4. cultura organizacional en los equipos de trabajo.
1. Unidad 4
CULTURA I n te g r a n te s :
ORGANIZACIONAL EN
• A l e j a n d ro
Dávila
• B et t i n a
Garza
LOS EQUIPOS DE •
•
Armando
Genaro
TRABAJO
Instituto Tecnológico de Piedras Negras
Maestría en planificación de Empresas
2. OBJETIVO.- EL ESTUDIANTE COMPARARÁ
DIFERENTES TIPOS DE CULTURA EN MÉXICO Y
EEUU, PARA PODER DETERMINAR EL CONJUNTO
DE CREENCIAS, VALORES Y NORMAS QUE
COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIÓN
3. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Lluvia de Ideas
4. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
Es el patrón de comportamiento
general, creencias compartidas y valores
comunes a los miembros.
Cultura organizacional = Organización
Personalidad = Individuo
6. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura empresaria es lo que distingue a
una organización de otras.
Podemos definir “cultura” como las
respuestas dadas (o esperadas) ante
determinados problemas.
Incluye tabues, costumbres y usos, creencias y
sentimientos colectivos.
7. CULTURA
La cultura se transmite a los nuevos
miembros
Hay muchos elementos de la cultura que los
sujetos los interiorizan de tal modo que
incluso forman parte de su identidad .
8. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS INCLUYE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Innovación y asunción de riesgos
Atención al detalle
Orientación a resultados
Orientación a las personas
Orientación al Equipo
Energía
Estabilidad
Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca
9. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA
EN UNA ORGANIZACIÓN?
Facilita o dificulta el cambio
Orienta a las personas
Les da identidad
Integra o fracciona a los miembros
Refuerza o minimiza algunos valores
...
10. LA CULTURA TIENDE A SER
ESTABLE Y ES UNO DE LOS
ASPECTO MÁS DIFICILES
DE CAMBIAR EN UNA
ORGANIZACIÓN
12. ACADEMIA
A estas organizaciones
les gusta reclutar
profesionales recien
graduados, proporcionarl
es capacitación
especial, y luego
conducirlos pasando
cuidadosamente por
puestos especializados.
Ejemplos: Proter, Price
Waterhouse, IBM...
13. CLUB
Alta lealtad y
compromiso, la
antigüedad es la clave.
La edad y la experiencia
cuentan. En contraste
con la Academia aquí se
prepara a generalistas.
Ejemplos: Dependencias
del gobierno, Delta
Airlines, Fuerzas
Armadas...
14. EQUIPO DE BEÍSBOL
Innovadores y tomadores de
riesgo
Diversidad de edad y de
experiencias
Grandes incentivos por la
creatividad y resultados
Ejemplos: Despachos
contables, creadores de
software, agencias de
publicidad...
15. FORTALEZA
Su preocupación es la
supervivencia. Muchas fueron
antes Academias o clubes.
Poca seguridad en el puesto.
Se han enfrentado a tiempos
difíciles y ahora buscan revertir
su debilitada situación.
Ejemplos: grandes
minoristas, compañías de
explotación de gas...
16. ¿Dentro de qué categoría estarían?
Una empresa de Clasificación de Riesgo
Una empresa que ofrece Seminarios
Un laboratorio que comercializa medicamentos
Según la clasificación anterior
17. OJO
Muchas organizaciones no son adscribibles
claramente a una clasificación, ya sea por que
tienen una combinación o porque estan en
transición.
19. LA CULTURA PARA MARGARET MEAD
Esta escritora, propone 3 tipos de cultura (para una
sociedad):
la que se aprende desde varias generaciones atrás
(los abuelos son importantes para transmitir cultura )
la que se aprende de los padres
la que se desarrolla entre pares (coétaneos )
Un clásico: La adolescencia y la cultura en
Samoa. M.Mead.
20. LA CULTURA TIENE EFECTO SOBRE
SUS MIEMBROS
Determina su comportamiento. (no totalmente)
Guía su manera de pensar.
Se puede ver e.j. vestimenta, orden...
Se puede sentir e.j. atención, calidez...
21. ¿TIENEN LAS ORGANIZACIONES
CULTURAS UNIFORMES?
No.
Hay una cultura dominante, que expresa los
valores centrales que comparten la mayor
parte de los miembros.
También hay subculturas que generalmente se
dan por departamento o por separaciones
geográficas
La cultura dominante o las subculturas
pueden ser fuertes o débiles.
22. CULTURA: DÉBIL O FUERTE
Débil Fuerte
Poca intensidad Intensa
Diversidad de Valores centrales
valores Gran influencia
Menor influencia sobre los miembros
sobre los miembros Eje de la identidad
No es el eje de la
identidad
23. CULTURA FUERTE
Una cultura fuerte puede inhibir siendo:
Una barrera para el cambio
Una barrera a la diversidad
Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
24. CULTURA FUERTE Y FORMALIZACIÓN
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la
formalización.
La cultura fuerte no necesita de documentación
escrita para influir sobre sus miembros o para saber
que es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y
un flujo de información que llega a todos los niveles.
Formalización = Patrones escritos de comportamiento,
funciones, reglas, etcétera.
25. ¿CÓMO SE APRENDE LA CULTURA?
Historias: Las llantas de Nordstrom.
Rituales: Premiación anual de Mary Kay.
Símbolos materiales: Trabajar en Nike.
Lenguaje: Terminología propia de una organización
(algunas veces propia de la actividad)
26. HISTORIAS
Un día llego un cliente a Nordstrom y exigió que le
devolvieran el dinero por los neumáticos que había
comprado y con los cuales no estaba satisfecho.
Justo paso el Sr. Nordstrom y aprobo
inmediatamente la devolución para sorpresa del
vendedor.
La cadena Nordstrom no vende
neumáticos.
Esta historia se la cuentan siempre a
los empleados nuevos
27. RITUALES
La premiación anual de Mary Kay (cosmétivos) es un
ritual en el cual se pueden ver y sentir los valores de
la empresa. Es casi un desfile de modas y los
premios son lujosos (jamás daran como premio un
electrodoméstico o un artefacto de línea blanca...
eso sería un insulto)
28. SÍMBOLOS MATERIALES
No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan
sido o sean grandes atletas. Las instalaciones están
rodeadas de espacios para practicar el deporte
(gimnasios, canchas de basket, volley, etcétera.)
Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan
en bicicleta.
29. LENGUAJE
Charlie 26 30 en Cancha Limon 35
(operadores de tráfico aereo)
¿Ha traído su 504?
Banco de la Nación
¿Cuánto subio el ICA?
Indice creado por el Grupo Apoyo.
30. ¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA
CULTURA?
Mediante la selección de nuevos candidatos
(que se adaptan mejor a la cultura de la
organización)
Por ejemplo: Disney contrata a personas con un perfil
definido: jóvenes, solteros (as), sin defectos físicos
visibles, más delgados que el promedio, más altos
que el promedio, etcétera.
31. ¿CÓMO SE MANTIENE VIVA UNA
CULTURA?
En los Procesos de Inducción (PI) de personal.
En un PI se explica al personal cómo esta organizada
la empresa, cuales son las reglas, que se espera de
ellos, se les explica detalles de salarios, etcétera.
Por socialización.
En las culturas fuertes la socialización (interacciones
con los demás) es fundamental y crítica, sea esta
adeacuada o indadecuada.
33. CLIMA ORGANIZACIONAL
Es un cambio temporal en la actitud de las
personas. Se puede deber a varias razones:
Días finales del cierre anual.
Proceso de Reducción de personal
Incremento general en los salarios
Al momento de recopilar información sobre una
cultura hay que tener cuidado de confundirla con
el clima que puede atravesar la organización.
34. ¿QUÉ INFLUYE SOBRE EL CLIMA
ORGANIZACIONAL?
Pueden haber cambios positivos y negativos
Alteración de las condiciones económicas
Competencia
Cambio de líderes
Restructuración, reducción, capacitación...
Días de pago, problemas con algún empleado...
36. CONCEPTOS BASICOS DEL CAMBIO
Cambio Planeado, “está constituido
por esfuerzos deliberados
encaminados a eliminar una situación
insatisfactoria a través de la
planificación de una serie de fases,
acciones y estrategias que resultan de
un análisis extenso del sistema total.
Peter D. Anthony, 2004
37. En otras palabras, se realiza un estudio
profundo de la situación, que permita
identificar que aspectos no son satisfactorios
y visualizar el punto al que se quiere llegar.
Así mismo, se vuelve mas fácil determinar
las acciones intermedias entre el estado
actual y el estado final y deseado, de tal
forma que este último sea más factible de
alcanzar.
38. Situación
Deseada
Factores de Cambio
Situación
actual
39. EL CAMBIO PLANEADO SE REALIZA
BÁSICAMENTE PARA:
Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo
considerado.
Realmente obtener un cambio.
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la
empresa.
Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el
cambio.
Visualizar efectos a futuro.
Saber manejar adecuadamente la resistencia al
cambio.
Alcanzar la situación deseada a través de acciones
prácticas y seguras.
40. CAMBIO VS. CAMBIO
PLANEADO
Preceso de cambio Cambio
Planeado
Diagnóstico
Descongelamiento
Planificación
Movimiento Acción
Recongelamiento Evaluación
42. "Un esfuerzo planeado que abarca toda la
organización, administrado desde arriba, para
aumentar la eficiencia y la salud de las
organizaciones, a través de inversiones planeadas
en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de las ciencia del comportamiento."
Alonso Garzón Camerino, 1982
43. "Es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que
éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos
desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios.“
Floro Hermilio Hernández
44. "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos
dentro de las organizaciones, que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar
sus objetivos."
Oscar Javier Salinas
46. ¿EL POR QUÉ DE UN PROCESO DE
CAMBIO?
El proceso de cambio en una organización, puede
tener diferentes orígenes; éstos pueden variar en
función de la orientación o necesidades da la
empresa.
47. LA NECESIDAD DE CAMBIAR PUEDE
DEBERSE A:
Estancamiento de la organización, apatía de los
trabajadores, exceso de burocratización.
Presencia de la competencia.
Introducción de nuevas tecnologías.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo
o comercialización de nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad
instalada.
48. Obtención de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la dirección de conducir a la
organización hacia otras orientaciones.
El interés de los altos ejecutivos por introducir
cambios en la empresa.
Influencia o presión por parte de los compradores o
clientela para que la empresa asuma nuevos
programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.
50. SENTIDO DE IDENTIFICACIÓN E
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN.
Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es
consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las
modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su
conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir
cuando se trata de cambiar.
51. APERTURA A LA ACTITUD CREATIVA.
En base a las experiencias o
transformaciones optimas, mantienen en la
organización un conocimiento de creatividad e
innovación. Por tal motivo, cuando menos el
estímulo y la aceptación formal de éstas
cualidades como parte del desempeño, son
propicias para la aceptación de cambios
culturales en la organización.
52. DESEO DE CAMBIO.
Este se da debido a un grado de
insatisfacción con lo existente en la empresa
y en consecuencia una expectativa mas clara
al cambio. No es en una atmósfera de crisis
donde tiene lugar el mejor cambio. El clima
ideal es aquél donde no prevalezca la
frustración.
53. RECONOCIMIENTO.
Aún cuando no sean favorables los
antecedentes de reconocimiento en la
organización, estos son de gran ayuda, para
avanzar en los procesos de transformación y
cambio, ya que el propósito, es vencer la
indiferencia de los superiores para reconocer
el esfuerzo y la aportación de su personal.
54. TRABAJO EN EQUIPO.
Antecedentes de trabajo en equipo en este
sentido, significan por una parte, que la gente confía
mutuamente y que puede compartir entre sí
esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del
trabajo grupal es excelente para cimentar futuros
equipos de trabajo.
55. VISIÓN COMÚN.
La presencia de un sistema de valores/creencias es
tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva
cultura organizacional. A la vez que se propicia la
concentración de esfuerzos y recursos.
56. FACTORES DE CAMBIO.
EL CAMBIO PLANEADO IMPLICA LA PRESENCIA DE
TRES ELEMENTOS:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que
puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
organización, un país e incluso toda una región del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar
técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios
agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema
debe alcanzar).Un estado deseado, que define las
condiciones específicas que el sistema, con la ayuda
del agente de cambio, desea alcanzar.
58. RAZONES DE OPOSICIÓN AL CAMBIO.
El grado de cambio efectivo en las relaciones
depende del grado en que se haya logrado la
diferenciación e integración. Además, los grupos
pueden oponerse al proceso por varias razones:
59. Temor de resultados en que se arriesgue todo.
Considerar un proceso de gana o pierde, un
vencedor y un vencido.
Temor de perder individualidad.
Las partes interesadas consideran que el proceso
de integración requiere de modificar o perder la
individualidad o identidad; o que se exija
conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a
la propia idiosincrasia.
Temor a perder el control.
Suponer que cada grupo perderá posiciones o que
tendrá que renunciar a todo o a parte del control.
60. LA RESISTENCIA AL CAMBIO ES UN FENÓMENO
PSICOSOCIAL QUE NOS MUESTRA BÁSICAMENTE
TRES ASPECTOS:
Habla de la importancia que el sistema concede al
cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la
organización tiene.
Facilita la detección de los temores que el sistema
experimenta y los efectos que presiente.
61. PROCESO DE CAMBIO.
Es un proceso que se lleva a cabo para que una
empresa u organización, llegue a ser
diferente, Todas las organizaciones cambian pero el
punto que se debe tener presente en el proceso de
cambio es que este guiado a objetivos óptimos de
la organización.
62. EL PROCESO DE CAMBIO PLANEADO.
El proceso de cambio planificado consta de 5
grandes etapas:
Diagnóstico de la Situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las Acciones.
Evaluación de los Resultados.
63. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.
Esta basado en todas las actividades encaminadas a
lograr una visión mas clara en cuanto a la situación
que se desea cambiar. Es decir realizar un
diagnóstico, y determinar si realmente existe la
necesidad de cambio, para orientar adecuadamente
los esfuerzos de cambio.
64. DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN
DESEADA.
Es aquí donde se compara la situación actual en la
empresa, con respecto a los resultados obtenidos en
la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios
esperados para, posteriormente determinar una
situación deseada.
65. DETERMINACIÓN DE LOS CAUCES DE
ACCIÓN A SEGUIR.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en
esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como
consecuencia del cambio, en términos de resultados
observables y de preferencia cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir
para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos
involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción.
Desarrollo de los instrumentos de control y
evaluación.
66. EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES.
La puesta en práctica de la estrategia conducente
al cambio, en la que también deben preverse los
mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
67. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS.
Analizar los resultados obtenidos para
confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin
de medir el grado de éxito alcanzado y determinar
qué factores o influencias explican esos resultados.
68. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
Mediante el poder.
Mediante la razón.
Mediante la reeducación.
69. TRES CATEGORÍAS DE CAMBIO.
Cambio en la estructura.
Cambio en la tecnología.
Cambio en las personas.