El liderazgo institucional y la calidad de servicios en la Escuela de Postgrado

UNIVERSIDAD NACIONALUNIVERSIDAD NACIONAL
DANIEL ALCIDES CARRIÓNDANIEL ALCIDES CARRIÓN
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
“EL LIDERAZGO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y
LA CALIDAD DE SERVICIO ACADEMICOS EN LA
ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION”
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO
EDUCACIÓN
MENCIÓN: DOCENCIA EN EL NIVEL
SUPERIOR
PRESENTADO POR:
Lic. César Augusto MEZA ANDAMAYO
CERRO DE PASCO – PERU

2009
UNIVERSIDAD NACIONAL
DANIEL ALCIDES CARRIÓN
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: DOCENCIA EN EL NIVEL SUPERIOR
TESIS
EL LIDERAZGO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
Y LA CALIDAD DE SERVICIO ACADEMICOS
EN LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES
CARRION
PRESENTADO POR:
Lic. César Augusto MEZA ANDAMAYO
SUSTENTADO Y APROBADO ANTE LA COMISIÓN DE JURADOS:
......................................................................
PRESIDENTE
………................................................. .......................................................
MIEMBRO MIEMBRO
..................................................................

ASESOR
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===============================
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RESUMEN
El estudio demuestra la relación existente entre los procesos de
liderazgo de gestión institucional ejercido por la autoridades de la Escuela
de Postgrado de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión y la
calidad de servicios académicos en sus diferentes maestrías relacionados
con el trabajo pedagógico en sus diferentes facetas, cuyo resultado
muestra que existe una alta relación entre las dos variables propuestas, lo
que indica que los procesos de planificación, ejecución, supervisión y
control con amplia participación de los miembros integrantes de la escuela
genera la predisposición a la mejora constante de los servicios
académicos en la escuela buscando la excelencia y calidad en todos los
extremos.
Los estudios previos realizados, los aportes científicos de diferentes
autores y de personalidades académicas del medio han permitido
demostrar que la mejora constante en una organización con el fin de
convertirla en un sistema inteligente basado en un proceso de gestión con
liderazgo encuentra resultados más eficientes y de calidad en los
servicios que brinda, cuando la participación es más fluida y productiva
con la toma de decisiones pertinentes y el establecimiento de una cultura
organizacional basada en fines institucionales y logro de metas
estratégicas en el tiempo, como se muestra en el presente estudio de
diseño correlacional, con dos variables que se interrelacionan en
diferentes dimensiones e indicadores pertinentes a la naturaleza del
estudio científico.

ÍNDICE
========================================================
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE
INTRODUCCION
========================================================
PRIMERA PARTE: ASPECTOS TEÓRICOS
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Identificación y determinación del problema………….. 13
1.2. Formulación y delimitación del problema………………. 26
1.3. Objetivos: Generales y Específicos……………………. 27
1.4. Importancia y alcances de la investigación…………… 28
1.4.1. Justificación ……………………………………. 28
1.4.2. Importancia ..……………………………………. 29
1.4.3. Limitaciones ……………………………………. 31

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes del problema……………………………… 32
2.2. Bases teóricas – científicas……………………………… 43
2.2.1. Gestión de liderazgo ……………………………… 43
2.2.2. Transición de estilos de liderazgo ……………… 46
2.2.3. Comportamientos requeridos a un líder ……….. 47
2.2.4. Perfil profesional ………………………………….. 56
2.2.5. Funciones y características educativas…………. 59
2.2.6. Organizar y gestionar un institución educativa … 63
2.2.7. Principios de la gestión …………………………… 64
2.2.8. Componentes de la gestión institucional ………. 67
2.2.9. Procesos de gestión ……………………………… 69
2.2.10. De la organización jerárquica a organización de
Conocimientos …………………………………… 70
2.2.11. PEI instrumento de gestión educativa ………... 82
2.2.12. Calidad …………………………………………….. 85
2.2.13. Calidad en la Educación Superior ……………… 87
2.2.14. Calidad de la educación …………………………. 89
2.2.15. Calidad en los servicios de las escuelas de post
Grado ………………………………………………. 95
2.3. Definición de términos básicos………………………….. 100
2.4. Sistema de hipótesis……………………………………… 110

2.5. Sistema de variables……………………………………… 114
2.6. Operacionalización de variables………………………… 114
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. Tipo de investigación……………………………………… 116
3.2. Diseño de la investigación………………………………... 116
3.3. Población y muestra………………………………………. 117
3.4. Métodos de investigación………………………………… 118
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos…….. 118
3.6. Técnicas de procesamiento y de datos……………….... 119
3.7. Selección y validación de instrumentos………………… 120
SEGUNDA PARTE: DEL TRABAJO DE CAMPO
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. Presentación de resultados, tablas, gráficos, etc…….. 121
4.2. Prueba de hipótesis………………………………………… 147
========================================================
CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
========================================================
ANEXOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
INSTRUMENTOS

INTRODUCCIÓN
La competencia existente en los servicios de formación educativa
por diversas instituciones bajo diversas modalidades obliga implementar
estrategias que permitan sobrevivir para empoderarse cada vez más de
un mercado reducido que es compartido en mínimas cantidades, por lo
que la mejora constante en los servicios, la calidad en la formación, una
gestión de recursos eficiente, la búsqueda constante de la excelencia en
los servicios prestados, son al parecer las únicas vías que una
organización puede seguir para tener vigencia en estos tiempos difíciles.
La presente investigación cuyo propósito es establecer una relación
existente entre el liderazgo de gestión institucional representado por las
autoridades y directivos que gestionan la Escuela de Postgrado de la
Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión y la calidad de servicios
académicos en sus diversas maestrías y doctorado en lo que refiere al
desarrollo de actividades de enseñanza – aprendizaje, uso de recursos
educativos, procesamiento de información, elaboración de informes y
producción de conocimientos.
Se ha definido el problema, teniendo en cuenta los estudios previos
realizados por investigadores que determinaron la emergencia de la
formación especializada por el descenso paulatino de la calidad del
servicio y otros factores relacionados con el proceso de gestión,
enseñanza – aprendizaje, didáctica universitaria, costos, etc., los mismos
que influyen de manera directa para el acceso de nuevos participantes en

las diferentes maestrías y doctorado, los que diagnosticados en su tiempo
es factible solucionarlos y buscar la excelencia académica como fin
supremo de una organización educativa.
El estudio está dividido en cuatro capítulos:
CAPÍTULO I: Está conformado por la identificación y determinación del
problema, su formulación, los objetivos generales y específicos y la
importancia y alcances de la investigación, donde se puede encontrar
información concreta relacionado con el propósito, las metas y la
trascendencia de la investigación.
CAPÍTULO II: Contiene información relacionado a otros estudios que
tienen un nexo con la investigación, los sustentos teóricos científicos que
demuestran la validez del estudio, la delimitación de términos utilizados
en la investigación, el planteamiento de la hipótesis general, específica y
nula, el sistema de variables y su correspondiente operacionalización que
muestra las dimensiones, indicadores e ítems a evaluar que generan los
instrumentos de la investigación.
CAPÍTULO III: Contiene la metodología del estudio conformado por el tipo
de investigación, diseño de la investigación, población y muestra,
métodos de investigación, técnicas e instrumentos de recolección de
datos, técnicas de procesamiento de datos y la selección y validación de
instrumentos.
CAPITULO IV: Conformado por toda la información concerniente al
trabajo de campo, presentando los resultados, tablas gráficos, etc., y la
prueba de hipótesis con la aplicación estadística correspondiente.

Finalmente, se tiene las conclusiones, recomendaciones,
bibliografía consultada, anexos, matriz de consistencia e instrumentos
aplicados en la investigación.
EL AUTOR

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
La universidad es una institución que se caracteriza por su
especificidad basada en su naturaleza misma. Por tanto, debe ser
administrada de un modo que obedezca tanto a esa especificidad
como a las circunstancias sociales particulares en que se
desenvuelve cada universidad. Tiene una organización de
naturaleza singular que constituye un espacio de desarrollo de
ideas y de conceptos, de cultivo de conocimientos, un necesario
espacio de reflexión académica, sustraída de la contingencia y de
las presiones de la vida cotidiana.

Definida así, la universidad puede incorporar en la
especificidad de su administración los conceptos de calidad y
eficiencia, que conllevan a la aplicación de una planeación
estratégica. Sin embargo, la estrecha aceptación de tales
conceptos que predominan en las políticas educativas mundiales,
implica considerar a los estudiantes como individuos básicamente
económicos, cuyo rol principal es colaborar con el crecimiento
económico mediante su incorporación al mercado laboral. La
definición de estos conceptos requiere adecuarse a cada situación
específica, pues no son conceptos absolutos, neutros o asépticos.
Definir el término de calidad involucra una toma de posición social,
cultural y política frente al tema de la educación. La discusión de
estas aceptaciones implica pues configurar el tipo de universidad
que se tiene y se desea, qué expectativas tiene de ella y qué se
espera de los individuos formados.
De acuerdo a esto, surgen tendencias opuestas a la visión
de la calidad total en educación superior, que proponen como
alternativa objetivar la educación, circunscribiéndola en su
contexto, la historia, la política, la cultura y la economía, lo cual
lleva apreciar al individuo no sólo como sujeto económico, sino
también como ente social integral, con la posibilidad de
incorporarse activamente tanto a procesos de crecimiento
económico, como a procesos de transformación social.
15

Bajo estas premisas en países desarrollados se impone la
asimilación de enfoques diferentes de la calidad con programas
de evaluación, lo que en América Latina hasta ahora, y sobre
todo en la mayoría de las instituciones de educación superior, y
sus programas académicos, no se ha desarrollado una “cultura de
evaluación”, prevalece la racionalidad interna de auto-reproducción,
con decisiones burocráticas y corporativas, sin una función de
evaluación, y sin juicio externo respecto a los fines, eficacia y
eficiencia, capacidad, pertinencia, y calidad de los servicios y
actividades. Por otra parte los mecanismos estatales de asignación
de recursos continúan operando frecuentemente en forma inercial y
automática, manteniendo los subsidios a la oferta tradicional de los
servicios, sin una vinculación con la “responsabilidad formal”, la
calidad, el desempeño, la productividad, y los resultados.
No obstante parece emerger un patrón de evaluación en las
instituciones de educación superior, en el cual se desplaza el
objeto de atención.
Por otro lado el enfoque de la calidad de la educación
universitaria es actualmente la principal preocupación de los
órganos de decisión (gobiernos), de las instituciones, de los padres
de familia, de los alumnos y del mismo contexto. El interés por la
calidad de la universidad deriva a su correlato natural: el interés
por la calidad de la enseñanza y por los servicios que brinda a los
16

estudiantes. Existen muchas discusiones públicas sobre la calidad
de la educación (o mejor dicho por la supuesta falta de la calidad),
incluida la educación superior.
En la variable calidad de la enseñanza se ha relacionado
como una tarea ardua y compleja, en la que juega un rol
fundamental el profesor, quien en su desempeño docente cumple
múltiples tareas de mediación entre el saber de su disciplina y el
alumnado de cuya formación integral y profesional es responsable;
de igual forma se relacionan los aspectos de la estructura
académico administrativa, el plan curricular, la formación en
investigación, la dotación de medios educativos, la infraestructura
física y el servicio de proyección universitaria, etc.
La medición de los resultados de esta oferta académica se
orienta a través de los estudios de satisfacción, pues no hay
manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elabora
productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los
clientes. Para lograr una eficacia organizacional se tiene que
orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer a plenitud las
necesidades de los clientes. Esto sólo podrá lograrse en la medida
que las organizaciones, de una manera seria y consciente, midan
la satisfacción de sus clientes de manera periódica y tomen las
medidas pertinentes.
17

Lo referido en párrafos precedentes, indica la prioridad del
enfoque de la calidad del servicio educativo, porque enfrenta crisis
educativa expresada en la deficiente gestión institucional de los
actuales directivos y funcionarios del Sector de Educación a nivel
de Gobierno, siendo una obligación irrenunciable del Estado,
mejorar la capacidad de gestión , para lograr la excelencia
educativa que todos aspiramos.
Una organización sólo existe cuando dos o más personas se
juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no
pueden lograrse mediante iniciativa individual.
En base a lo anterior, se debe destacar que el logro de esos
objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que
interactúan en las instituciones, establecen un contrato psicológico
lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la
misma; actuando de manera armónica con las normas, valores,
estilos de comunicación y liderazgo, comportamientos, creencias,
lenguajes y símbolos de la organización.
La interrelación de los elementos mencionados líneas arriba,
constituye lo que hoy denominamos Gestión de Liderazgo en la
calidad de servicios, como componentes elementales.
18

Ahí ya viene la importancia de la Cultura Organizacional, sin
duda alguna es el integrador de todas las organizaciones y/o
acciones que se llevan a cabo, por ende es uno de los factores
determinantes en la eficacia del talento humano; de la aceptación
de ella dependen los niveles de productividad y de calidad que se
ofrezca, el clima Organizacional es en el que se concretan los
objetivos. Toda institución posee, su propia cultura, tradiciones,
normas, lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan
climas de trabajos propios de ellas; por este motivo difícilmente las
instituciones reflejarán culturas idénticas.
A nivel nacional en las universidades se observa que se
presentan una serie de problemas en cuanto a la Calidad de
Servicios Administrativos d Carácter Académico, ello
definitivamente se debe a un desconocimiento y no aplicabilidad de
una Gestión de Liderazgo, tal es el caso que estos problemas
también se presentan en la Escuela de Post Grado de la
Universidad Nacional “Daniel Alcides Carrión” de Pasco.
El cuadro administrativo o el gerencial (o el cuadro de
gobierno, o cuadro de gestión) de una universidad en la actualidad
está integrado por el rector, vicerrectores, decanos, director de
postgrado, directores y jefes en general, sean estos docentes o
servidores administrativos.
19

Acontece que en la actual gerencia universitaria, la variable
“capacidad gerencial demostrada”, bien sea innata y/o adquirida ,
no necesariamente constituye elemento de juicio valorativo para
integrar el cuadro gerencial de la universidad. Esto quiere decir
que quienes ocupan cargos gerenciales en el cuadro administrativo
de las universidades están allí no necesariamente porque tengan
“capacidad gerencial demostrada” sino porque entre otras cosas,
son calculadores en los aspectos de política interna y domestica
y/o forman parte de grupos de poder político y de presión.
También suelen formar parte del grupo de gestión de la
universidad principalmente para los cargos de rectores, decanos o
directores aquellos que tienen prestigio profesional. En efecto,
prestigiosos historiadores, literatos, abogados, mediaos, etc.
Ocupan altos cargos gerenciales en las universidades, no
necesariamente porque posean capacidades gerenciales
demostradas; si no porque gracias a su capacidad profesional en
su especialidad han logrado ascendencia no solo dentro de la
universidad sino también, en algunos caso en la sociedad.
Ha habido casos que eximios y prestigiosos médicos,
historiadores, literatos ingenieros, etc. Han asumido cargos
gerenciales de rectores, decanos o directores, con cuyo hecho
sociedad ha prescindido de tales profesionales porque ninguno de
20

ellos ejercerán la profesión mientras estén en los cargos, sino se
dedicaran exclusivamente a administrar la universidad, Para
suerte de la universidad y de la sociedad, puede ser que aquel
excelente e influyente medico, abogado o administrador, por citar
ejemplos, pueden demostrar, además, ser excelentes gerente.
Los cargos de cuadro de gobierno de una universidad son
cargos de naturaleza eminentemente gerencial y, por tanto, deben
ser ocupados por personas con capacidades gerenciales, sin
importar la especialidad profesional de quienes lo ejercen.
Cuando abogamos por la necesidad de que la universidad
debe ser gerenciada o administrada por administradores (rectores,
decanos, directores y jefes) provistos de capacidad gerencial, no
necesariamente nos referimos a los profesionales en
administración (administradores profesionales o licenciados en
administración). Mas bien nos referimos cualquier profesional sean
estos abogados, médicos, literatos, ingenieros etc.; pero que
demuestre en la practica su capacidad gerencial, pues al asumir
tales cargos no van ha ejercer sus profesiones, sino van a
dedicarse exclusivamente a gerenciar, es decir, a administrar.
Hay, por otro lado, un asunto vinculado a la capacidad
gerencial de los cuadros de gobierno de la universidad: el tercio
21

estudiantil. No admite la menor duda el hecho de que resulta
siendo absolutamente necesario la participación de estudiantes
calificados y meritorios en la administración universitaria.
Empero, en la actual universidad, las formas o maneras de
la participación de los estudiantes en la gerencia universitaria a
través del tercio universitario, ha devenido en óbice para el logro de
una administración universitaria mucho mas afectiva y moderna,
tornándose en un concepto distorsionado y mellado de su
primigenia e importante significación para el desarrollo
universitario. Esto significa que la participación estudiantil no
necesariamente bajo la denominación de “tercio universitario” tiene
que darse desde ópticas y paradigmas distintos a los que
prevalecen actualmente.
Nada mejor que citar opiniones de connotados universitarios
sobre el actual “tercio estudiantil” “El Cogobierno dice el Dr. Luis
Bustamante, rector de la Universidad peruano de Ciencias
Aplicadas, es una modalidad que no tiene tanto que ver con los
principios de la organización moderna sino mas bien con ideas
reivindicativas”
Más adelante el ingeniero Javier Sota Nadal rector de la
Universidad Nacional de ingeniería agrega “El tercio estudiantil ha
22

sido manoseado y se ha dejado manosear: El deporte de la
seducción política a la representación estudiantil ha sido practicado
más de una vez, denominándose a esta inmoral practica,
cínicamente política universitaria”
Estas importantes opiniones describen de manera elocuente
la distorsionada imagen que ha adquirido la participación estudiantil
y que exige una renovación de conceptos y practicas a fin de
garantizar una real, efectiva y necesaria contribución de los
estudiantes en la administración moderna universitaria.
HERRERA ESPINOZA, Nemesio
La Gerencia Universitaria, Edit. San Marcos, 2000 Pág.
87,88,89
La Universidad Peruana sin liderazgo
No admite la menor duda el hecho de que actualmente la
universidad peruana carece de liderazgo en la sociedad y se tiene
aun un concepto arcaico de la denominada “autonomía
universitaria”. Es absolutamente evidente el aislamiento de la
universidad y el resto de la sociedad, tanto así que tenemos a
decir del Dr. Luis Bustamante Belaunde una “universidad burbuja”
Es que a la universidad ya no se considera, como antaño,
baluarte del desarrollo nacional y, consecuentemente, el Estado
23

virtualmente se ha desentendido de la universidad tanto así que
ella no forma parte y, aun es ajena, a las políticas gubernamentales
de desarrollo nacional.
La denominado “autonomía universitaria” en la manera
como se entiende y se aspira a practicar, es un concepto de
tiempos pasados. Desde el punto de vista del enfoque de sistemas,
no hay ni puede haber “autonomía universitaria”. En una rigurosa
interpretación a la luz del principio elemental y universal de la
Teoría General de Sistemas, nada puede ser autónomo, porque
todo, absolutamente todo, esta interrelacionado.
Apropósito el Arq. Javier Sota Nadal dice: “Entre la
universidad y la sociedad existe una relación de dependencia; por
tanto, la autonomía universitaria tiene carácter relativo. La
universidad depende de la sociedad...sustentamos que la
universidad no solo es dependiente , debe ser dependiente... y
pensamos que la autonomía universitaria es conceptual y no
práctica”
Libro testimonio Página 27
La misma muy reclamada simbiosis entre el Estado,
empresa y Universidad.
24

Es la expresión de una autonomía relativa porque en efecto,
para el desarrollo de la universidad tiene que haber una
dependencia mutua entre el Estado y el sector empresarial;
reclamar autonomía en su actual concepto, es, ni más ni menos,
reclamar que por ser autónoma la universidad no tenga que
vincularse con el Estado y/o empresa. Esto sencillamente es
contradictorio.
Es así que la dependencia y la sujeción económica de las
universidades respecto al Estado y/o respecto a otras fuentes
económicas; la dependencia al sistema jurídico-legal, la
dependencia respecto a las ciencias y tecnologías extranjeras, la
dependencia a la sociedad misma, la dependencia respecto a los
objetivos políticos del desarrollo nacional, etc. Constituyen lazos
inevitables dependencias inexorables y hasta necesarias, de modo
que la universidad es y tiene que ser dependiente y no autónoma.
Como se sabe, al nexo empresa-Estado-universidad, el Dr.
Jorge Balan llama “Hacia la universidad emprendedora” en el libro
Dialogo sobre la universidad peruana del Dr. Rogar Guerra García.
En buena cuenta, la universidad peruana no necesita más esta
“autonomía”. Es verdad, no quiere ni necesita “autonomía
universitaria”; pero eso si, necesita una nueva administración
universitaria.
25

Por otra parte, la exigencia de una “autonomía universitaria”
carente de liderazgo de la universidad en la sociedad, resultan
siendo, al final, contradictorio. Las universidades y los universitarios
no reivindican aun su rol de protagonistas en el quehacer nacional
para plantear sus propias iniciativas y alternativas. En otras
palabras reclama su “autonomía”, sin embargo no hay liderazgo de
la universidad en la vida nacional.
Es fácil darse cuenta de la evidente ausencia del liderazgo
de la universidad así como de los mismos universitarios
(autoridades, docentes, estudiantes, trabajadores administrativos y
egresados). Consecuentemente, la universidad peruana carecen
paradójicamente de una corriente de opinión gravitante y se
encuentra divorciada de la sociedad.
¿Qué universidad nacional o particular se perfila en el
liderazgo universitario con planas facultades de proponer modelos
y mecanismos alternativos no solo para la solución a los álgidos
problemas que afronta el sistema universitario, sino también para
las perspectivas de desarrollo nacional? ¿Por qué no existe, por
ejemplo, cohesión y sentido corporativo no solo entre las
universidades nacionales sino en el conjunto de la universidad
peruana para hacer frente, monolítica y activamente de los grandes
26

problemas que agobian a las universidades? ¿Qué rector o
rectores, dirigentes universitarios (docentes, estudiantes etc.) se
perfilan en el liderazgo, local o nacional? ¿Qué papel esta jugando,
por ejemplo la Asamblea Nacional de Rectores y principalmente su
presidente, ante los innumerables problemas que agobian a la
universidad peruana?
¿Por qué, pese a la asfixia de la universidad, esta pasa
desapercibida en la opinión publica y para la prensa, por ejemplo, la
universidad y sus problemas son virtualmente inexistentes? Todas
estas interrogantes y muchas otras, expresan la ausencia de
liderazgo de la institución universitaria y la presencia activa de las
universidades en el escenario nacional.
1.2. FORMULACIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
¿Cuál es la relación existente entre el liderazgo de
gestión institucional y la calidad de servicios académicos en
la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Daniel
Alcides Carrión de Pasco?
OBJETO DE ESTUDIO: Liderazgo de gestión institucional
CAMPO DE ACCIÓN: Calidad de servicios académicos
27

1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
 ¿Cuáles son los niveles de calidad de servicios y de
liderazgo de gestión institucional percibidos por los
alumnos de maestría y doctorado de la Escuela de
Post grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides
Carrión?
 ¿Cómo se relacionan los niveles de calidad de
servicio con el liderazgo de gestión institucional?
 ¿Cómo se relacionan y comparan las variables
estudiadas en función del género, nivel académico,
ciclo de estudios, tipo de maestrías y profesión de los
alumnos de post grado de la UNDAC?
1.3. OBJETIVOS: GENERALES Y ESPECÍFICOS
1.3.1. GENERAL:
Determinar y explicar la relación existente entre el
liderazgo de gestión institucional y la calidad de servicios
académicos en la Escuela de Post Grado de la Universidad
Nacional Daniel Alcides Carrión de Pasco.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Determinar los niveles de calidad de servicios y de
liderazgo de gestión institucional percibidos por los
alumnos de maestría y doctorado de la Escuela de Post
28

grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides
Carrión.
 Determinar el coeficiente de relación entre los niveles
de calidad de servicio y los niveles de liderazgo de
gestión institucional.
 Establecer la relación y comparación entre las
variables estudiadas en función del género, nivel
académico, ciclo de estudios, tipo de maestrías y
profesión de los alumnos de post grado de la UNDAC.
 Proponer un modelo ideal de liderazgo de gestión
Institucional en la calidad de servicio académicos en la
Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional
“Daniel Alcides Carrión” de Pasco.
1.4. IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de la presente investigación, se justificara por
las siguientes razones:
 Permitirá conocer la situación real de la gestión de
liderazgo y la calidad de servicios en la Escuela de Post
Grado de la UNDAC, cuyos resultados permitirán la
mejora de la calidad de formación profesional, para el
desarrollo de nuestra localidad, región y país.
 Ayudará a conocer la perspectiva poblacional y la
29

necesidad de implementar en los servicios educativos
acciones para la mejora continua de la calidad de la
atención.
 La identificación de las desviaciones permitirá la
programación de la mejora continua de la calidad de las
prestaciones y diseñar estrategias tendientes a
proporcionar una adecuada atención con mayor calidad y
eficiencia en beneficio de los usuarios.
1.4.2. IMPORTANCIA:
 En los momentos actuales la certificación de la calidad
de los servicios educativos constituye una preocupación
de los sistemas de educación nacionales, por lo que se
están invitando a las universidades a establecer su
misión y sus objetivos estratégicos a mediano plazo. Así
mismo se les llama a elaborar indicadores de
desempeño, con el objetivo de medir el estado de avance
hacia las metas establecidas y, en definitiva, lograr una
mayor eficiencia y transparencia en los recursos
entregados. Así mismo es necesario contar con sistemas
de monitoreo que entreguen una visión completa y
resumida del desempeño de las instituciones educativas,
y advierta de las desviaciones respecto de los objetivos
establecidos, es útil tanto para los directivos superiores
30

como para el sistema educativo en general, para lo cual
indicadores y otras medidas de rendimiento institucional
pueden ser una importante fuente de información.
 Los resultados que se obtengan, será de relevancia
social, ya que se beneficiará los estudiantes y la
comunidad en general, así mismo servirá para que las
instituciones académicas que deseen descentralizar sus
servicios, puedan aplicar estos resultados, con el fin de
ofrecer mejores evidencias de gestión en la comunidad
de profesionales de calidad.
 La medición de la satisfacción del estudiante es un
indicador importante de la calidad de los servicios
educativos, en las actividades de evaluación de la
calidad, es un requisito para los planes de mejora
continua puesto que el usuario es un elemento clave para
la determinación de necesidades e intereses de acuerdo
a su propio criterio, opinión y expectativas.
 Cobra relevancia el presente estudio en el marco de la
gestión de calidad total que representa un cambio en la
administración de servicios educativos para el progreso,
eficiencia y efectividad e impacto de las actividades
profesionales de sus egresados.
31

1.4.3. LIMITACIONES:
Básicamente de carácter económico y de información
de primera línea.
32

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
a) A nivel local
En el proceso de acopio de información y consultado en las
diferentes bibliotecas de las Instituciones Privadas y Públicas y
Escuela de Post-Grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides
Carrión, se ha determinado que con relación al tema materia de
investigación, no existe investigación y/o estudio que en forma
específica haya abordado dicha realidad del campo de la
Educación. Es preciso señalar que la investigación en mención es
relevante por las características y particularidades del tema que se
está estudiando, reuniendo las condiciones necesarias y suficientes
33

para ser considerado como una investigación básica e innovadora,
los trabajos encontrados son los siguientes:
El trabajo del Lic. Fredy RARAZ RIVERA, cuyo título es: “LA
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS PROCESOS
DE MOTIVACIÓN Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN REGIONAL
DE EDUCACIÓN PASCO”, cuyo resumen es: La investigación
determina la relación existente entre la cultura y clima
organizacional y los procesos de motivación y eficacia de los
servidores públicos de la Dirección Regional de Educación Pasco.
La metodología utilizada para desarrollar el trabajo corresponde a
un estudio descriptivo de tipo correlacional, aplicado al universo
total de trabajadores nombrados, destacados y contratados,
tomando como muestra a 50 trabajadores pertenecientes a las
diferentes oficinas de la mencionada organización estatal.
El resultado pertinente obtenido está relacionado con la
motivación y eficacia de los trabajadores de la organización durante
sus labores cotidianas generando un servicio de calidad a partir de
la presencia de un buen clima y cultura organizacional generada
por el personal directivo.
Las importantes conclusiones que se han determinado son:
Reformular la cultura organizacional para brindar un servicio de
34

calidad buscando un compromiso personal de cada trabajador; la
identidad, personalidad, ética profesional y otros factores influyen
directamente en el clima y cultura organizacional; la motivación está
influenciada por el reconocimiento constante, ascensos,
distinciones y otros que permiten elevar la eficiencia y eficacia en el
servicio que brinda el personal; la búsqueda constante de
organización modelo donde la administración es eficiente forma
parte del compromiso personal e institucional de todos los
miembros integrantes de esta dependencia estatal.
El trabajo del Lic. José Rovino ÁLVAREZ LÓPEZ, titulado:
“GESTIÓN DE COMPETENCIAS VIRTUALES PARA EL MANEJO
DE LOS SERVICIOS DE INTERNET Y LA CALIDAD DE
INFORMACIÓN DE LOS ALUMNOS DE LA ESCUELA DE
FORMACIÓN PROFESIONAL DE EDUCACIÒN SECUNDARIA
DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN”,
cuyo resumen detalla lo siguiente: La investigación determina la
relación existente y su correspondiente repercusión entre la gestión
de competencias virtuales básicas para el manejo de los servicios
de Internet y la calidad de información obtenida de la red virtual por
los alumnos de la Escuela de Formación Profesional de Educación
Secundaria de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional
Daniel Alcides Carrión. La metodología corresponde a un estudio
de tipo correlacional, cuya muestra de estudio lo conforman un
35

grupo de estudiantes seleccionados adecuadamente de las
diferentes especialidades de la escuela en mención.
El resultado más importante del proceso de investigación es
el aprovechamiento constante de la ingente cantidad de
información existente en la red virtual y su evaluación pertinente
para demostrar su validez en la producción de conocimientos para
formar parte de la formación pedagógica y profesional de los
futuros docentes en formación.
Las principales conclusiones a las que se arribó son: El uso
de la red digital es una necesidad inherente y pertinente en todos
los sectores educativos y profesionales; la gestión adecuada de
capacidades básicas para el manejo de los servicios de Internet
permite obtener resultados satisfactorios; la ingente cantidad de
información que circula por la red, requiere necesariamente de una
evaluación constante para conocer su trascendencia e importancia
en la formación académica.
ORELLANA MANRIQUE Oswaldo, respecto a la gestión
educativa plantea el examen de la hipótesis de que la calidad de la
gestión educativa es una de las variables que explica la calidad de
la educación, en si misma definida a la luz de las transformaciones
36

intencionales que afectan la calidad de vida humana en todo el
mundo.
Mavilo Calero Pérez (1995), en su obra Gestión
Educativa sobre el tema dice “La administración educativa
constituye un conjunto sistémico de órganos, funciones,
procesos, acciones técnicos y recursos necesarios para lograr
la máxima eficiencia y eficacia en la ejecución de las
actividades educativas. (14)
Alvarado Oyarce Otoniel (1999), en su obra Gestión
Educativa describe a la Administración de la Educación como
un conjunto de teorías, técnicas, principios y procedimientos
aplicados al desarrollo del sistema educativo a fin de lograr
un óptimo rendimiento en beneficio de la comunidad.(15)
Cano Garcia, E. (1998) en su obra Evaluación de la Calidad
Educativa dice: “mejorando el prestigio de la profesión (desde todos
los niveles), se mejorar las condiciones de trabajo de los docentes, y
ello redundará probablemente en una mejor calidad de educación.
b) A nivel nacional
MANSIILL GARAYAR, José Alfredo: es su tesis “Influencia del
estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de tres
directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la
37

cohorte educativa 2001 - 2005 en la Institución “Inmaculada
Concepción”. Los Olivos, Lima – Perú. UNMSM Facultad de
Educación 2007. Ha llegado a las siguientes conclusiones:
• Teniendo en cuenta que algunas instituciones educativas, no
formaron a los que ejercen el cargo de director, con el perfil de
líderes estrategas de estilo democrático, siendo esta la más
idónea para la gestión eficaz de las instituciones educativas que
actualmente lo demandan así tal como aseveran todos los
especialistas consultados, por estar basada en la equidad, la
ética, la inclusión, la calidad, interculturalidad, conciencia
ambiental, la creatividad y la innovación. Esta limitación estaría
influyendo negativamente en el sistema educativo
especialmente de gestión estatal, evidenciándose directamente
en el rendimiento académico promedio, como lo muestran los
últimos datos del Ministerio de Educación al realizar dicha
medición. Y a pesar de estar normada en la Ley General de
Educación N° 28044, Articulo 8 esta labor queda reducida en la
mayoría de casos a la adopción de múltiples estilos y liderazgos
quedando como reto determinar el grado de influencia de cada
uno de ellos en el rendimiento académico, acorde al interés
individual de cada director, interpretándose estas limitaciones,
en concordancia con el autor ALVARADO ftn1, el porqué
“algunos directores están gestionando las instituciones
educativas con limitados conocimientos administrativos o
38

pedagógicos o informáticos, con poca iniciativa, sin optimismo,
sentido común o capacidad comunicativa o pasión por la
calidad, sin espíritu de logro, sin honestidad, justicia, lealtad,
sencillez y humildad, generando una serie de situaciones
problemáticas”, que en la presente tesis, y específicamente en
la cohorte educativa 2001 – 2005, de la institución educativa
“Inmaculada Concepción”. Los Olivos, Lima – PERÚ. Se analiza
y dilucida esta problemática.
• El universo en estudio, es el nivel secundario de menores de
dicha institución que viene funcionando desde 1990, con más
de 15 años de servicio a la sociedad.
• Se seleccionó como variables independientes el estilo directivo,
el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de los tres directores
del periodo 2001 – 2005 y como variable dependiente el
rendimiento académico promedio de los estudiantes de la
cohorte educativa del periodo en estudio.
• Cabe señalar que los factores estipulados al operacionalizar las
variables, cobran relevancia al comprobarse las hipótesis
planteadas, acorde al tipo de investigación basada en la opinión
39

del autor Kerlinger ftn2. “de esta forma se controla la relación
entre variables por la imposibilidad de su manipulación y
aleatorización al tratarse de una investigación no experimental
de tipo longitudinal panel mixto”, este procedimiento se realizo
teniendo en cuenta la metodología asumida.
• En la prueba de hipótesis, los estadísticos la Moda, el Promedio
y la prueba de Kruskall Wallis, nos permiten determinar la
relación entre variables, para el cual adoptamos el modelo de
dirección denominado LIDERAZGO INSTRUCCIONAL ftn3 , en
el que LOS ESTILOS DIRECTIVOS ftn4 y EL LIDERAZGO
ESTRATÉGICO ftn5 del primer director D1 fue determinado el
año 2002, de la segunda directora D2 el año 2004, y del tercer
director D3 el año 2005, para el cual utilizamos los instrumentos
del mismo nombre diseñados para tal fin en escala Likert.
BEDOYA SÁNCHEZ, Enrique Oswaldo: en su tesis “La
nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en
empresas competitivas”. UNMSM – Lima Facultad de Ciencias
Administrativas, Ha llegado a las siguientes conclusiones:
• Los procesos de gestión de evaluación de desempeño están
sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las
40

nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la
Función de los recursos Humanos y del proceso de Gestión de
evaluación de desempeño, así como de su adecuación a los
nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las empresas
deberán afrontar decididamente en los escenarios de mercados
globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos.
• El nuevo enfoque radica en el análisis de las mejores prácticas
empresariales y en la acción de revisar el cambio de RRHH y
del proceso de gestión de la evaluación de su desempeño,
especialmente en tres dimensiones: Económica, social y
tecnológica.
BECERRA MELÉNDEZ, Paola: en su tesis Implantación de
un sistema de gestión de calidad basada en la norma ISO 9001-
2000 en una empresa de servicios. UNMSM – Lima EAP de
Ingeniería Industrial, llegando a las siguientes conclusiones:
• Es posible diseñar e implantar un Sistema de Gestión Calidad
ISO 9001 versión 2000 en una empresa que brinda crédito
pignoraticio, es decir presta dinero con garantía en joyas de oro
(Demostración de la Hipótesis).
41

• El factor clave para el Diseño y la implantación del sistema es el
compromiso de la gerencia general que dará un tono de presión
al cumplimiento de las tareas, lo adecuado seria que el personal
sienta suyo el proyecto sin necesidad de sentir presión de su
gerencia, pero luego de implementar este sistema puedo dar fe
que en un inicio esto es necesario, luego conforme vaya
avanzando el proyecto las mejoras y los cambios serán notadas
por el personal y por añadidura se involucraran en el termino del
proyecto de manera voluntaria
c) A nivel internacional,
La tesis doctoral de Alejandro DÍAZ HERNÁNDEZ, titulado
“AUDITORIA DEL CLIMA Y LA CULTURA DE SEGURIDAD
EN LA EMPRESA” cuyas importantes conclusiones fueron:
• Respecto a los descriptivos de los indicadores de clima, en
general se puede decir que en todos ellos, los entrevistados
utilizaron los cinco anclajes de respuesta. En cuanto a las
medias, se supera de manera moderada el punto medio de
3, oscilando entre 3.02 y 3.98, a excepción de los
indicadores del factor de Metas y Objetivos de Seguridad, en
el que sus medias oscilan entre 2.54 y 2.51, debido a que
sus enunciados están expresados de manera inversa al
resto de indicadores. Estas medias nos indican que los
resultados no se pueden considerar como buenos, puesto
42

que en relación con la seguridad debería exigirse al menos,
unas puntuaciones medias superiores a 4, para poder
calificar de bueno, el clima de seguridad evaluado. Las
desviaciones típicas, están todas muy cercanas al valor uno,
muy común en indicadores de este tipo.
• Con relación a la concentración de las puntuaciones
obtenidas, los factores no han seguido un patrón general
consistente, aunque la tendencia particular de cada uno de
ellos haya podido hacerlo, es por ello conveniente remitirnos
a cada caso en su apartado particular.
• Es destacable comentar que las medias más altas
obtenidas, han sido las de los factores “Responsabilidad
Individual” (X= 3.79) e “Implicación del Personal” (X= 3.51),
pudiendo indicar que las percepciones de los trabajadores
se ven segadas al valorar mejor aquellos aspectos en los
que está implicado uno mismo, o los compañeros. Por otra
parte, también se puede apreciar esta subjetividad, al
observar las medias de los factores “Gestión de la
Seguridad” (X= 3.48) y “Comunicación” (X= 3.36), factores
que salen peor puntuados y en los que hay una mayor y más
clara implicación de la empresa y / o los superiores. El factor
“Metas y Objetivos de Seguridad” ha obtenido una media
43

inferior a los demás (X= 2.71), pero hay que considerar el
carácter invertido del planteamiento de sus indicadores. No
obstante, es un mal resultado puesto que nos está indicando
bastante tolerancia y permisividad de accidentes menores y
el uso de atajos inseguros en el trabajo.
• Las desviaciones típicas oscilan entorno a uno, en línea con
lo esperado en este tipo de cuestionarios. Y las asimetrías
han sido de carácter negativo para todos los factores,
excepto para “Metas y Objetivos de Seguridad” que como se
ha explicado anteriormente, sus enunciados están
formulados de manera inversa a los demás.
2.2. BASES TEÓRICAS – CIENTÍFICAS
2.2.1. GESTIÓN DE LIDERAZGO
Un sistema de Gestión de Equipos y Liderazgo parte de la
premisa de que en un equipo, el resultado obtenido es superior a la
suma de los esfuerzos individuales.
Esta búsqueda de equipos de alto rendimiento debe ser
lograda a través de la conjunción de un determinado número de
personas, adecuadamente lideradas y con habilidades
complementarias que se entregan a un propósito común por medio
de:
44

• Un enfoque: donde se establezcan los planes
necesarios para prever, programar y planificar las actividades
necesarias que se van ha abordar.
• Un despliegue: adecuado del enfoque que asegure que
se implantan las actividades planificadas
• Una evaluación y revisión: del enfoque y su despliegue
para comprobar y verificar que las actividades se han
implantado y los resultados obtenidos se corresponden con los
objetivos.
• Unos resultados: que por medio de indicadores permitan
aplicar los resultados obtenidos para reaccionar, reajustar y/o
establecer objetivos.
Elementos que caracterizan a un equipo de alto rendimiento
Los siguientes elementos se consideran necesarios para
conseguir que los equipos trabajen con la máxima eficacia.
• Tener un objetivo común que de identidad al equipo: Los
miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo común.
Tienen claro cual es el trabajo del equipo y por que es
importante. Pueden describir lo que el equipo tiene intención de
alcanzar. Han desarrollado metas acordadas por todos, que se
relacionan claramente con la visión del grupo y con El
45

Propósito, La Misión y Los Valores de la Organización a la cual
pertenecen.
• Tener una clara asunción de tareas y responsabilidades
mediante una organización clara: Uno de los aspectos básicos
de un equipo de alto rendimiento es la clara asignación de
tareas y responsabilidades. Cada miembro del equipo debe
conocer cuáles son sus objetivos individuales que le competen.
Además de esto, la organización debe articular la participación,
el enriquecimiento del trabajo y posibilitar la generación del
valor añadido a través de la flexibilidad y polivalencia de sus
integrantes.
• Estar orientados al logro: La actividad del equipo debe
diseñarse con voluntad de buscar retos desafiantes y
desarrollarse en función de la satisfacción de los clientes tanto
internos como externo a los que están dirigidos.
• Tener óptimos resultados: Evidentemente no podemos
considerar a un equipo de alto rendimiento si sus resultados no
lo demuestran. Para esto es necesario establecer unos
indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los
resultados obtenidos.
46

• Generar un ambiente de confianza y asunción de riesgos:
Un ambiente de confianza y colaboración es necesario para:
• Compensar y equilibrar en la medida de lo posible los
puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo.
• Establecer comunicaciones abiertas que permitan una
retroalimentación o feed-back que permita la mejora
permanente del equipo.
• Aceptar los conflictos sin dramatismo mediante la
resolución de problemas a través de acuerdos y el
abandono de posturas extremas.
Establecer planes de aprendizaje y de formación
permanentes: Aprender a desaprender y aprender continuamente
para estimular el aprendizaje y la formación continua que permita el
crecimiento profesional de las personas en particular y la del
equipo en general.
2.2.2. TRANSICIÓN DE ESTILOS DE LIDERAZGO
La siguiente tabla pretende explicar de manera gráfica los
diferentes estilos que debe utilizar un líder en la gestión de los
equipos. Esta transición de estilos bebe ser entendida en un
sentido dinámico, cuyo proceso no siempre será necesariamente
47

lineal, sino adaptable a las circunstancias del equipo y de sus
miembros.
Liderazgo supervisor
Liderazgo
participativo
Liderazgo en equipo
· Dirigir personas
· Explicar decisiones
· Preparar individuos
· Gestionar uno a uno
las tareas de cada
miembro
· Reprimir el conflicto
· Reaccionar al
cambio
· Implicar a las
personas
· Recoger inputs para
tomar las decisiones
· Desarrollar la
actuación individual
· Coordinar el esfuerzo
del grupo
· Resolver el conflicto
· Implementar el
cambio
· Generar confianza e
inspirar el trabajo en
equipo
· Favorecer y apoyar
las decisiones del
equipo
· Expandir las
capacidades del
equipo
· Crear una identidad
de equipo
· Sacar el máximo
provecho de las
diferencias del equipo
· Delegar tareas no
responsabilidades
· Prever y alterar el
cambio
2.2.3. COMPORTAMIENTOS REQUERIDOS A UN LÍDER
El concepto del líder y los comportamientos relacionados con
el mismo evolucionan de manera paralela a como lo hacen las
48

culturas, las sociedades y los estilos organizativos que las mismas
propician. Esto mismo es aplicable a cualquier empresa u
organización.
En una empresa u organización que quiera propiciar la
implantación de equipos de alto rendimiento, deberá por un lado
propiciar un cambio cultural de todos sus miembros y por otro
deberá seleccionar y/o formar lideres que sean capaces de
integrarse dentro del equipo y gestionar el mismo según unos
comportamiento que den confianza y sepan extraer el máximo
rendimiento de sus miembros.
Dentro de cualquier empresa u organización hay solamente
unos pocos "líderes" que tienen unas "actitudes naturales" para
gestionar equipos de alto rendimiento. Por lo que una empresa
tendrá que seleccionar de entre sus miembros aquellos con
mejores actitudes y darles toda la formación y el aprendizaje
necesarios.
Los siguientes ejemplos de comportamientos nos pueden
dar una idea del alcance de los mismos:
 Impulsar el cambio: El líder trabaja junto con su equipo en
proponer iniciativas de cambio con una visión más amplia que la
49

de su propia área, en línea con el proyecto global de la
empresa.
 Autoexigencia: El líder genera en los colaboradores el sentido
de autoexigencia en su propio desarrollo profesional, ligándolo
al éxito del equipo.
 Impulsar valores culturales: El líder evalúa y apoya
individualmente a cada colaborador en la práctica de dichos
valores.
 Alinear al equipo entorno Al Propósito: El líder instruye a sus
colaboradores en la facultad de captar nuevas oportunidades en
su área de gestión.
 Establecer objetivos: El líder establece conjuntamente con sus
colaboradores objetivos de forma que todos sus miembros son
capaces de valorarlos mediante indicadores
 Desplegar objetivos: El líder elabora y propone planes de
actuación logrando el compromiso de todo el equipo.
 Delegar tareas: El líder delega sin abdicar de sus
responsabilidades. Comparte problemas, ofrece sugerencias y
alternativas adecuadas para completar el trabajo.
 Trabajar en equipo: El líder integra en compromisos y objetivos
la práctica de los conocimientos y habilidades adquiridas y
promueve la promoción de los colaboradores más polivalentes,
etc.
50

Comportamientos requeridos a los colaboradores
Cualquier empresa u organización también tiene que tener
en cuenta los comportamientos de todos sus colaboradores. Como
muestra, se deberían propiciar los siguientes comportamientos:
 Participar activamente en el proyecto empresarial: El
colaborador es activo en la aportación de ideas, iniciativas y
otras cuestiones tendentes a enriquecer el proyecto
empresarial.
 Participar en el cambio: El colaborador es pionero en la practica
de lo nuevo y asume riesgos.
 Organizar el propio trabajo: El colaborador simplifica y optimiza
de forma continua los propios métodos de trabajo informando y
enseñando su utilización a otros.
 Actuar con mayor autonomía: El colaborador asume mayores
responsabilidades, de forma negociada, proponiendo nuevos
retos.
 Trabajar en equipo: El colaborador cumple con los compromisos
del equipo y cubre las carencias de otros miembros en caso de
ausencia.
 Formarse continuamente: El colaborador practica y consolida
los conocimientos y habilidades adquiridas.
 Afrontar conflictos: El colaborador afronta los conflictos de
manera positiva aportando objetividad a los problemas, etc.
51

CALERO PÉREZ, Mavilo, en su obra “ Gestión Educativa
“ describe la administración educativa como un proceso social
relacionado con la creación, mantenimiento, estímulo, control,
supervisión y unificación de las energías humanas y
magisteriales, organizados informalmente dentro de un sistema
unificado, para cumplir objetivos , proceso acciones,
predeterminados del sector educación. Constituye un conjunto
sistémico de órganos, funciones y recursos necesarios para
lograr la máxima eficiencia y eficacia en la ejecución de las
actividades educativas. (18)
Sin embargo ALVARADO OYARCE, Otoniel, en su obra
Gestión Educativa enfoques y procesos hace un deslinde
conceptual de los tres términos que se utilizan con la misma
aceptación en la Administración –Gestión– Gerencia,
estableciendo de modo preliminar ciertas diferencias en su uso.
La administración y la Administración de la Educación
constituyen disciplinas profesionales que comprenden un
conjunto de elementos teóricos (teorías, enfoques, principios,
etc.) inherente al funcionamiento de las entidades.
La gestión puede entenderse como la aplicación de un
conjunto de técnicos, instrumentos y procedimientos en el
manejo de recursos y desarrollo de actividades institucionales.
La gerencia, más que una función o cargo como comúnmente
52

se le entiende, es el conjunto de actitudes positivas que
diferencia a quién desempeña dicha función y que posibilita los
resultados exitosos en la institución, se puede sintetizar como:
Marco Teórico → Marco Operativo → Marco Actitud
Administración Gestión Gerencia.(19)
ALVARADO OYARCE, Otoniel, en su obra “ Gestión
Educativa – Enfoques y Procesos “considera el enfoque
burocrático, como un cuerpo teórico, adoptado con mayor énfasis
en las entidades estatales que en las privadas, cuyos principios
mayoritariamente siguen vigente pese a su longeva formulación,
dada su aplicabilidad teoría y práctica; enfoque sistémico define
como el conjunto de elementos interrelacionados e
interdependientes que interactúan para alcanzar determinados
propósitos, constituyendo un ente total concreto o abstracto esta
definición destaca dos ideas subyacentes: cualquier ente o
fenómeno real o abstracto puede y debe ser visualizado como
totalidad en vez de una forma parcial o segmentada de la misma
y de esta manera es posible analizar y comprender mejor las
interrelaciones, entre sus elementos interactuantes e
interdependientes; enfoque gerencial que se puede sintetizar
como el proceso de ordenamiento racional y sistémico de
actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente
53

los recursos existentes para lograr los objetivos educacionales,
empleando como proceso metodológico la planificación.(20)
“EDWARD DEMING (1950) economista norteamericano,
introduce en el Japón la idea de que “la mejora de la calidad lleva
a la economía de los costos y aumento de los beneficios”, es
decir obtener mayor ganancia con menos inversión” la calidad no
es otra cosa que “una serie de cuestionamientos de mejora
continua”
La realidad de este país oriental no era precisamente la
mejor, luego de haber sido derrotado en la Segunda Guerra
Mundial. Japón casi no cuenta con un gran potencial de recursos
naturales y/o energéticos. A partir de esa realidad Deming
replantea el desarrollo económico de ese país a partir del único y
principal recurso el ser humano. Hoy es considerado el padre del
milagro japonés, quien dice que “del 100% de los problemas de
una empresa, el 85 % lo producen los lideres, no los obreros”, y
señala que es un deber de la gerencia ayudar a las personas con
más astucia y a no trabajar más”(23)
“FEIGENBAUM, A (1957), dio origen al concepto de control
total de calidad, por parte norteamericana, definiéndole como “Un
sistema para integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo,
54

mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos en una organización de modo que sea posible
producir bienes y servicios a niveles más económicos y que sean
compatibles con la plena satisfacción de los clientes”
“Dr, JURAN, J (1962), planteó que existen dos clases de
calidad” la adecuada para la utilización o uso satisfaciendo las
necesidades del cliente” y “conformidad con las
especificaciones”. Es decir que un producto puede estar
fabricado con las especificaciones técnicas pero su uso puede
llegar a representar un grave riesgo en la población.”
“CROSBY, P. (1979), afirma que: El “primer paso” para
mejorar la calidad es obtener el compromiso de la alta gerencia
o dirección. Además indica que la calidad se debe ver
positivamente como una forma de mejoramiento continuo, en
todos los niveles de organización. No puede ser considerada
como algo de exclusiva responsabilidad del personal técnico,
requiere el liderazgo, y motivación de la alta gerencia y de los
mandos medios. Según Crosby “todo trabajo es un proceso”, es
decir un conjunto de acciones que produce un resultado. Estos
resultados son los productos (bienes y servicios), que
satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes”(24)
55

El tema de calidad educativa no es un término nuevo, en
la década de los 60 y desde época de la reforma educativa de
1972, se escribieron páginas a cerca del mejoramiento de la
calidad en educación. Y este término estaba asociado con
materias didácticas, capacitación, financiamiento, etc. Sin
embrago, la conceptualización del término ha tenido diferentes
aceptaciones.
HUARANGA RIOS, Oscar (2000) menciona que la
calidad educativa se debe considerar desde aspectos ideo-
políticos, económicos, sociales y culturales; siendo éstos
aspectos los que definen en última instancia la concepción de
la educación. En consecuencia el estado debe de cumplir con
la educación del pueblo, de personas para que dirijan las
instituciones del estado, las entidades y organizaciones
sociales, estatales y privadas con capacidad y con un enfoque
integral.
Actualmente se viene dando impulso al interior del
sistema educativo, como es la propuesta de proyectos
educativos integrales en las Universidades, se observa también
la mejora de la gestión educativa, la búsqueda de innovaciones
científicas, la capacitación docente, mayor ampliación del rol del
estado en la educación, etc.; todas ellas están orientados hacia
56

la calidad educativa. Porque hoy la educación requiere que el
sistema educativo sea eficiente para dar una mejor educación a
una mayor cantidad de personas con igualdad y equidad, es
decir con una educación de calidad” (28)
2.2.4. PERFIL PROFESIONAL
Es la caracterización del egresado; la visión que tenemos
de él, el objetivo que nos proponemos lograr. Se establece
luego de analizar la realidad, determinar las funciones que debe
desempeñar el profesional y definir cuáles son las
características personales que debe tener el egresado.
Definir el perfil del profesional, es asumir un compromiso
con el alumno y con la sociedad. La institución universitaria se
compromete a que, terminado el proceso de formación, el
alumno tendrá el perfil que se ha explicitado y, por tanto, la
sociedad contará con un ciudadano, cuya probidad personal y
competencia profesional, posibilite un aporte significativo al
país.
Entendemos por probidad, la característica personal que
es resultado de la práctica de la veracidad, integridad, justicia y
responsabilidad en cada uno de los actos de la persona y, por
tanto, en su desempeño profesional. La congruencia entre el
57

pensamiento, el discurso y la acción; la sujeción de la conducta
al respecto, la búsqueda y la vivencia de los valores, es
indispensable para toda persona y por tanto para todo
profesional.
¿Es responsabilidad de la universidad la formación de
profesionales probos? Es cierto que la probidad es fruto de un
conjunto de factores: carácter, educación y ambiente (familia,
amigos, medios de comunicación, sociedad). Sin embargo, la
universidad no puede rehuir su responsabilidad, en la formación
del egresado como persona. Y si esto es así, la formación
general tiene que ser necesariamente considerada en el
currículum, porque es esencial para el profesional.
En cuanto a la competencia profesional, todos asumimos
que es responsabilidad de la universidad. Sin embargo, existe,
en estos momentos, mucha discrepancia acerca del concepto
de competencia y el papel de ésta en el diseño curricular.
El profesional debe ser:
• Ético
• Creativo
• Crítico
• Equilibrado
58

• Responsable
• Flexible
• Autónomo
• Democrático
• Solidario
Necesita saber:
• Situarse y situar fenómenos y procesos en su contexto.
• Integrar y utilizar conocimientos de las distintas ciencias.
• Manejar estrategias de autoaprendizaje.
Debe convivir:
• Comunicarse
• Respetar diferencias
• Manejar discrepancias
• Trabajar en equipo
Tiene que actuar:
• Tomar decisiones y asumir responsabilidades.
• Solucionar problemas.
• Aportar al desarrollo científico y tecnológico de su carrera.
• Contribuir al desarrollo del país.
59

2.2.5. FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS DE LOS
INDICADORES EDUCATIVOS:
Para que exista unanimidad en que las funciones de los
indicadores son básicamente de tipo informativo, cada autor
acentúa una u otra característica. Según TIANA (1993) los
indicadores ofrecen información significativa y pretenden ir más
allá de la mera información cuantitativa y ofrecer datos dotados
de significación cuantitativa. De hecho señala que: los
indicadores educativos desempeñan una doble función. Por
una parte sirven para aumentar la comprensión de los
principales problemas existentes en el sistema educativo, y por
ese medio para enriquecer el debate público en torno a los
mismos. Es lo que se llama la función de elucidación de los
sistemas de indicadores. Por otra parte proporcionan una base
sólida para la toma de decisiones en educación ya que aportan
una información que permita valorar la situación del sistema o
de sus componentes, aportando al mismo tiempo datos sobre
las relaciones humanas.
CALIDAD EN EL SERVICIO
Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas
como de mercado, hemos podido entender que todos los
clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la
60

suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes
factores, a saber.
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las
instalaciones de la organización, la presentación del
personal y hasta los equipos utilizados en determinada
compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una
evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que
realice su primera transacción con la empresa.
No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo
visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de
cómputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué
decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición
adecuada de los productos que comercializa influye en un
cliente potencia. De la misma forma, si su empresa es del
sector servicios, también logrará un beneficio con el buen
uso de los elementos tangibles, como es el caso de los
nuevos talleres automotrices (franquiciados), que
revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos
con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e
instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día,
a experimentar con dicha organización. Es importante
mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que
un cliente realice la primera operación comercial con
61

nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que
vuelva a comprar.
2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y
oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted
prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia
prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana,
deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de
la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que
entregar las 30 toneladas el sábado. Aunque ambos
requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer
diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen
igual importancia, pues provocan su confianza o
desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la
confianza es lo más importante en materia de servicio. El
cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más
importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en
nuestra organización.
3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes
perciben falta de actitud de servicio por parte de los
empleados; esto significa que no sienten la disposición
quienes los atienden para escuchar y resolver sus
problemas o emergencias de la manera más conveniente.
62

Este es el factor que más critican los clientes, y es el
segundo más importante en su evaluación. Después del
cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que
vuelva a nuestra organización.
4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan
competente es el empleado para atenderlo correctamente; si
es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los
productos o servicios que vende, si domina las condiciones
de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar
confianza con sus conocimientos como para que usted le
pida orientación
2.2.6. ORGANIZAR Y GESTIONAR UNA INSTITUCION
EDUCATIVA
Si enfocamos que la institución educativa es un ambiente
físico especialmente construido para la estadía de los alumnos y
del desarrollo de currículos educativos, es evidente, por lo tanto,
que se debe velar que este entorno tenga características básicas
de seguridad, higiene y funcionalidad que respondan a las
características propias de los alumnos de acuerdo al nivel de
estudios (Inicial – Primaria – Secundaria, Licenciatura, Segunda
Especialización, Maestría y Doctorado). Hay que tener en cuenta
que la pedagogía moderna postula que:
63

•El alumno tiene el derecho a desarrollarse y madurar libremente
en un ambiente material pedagógicamente dimensionado a
sus posibilidades.
•El alumno, al que se le reconoce autonomía espiritual y la
capacidad de organizar espontáneamente su propia actividad
psíquica, debe de disponer libremente de sí y de las cosas
que lo circundan, deberá encontrar en estos estímulos y
medios para conquistar una mayor conciencia de sí mismo y
de sus energías y finalmente,
•El alumno debe de ser llevado a ampliar sus propias experiencias
más allá del ámbito familiar para superar a través de la
conciencia con sus compañeros, su egocentrismo y abrirse a
una positiva sociabilidad.
2.2.7. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN.
Gestión Centrada en alumnos
La razón de la educación se centra en el alumno el cual es el
último objetivo de una institución educativa por tanto todo las
acciones de conducción, dirección o gerenciar debe ser canalizada
para lograr este objetivo institucional una organización, donde las
reglas, los procedimientos, el sistema de control y acciones
64

cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos previstos en
sus proyecto educativos institucional.
Jerarquía y autoridad claramente.
Definidas este principio permite garantizar la unidad de
acción de la organización, en el cual la dirección ejerce funciones
como: dirige, impulsa, ordena sin disminuir las competencias
propias de cada instancia.
Determinación clara de quién y cómo se toman las
decisiones.- Este principio significa determinar responsabilidades
que le corresponde a cada persona, como su estamento, la
comisión y equipo en la toma de decisiones y en sus resultados.
Claridad en definición de Canales de Participación.
Para que la participación de los miembros de la Comunidad
educativa guarde coherencia con los objetivos institucionales se
debe establecer sistemas bien definidos, cada miembro debe
conocer las formas los momentos de su participación y la
contribución coherente que esta debe tener con los objetivos
institucionales y saber donde, cuando, cómo, porqué participar y
qué resultados puede esperar
65

Ubicación del Personal de acuerdo a su competencia o
especialización.- El principio se refiere a la necesidad de tomar en
cuenta las habilidades y competencias de cada persona para
considerar su ubicación en el lugar en que tendrá mejor
rendimiento y realización lo cual contribuirá a optimizar el
funcionamiento de la organización.
Coordinación fluida y bien definida.
En este principio se establece instancias de coordinación ágil
y oportuna, con el fin de mejorar la sincronización de acciones
evitando esfuerzos innecesarios y permitir una mejor acción
conjunta.
Transparencia y Comunicación permanente.
Todas las acciones que se realizan al nivel de una Centro
Educativo deben ser conocidas por los miembros de la comunidad,
de ahí la necesidad de contar con mecanismos de comunicación,
en el cual contribuirá a tener un clima favorable de relaciones
evitando sospechas malentendidas y acusaciones innecesarias.
Control y Evaluación Eficaces y Oportunos para un
mejoramiento continuo.- Todo control debe proporcionar
información que oriente de manera oportuna las decisiones y
66

asegure la dirección que tomen las tareas en función de las
objetivos institucionales.
2.2.8. COMPONENTES DE LA GESTION
INSTITUCIONAL.
Hay muchos componentes o elementos que forman parte de
la gestión educativa en las instituciones educativas, dado a esta
importancia que se da no se debe de descuidar su formulación y
debe de ser bien llevada por gerente de la Educación para su
respectivo posicionamiento y esos componentes son:
Principio de la Gestión.- El principio de gestión se fundamenta
como una base y esencial sobre lo que en primera instancia el
gerente de la educación debe tomar en cuenta para adquirir esa
gestión, entre esas funciones tenemos:
• Dirección: La Dirección puede ser una contribución que es
ejercida por parte del gerente o director o por cualquier
miembro de la institución con el fin de lograr los propósitos de
un grupo en beneficio de la Organización, siguiendo una teoría
administrativa la dirección es una acción de dirigir que es parte
de una función administrativa.
• Planeamiento: Teniendo en cuenta la política educativa se ha
dado y transferido que los Directores de la educación tienen
esa responsabilidad de gerenciar su centro educativo bajo esta
67

perspectiva el planeamiento, es un proceso permanente
realizados por todos en el cual se elabora una política
educativa, las estrategias más apropiadas, formulación de
planes, diversos programas y proyectos todo con el afán de
alcanzar los objetivos propuestos y previstos por la institución.
• Organización.- En este proceso la organización educativa se
desarrolla en una interdependencia de coordinación, donde el
director va ser el responsable de integrar a esa organización,
en ese sentido la organización va ha consistir en una relación
de individuo a individuo y de grupos a grupos, con el fin de
llevar a cabo una división de trabajo ordenado de cuya
actividades se cumplan con el propósito planteado en beneficio
de la institución.
• Control.- Dentro del proceso de gestión y funcionalidad del
proceso administrativo, el control se enmarca como una
medida y una corrección del desarrollo de las actividades
programadas todo con ese fin de que los objetivos, planes y
proyectos se cumplan en una institución, además se puede
entender como una supervisión educativa referida
estrictamente a las operaciones administrativas y pedagógicas
que va implicar su verificación y corrección sobre lo que se
hace. Con relación a los objetivos, un control que debe estar
presente en todo proceso administrativo con el fin de mejorar
continuamente.
68

• Comportamiento Organizacional.- El comportamiento en una
organización se convierte en un proceso en el cual se dinamiza
el poder individual y colectivo en la organización para generar y
mantener una actitud permanente al tono de las características
y situaciones que se requieran que como impacto se guarda
las buenas relaciones internas y externas, en el cual significa
adoptar una cultura personal con sus propios roles.
2.2.9. PROCESOS DE GESTIÓN.
Se traduce como la participación responsable de los agentes
educativos en la selección, desempeño, control y evaluación del
personal y la adquisición de materiales dentro de las áreas básicas
que manejar los Centros Educativos. Entre ellos tenemos el área
institucional, pedagógica y administrativa.
• Área Institucional.- Abarca la planificación la organización
escolar, dirección, logística, recursos educacionales selección y
evaluación de personal; recursos financieros, relaciones con la
comunidad y el marketing institucional.
• Área Pedagógica.- El cual comprende los procesos de
aprendizaje, objetivos, valores, perfiles, los principios
pedagógicos y todo relacionado con la acción de la enseñanza
y aprendizaje.
69

• Área Administrativa. -Se encuentra la misión la Estructura
orgánica, distribución de funciones, el clima organizacional,
infraestructura, reglamento, MOF, procedimientos CAP,
racionalización, etc., y demás que guardan relación con la
Administración educativa.
2.2.10. DE LA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA A LA
ORGANIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS
En el mundo en los últimos años se ha escrito y se escribe
profusamente sobre la Organización de Conocimiento, y a veces se
malinterpreta en nuestra sociedad, al considerar estas
organizaciones desde las nuevas herramientas y estilos de gestión
que imponen, sobre los supuestos de que el modo de producción
capitalista está cambiando, y que las relaciones Capital-Trabajo no
tiene el mismos significado de hace medio siglo atrás, para no
hablar de hace un siglo o más.
Así, los obreros ya no dependen de la máquina, pues “tienen
en el saber el capital”, supuestamente poseen los medios de
producción, es decir, su saber, y así un largo etcétera de
tergiversaciones. Sobre la base de una nueva interrelación, se
establecen entonces los principios de que la supervisión tradicional
no es posible ejercerla. Y en esta sociedad post capitalista del
70

saber, ya el obrero no sirve al Capital, sino es el Capital el que sirve
al obrero, o al empleado, al decir de algunos autores.
Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una
organización de jefes y subordinados; debe ser una organización
como un equipo de “asociados”, dice Drucker, P. en “La sociedad
Post-Capitalista” (1992).
Al decir de un estudioso latinoamericano: “…la sociedad del
capital y su ley del valor necesitan cada vez menos del trabajo
estable y cada vez más de las diversificadas formas de trabajo
parcial o part-time, “tercerizado”, que son, en escala creciente,
parte constitutiva del proceso de producción capitalista” (Antunes,
R. 2001). Y prosigue, “Exactamente porque el capital no puede
eliminar el trabajo vivo del proceso de creación de valores, debe
aumentar la utilización y la productividad del trabajo de modo que
intensifique las formas de extracción del sobretrabajo en tiempo
cada vez más reducido. Por lo tanto, una cosa es tener la
necesidad imperiosa de reducir la dimensión variable del capital y la
consecuente necesidad de expandir su parte constante. Otra, muy
diferente, es imaginar que eliminando el trabajo vivo, el capital
pueda continuar reproduciéndose” (ibíd).
Es evidente, o no, que la expansión del trabajo dotado de
mayor dimensión intelectual, “las capacidades de los trabajadores
71

de poder ampliar sus saberes (…) se torna una característica de la
capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir
que la fuerza de trabajo se presenta cada vez como fuerza
inteligente de reacción a las situaciones de producción en
mutación...” (Vincent, J. M. 1995 en Antunes, R. 2001).
Todo esto “impone al capital la necesidad de encontrar una
fuerza de trabajo aún más compleja, multifuncional, que debe ser
explotada de manera más intensa y sofisticada, al menos en los
ramos productivos dotados de mayor incremento tecnológico”
(Antunes, R. 2001).
Es imprescindible citar a Engels, F., cuando expresa: “La
sociedad, al adueñarse de todos los medios de producción para
emplearlos socialmente y con arreglo a un plan, acaba con el
sojuzgamiento a que hasta hoy se ha visto sujeto el hombre bajo el
imperio de sus propios medios de producción. La sociedad no
puede, evidentemente emanciparse sin emancipar a todos los
individuos. No hay mas remedio que subvertir desde los
cimientos hasta el remate todo el antiguo régimen de
producción, haciendo principalmente que desaparezca la vieja
división del trabajo”.
72

Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad
superior se alcanza con los mismos esquemas y mentalidad. Al
respecto, Engels señala: “Ahora, juzguemos de la pueril idea, de
que la sociedad puede posesionarse del conjunto de los
medios de producción sin revolucionar de raíz todos los
medios de producción, y, sobre todo, sin abolir la vieja división
del trabajo; como si todo quedase arreglado con sólo «tener en
cuenta las circunstancias naturales y las aptitudes personales»,
aunque haya masas enteras de existencias que sigan encadenadas
ni más ni menos que antes, a la producción de un solo artículo,
«poblaciones» enteras entregadas a una sola rama de producción,
aunque la humanidad siga dividiéndose, exactamente lo mismo que
antes, en una serie de «modalidades económicas» mutiladas, como
por ejemplo, «peones de carretilla» y «arquitectos». Es decir, que
la sociedad se convierte en dueña y señora de todos los
medios de producción para que cada individuo siga siendo
esclavo de su medio de producción, sin más libertad que la de
elegir cual de ellos”.
La concepción actual del trabajo, según la cual el proceso de
trabajo se desarrolla sobre la base de la Información-
Comunicación-Conocimientos, llámese Organización de
Conocimiento, evidentemente debe desarrollarse sobre una base
73

social mucho más amplia y unas relaciones sociales entre las
personas diferentes a las que predominaron hasta ahora.
Información-Comunicación-Conocimientos
Si hasta hace apenas unas décadas atrás, el objetivo primero
era sobre todo concebir y diseñar un aplanamiento jerárquico,
sobre la base de que la autoridad debe ser más del conocimiento
que de la posición, así como la cooperación para disminuir las
diferencias entre los niveles directivos y de los subordinados, lo que
le da una capacidad de respuesta mayor hoy día, son las redes de
comunicación, incomparablemente superiores, que permiten flujos
de información intra e interempresa. Hoy día, las prácticas lo
demuestran, las metodologías y documentos de procedimientos, no
bastan para concebir, diseñar y ejecutar las estructuras más
aplanadas, con relaciones más horizontales que permitan la
integración; es necesario que la informática y las
telecomunicaciones abarquen a todos y a todos los procesos, para
lograr desarrollar el potencial de talento de las personas. Desde
luego, esto no se refiere solamente a empresas y entidades del
sector de la informática.
Hay que tener presente que estas tecnologías facilitan que
los sistemas expertos asuman tareas que con anterioridad
realizaban múltiples trabajadores, mientras estos se dedican como
74

parte de sus funciones, y apoyados por la propia tecnología, al
diseño, la planificación, el control, las coordinaciones, actividades
todas que en definitiva llevan a la transformación de los sistemas
sociales de las organizaciones.
Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr
equipos de trabajadores competentes, y un equipo competente no
es sólo personal con conocimientos, destrezas y habilidades, como
muchas veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los
trabajadores, la realización del conocimiento y la preparación de los
trabajadores, comienza con la aplicación de éstos, pero se
completa con el reconocimiento y aplicación de los saberes a todos
los niveles, incluyendo la integración de las funciones de dirección y
gestión a todos los niveles.
Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen
nuevas demandas al trabajador, pero si no cambian los principios
de dirección y organización, se siguen ejerciendo la dirección y los
controles de siempre, “de arriba hacia abajo”. La alta
profesionalidad, un ambiente competitivo y de respuestas rápidas
por parte de la Organización, en este tipo de organizaciones, sólo lo
garantiza la integración. Hablando en términos de competencias,
está claro que no estamos hablando de competencias funcionales,
sino de competencias generales o competencias claves o
75

transversales. Una Organización que estimula la creatividad y la
innovación, y busca la mayor flexibilidad, necesita que sus
trabajadores tengan, al menos:
• habilidades de comunicación
• capacidad de análisis y síntesis que ayude al procesamiento
y comprensión de información
• asimilación de gran volumen de información heterogénea en
rápido cambio
• si han de tener relaciones comerciales como función
integrada se demandan competencias de negociación
• Habilidades para solución de conflictos
• Capacidad de adaptación
La capacidad de adaptación es importante para asimilar la
posible diversidad de producciones o de servicios con rápida
sucesión de cambios tecnológicos, de procesos y de modelos
productivos, incluso de ambientes sociales al tener que dejar de
pertenecer a un equipo para formar o integrarse a otro. Desde
Parsons, T. se sentó la importancia de la “adaptación al cambio”,
junto a los objetivos organizacionales y las actividades de
coordinación, y esto hay que tenerlo muy en cuenta en la forma de
equipos de trabajo.
76

Si las organizaciones jerárquicas constituyen una barrera
para la creatividad y la innovación, y el aprendizaje organizativo es
limitado, y se expresa poco en las decisiones y en la ejecución, al
inhibir la aplicación del aprendizaje continuo y la transferencia de
conocimientos, porque en definitiva las decisiones las siguen
tomando las mismas personas de la misma manera poco
participativa o con participación formal, y las consultas e
indicaciones llegan “de arriba” al mínimo detalle hasta de
procedimientos de ejecución, está claro que deben cambiarse los
principios tradicionales establecidos.
La realidad es que la gran mayoría de los procesos de
cambios se conciben como “intervenciones”, intervenciones
participativas pero al fin intervenciones, que se hacen de “arriba
hacia abajo” o de “abajo hacia arriba”, sin concebir en ningún caso
una participación bidireccional a todos los niveles, y muy pocas
veces se conciben más allá de las normas, la estructura física, los
procesos de trabajo, los sistemas de remuneración, no de
estimulación, o los mecanismos de control existentes, o los
llamados elementos más visibles.
Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las
creencias y los valores de las personas. Es por eso que la
estructura física cambia, el organigrama cambia, las normas y los
77

reglamentos cambian, los procedimientos cambian, los procesos en
sus aspectos técnicos también pueden cambiar, pero no cambian
las actuaciones ni los roles, o no lo hacen en la medida necesaria.
Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir
todas y cada una de las disciplinas o saberes en una organización,
y sobre todo, y no en último lugar, los Modelos Mentales y las
Necesidades Sociales y Psicológicas de las personas que implican.
Pero esto nos plantea un reto enorme, no técnico ni organizativo, ni
siquiera de Dirección o de concepción de la empresa en la
sociedad socialista; es un reto ideológico, político y social, primero,
y luego técnico y conceptual.
Si no se concientiza que estos problemas pasan por el
cambio o el establecimiento de relaciones sociolaborales nuevas
dentro del sistema complejo que constituye cada Organización, no
avanzaremos mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios
ajenos. Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto,
nos llevan a desarrollar el Pensamiento Sistémico que nos aleja del
pensamiento lineal arraigado de causa-efecto presentes en tiempo
y espacio, y nos sitúa en posición de dar un salto cualitativo.
Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistémico y los Modelos
Mentales, o en otras palabras, las necesidades sociales y
psicológicas de las personas, se asume trabajar directamente con
78

el individuo, y entonces surge la interrogante de ¿cómo consolidar
el trabajo con las personas?
La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es
porque tiene relación directa con los métodos y estilos de dirección
generalizados, que no consideran la “percepción colectiva” ni al
“trabajador colectivo” como la esencia de la dirección de la
organización.
Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o
compartido entre un colectivo de trabajadores; no más allá de una
persona “iluminada” o con “capacidades extraordinarias”. Y muchas
veces no sólo se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo
como factor importante, sobre todo para lograr los cambios
propuestos, sino que conceptualmente hablando, sino de analizarlo
e interrelacionarlo con otro factor, muy mencionado en las
intervenciones diarias de académicos y empresarios, la Motivación,
pero poco practicado y trabajado en las organizaciones. Entonces,
se trata de tener otra concepción del Liderazgo, así como del rol del
colectivo en la dirección de los procesos.
Estos problemas complejos no se deben concebir como
saltos, sino en avances progresivos y constantes. A fin de cuentas,
para no perder el tiempo, es mejor empezar con el trabajo individual
79

de las personas, para terminar con el Pensamiento Sistémico, y no
al revés, para darnos cuenta que empezar con el Pensamiento
Sistémico que facilita la introducción y desarrollo del enfoque
sistémico de la organización, no puede llevar a buen término, si
desconocemos a la persona.
No es la actividad del hombre realizada en determinado
tiempo, como se acostumbra por lo general a definir la
productividad, porque esto no refleja su contenido real sino su
medición. La productividad es la efectividad de la actividad
racional del hombre, y no se puede considerar sólo los factores
técnico-materiales para su incremento, ni hacer medición sólo de
elementos técnicos.
Los factores económico-sociales como son la elevación del
nivel cultural y profesional de los trabajadores y el
perfeccionamiento de la organización del trabajo social, en otras
palabras, los elementos de los procesos relacionales y
comunicacionales, no se pueden desconocer en una época que
marca diferencias esenciales en las relaciones de las
interrelaciones e interdependencias entre el Trabajador y los
Medios de Producción (objeto de trabajo y medio de trabajo), o las
“formas de existencia material” del proceso de trabajo de Marx
80

(unidad del medio de trabajo y la fuerza de trabajo; unidad del
medio de trabajo y del objeto de trabajo).
Para que la calidad llegue a ser función de la productividad a
través de la autonomía responsable de los trabajadores, para que
se redefinan los flujos productivos, es necesario trabajar de
conjunto la eficiencia de los medios de producción, la organización
del trabajo social del proceso de producción y la gestión del
conocimiento. La gestión y la teoría de organizaciones está
enfrentando un verdadero cambio paradigmático, forzado por
cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir y
desarrollarse las organizaciones (Kuhn, S. T. 1967), ha sido
expresado hace cuatro décadas. Nuestro contexto es doblemente
retador; por el mundo en que vivimos y por la sociedad que
debemos transformar. El modelo racionalista no es capaz de dar
respuesta a las complejidades crecientes del factor humano dentro
de las organizaciones, y a los cambios sociolaborales que deben
producirse y desarrollarse dentro de las organizaciones. Hacemos
nuestras estas palabras: “Crear nuevos conocimientos significa
literalmente recrear la empresa y a cada uno de los que la
conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovación
organizacional y personal” (Nonaka y Takeuchi en Senge, P. 1992).
81

Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya
que hablamos de la Organización de Conocimientos, es
imprescindible referirnos al significado de Capital Humano, del
cual tanto se habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se
ubica dentro del contexto específico, y se desconoce su aspecto
relacional y se obvia como actividad social, es decir, actividad
social del sistema social que constituye la Organización. Y son los
aspectos a los cuales, en nuestra sociedad, hay que dar el máximo
valor, si vamos a desarrollar las NFO y construir nuevas relaciones
entre las personas en las organizaciones.
De lo contrario, el tratamiento a la Información, a la Cultura, a
los Valores, a los propios Conocimientos, que junto al Capital
Humano, se ha planteado como las piedras angulares de la llamada
“Nueva Economía”, se convierten en aspectos puramente técnicos,
a veces economicista, sin diferenciación entre su aplicación en una
sociedad capitalista desarrollada actual y una sociedad socialista
con la características de la nuestra.
2.2.11. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN
EDUCATIVA.
El PEI es un proyecto que por norma cada Institución
Educativa que surge como propuesta específica de la institución
82

como consecuencia de su realidad y perspectiva particulares, en
ese sentido que el documento elaborando en el cual define y
caracteriza la personalidad de la Institución Educativa, este
documento por su peculiaridad debe definirse y caracterizar rasgos
particulares la entidad educativa, en términos básicamente futuros
como indicador de fines que se propone lograr ya sea el tipo de
alumnos, tipo de agentes educativos, diseño de política educativa,
principios y estilos pedagógicos y de gestión que se desea ejecutar
en ese fin puede existir diferentes definiciones CALERO (1998:13)
conceptualiza que PEI: “Es un documento que define y caracteriza
la personalidad del centro de enseñanza, sintetizando un conjunto
de aspiraciones y prioridades de las acción educativa, cohesiona el
esfuerzo institucional e integrarla y el esfuerzo individual como
aporte para cambiar la realidad educativa con proyecciones de
futuro”.
El proyecto educativo institucional constituye instrumento
privilegiado para que la comunidad escolar se constituyan sujetos
educativos autónomos con creatividad, con perspectiva de visión de
futuro y propuesta de cambio de la institución que debe de
responder a una serie de interrogantes afirmando ¿Qué somos?
¿Qué pretendemos ser? ¿Cómo y cuándo alcanzaremos los
objetivos?, Todo ello implica una democratización dentro de las
relaciones del plantel.
83

De un modo general hemos de decir que se trate de un
proyecto elaborado en una institución educativa con el propósito de
realizar una práctica educativa con lo más coherente y eficaz
posible teniendo en cuenta su propia realidad para luego
conceptuarlo con toda precisión y concisión en ese sentido ANDER
EGG (1995:48), expresa sobre el proyecto educativo: “Entendemos
por proyecto educativo de Centro un instrumentos para la gestión
coherente con el contexto escolar que enumere y define las notas
de identidad del centro, formula los objetivos que pretende y
expresa la estructura organizativa de la institución”.
Cómo dice la siguiente cita textual el proyecto educativo es el
eje vertebral y la referencia básica de todo la vida de la comunidad
educativa del centro perfilando lo que ha de ser la identidad de a
institución respondiendo ¿quiénes somos y que pretendemos llagar
a ser? ¿Cuál especificidad de nuestra oferta educativa? ¿cómo nos
organizamos y cómo vamos a funcionar todo ello a fin de reflejar su
identidad y modo de ser. En ese sentido al ser un instrumento de
cambio para una buena gestión el PEI va ser un documento
esencial que puede manejar los centros educativos quienes se
proponen cambios a largo plazo y en base a esta surgirán otros
instrumentos que van ser manejados a corto plazo entre ellas están
84

el plan anual de trabajo, los proyectos y otros que actúan en
beneficio del desarrollo institucional.
Podrán existir diferentes modelos de formulas un proyecto
educativo institucional, bajo los criterios a que se propone la
presente investigación hemos tenido en cuenta a un modelo que
nos propone Pascual Cotrina Parra en su texto estratégico para la
calidad educativa de la (p.81) aludiendo a su quinto modelo.
2.2.12. CALIDAD
El logro y la preservación de la calidad es un reto en materia
de educación superior; él anima la acción del Estado y convoca la
voluntad de las instituciones. Manejar a cabalidad el concepto de
calidad no es fácil, en virtud de la complejidad que la comprensión
del concepto encierra y del sinnúmero de determinantes que la
afectan; unos, dependientes de las condiciones internas de las
instituciones; otros, relacionados estrechamente con el contexto
global en que ellas se encuentran. Al estudiar la literatura y al
observar las experiencias de otros países en materia de evaluación
de la calidad, se advierte que, en muchos casos, se utilizan
modelos basados en uno solo de los aspectos que la constituyen.
Así, por ejemplo, se juzga que existe calidad en una institución por
su reputación, o se asume que la hay cuando ella dispone de los
recursos académicos o financieros adecuados, o porque ha
85

obtenido determinados resultados en alguna de sus funciones
sustantivas, o por el valor intrínseco de los contenidos académicos
de sus programas de formación, o por la apreciación del valor
agregado de la educación que imparte, es decir, por lo que el
estudiante aprende durante su permanencia en la institución. En
otros casos, se identifica la calidad con la mayor o menor
satisfacción de estándares fijados por asociaciones profesionales o
por agencias de acreditación, o por la satisfacción manifiesta de los
empleadores. Con base en tales preferencias, se eligen las
estrategias y las metodologías de evaluación de la calidad, lo que
condiciona la amplitud del concepto mismo de calidad y los
alcances de los resultados de su evaluación.
Para abordar con mayor claridad el tema de la calidad, nos
proponemos tratarlo primero desde una perspectiva general, luego
referido al ámbito de la educación superior y, finalmente, en el
contexto del Sistema Nacional de Acreditación. La calidad, en un
primer sentido, se entiende como aquello que determina la
naturaleza de algo, como aquello que hace de algo lo que ese algo
es. La calidad expresa, en este primer sentido, la identidad de algo
como síntesis de las propiedades que lo constituyen. Lo que algo
es, la calidad que lo distingue, es el resultado de un proceso
histórico. Así, se habla, por ejemplo, de la calidad de hombre libre
que una sociedad reconoce a sus miembros o de la calidad de
86

Rector que alguna institución superior ostenta en un momento de
su vida institucional.
En un segundo sentido, la calidad de algo es la medida en
que ese algo se aproxima al prototipo ideal definido históricamente
como realización óptima de lo que le es propio según el género al
que pertenece. En este segundo sentido se habla, por ejemplo, de
una institución o de un programa académico de alta calidad.
De lo anterior se desprende que la calidad se refiere tanto a
la posibilidad de distinguir algo como perteneciente a un
determinado género como a la posibilidad de distinguir entre los
distintos miembros de un género y entre ellos y el prototipo ideal
definido para ese género. (Lineamientos para la acreditación de
programas. Consejo Nacional de Acreditación. Bogotá Colombia)
2.2.13. CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR
El concepto de calidad aplicado al servicio público de la
educación superior hace referencia a la síntesis de características
que permiten reconocer un programa académico específico o una
institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia
relativa entre el modo como en esa institución o en ese programa
académico se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a
su naturaleza.
87

Para aproximarse a ese óptimo, el Consejo Nacional de
Acreditación ha definido un conjunto de características generales
de calidad. Con respecto a ellas se emiten los juicios sobre la
calidad de instituciones y programas académicos, pero la
determinación más específica y el peso relativo de esas
características estarán, en buena parte, condicionados a la
naturaleza de la institución y a la del programa académico en
cuestión. Aunque se parte de referentes universales, es la lectura
diferenciada de estas características lo que permite evaluar la
calidad de instituciones y programas académicos de educación
superior de la más diversa índole. Esta diferenciación estará
determinada por los referentes correspondientes a lo que en el
momento histórico presente y en la sociedad concreta se reconoce
como propio del género al cual la institución o el programa
académico pertenecen (la normatividad existente, las orientaciones
básicas del sector educativo) y por los elementos propios
correspondientes a lo que la institución singularmente considerada
define como su especificidad o su vocación primera (la misión de la
institución) y al modo como dicha misión se expresa en los
programas académicos.
En este contexto, un programa académico tiene calidad en la
medida en que haga efectivo su concepto, en la medida en que se
88

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