, đủ lạng mang về mà thôi. Ðó cũng là lý do mà hàng năm bà
Phương và bà Tùng phải về Huế ít nhất một lần để sản xuất phấn nụ.
Giá phấn nụ ở Huế hiện nay được bán khoảng từ 15.000- 20.000 đồng/ thỏi
(ở Mỹ bán với giá từ 15 - 20 USD/ thỏi) chất lượng rất tốt. Khác với các loại
mỹ phẩm hiện đại, phấn nụ có tác dụng duy trì sắc đẹp lâu dài, ngăn chặn sự
xuất hiện các nếp nhăn và làm mát da rất tốt. Ðiều đặc biệt là phấn nụ không
hề có bất cứ phản ứng nào và thích hợp với mọi loại da. Hành trình phấn nụ
từ cấm cung bước vào dân gian được lưu truyền qua hậu duệ của những thị
nữ, công chúa, cung phi...và đến nay bí mật đó vẫn được cất giữ.

28. Cẩm nang doanh nhân
Bài học từ thuyết Trung dung
Trong một nghiên cứu về sự thua lỗ và thất bại của 50 công ty hùng mạnh ở
Mỹ và châu Âu, người ta nhận thấy nguyên nhân chính là các công ty đó đã
không giữ được sự trung dung.
Thuyết Trung dung (trung là không ngả về một thái cực nào, dung là dung
hòa, thích hợp với hoàn cảnh) là một trong những triết lý sống của người Á
Đông. Thuyết Trung dung không chỉ có giá trị trong cuộc sống nói chung mà
cả trong kinh doanh.
Khi "trung dung" được sử dụng quá nhiều hoặc quá ít hay chỉ sử dụng một
cách cứng nhắc không phù hợp với hoàn cảnh thực tế thì những yếu tố được
coi là “chìa khóa để thành công” có thể trở thành nguyên nhân của sự thất
bại.
Rất nhiều “đại gia” trên thế giới đã khốn đốn vì những yếu tố dưới đây:
Tăng trưởng quá nhiều hoặc quá ít
Tăng trưởng đương nhiên là điều kiện cần để thành công. Tuy nhiên, có
nhiều công ty đã chạy theo sự tăng trưởng một cách mù quáng để rồi phải
trả giá quá đắt. Nhiều công ty thường tìm đủ mọi cách để thu hút vốn trên thị
trường chứng khoán, rồi dùng nguồn vốn này để khuếch trương hoạt động và
thôn tính các công ty khác.
Từ những năm cuối thập niên 1990 đến đầu năm 2000, Công ty Enron ở Mỹ
đã mở rộng quy mô hoạt động hơn 20 lần so với trước đó; còn Công ty
WorldCom thì mua lại tất cả 75 công ty khác để vươn tới các thị trường tiềm
năng. Chính vì sự phát triển quá nhanh, nhiều công ty đã trở nên “béo phì”
rồi chết một cách tức tưởi vì không có đủ chất dinh dưỡng nuôi cơ thể khổng
lồ và nguồn lực để trả nợ.
Bên cạnh đó, nguồn vốn vay trên thị trường chứng khoán đôi khi lại trở thành
con dao hai lưỡi có thể giết chết nhiều công ty. Còn đối với các công ty khác,
cho dù có sống sót được thì cũng dở sống dở chết với những món nợ khổng
lồ.
Ngược lại với sự tăng trưởng quá mức chính là sự không tăng trưởng. Nhiều
công ty lớn như Kodak, Xerox đã gặp phải vấn đề nan giải này trong nhiều
năm liền. Nổi bật nhất là Công ty Viễn thông Sprint đã không thể tăng trưởng
suốt từ năm 1996; cũng trong thời gian đó, thị trường viễn thông ở Bắc Mỹ
(thị trường chính của Sprint) đã có những bước nhảy vọt đáng kể.
Giậm chân tại chỗ trong lúc mọi người đi tới đồng nghĩa với sự thụt lùi và
chắc chắn không tránh khỏi nguy cơ bị loại khỏi cuộc đua.
Thay đổi đột ngột hoặc quá chậm
Ngày nay, với sự tiến bộ của công nghệ sản xuất thì cung thường tăng nhanh
hơn cầu, dẫn đến thị trường bão hòa rất nhanh. Điều này buộc các công ty
phải luôn đa dạng hóa hoạt động và đi tìm những thị trường mới cho riêng
mình. Nhưng nếu không biết giữ nguyên tắc trung dung, chỉ lo đi tìm những
hoạt động mới mà lãng quên những hoạt động căn bản thì các công ty sẽ
đánh mất chính cái gốc, linh hồn của mình và trở nên tản mát, hỗn loạn.
Ví dụ, nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng của Vivendi là do công ty này đã từ
bỏ cái gốc của mình là nhà cung cấp năng lượng để đột ngột trở thành một
tập đoàn (Vivendi Universal) truyền thông giải trí. Ở trong nước, trước đây

29. Cẩm nang doanh nhân
EPCO và Minh Phụng từng là những công ty khá thành công trong ngành chế
biến thủy sản và kinh doanh may mặc nhưng lại đánh mất mình từ khi nhảy
sang lĩnh vực địa ốc một cách thái quá.
Ở một thái cực khác, những công ty không biết cách đổi mới để thích ứng với
thị trường, cứ khư khư giữ những cách làm việc và sản phẩm đã thành công
trong quá khứ thì dễ gặp nhiều rủi ro trong tương lai.
Ví dụ, một trong những nguyên nhân khiến Kodak và Xerox không thể tăng
trưởng trong nhiều năm là do quá tập trung vào những thị trường truyền
thống (vật tư ngành ảnh và photocopy) trong khi xu hướng mới của người
tiêu dùng đã chuyển sang sử dụng các sản phẩm kỹ thuật số...
Lãnh đạo quá tập trung hoặc quá thả nổi
Vai trò của nhà lãnh đạo đối với sự thành công của công ty luôn được công
nhận rộng rãi. Nhưng cả hai thái cực là lãnh đạo quá tập trung hay quá thả
nổi các hoạt động của công ty cũng sẽ dẫn đến những nguy cơ thất bại. Theo
thuyết Trung dung thì lãnh đạo phải dựa trên cơ chế phân quyền cho các cấp
và phải biết cách linh động theo thực tế.
Ví dụ, trong các công ty của Nhật thì người lãnh đạo không phải là người chỉ
huy, hay ra lệnh để người khác làm theo mà là người đứng ra phối hợp và tạo
các điều kiện cần thiết để tất cả nhân viên cùng tham gia thực hiện những
mục tiêu chung của công ty.
Tuy nhiên, khi thực tế đòi hỏi, nhất là trong những lúc khủng hoảng, thì
người lãnh đạo cũng có thể đưa ra những mệnh lệnh quyết đoán, nhưng phải
dựa trên sự ủng hộ của tập thể.
Quá đề cao hoặc quá xem nhẹ tính cạnh tranh
Trong phong cách quản trị kinh doanh kiểu Mỹ thì tính cạnh tranh giữa các
nhân viên trong công ty được xem là một động lực quan trọng để phát triển.
Các công ty luôn khuyến khích nhân viên bằng cách đưa ra những mức
lương, mức thưởng thật hấp dẫn nhưng ngược lại cũng luôn đòi hỏi rất cao
và sẵn sàng sa thải nhân viên nào không đạt yêu cầu.
Cách làm này đôi khi dẫn đến tình trạng mất đoàn kết, đấu đá nội bộ để
giành chỗ đứng và mất sự trung thành, tin tưởng của nhân viên. Tuy nhiên,
nếu quá đề cao sự hữu hảo nội bộ sẽ dẫn đến việc gia tăng sức ỳ và giảm
tinh thần cố gắng của các nhân viên. Hiện tượng này rất phổ biến ở các cơ
quan và công ty nhà nước trên toàn thế giới.
Tóm lại, triết lý sống và nghệ thuật trong quản trị kinh doanh chính là tìm ra
sự cân bằng, dung hòa và thích nghi theo từng hoàn cảnh. Bất cứ yếu tố nào
cũng chỉ nên sử dụng có chừng mực và phù hợp tình hình thực tế thì mới có
thể đạt được kết quả cao nhất cho hoạt động của công ty.

30. Cẩm nang doanh nhân
Nghĩ khác, làm khác
Doanh nhân khác người
Anh là chủ tịch hội đồng quản trị của 2 công ty, và vừa gây sốc cho giới đầu
tư TP HCM bằng việc mời một loạt chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực đầu
tư, vốn, xây dựng tham gia dự án bãi đậu xe ngầm đầu tiên ở thành phố, với
tổng vốn đầu tư lên đến 45 triệu USD.
Lê Tuấn có dáng cao, vẻ người chắc nịch với lối nói chuyện hơi sốc, không
thích nói theo bài bản, mà thường vào thẳng và lật ngược vấn đề được hỏi
gây choáng cho người đối diện, nhưng lại sẵn sàng chia sẻ, trải hết lòng mình
nếu gặp người tri âm. Anh xuất thân là học sinh trường Chu Văn An, mái
trường đã sản sinh ra nhiều học giả nổi tiếng, những chính trị gia thành danh
và doanh nhân thành đạt. Thay vì tiếp tục con đường học vấn để trở thành
một giảng viên đầu ngành hoặc tiếp tục con đường nghiên cứu như bao học
sinh giỏi khác, anh lại chọn cho mình con đường kinh doanh.
Lê Tuấn là Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty
cổ phần Đầu tư Kỹ thuật Dịch vụ T&S; kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị Công
ty cổ phần Đầu tư Phát triển Không gian ngầm IUS. (Đầu Tư)
"Muốn thử nghiệm khả năng, ý chí của mình, tôi khởi nghiệp vào năm 1988
bằng việc đầu tư một nhà máy sản xuất... nước đá tinh khiết. Đơn giản vì lĩnh
vực này chưa ai làm, mà muốn kinh doanh thành công thì phải làm những gì
khác với người khác", anh lý giải. Nhưng oái oăm thay, lúc đó không ai muốn
mua vì giá quá cao Vụ kinh doanh này làm anh lỗ gần 50.000 USD, và anh
phải bán đi hai căn nhà để bù lại. Chưa hết, thất bại vẫn bám theo anh trong
một phi vụ nữa. Năm 2000, khi anh đầu tư hơn 100.000 USD để lập một công
ty thương mại điện tử và rồi cũng đi đến số không. Vì lúc đó, doanh nghiệp
nào hiểu thương mại điện tử là gì.
Thất bại là mẹ của thành công, chính nhờ ý chí vươn lên, anh cùng những
người bạn hình thành Công ty cổ phần Đầu tư Kỹ thuật Dịch vụ T&S hoạt
động lĩnh vực phòng chống ô nhiễm và bảo vệ môi trường, một lĩnh vực mới
ở Việt Nam lúc bấy giờ. "Tôi chọn lĩnh vực này đơn giản chỉ vì đây là một nhu
cầu cấp bách của xã hội. Mặt khác, có thể học hỏi được từ nước ngoài". Quả
thật, T&S đã mời được một số chuyên gia có uy tín của Nga, Mỹ, Australia về