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Unidad 4




                    CULTURA               I n te g r a n te s :


          ORGANIZACIONAL EN
                                          •     A l e j a n d ro
                                                Dávila
                                          •     B et t i n a
                                                Garza

             LOS EQUIPOS DE               •
                                          •
                                                Armando
                                                Genaro


                    TRABAJO

Instituto Tecnológico de Piedras Negras
Maestría en planificación de Empresas
OBJETIVO.- EL ESTUDIANTE COMPARARÁ
  DIFERENTES TIPOS DE CULTURA EN MÉXICO Y
EEUU, PARA PODER DETERMINAR EL CONJUNTO
      DE CREENCIAS, VALORES Y NORMAS QUE
          COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA
                             ORGANIZACIÓN
¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

 Lluvia de Ideas
¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Es el patrón de comportamiento
 general, creencias compartidas y valores
 comunes a los miembros.



   Cultura organizacional = Organización
          Personalidad = Individuo
CULTURA CORPORATIVA



Creencias             Valores




            Empresa




Practicas             Costumbres
CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura empresaria es lo que distingue a
 una organización de otras.
Podemos definir “cultura” como las
 respuestas dadas (o esperadas) ante
 determinados problemas.
Incluye tabues, costumbres y usos, creencias y
 sentimientos colectivos.
CULTURA

La cultura se transmite a los nuevos
 miembros

Hay muchos elementos de la cultura que los
 sujetos los interiorizan de tal modo que
 incluso forman parte de su identidad .
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS INCLUYE LA
   CULTURA ORGANIZACIONAL

 Innovación y asunción de riesgos
 Atención al detalle
 Orientación a resultados
 Orientación a las personas
 Orientación al Equipo
 Energía
 Estabilidad




   Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA
      EN UNA ORGANIZACIÓN?

Facilita o dificulta el cambio
Orienta a las personas
Les da identidad
Integra o fracciona a los miembros
Refuerza o minimiza algunos valores
...
LA CULTURA TIENDE A SER
ESTABLE Y ES UNO DE LOS
 ASPECTO MÁS DIFICILES
   DE CAMBIAR EN UNA
     ORGANIZACIÓN
TIPOS DE CULTURA


Academia
Club
Equipo de Beísbol
Fortaleza
ACADEMIA

 A estas organizaciones
  les    gusta     reclutar
  profesionales      recien
  graduados, proporcionarl
  es          capacitación
  especial,     y     luego
  conducirlos     pasando
  cuidadosamente        por
  puestos especializados.
 Ejemplos: Proter, Price
  Waterhouse, IBM...
CLUB

 Alta       lealtad       y
  compromiso,             la
  antigüedad es la clave.
  La edad y la experiencia
  cuentan. En contraste
  con la Academia aquí se
  prepara a generalistas.
 Ejemplos: Dependencias
  del    gobierno,     Delta
  Airlines,          Fuerzas
  Armadas...
EQUIPO DE BEÍSBOL

 Innovadores y tomadores de
  riesgo
 Diversidad de edad y de
  experiencias
 Grandes     incentivos   por  la
  creatividad y resultados
 Ejemplos:              Despachos
  contables,      creadores     de
  software,       agencias      de
  publicidad...
FORTALEZA

 Su      preocupación     es   la
  supervivencia. Muchas fueron
  antes Academias o clubes.
 Poca seguridad en el puesto.
 Se han enfrentado a tiempos
  difíciles y ahora buscan revertir
  su debilitada situación.
 Ejemplos:                grandes
  minoristas,     compañías     de
  explotación de gas...
¿Dentro de qué categoría estarían?

 Una empresa de Clasificación de Riesgo
 Una empresa que ofrece Seminarios
 Un laboratorio que comercializa medicamentos


       Según la clasificación anterior
OJO

 Muchas organizaciones no son adscribibles
  claramente a una clasificación, ya sea por que
  tienen una combinación o porque estan en
  transición.
4.2



INTERCAMBIO CULTURAL
 ENTRE LOS EQUIPOS DE
             TRABAJO
LA CULTURA PARA MARGARET MEAD

Esta escritora, propone 3 tipos de cultura (para una
  sociedad):
 la que se aprende desde varias generaciones atrás
  (los abuelos son importantes para transmitir cultura )
 la que se aprende de los padres
 la que se desarrolla entre pares (coétaneos )




           Un clásico: La adolescencia y la cultura en
                                   Samoa. M.Mead.
LA CULTURA TIENE EFECTO SOBRE
        SUS MIEMBROS

 Determina su comportamiento. (no totalmente)
 Guía su manera de pensar.

   Se puede ver e.j. vestimenta, orden...
   Se puede sentir e.j. atención, calidez...
¿TIENEN LAS ORGANIZACIONES
         CULTURAS UNIFORMES?
No.
Hay una cultura dominante, que expresa los
 valores centrales que comparten la mayor
 parte de los miembros.
También hay subculturas que generalmente se
 dan por departamento o por separaciones
 geográficas
La cultura dominante o las subculturas
 pueden ser fuertes o débiles.
CULTURA: DÉBIL O FUERTE

Débil                 Fuerte
Poca intensidad      Intensa
Diversidad de        Valores centrales
 valores              Gran influencia
Menor influencia      sobre los miembros
 sobre los miembros   Eje de la identidad
No es el eje de la
 identidad
CULTURA FUERTE


Una cultura fuerte puede inhibir siendo:
  Una barrera para el cambio
  Una barrera a la diversidad
  Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
CULTURA FUERTE Y FORMALIZACIÓN

Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la
 formalización.
La cultura fuerte no necesita de documentación
 escrita para influir sobre sus miembros o para saber
 que es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y
 un flujo de información que llega a todos los niveles.




  Formalización = Patrones escritos de comportamiento,
  funciones, reglas, etcétera.
¿CÓMO SE APRENDE LA CULTURA?

 Historias: Las llantas de Nordstrom.
 Rituales: Premiación anual de Mary Kay.
 Símbolos materiales: Trabajar en Nike.
 Lenguaje: Terminología propia de una organización
  (algunas veces propia de la actividad)
HISTORIAS

Un día llego un cliente a Nordstrom y exigió que le
 devolvieran el dinero por los neumáticos que había
 comprado y con los cuales no estaba satisfecho.
 Justo    paso    el   Sr.   Nordstrom   y   aprobo
 inmediatamente la devolución para sorpresa del
 vendedor.




                             La cadena Nordstrom no vende
                             neumáticos.
                             Esta historia se la cuentan siempre a
                             los empleados nuevos
RITUALES

La premiación anual de Mary Kay (cosmétivos) es un
 ritual en el cual se pueden ver y sentir los valores de
 la empresa. Es casi un desfile de modas y los
 premios son lujosos (jamás daran como premio un
 electrodoméstico o un artefacto de línea blanca...
 eso sería un insulto)
SÍMBOLOS MATERIALES

No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan
 sido o sean grandes atletas. Las instalaciones están
 rodeadas de espacios para practicar el deporte
 (gimnasios, canchas de basket, volley, etcétera.)
Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan
 en bicicleta.
LENGUAJE

Charlie 26 30 en Cancha Limon 35
 (operadores de tráfico aereo)
¿Ha traído su 504?
 Banco de la Nación
¿Cuánto subio el ICA?
 Indice creado por el Grupo Apoyo.
¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA
             CULTURA?

Mediante la selección de nuevos candidatos
 (que se adaptan mejor a la cultura de la
 organización)
 Por ejemplo: Disney contrata a personas con un perfil
  definido: jóvenes, solteros (as), sin defectos físicos
  visibles, más delgados que el promedio, más altos
  que el promedio, etcétera.
¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA
              CULTURA?
 En los Procesos de Inducción (PI) de personal.
En un PI se explica al personal cómo esta organizada
la empresa, cuales son las reglas, que se espera de
ellos, se les explica detalles de salarios, etcétera.

 Por socialización.
En las culturas fuertes la socialización (interacciones
con los demás) es fundamental y crítica, sea esta
adeacuada o indadecuada.
4.3 REACCIÓN DE LA
    GENTE ANTE LOS
   HECHOS NUEVOS.
CLIMA ORGANIZACIONAL


 Es un cambio temporal en la actitud de las
  personas. Se puede deber a varias razones:
   Días finales del cierre anual.
   Proceso de Reducción de personal
   Incremento general en los salarios

 Al momento de recopilar información sobre una
  cultura hay que tener cuidado de confundirla con
  el clima que puede atravesar la organización.
¿QUÉ INFLUYE SOBRE EL CLIMA
            ORGANIZACIONAL?
 Pueden haber cambios positivos y negativos
 Alteración de las condiciones económicas
 Competencia
 Cambio de líderes
 Restructuración, reducción, capacitación...
 Días de pago, problemas con algún empleado...
4.4 CAMBIO REAL Y CAMBIO
               APARENTE

                 EL CAMBIO
            ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS BASICOS DEL CAMBIO


Cambio Planeado, “está constituido
por esfuerzos deliberados
encaminados a eliminar una situación
insatisfactoria a través de la
planificación de una serie de fases,
acciones y estrategias que resultan de
un análisis extenso del sistema total.

Peter D. Anthony, 2004
En otras palabras, se realiza un estudio
profundo de la situación, que permita
identificar que aspectos no son satisfactorios
y visualizar el punto al que se quiere llegar.
Así mismo, se vuelve mas fácil determinar
las acciones intermedias entre el estado
actual y el estado final y deseado, de tal
forma que este último sea más factible de
alcanzar.
Situación
                                 Deseada


Factores de Cambio




                     Situación
                     actual
EL CAMBIO PLANEADO SE REALIZA
          BÁSICAMENTE PARA:
 Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo
  considerado.
 Realmente obtener un cambio.
 Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la
  empresa.
 Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el
  cambio.
 Visualizar efectos a futuro.
 Saber manejar adecuadamente la resistencia al
  cambio.
 Alcanzar la situación deseada a través de acciones
  prácticas y seguras.
CAMBIO VS. CAMBIO
          PLANEADO
Preceso de cambio       Cambio
 Planeado
                     Diagnóstico
Descongelamiento
                     Planificación


Movimiento          Acción



Recongelamiento     Evaluación
DEFINICIONES

    DE

  CAMBIO

 PLANEADO
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la
 organización, administrado desde arriba, para
 aumentar la eficiencia y la salud de las
 organizaciones, a través de inversiones planeadas
 en los procesos organizacionales, usando
 conocimientos de las ciencia del comportamiento."

Alonso Garzón Camerino, 1982
"Es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos
desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios.“

         Floro Hermilio Hernández
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos
  dentro de las organizaciones, que mejoran el
  funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar
  sus objetivos."

                Oscar Javier Salinas
MODELO DEL PROCESO
    DE CAMBIO
¿EL POR QUÉ DE UN PROCESO DE
             CAMBIO?


El proceso de cambio en una organización, puede
tener diferentes orígenes; éstos pueden variar en
función de la orientación o necesidades da la
empresa.
LA NECESIDAD DE CAMBIAR PUEDE
          DEBERSE A:


 Estancamiento de la organización, apatía de los
  trabajadores, exceso de burocratización.

 Presencia de la competencia.

 Introducción de nuevas tecnologías.

 Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo
  o comercialización de nuevos productos.

 Nuevos aprovechamientos de la capacidad
  instalada.
 Obtención de mayores rendimientos financieros.
 El convencimiento de la dirección de conducir a la
  organización hacia otras orientaciones.
 El interés de los altos ejecutivos por introducir
  cambios en la empresa.
 Influencia o presión por parte de los compradores o
  clientela para que la empresa asuma nuevos
  programas o procesos.
 Instrucciones directas del corporativo.
 Normas o requisitos nacionales o internacionales.
El clima óptimo
para el cambio.
SENTIDO DE IDENTIFICACIÓN E
 INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN.


Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es
consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las
modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su
conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir
cuando se trata de cambiar.
APERTURA A LA ACTITUD CREATIVA.


 En base a las experiencias o
transformaciones optimas, mantienen en la
organización un conocimiento de creatividad e
innovación. Por tal motivo, cuando menos el
estímulo y la aceptación formal de éstas
cualidades como parte del desempeño, son
propicias para la aceptación de cambios
culturales en la organización.
DESEO DE CAMBIO.


 Este se da debido a un grado de
insatisfacción con lo existente en la empresa
y en consecuencia una expectativa mas clara
al cambio. No es en una atmósfera de crisis
donde tiene lugar el mejor cambio. El clima
ideal es aquél donde no prevalezca la
frustración.
RECONOCIMIENTO.


 Aún cuando no sean favorables los
antecedentes de reconocimiento en la
organización, estos son de gran ayuda, para
avanzar en los procesos de transformación y
cambio, ya que el propósito, es vencer la
indiferencia de los superiores para reconocer
el esfuerzo y la aportación de su personal.
TRABAJO EN EQUIPO.


Antecedentes de trabajo en equipo en este
sentido, significan por una parte, que la gente confía
mutuamente y que puede compartir entre sí
esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del
trabajo grupal es excelente para cimentar futuros
equipos de trabajo.
VISIÓN COMÚN.


La presencia de un sistema de valores/creencias es
tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva
cultura organizacional. A la vez que se propicia la
concentración de esfuerzos y recursos.
FACTORES DE CAMBIO.
 EL CAMBIO PLANEADO IMPLICA LA PRESENCIA DE
               TRES ELEMENTOS:

 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que
  puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
  organización, un país e incluso toda una región del
  mundo.
 El Agente de Cambio (responsable de apoyar
  técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios
  agentes de cambio, cuya función básica consiste en
  proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
  necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema
  debe alcanzar).Un estado deseado, que define las
  condiciones específicas que el sistema, con la ayuda
  del agente de cambio, desea alcanzar.
4.5 RESISTENCIA AL
CAMBIO:COMO EVITARLO
RAZONES DE OPOSICIÓN AL CAMBIO.


  El grado de cambio efectivo en las relaciones
depende del grado en que se haya logrado la
diferenciación e integración. Además, los grupos
pueden oponerse al proceso por varias razones:
 Temor de resultados en que se arriesgue todo.
 Considerar un proceso de gana o pierde, un
  vencedor y un vencido.
 Temor de perder individualidad.
 Las partes interesadas consideran que el proceso
  de integración requiere de modificar o perder la
  individualidad o identidad; o que se exija
  conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a
  la propia idiosincrasia.
 Temor a perder el control.
 Suponer que cada grupo perderá posiciones o que
  tendrá que renunciar a todo o a parte del control.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES UN FENÓMENO
PSICOSOCIAL QUE NOS MUESTRA BÁSICAMENTE
              TRES ASPECTOS:
 Habla de la importancia que el sistema concede al
  cambio.
 Informa sobre el grado de apertura que la
  organización tiene.
 Facilita la detección de los temores que el sistema
  experimenta y los efectos que presiente.
PROCESO DE CAMBIO.


 Es un proceso que se lleva a cabo para que una
  empresa u organización, llegue a ser
  diferente, Todas las organizaciones cambian pero el
  punto que se debe tener presente en el proceso de
  cambio es que este guiado a objetivos óptimos de
  la organización.
EL PROCESO DE CAMBIO PLANEADO.

El proceso de cambio planificado consta de 5
 grandes etapas:
 Diagnóstico de la Situación.
 Determinación de la situación deseada.
 Determinación de los cauces de acción a seguir.
 Ejecución de las Acciones.
 Evaluación de los Resultados.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.
 Esta basado en todas las actividades encaminadas a
  lograr una visión mas clara en cuanto a la situación
  que se desea cambiar. Es decir realizar un
  diagnóstico, y determinar si realmente existe la
  necesidad de cambio, para orientar adecuadamente
  los esfuerzos de cambio.
DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN
         DESEADA.

 Es aquí donde se compara la situación actual en la
  empresa, con respecto a los resultados obtenidos en
  la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios
  esperados para, posteriormente determinar una
  situación deseada.
DETERMINACIÓN DE LOS CAUCES DE
       ACCIÓN A SEGUIR.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en
  esta fase del proceso son:
 Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como
  consecuencia del cambio, en términos de resultados
  observables y de preferencia cuantificables.
 Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir
  para lograr los objetivos.
 Elección de los Medios Concretos de Acción.
 Identificación de los elementos humanos
  involucrados en la acción.
 Establecimiento de un plan de acción.
 Desarrollo de los instrumentos de control y
  evaluación.
EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES.


 La puesta en práctica de la estrategia conducente
  al cambio, en la que también deben preverse los
  mecanismos de control que permitan verificar
  periódicamente si el plan es respetado o no, y si la
  experiencia adquirida indica que se marcha por
  buen camino hacia el logro de los objetivos.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.



 Analizar los resultados obtenidos para
  confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin
  de medir el grado de éxito alcanzado y determinar
  qué factores o influencias explican esos resultados.
TIPOS DE CAMBIO PLANEADO




 Mediante el poder.
 Mediante la razón.
 Mediante la reeducación.
TRES CATEGORÍAS DE CAMBIO.




 Cambio en la estructura.
 Cambio en la tecnología.
 Cambio en las personas.

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4. cultura organizacional en los equipos de trabajo.

  • 1. Unidad 4 CULTURA I n te g r a n te s : ORGANIZACIONAL EN • A l e j a n d ro Dávila • B et t i n a Garza LOS EQUIPOS DE • • Armando Genaro TRABAJO Instituto Tecnológico de Piedras Negras Maestría en planificación de Empresas
  • 2. OBJETIVO.- EL ESTUDIANTE COMPARARÁ DIFERENTES TIPOS DE CULTURA EN MÉXICO Y EEUU, PARA PODER DETERMINAR EL CONJUNTO DE CREENCIAS, VALORES Y NORMAS QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN
  • 3. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?  Lluvia de Ideas
  • 4. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? Es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes a los miembros. Cultura organizacional = Organización Personalidad = Individuo
  • 5. CULTURA CORPORATIVA Creencias Valores Empresa Practicas Costumbres
  • 6. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura empresaria es lo que distingue a una organización de otras. Podemos definir “cultura” como las respuestas dadas (o esperadas) ante determinados problemas. Incluye tabues, costumbres y usos, creencias y sentimientos colectivos.
  • 7. CULTURA La cultura se transmite a los nuevos miembros Hay muchos elementos de la cultura que los sujetos los interiorizan de tal modo que incluso forman parte de su identidad .
  • 8. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS INCLUYE LA CULTURA ORGANIZACIONAL  Innovación y asunción de riesgos  Atención al detalle  Orientación a resultados  Orientación a las personas  Orientación al Equipo  Energía  Estabilidad Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca
  • 9. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN? Facilita o dificulta el cambio Orienta a las personas Les da identidad Integra o fracciona a los miembros Refuerza o minimiza algunos valores ...
  • 10. LA CULTURA TIENDE A SER ESTABLE Y ES UNO DE LOS ASPECTO MÁS DIFICILES DE CAMBIAR EN UNA ORGANIZACIÓN
  • 12. ACADEMIA  A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recien graduados, proporcionarl es capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.  Ejemplos: Proter, Price Waterhouse, IBM...
  • 13. CLUB  Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.  Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta Airlines, Fuerzas Armadas...
  • 14. EQUIPO DE BEÍSBOL  Innovadores y tomadores de riesgo  Diversidad de edad y de experiencias  Grandes incentivos por la creatividad y resultados  Ejemplos: Despachos contables, creadores de software, agencias de publicidad...
  • 15. FORTALEZA  Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.  Poca seguridad en el puesto.  Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.  Ejemplos: grandes minoristas, compañías de explotación de gas...
  • 16. ¿Dentro de qué categoría estarían?  Una empresa de Clasificación de Riesgo  Una empresa que ofrece Seminarios  Un laboratorio que comercializa medicamentos Según la clasificación anterior
  • 17. OJO  Muchas organizaciones no son adscribibles claramente a una clasificación, ya sea por que tienen una combinación o porque estan en transición.
  • 18. 4.2 INTERCAMBIO CULTURAL ENTRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
  • 19. LA CULTURA PARA MARGARET MEAD Esta escritora, propone 3 tipos de cultura (para una sociedad):  la que se aprende desde varias generaciones atrás (los abuelos son importantes para transmitir cultura )  la que se aprende de los padres  la que se desarrolla entre pares (coétaneos ) Un clásico: La adolescencia y la cultura en Samoa. M.Mead.
  • 20. LA CULTURA TIENE EFECTO SOBRE SUS MIEMBROS  Determina su comportamiento. (no totalmente)  Guía su manera de pensar.  Se puede ver e.j. vestimenta, orden...  Se puede sentir e.j. atención, calidez...
  • 21. ¿TIENEN LAS ORGANIZACIONES CULTURAS UNIFORMES? No. Hay una cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de los miembros. También hay subculturas que generalmente se dan por departamento o por separaciones geográficas La cultura dominante o las subculturas pueden ser fuertes o débiles.
  • 22. CULTURA: DÉBIL O FUERTE Débil Fuerte Poca intensidad Intensa Diversidad de Valores centrales valores Gran influencia Menor influencia sobre los miembros sobre los miembros Eje de la identidad No es el eje de la identidad
  • 23. CULTURA FUERTE Una cultura fuerte puede inhibir siendo:  Una barrera para el cambio  Una barrera a la diversidad  Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
  • 24. CULTURA FUERTE Y FORMALIZACIÓN Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización. La cultura fuerte no necesita de documentación escrita para influir sobre sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y un flujo de información que llega a todos los niveles. Formalización = Patrones escritos de comportamiento, funciones, reglas, etcétera.
  • 25. ¿CÓMO SE APRENDE LA CULTURA?  Historias: Las llantas de Nordstrom.  Rituales: Premiación anual de Mary Kay.  Símbolos materiales: Trabajar en Nike.  Lenguaje: Terminología propia de una organización (algunas veces propia de la actividad)
  • 26. HISTORIAS Un día llego un cliente a Nordstrom y exigió que le devolvieran el dinero por los neumáticos que había comprado y con los cuales no estaba satisfecho. Justo paso el Sr. Nordstrom y aprobo inmediatamente la devolución para sorpresa del vendedor. La cadena Nordstrom no vende neumáticos. Esta historia se la cuentan siempre a los empleados nuevos
  • 27. RITUALES La premiación anual de Mary Kay (cosmétivos) es un ritual en el cual se pueden ver y sentir los valores de la empresa. Es casi un desfile de modas y los premios son lujosos (jamás daran como premio un electrodoméstico o un artefacto de línea blanca... eso sería un insulto)
  • 28. SÍMBOLOS MATERIALES No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan sido o sean grandes atletas. Las instalaciones están rodeadas de espacios para practicar el deporte (gimnasios, canchas de basket, volley, etcétera.) Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan en bicicleta.
  • 29. LENGUAJE Charlie 26 30 en Cancha Limon 35 (operadores de tráfico aereo) ¿Ha traído su 504? Banco de la Nación ¿Cuánto subio el ICA? Indice creado por el Grupo Apoyo.
  • 30. ¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA CULTURA? Mediante la selección de nuevos candidatos (que se adaptan mejor a la cultura de la organización) Por ejemplo: Disney contrata a personas con un perfil definido: jóvenes, solteros (as), sin defectos físicos visibles, más delgados que el promedio, más altos que el promedio, etcétera.
  • 31. ¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA CULTURA?  En los Procesos de Inducción (PI) de personal. En un PI se explica al personal cómo esta organizada la empresa, cuales son las reglas, que se espera de ellos, se les explica detalles de salarios, etcétera.  Por socialización. En las culturas fuertes la socialización (interacciones con los demás) es fundamental y crítica, sea esta adeacuada o indadecuada.
  • 32. 4.3 REACCIÓN DE LA GENTE ANTE LOS HECHOS NUEVOS.
  • 33. CLIMA ORGANIZACIONAL  Es un cambio temporal en la actitud de las personas. Se puede deber a varias razones:  Días finales del cierre anual.  Proceso de Reducción de personal  Incremento general en los salarios  Al momento de recopilar información sobre una cultura hay que tener cuidado de confundirla con el clima que puede atravesar la organización.
  • 34. ¿QUÉ INFLUYE SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL?  Pueden haber cambios positivos y negativos  Alteración de las condiciones económicas  Competencia  Cambio de líderes  Restructuración, reducción, capacitación...  Días de pago, problemas con algún empleado...
  • 35. 4.4 CAMBIO REAL Y CAMBIO APARENTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
  • 36. CONCEPTOS BASICOS DEL CAMBIO Cambio Planeado, “está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total. Peter D. Anthony, 2004
  • 37. En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situación, que permita identificar que aspectos no son satisfactorios y visualizar el punto al que se quiere llegar. Así mismo, se vuelve mas fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.
  • 38. Situación Deseada Factores de Cambio Situación actual
  • 39. EL CAMBIO PLANEADO SE REALIZA BÁSICAMENTE PARA:  Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado.  Realmente obtener un cambio.  Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa.  Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio.  Visualizar efectos a futuro.  Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio.  Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.
  • 40. CAMBIO VS. CAMBIO PLANEADO Preceso de cambio Cambio Planeado Diagnóstico Descongelamiento Planificación Movimiento Acción Recongelamiento Evaluación
  • 41. DEFINICIONES DE CAMBIO PLANEADO
  • 42. "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." Alonso Garzón Camerino, 1982
  • 43. "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.“ Floro Hermilio Hernández
  • 44. "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos." Oscar Javier Salinas
  • 45. MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
  • 46. ¿EL POR QUÉ DE UN PROCESO DE CAMBIO? El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden variar en función de la orientación o necesidades da la empresa.
  • 47. LA NECESIDAD DE CAMBIAR PUEDE DEBERSE A:  Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.  Presencia de la competencia.  Introducción de nuevas tecnologías.  Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos productos.  Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
  • 48.  Obtención de mayores rendimientos financieros.  El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras orientaciones.  El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.  Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.  Instrucciones directas del corporativo.  Normas o requisitos nacionales o internacionales.
  • 49. El clima óptimo para el cambio.
  • 50. SENTIDO DE IDENTIFICACIÓN E INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN. Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar.
  • 51. APERTURA A LA ACTITUD CREATIVA. En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en la organización.
  • 52. DESEO DE CAMBIO. Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y en consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.
  • 53. RECONOCIMIENTO. Aún cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.
  • 54. TRABAJO EN EQUIPO. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
  • 55. VISIÓN COMÚN. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.
  • 56. FACTORES DE CAMBIO. EL CAMBIO PLANEADO IMPLICA LA PRESENCIA DE TRES ELEMENTOS:  El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.  El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.  Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
  • 58. RAZONES DE OPOSICIÓN AL CAMBIO. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:
  • 59.  Temor de resultados en que se arriesgue todo.  Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.  Temor de perder individualidad.  Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.  Temor a perder el control.  Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.
  • 60. LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES UN FENÓMENO PSICOSOCIAL QUE NOS MUESTRA BÁSICAMENTE TRES ASPECTOS:  Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.  Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.  Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.
  • 61. PROCESO DE CAMBIO.  Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos óptimos de la organización.
  • 62. EL PROCESO DE CAMBIO PLANEADO. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnóstico de la Situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de acción a seguir. Ejecución de las Acciones. Evaluación de los Resultados.
  • 63. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.  Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión mas clara en cuanto a la situación que se desea cambiar. Es decir realizar un diagnóstico, y determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar adecuadamente los esfuerzos de cambio.
  • 64. DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA.  Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a los resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios esperados para, posteriormente determinar una situación deseada.
  • 65. DETERMINACIÓN DE LOS CAUCES DE ACCIÓN A SEGUIR. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:  Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencia cuantificables.  Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.  Elección de los Medios Concretos de Acción.  Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.  Establecimiento de un plan de acción.  Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
  • 66. EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES.  La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
  • 67. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.  Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
  • 68. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO  Mediante el poder.  Mediante la razón.  Mediante la reeducación.
  • 69. TRES CATEGORÍAS DE CAMBIO.  Cambio en la estructura.  Cambio en la tecnología.  Cambio en las personas.