Ebook Erfolgreiches Contactcenter 2013

Grenzen in der
Kundenkommunikation
und Service
überwinden

eBook „Erfolgreiches Contactcenter 2013“
© Markus Grutzeck, Grutzeck-Software GmbH

Seite: 1

Herzlich willkommen !

Sie dürfen dieses eBook als PDF-Datei in unveränderter Form an Kunden, Freunde, Bekannte weitergeben oder als Bonusprodukt kostenlos auf Ihre Website stellen. Der Inhalt darf in keiner Weise verändert werden.
Die Weitergabe gegen Entgelt ist untersagt.
Alle Rechte liegen beim Herausgeber.

Das eBook kann kostenlos unter www.Erfolgreiches-Contactcenter.de heruntergeladen werden.
Die Weitergabe dieses eBooks ist ausdrücklich erwünscht.


Seite: 2

Inhalt
Vorwort .................................................................................................................................................... 3
Teil 1: Mensch ......................................................................................................................................... 5
1

White-Paper Cross- und Upsell im Inbound

Kaufen Sie keine Verkaufstrainings! .................. 5

2

Verkaufen heute – Es kann so einfach sein ................................................................................ 10

Teil 2: Organisation ............................................................................................................................... 15
3

Fünf Erfolgsfaktoren für aktives Telefonmarketing ..................................................................... 15

4

Predictive Analytics & Big Data im inhouse Contact Center ....................................................... 22

5

Multichannel: Videoberatung und Multimedia im Kundendialog ................................................. 29

6

Ticketingsysteme. Probleme nicht nur dokumentieren, sondern lösen! ..................................... 35

7

Kundenbegeisterung durch Transparenz in der Contact Center Steuerung............................... 43

8

Erfolgreiches Outsourcing im KundenService ............................................................................ 46

9

Mehr asynchron statt Telefon...................................................................................................... 52

Teil 3: Service ........................................................................................................................................ 55
10

SMS im Kundenservice: wann die SMS vom Kunden gewünscht wird ...................................... 55

11

Proaktiver Service-Chat: Wie lassen sich profitable Service-Erlebnisse im Web generieren? . 61

12

Wertschätzungsmanagement – der Ausbruch aus dem Call Center Singsang .......................... 66

13

Schöne neue Welt – Der Kundenberater hat alles im Blick ........................................................ 72

14

Wie “Best-Service-Is-No-Service”, “Service-To-Sales” und Erfolg durch „Sägen am eigenen
Ast“ zusammen passen ............................................................................................................... 77

15

"Digitale Transformation: Contact Center in einer vernetzten Service-Welt" .............................. 85

Teil 4: Social Media ............................................................................................................................... 88
16

Datenschutz im Minenfeld Social Media ..................................................................................... 88

17

Neue Trends: Von Google Glasses bis Community Power ........................................................ 97



Seite: 3

Vorwort
"Es ist nicht die stärkste Spezie, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich
am ehesten dem Wandel anpassen kann."
Charles Darwin, Englischer Naturforscher

Der Markt für Contact Center Dienstleistungen ist im Wandel begriffen. Die Konzentration nimmt weiter zu. Es gibt nur noch wenige Inhaber geführte Contact Center Dienstleister. Große Dienstleister wie
Tectum oder Walter Services standen oder stehen unter Insolvenzschutz. D.h. pure Größe ist kein
Garant am Markt.
Auf der anderen Seite verändert sich das Kommunikationsverhalten radikal. Ab ca. 1990 begann die
kommerzielle Nutzung des Internets. 1993 machte das Internet nur 1 % der Informationsflüsse der
weltweiten Telekommunikationsnetze aus. Im Jahre 2007 waren es bereits 97 %. 2008 nutzten nur
13 % der Deutschen das Internet mobil. Heute sind es bereits mehr als 58 %. Das Internet wird mobil.
Damit eröffnen sich neue Möglichkeiten der Kommunikation, z.B. im Service mit Chat, Videoberatung
oder Self Service Communities. Die Möglichkeiten der Internet-Daten-Brille „Google Glass“ eröffnet
bislang noch ungeahnte Möglichkeiten. So wünschen sich 47 % der deutschen Autofahrer ein vernetztes Fahrzeug. Ein Drittel kennt bereits Google Glass und 47 % davon können sich die Nutzung von
Google Glass vorstellen. Das Internet wird also nicht nur mobil, sondern zunehmend allgegenwärtig.
Neben vielen neuen technischen Möglichkeiten kommunizieren zumeist immer noch Menschen mit
Menschen. Deshalb gilt ein Schwerpunkt der Beiträge dem Verhalten und den Erwartungen von Menschen. Es geht nicht um Erfüllung von Kennzahlen und Zielvorgaben, sondern um Wertschätzung der
Mitarbeiter und auch der Kunden. So wird Qualität und ein menschlicher Umgang möglich.
Die technischen Möglichkeiten werden die Art wie wir kommunizieren radikal verändern. Neue Servicekonzepte werden möglich. Die Erwartungen der Konsumenten an Service steigen. Das erfordert
hoch qualifizierte Mitarbeiter. Auf der anderen Seite leidet die Branche unter Personalmangel. Das
erfordert ein anderes Menschenbild.
Die nachfolgenden Fachartikel geben Impulse und Gedankenanstöße aus dem jeweiligen Kompetenzbereich. Die Texte möchten zum Nachdenken anregen, damit Sie die für Sie geeignete Lösung
finden. Diese Themen wurden am 05.11.2013 in Vorträgen und Workshops auf der jährlichen Veranstaltung „Erfolgreiches Contactcenter“ im Congresspark Hanau behandelt. Die Vortragsfolien stehen
unter http://www.Erfolgreiches-Contactcenter.de zum Download zur Verfügung.



Seite: 4

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre

Markus Grutzeck
(Herausgeber & Veranstalter – Erfolgreiches Contactcenter)



Seite: 5

Teil 1: Mensch
1 White-Paper Cross- und Upsell im Inbound

Kaufen Sie keine

Verkaufstrainings!
Autor: Christian Fingerhut
Solche Worte von einem Seminaranbieter? Was soll das heißen?
Natürlich gibt es nach wie vor die passende Situation, in der Sie mit guten Vertriebstrainings Ihre
Mannschaft zu Höchstleistungen führen.
Wollen Sie allerdings an technischen und beratenden Hotlines die Ansprache- und Abschlussquote
erhöhen, hat sich ein anderes Vorgehen bewährt.
Wenden Sie sich zunächst intensiv der Analyse der Arbeitsprozesse und Workflows zu:
•

Sind die Abläufe so gestrickt, dass jeder Mitarbeiter weiß, an welcher Stelle er dem Kunden
ein passgenaues Angebot unterbreiten kann?

•

Stehen ihm genau in diesem Moment alle Informationen für eine Beratung des Interessenten
zur Verfügung?

•

Lässt sich das Angebot mit überschaubarem Aufwand personalisieren?

•

Geht die Auftragserfassung schnell und simpel vonstatten - oder wird der Mitarbeiter mit einem bürokratischen Monster gequält und abgeschreckt?

•

Kennt der Mitarbeiter genau den Nutzen, den er dem Kunden durch seine Beratung liefert,
und den das Produkt bringt? Und kann er dies angemessen und authentisch formulieren?

Wenn Sie auf all diese Punkte eine positive Antwort haben, werden Ihre Mitarbeiter mit Spaß und
Motivation Kundengespräche führen, gut beraten - und wie selbstverständlich verkaufen.

Herausforderungen und Lösungsansätze
Zunächst gilt es, im engen Kontakt mit Führungskräften und Mitarbeitern die Problemfelder klar zu
benennen und Maßnahmeschwerpunkte herauszuarbeiten.
In vielen beratungsorientierten Projekten finden sich vergleichbare Herausforderungen:



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Einstellung und Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter
Seitens der Mitarbeiter ist das Thema Verkaufen oftmals nicht positiv besetzt. Es bestehen Befürchtungen, „die Kunden zu nerven“ oder ihnen „etwas aufzuschwatzen“. Die Mitarbeiter sehen sich ausschließlich als Problemlöser für das aktuelle Kundenanliegen - die Überleitung auf Themen, die
scheinbar nicht direkt zum Anliegen gehören, fällt schwer.

Lösungsansatz
Ein Umprogrammieren in Richtung Verkäufer ist in diesen Fällen wenig Erfolg versprechend.
Vielmehr gilt es, das Anbieten von Leistungen und Produkten als selbstverständlichen Bestandteil
einer kundenorientierten, vollständigen Beratung zu etablieren.
Hierzu müssen entsprechende Gesprächsstrukturen und Standards definiert, Formulierungshilfen
erstellt und kommunikative Fertigkeiten geschult werden.
Integriert man dies in einer Kampagne zur Steigerung der Beratungsqualität, motiviert das die Mitarbeiter für die anstehenden Veränderungen. Eine vordergründige Orientierung auf das Verkaufen wird
dabei bewusst vermieden.

Produktportfolio und Prozesse
Ein breit gefächertes Produktportfolio macht die Bedarfsanalyse und das passgenaue Anbieten von
Produkten zu einem sehr komplexen Thema. So fällt es vielen Mitarbeitern schwer, den Kunden im
richtigen Moment auf das passende Produkt anzusprechen.

Lösungsansatz
Wichtigster Ansatzpunkt ist hier eine Komplexitätsreduktion. Durch eine Vorstrukturierung von Produktgruppen und Gesprächs- bzw. Kundensituationen wird die Kundenansprache standardisiert und
automatisiert. Die Mitarbeiter erkennen wiederkehrende Muster und können sich an festen Prozessen
orientieren. Unterstützt werden sie auch hier durch Formulierungs- und Argumentationshilfen.

Erstausbildung
Viele stark fachlich orientierte Schulungen behandeln das Thema „Verkaufen“ wie einen Fremdkörper.
Bearbeitet werden verkäuferische Ansätze und Techniken losgelöst vom Beratungsprozess. Dies zeigt



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sich sowohl im thematischen Aufbau als auch in der Methodik des Trainings. Als logische Folge davon
manifestiert sich die Einstellung, dass Cross- und Upsell nicht wirklich zur Arbeitsaufgabe gehören.
Diese negative Grundhaltung lässt sich später nur mit viel Aufwand korrigieren.

Lösungsansatz
Hier empfiehlt sich die Methode des prozessorientierten Trainings. D.h. Produktwissen, Kommunikationsverhalten und Systembeherrschung werden im Zusammenhang anhand von tatsächlich ablaufenden Gesprächsprozessen vermittelt.
Dabei werden verkäuferische Beratungsansätze als selbstverständliche Bestandteile integriert und
geübt. Diese Handlungsmuster übertragen sich dann auf die Arbeitspraxis.

SCHRITTE DER PROJEKTOPTIMIERUNG

1. Workshop „Produktstruktur und Beratungsprozess“
Ziel: Definition von Prozessen und Standards für das Kundengespräch, die Bedarfsanalyse und Produktangebote einschließen.

2. Bildung einer Projektgruppe „Arbeitshilfen“
Erstellen von Unterlagen (Abläufe, Formulierungs- und Argumentationshilfen) für die Mitarbeiter.

3. Trainingskonzeption
Erarbeiten eines inhaltlichen und methodischen Konzepts für Training und Coaching zur Umsetzung
der optimierten Gesprächsführung.

4. Umsetzung in einer Testgruppe
Es wird ein kleines Team von Mitarbeitern zusammengestellt, das einen Querschnitt der Mitarbeiterstruktur repräsentiert. Dieses Team durchläuft das konzipierte Training und Coaching und setzt die
neuen Prozesse und Standards in der Arbeitspraxis um. Dieser Test wird durch ein genaues Controlling und Reporting begleitet, um alle Einflussfaktoren zielgenau analysieren und optimieren zu kön-



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nen. Nach ca. 3-5 Wochen liegen konkrete Ergebnisse vor und können auf das Gesamtprojekt übertragen werden.

5. Roll-Out
Die Abläufe und Verfahrensweisen, die sich in der Testphase bewährt haben, werden nun auf die
anderen Mitarbeiter übertragen.

6. Optimierung der Erstausbildung
Parallel zu den oben beschrieben Maßnahmen kann die Erstausbildung so gestaltet werden, dass die
verkäuferische Beratung als Selbstverständlichkeit in das Kundengespräch integriert wird. Die Trainingsmethodik wird entsprechend angepasst.

Ergebnis
Gemeinsam mit einem Kunden haben wir im vergangenen Jahr eine technisch-kaufmännische Hotline
nach diesem Verfahren optimiert.
Das Ergebnis war eine um mehr als 200 % gestiegene Verkaufsquote nach 4 Wochen. Nachweislich.



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Über den Autor

Christian Fingerhut

Christian Fingerhut arbeitet seit 20 Jahren als Trainer und Berater in

Autor

der Industrie- und Dienstleistungsbranche. Als Gründer und Mitinhaber von bfkm fingerhut + seidel hat er sich auf folgende Tätigkeitsschwerpunkte spezialisiert:
•

Geschäftsprozessoptimierung

•

Entwicklung und Implementierung von QualitätssicherungsSystemen im telefonischen Kundenservice

•

Mitarbeiterqualifizierung

•

Telemarketing für Kundendienst- und Vertriebsprozesse

•

Leistungsbewertung und leistungsorientierte Vergütungssysteme

Als Spezialist für Call- und Servicecenter schult bfkm fingerhut + seidel jährlich mehr als 12.000 Teilnehmer, an 1.300 Tagen, europaweit.
bfkm fingerhut+seidel
Christian Fingerhut
Willy-Brandt-Straße 9
06110 Halle, (Saale)

Telefon +49 (345) 682 39 - 0
Fax
+49 (345) 682 39 - 10
E-Mail christian.fingerhut@bfkmhalle.de
Web
www.bfkm-halle.de

Unternehmen



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2 Verkaufen heute – Es kann so einfach sein
Autor: Markus Euler
Emotionen bringen uns ins Handeln. Und deshalb ist der Umgang mit Emotionen für jeden
Verkäufer ein wichtiges Instrument. Wer positive Emotionen hat, der kauft. Wer negative Emotionen hat oder sich „neutral“ fühlt, kauft eher nicht. Klingt logisch. Ist es auch.
„Großes Kino – Emotionale Booster im Verkauf “

Verkäufer – besonders Telefonverkäufer – wollen immer gerne noch mehr Argumente, wenn es mit
dem Verkauf nicht klappt. Argumente sollen überzeugend wirken, sollen Beweise liefern und damit die
sachliche Basis für die Kaufentscheidung liefern. Zu diesem Thema finden wir bei Wikipedia Folgendes :
„Ein deduktives Argument ist dann gültig, wenn die Wahrheit der Prämissen die Wahrheit der Konklusion mit Notwendigkeit nach sich zieht, das heißt wenn unter der Voraussetzung, dass die Prämissen
wahr sind oder wären, auch die Konklusion wahr ist oder wäre. Für die Gültigkeit eines Arguments ist
es nicht ausschlaggebend, ob die Prämissen tatsächlich wahr sind (zum Beispiel ist das Argument
„Wenn es regnet, dann wird die Straße nass. Es regnet. Also wird die Straße nass“) auch dann gültig,
wenn es momentan nicht regnet). Ein Argument ist gültig, wenn seine Konklusion aus seinen Prämissen logisch folgt.“
Im Verkauf sind allerdings Argumente nur so lange gültig, bis der Kunde oder Interessent den Gegenbeweis antritt. Wer in der Diskussion mit dem Kunden am Ende meist Recht behält, das wissen wir zur
Genüge. Der Kunde.

Argumente und Sachinformationen sind „Stress pur“.
Werfen Sie einmal einen Blick auf Ihre Gesprächsleitfäden im Verkauf. Wenn Sie keine haben, dann
hören Sie Ihren Mitarbeitern einfach mal im Verkaufsgespräch zu. In der Regel werden Sie Produktinformationen, Nutzenargumentationen, Informationen, Daten usw. hören. Viele Verkäufer wissen nicht,
was sie dem Kunden damit antun. Sie machen ihm „puren Stress“. Nicht nur, dass der Gesprächspartner diese Informationen aufnehmen, verarbeiten, verstehen und bewerten muss (und das in kürzester Zeit), er hat leider kaum eine Chance, sich in irgendeiner Weise gut zu fühlen. Denn:



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Sachliche Informationen sorgen dafür, dass wir Schlussfolgerungen treffen.
Emotionen dagegen sorgen dafür, dass wir aktiv werden und handeln.
In den meisten Branchen herrscht heute die viel zitierte „Vergleichbarkeit der Produkte“. Oder soll ich
besser sagen: Die Nicht-Vergleichbarkeit des Angebotes? Denn wer kommt denn wirklich – außer
einem Testinstitut auf die Idee, eine Miele-Waschmaschine für 1.200 Euro mit einem No-NameProdukt für 399 Euro zu vergleichen. Saubere Wäsche kommt am Ende aus beiden Maschinen. Ein
guter Verkäufer, der Ihnen den Qualitätsunterschied demonstrieren möchte, wird dies nicht tun, indem
er Ihnen die technischen Bausteine ausführliche erläutert. Er schlägt beide Waschmaschinentüren
nacheinander zu und lässt Sie den Klang und damit die Qualität hören. Dann macht er die Maschinen
an und Sie erleben, wie leise eine gute Waschmaschine sein kann. Wenn Sie Preis- und Leistungsunterschiede wirklich begreifbar machen wollen, dann geht dies am besten über Emotionen. Und das
Schöne dabei ist: Sie haben immer eine 50/50 Chance, dass es funktioniert, wenn sie den emotionalen Kaufknopf drücken. Das Geheimnis liegt im limbischen System. Es ist das emotionale Bewertungssystems unseres Gehirns und funktioniert sehr einfach und wirkungsvoll. Es kennt keine Logik,
keine klugen Gedanken, keine Vernunft. Es reagiert nicht auf das WAS es wahrnimmt, sondern nur
auf den Reiz.
Warum soll ich eine vernünftige Entscheidung treffen, wenn meine Emotionen mir etwas anderes befehlen?
Diese Aussage ist ein Stück weit überzeichnet. Aber für den Verkäufer stellt Sie eine wichtige Kernfrage dar. Der Durchschnitts-Verkäufer hat folgenden Plan:
1. Ich erkläre dem Kunden das Produkt.
2. Ich baue eine logische Argumentationskette auf.
3. Der Kunde entwickelt positive Emotionen und kauft.

Soweit der Plan. Die Realität sieht oft anders aus:
1. Der Verkäufer erklärt das Produkt und überfrachtet den Kunden mit Informationen. Der Kunde
hat auch noch Fragen und sorgt dafür, dass er noch mehr Informationen erhält. Informationen
= Stress.
2. Der Verkäufer argumentiert (mit oder ohne Nutzen) und der Kunde entwickelt seine eigenen
Logik in Form von Schlussfolgerungen, die oft in Einwänden münden.



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3. Kunde und Verkäufer entwickeln im schlimmsten Fall sogar negative Emotionen.

Das Neuromarketing ist seit einiger Zeit ein viel diskutiertes Thema und wird stark „verwissenschaftlicht“. Wie haben es die Verkäufer früher gemacht? Genau so. „Schauen Sie mal…“, „Hören Sie
mal...“, Riechen Sie doch mal ……“. „Wie fühlt sich das an?“. Unsere Sinne, über die wir die Reize
aufnehmen, waren schon immer ausschlaggebend für Entscheidungen. Die Reize, die unser limbisches System dann bewertet und dadurch unser Verhalten gesteuert hat. Übrigens: Am Ende finden
wir immer eine rationale Legitimation für unser Verhalten. Denn der Mensch, der es bis ans Ende der
Nahrungskette geschafft hat, der muss doch rational entscheiden. Sonst hätte er auch eine schönes
Leben als Echse führen können ☺ . Spaß beiseite!

Am Telefon ist die Sinnesauswahl nicht allzu groß
Aus diesem Grund ist und bleibt der „Faktor Stimme“ auch weiterhin das wichtigste Element am Telefon. Das Hören, der Sinneskanal über den der Gesprächspartner Informationen und Reize aufnimmt.
Um sich dann ein Bild im Kopf zu generieren. Gerne möchte ich Ihnen etwas „Gedankenfutter“ mitgeben, was den Einsatz von emotionalen Verstärkern am Telefon betrifft.

1. Der wichtigste „Emotionsbooster“ ist der Verkäufer
Dessen Einstellung wirkt sich auf die Stimme aus und damit auf die Stimmung. Es ist so einfach, dass es jedes Kind versteht. Klingt der Verkäufer nicht motiviert oder freundlich, führt
das zu Stress und negativen Emotionen beim Gesprächspartner. In Verbindung mit zu vielen,
sachlichen Informationen ergibt dies den Todescocktail für das Verkaufsgespräch am Telefon.
Der wirksamste, positive Emotionsbooster sind also alle Mitarbeiter, die mit dem Kunden
kommunizieren. Punkt. Ein Pferd spürt ganz genau, ob sich ein Reiter das Hindernis zutraut.
Ebenso spürt ein Kunde, wie der Verkäufer zum Produkt und zum Unternehmen steht. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter für den bewussten Einsatz der eigenen Stimme. Es geht nicht
um das aufgesetzte, breite Grinsen am Telefon. Zu den Faktoren, mit denen die Wirkung der
Stimme beeinflusst werden kann, gehören die Modulation, die Tonhöhe, Haltung und Gesichtsausdruck, das Tempo usw.

2. Mehr emotionaler Nutzen, statt rationaler Nutzen
Erwähnen Sie im Verkaufsgespräch mindestens ebenso viel emotionalen Nutzen, wie rationa-



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len Nutzen. Eher sogar mehr.
Beispiel rationaler Nutzen:„Mit dem neuen System sparen sie 30% Zeit“
Emotionaler Nutzen: „Ein sehr schönes Gefühl, wenn Sie ein Drittel mehr Zeit für Ihre Führungsaufgaben und die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern haben“.
Sicherheit, Freude, Qualität, Ausgeglichenheit sind sprachliche Beschreibungen für emotionalen Nutzen. Knackige, emotionale Nutzenargumentationen in Verbindung mit einem konkreten
Praxisbeispiel. Die entscheidende Frage, die sich der Kunde immer stellt, lautet: Und was habe ICH davon? – Wie FÜHLE ich mich dann?

3. Reichern Sie ihre Produkte und Leistungen emotional an
Nespresso ist ein Kaffee. Nicht mehr und nicht weniger. Der Erfolg dieses Konzeptes beruht
zu 100% auf emotionalen Boostern. Exklusivität, VIP-Status, George Clooney, Verpackung
und eine hoch emotionale Sprache. Toblerone ist keine Schokolade, sondern der „Gipfel der
Genüsse“. Auch Serviceleistungen sind Emotionsträger. Exzellenter Service ist daher immer
noch einer der besten Booster, die der Kunde wahrnimmt. Bitte denken Sie daran: Ohne Emotionen kann der Mensch nicht entscheiden. Sie und Ihre Verkäufer haben es in der Hand.

4. Eine Story ist die kleinste, emotionale Reise
Nehmen Sie Ihre Kunden mit auf eine Emotionsreise. Aussage: „Dieses Gerät steigert die Effizienz des Produktionsprozesses um 4,3 Prozent. Sagen Sie selbst: Was müssen Sie tun, um
sich unter diesem Wert etwas vorstellen zu können? Wie viel Charme hat diese Behauptung,
wie viel Sexappeal?“. Null !! Und nun emotional aufbereitet: „Ein Kunde von uns hat diese Anlage seit einem Jahr in Betrieb. Jeden Monat finanziert sie ihm zwei Aushilfskräfte, die er
sonst nicht hätte einstellen können“.
Bewusste Wahrnehmung, Logik, Vernunft: Selbstverständlich sind weder beim Endverbraucher noch
beim Business-Entscheider diese Aspekte unwichtig oder gar sinnlos. Im Gegenteil. Und dennoch ist
es wichtig, dass wir im Verkauf ein Stück weit abrücken von der Allmacht unserer Produkte, der Argumentations-Schlachten und der Annahme, dass Emotionen etwas für „Warmduscher“ sind. Nutzen,
Facts&Features können im richtigen Emotionsrahmen ihre Wirkung viel besser entfalten. Das ist wie
bei einem Mitarbeitergespräch. Der Rahmen und die Stimmung sorgen dafür, ob die Inhalte und Ziele
überhaupt zur Geltung kommen können.



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Über den Autor
Markus Euler – einfach.besser.verkaufen.

Autor

Markus Verkaufstrainer und besitzt über 10 Jahre  Erfahrung im
Telefonverkauf und im Dialogmarketing. Sein Ansatz lautet: „Back
to Basic“ – zurück zum Wesentlichen im Verkauf. Dieser Ansatz
verbindet  maximalen Verkaufserfolg mit gleichzeitig hoher Kundenzufriedenheit. Sein aktueller Bestseller „Back to Basic – Verkaufen heute“ zeigt auf, wie der Kunde im Verkauf wieder in den Mittelpunkt rückt und wieder gerne kauft..

Kontakt

einfach.besser.verkaufen.
Markus Euler
Humboldtstr. 7
64839 Münster, bei Dieburg

Tel.

+49 (6071)497538

E-Mail: info@markus-euler.de
Web:

www.markus-euler.de

Unternehmen



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Teil 2: Organisation
3 Fünf Erfolgsfaktoren für aktives Telefonmarketing
Autor: Markus Grutzeck
Erfolg ist planbar. Dafür möchte ich Ihnen nachfolgend fünf wesentliche Bausteine vorstellen:
1. Rechtliche Rahmenbedingungen prüfen
2. Kampagnen Design
3. Adressmaterial als Rohstoff
4. Geeignetes Werkzeug
5. Mitarbeiter – Kommunikation von Mensch zu Mensch

1. Rechtliche Rahmenbedingungen prüfen
Viele glauben, dass Outbound Aktionen heute generell verboten oder rechtlich sehr riskant sind. Dem
ist aber nicht grundsätzlich so. Das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) unterscheidet zwischen der Ansprache von Endverbrauchern (B-to-C) und gewerblichen Abnehmern (B-to-B). Im B-toC-Bereich ist die telefonisch Ansprache ohne vorherige Einwilligung (Opt-In) des Betroffenen verboten
(§ 7 (2) UWG).
Im B-to-B-Bereich gibt es neben der ausdrücklichen vorherigen Einwilligung jedoch auch die vermutete Einwilligung. Dabei ist von der vermuteten Einwilligung auszugehen,
•

wenn bereits eine Geschäftsbeziehung zwischen den Gesprächspartnern besteht,

•

wenn der Anrufer einen Kunden vermitteln will

•

wenn der Anrufer aufgrund von Dritten erfahren hat, dass der Angerufene einer Kontaktaufnahme positiv gegenübersteht (Empfehlung)

•

wenn es sonstige Gründe gibt, die eine entsprechende Vermutung nahe legen.

Generell sind Anrufe im Rahmen einer Geschäftsbeziehung zur Ausführung eines Vertrages immer
möglich. D.h. wenn es z.B. Rückfragen zum bestellten Produkt gibt. Ebenso können Sie anrufen,
wenn ein Opt-In des Betroffenen vorliegt. Das Opt-In bedarf keiner speziellen Schriftform. Sie als werbetreibendes Unternehmen sind aber in der Nachweispflicht. Das Opt-In darf nicht vorausgefüllt sein
und muss klar darlegen, für welchen Zweck das Opt-In genutzt wird (Transparenzgebot). Mehr dazu
im Video unter http://youtu.be/vePHa64Zntw.



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D.h. bevor Sie weiter intensiv Ihre Outbound Kampagne planen, prüfen Sie, ob das rechtlich überhaupt möglich ist.

2. Kampagnen Design
Unter Kampagnen Design versteht man den Ablauf der Outbound Aktion. Grundsätzlich ist zu Beginn
der Aktion das Ziel zu klären. Eine Marktforschung oder Kundenzufriedenheitsbefragung ist eine in
sich geschlossene Aktion, die einmalig oder sporadisch durchgeführt wird. Eine Outbound Aktion zur
Neukundenakquise sieht sich ganz anderen Herausforderungen gegenüber.
Aus einem Telefonat mit der Zielperson können sich völlig unterschiedliche Resultate ergeben:

© Grutzeck-Software GmbH: exemplarischer Outbound Prozess

Aus der Bedarfsermittlung kann der Angerufene zunächst einmal Informationsmaterial anfordern, einen Termin mit einem Kundenberater wünschen, aus unterschiedlichen Gründen kein Interesse an
dem Angebot haben oder erst zu einem späteren Zeitpunkt für das angebotene Produkt interessant
sein, weil er z.B. noch vertraglich gebunden ist. Hinzu kommen Adressen, deren Kontaktdaten falsch
oder doppelt sind.



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Und damit ist es letztendlich nicht erledigt, da auch nach einem Versand von Unterlagen ein Nachfasstelefonat geplant werden muss oder nach einem Termin die Rückmeldung des Kundenberaters
über die Qualität des stattgefundenen Termins für die Beurteilung des Kampagnenerfolgs relevant ist.
D.h. erfolgreiche Outbound Kampagnen kennzeichnen sich durch mehrstufige Prozesse, die je nach
Reaktion des Kunden den Dialog sinnvoll weiterführen. In dem kostenlosen eBook „Kampagnen planen, durchführen & steuern“ stelle ich ein einfaches Werkzeug vor, wie man Kampagnen übersichtlich
im Team planen kann (http://www.grutzeck.de/index.php/de/eBooks/ebooks.html).
Dieser mehrstufige Kampagnenansatz ermöglicht auch ein effektives Reporting, weil sich hier in jeder
Stufe messen lässt, mit welchem Ergebnis bearbeitete Vorgänge abgeschlossen wurden. So wird
effektiv messbar, an welcher Stelle ggf. nachjustiert werden muss.

3. Adressmaterial als Rohstoff
Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind geprüft, der Ablauf der Outbound Kampagne steht. Mit den
Kontaktdaten der Angerufenen steht und fällt der Erfolg der Kampagne. Je passender die Zielgruppe
für Ihr Angebot ist, umso größer wird der Erfolg sein. Überlegen Sie deshalb, wie man diese Zielgruppe beschreiben kann. Mit welchen Attributen könnte man diese Adressen selektieren? Denken Sie im
B-to-B-Umfeld z.B. an Branche, Umsatzgröße, Mitarbeiteranzahl, Region, Vertriebsstruktur, etc.
Wenn Sie nun die relevanten Unternehmen gefunden haben, wer ist der geeignete Ansprechpartner
im Unternehmen? Im B-to-B-Umfeld haben wir es oft mit Mehrpersonen-Entscheidungsprozessen
(Buying Center) zu tun. Derjenige, der eine Produktanfrage stellt, ist oftmals nicht die Person, die
nachher die Entscheidung trifft. Da gibt es Anwender, Wächter, Befürworter, Entscheider, …
Ein Blick in die eigene Kundendatenbank kann hier helfen.
Wenn der Tatbestand der mutmaßlichen Einwilligung für den Anruf nicht gegeben ist, sollten Sie nur
Adressen verwenden, für die Sie auch ein Opt-In nachweisen können.
Adressverlage oder Broker bieten Kontaktdaten nach den unterschiedlichsten Selektionskriterien und
z.T. auch mit Opt-In. Als Werbetreibender sollten Sie das Opt-In stichprobenartig prüfen.
Eine Alternative können auch Adress-CDs sein. Die sind oft kostengünstiger, bieten aber kein Opt-In.

4. geeignetes Werkzeug
Zur Abbildung von Outbound Aktionen sind Excel & Co keine geeigneten Werkzeuge. Der Mitarbeiter
benötigt eine detaillierte Kontakthistorie, in der jeder Kontaktversuch erkennbar ist. So gibt die Infor-



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mation „Herr Meyer in Urlaub bis 16.07.“ Gelegenheit auf der Beziehungsebene einen Anknüpfungspunkt für das Gespräch zu finden.
I.d.R. wird nicht ein einzelner Mitarbeiter eine Outbound Aktion durchführen, sondern ein Team. Hier
braucht es eine netzwerkfähige Datenbanklösung. Arbeiten Sie für unterschiedliche Auftraggeber,
muss die Outbound Software mandantenfähig sein.
Um den Mitarbeiter von Routinetätigkeiten zu entlasten, ist die Anbindung an die Telefonanlage über
CTI (Computer Telefonie Integration) sinnvoll. Dabei gibt es unterschiedliche Anwahlverfahren, die je
nach Ziel der Kampagne eingesetzt werden können:
Beim Predictive Dialing werden mehr Adressen angerufen als freie Mitarbeiter verfügbar sind, weil
man davon ausgeht, dass ein Teil der Gesprächspartner nicht erreichbar sein wird (Besetzt usw.). In
der Praxis wird Predictive Dialing bei sehr großen Datenbeständen und Teams ab 10 Mitarbeitern
eingesetzt.
Im Powerdialing wählt die Software automatisch an. Der Mitarbeiter sieht bereits in der Anwahlphase
den angerufenen Datensatz. Besetzte oder nicht erreichbare Adressen wandern automatisch in die
Wiedervorlage. Fehlerhafte Adressen können bei entsprechendem TAPI-Treiber direkt aussortiert
werden.
Beim Preview-Dialing oder auch Click-to-Dial entscheidet der Mitarbeiter, ob und wann er den Kontakt
anruft.
Über einen grafischen Kampagnendesigner lassen sich mehrstufige Prozesse unterschiedlichster Art
in einer Outbound Software abbilden. Dabei sollte das Kampagnenmanagement auch Opt-Ins berücksichtigen und alternative Ansprachen vorsehen, wenn kein Opt-In für den geplanten Kommunikationskanal vorliegt.
Eine automatisch integrierte Zeiterfassung hilft den Kampagnenerfolg zu beurteilen. Denn dann kann
der Personalaufwand ins Verhältnis zum Output gesetzt werden. Differenziert sich die Zeiterfassung
nach Einloggzeit, Vorgangsbearbeitungsdauer, Telefoniezeit usw. haben Sie Ansätze für ein individuelles Coaching.
Der Mitarbeiter erlebt eine Callcenter Software zunächst in der Oberfläche. Eine intuitive Benutzerführung ist deshalb für die Akzeptanz wichtig. Die Oberfläche sollte für einen Teamleiter einfach per Drag
& Drop gestaltbar sein.



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© Grutzeck-Software: beispielhafte Callcenter Software Oberfläche in AG-VIP SQL

Egal ob interaktiver Gesprächsleitfaden, Einbindung von PDF-Dokumenten oder Websites, Flexibilität
ist wichtig, um mittelfristig auch unterschiedliche Kampagnen abbilden zu können.
Eine Callcenter Software macht Ihre Mitarbeiter effizienter und schafft die Voraussetzung für eine
wirkungsvolle Kampagnensteuerung.

5. Mitarbeiter – Kommunikation von Mensch zu Mensch
Menschen kommunizieren mit Menschen. Deshalb ist es für den Erfolg von Outbound Kampagnen
entscheidend, Mitarbeiter im Hinblick auf die Kampagneninhalte und –ziele zu schulen, aber auch im
Bereich Kommunikation.
Jeder von uns wird von z.T. wildfremden Leuten angerufen. Und sicherlich hat jeder ein Gespräch vor
Augen, an dem der Anrufer seinen Leitfaden durchboxen wollte. Wie hat das auf Sie gewirkt?
Ihr Mitarbeiter ist die Visitenkarte Ihres Unternehmens beim Angerufenen. Fördern Sie den Mitarbeiter
und geben ihm die entsprechende Unterstützung und Wertschätzung.
Und Ihr Gesprächspartner ist nicht vorrangig ein Verkaufsziel, sondern ein Mensch. Versetzen Sie
sich in die Lage Ihres Gesprächspartners: Die wenigsten werden auf Ihren Anruf warten, sondern
werden in einer anderen Tätigkeit unterbrochen. Also liegt es an Ihnen eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen und dem Angerufenen Wertschätzung entgegenzubringen. Wenn die Vor-



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zimmerdame zunächst blockt, macht Sie nur Ihren Job. Ihre Aufgabe ist es, das Thema so wichtig und
interessant für den Entscheider zu machen, dass Sie einen Telefontermin erhalten und die Vorzimmerdame Ihre Verbündete wird.
Also weg von allein kennzahlengetriebener Akkordarbeit im Outbound hin zu wertschätzungsorientierter Qualitätsarbeit. Denn Beziehungsarbeit ist eine langfristige Arbeit. Vertrauen muss man sich zunächst verdienen.

Fazit
Prüfen Sie zunächst, ob die geplante Outbound Aktion rechtlich sauber durchführbar ist. Erstellen Sie
ein mehrstufiges Kampagnendesign, dass alle Eventualitäten berücksichtigt und nicht nur den Erfolgsfall. Stellen Sie qualitativ hochwertiges Adressmaterial bereit. Es ist zielführender lieber weniger gute
Adressen zu bearbeiten als viele unspezifische Kontakte. Nutzen Sie eine geeignete CRM- und Callcenter-Software. Das erhöht durch die integrierte CTI-Funktionalität die Effizienz und erlaubt eine effektive Kampagnensteuerung.
Stellen Sie den Mensch in den Mittelpunkt. Ihr Mitarbeiter und der Angerufene verdienen Ihre
Wertschätzung.

Über den Autor

Markus Grutzeck

Autor

Markus Grutzeck
Geschäftsführer der Grutzeck-Software GmbH. Autor von zahlreichen
Fachartikeln. Autor der eBooks "Erfolgreich mit Telefonmarketing",
"Richtig Geld sparen bei der CRM-Einführung" und "Kampagnen effektiv planen, steuern und durchführen". Co-Autor von "Callcenter
Extern". Zahlreiche Vorträge zu den Themen CRM-Einführung und auswahl, Optimierung von Vertriebsprozessen uvm.
Markus Grutzeck hat die Einführung von CRM- und CallcenterSoftware in den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmens-



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größen begleitet und kennt daher die Herausforderungen aus eigener
Erfahrung.
Grutzeck-Software GmbH

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Markus Grutzeck

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63452 Hanau
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Seit 30 Jahren bietet Grutzeck-Software Lösungen in den Bereichen
CRM, Callcenter-Software und Kampagnenmanagement. Überall da,
wo kundenbezogene Vorgänge im Unternehmen verwaltet werden
müssen, sind die Lösungen von Grutzeck-Software Zuhause: Vertrieb, Marketing, Callcenter, Service-Center, technische Hotline, ...
Die CRM- und Callcenter-Software AG-VIP SQL deckt die Themen
Kampagnenmanagement, Gesprächsleitfaden, Datenbank, CTI / Dialer für Inbound und Outbound, Reporting und Controlling ab.



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4 Predictive Analytics & Big Data im inhouse Contact Center
Autoren:

Klaus-J. Zschaage / Stefan Schran

Die nahe Zukunft ist (fast) berechenbar. Die Daten liegen vor. Auf die ganzheitliche Betrachtung kommt es an.
80% der heutigen Contact Center sind inhouse Contact Center und in die jeweiligen Mutterunternehmen eingebunden. Je nach Aufgabenstellung und IT-Organisation können diese auch auf Daten aus
anderen – eventuell allen – Unternehmensbereichen zugreifen.
Welchen Nutzen kann eine übergreifende Datenanalyse bieten– zusätzlich zu den für das Management des Contact Centers erforderlichen Kennzahlen?

Fokussierung von Kampagnen auf spitze Zielgruppen
Ein Beispiel: Die KFZ-Versicherung.
Diese kann ohne Begründung jedes Jahr zum 1.11. vom Versicherten gewechselt werden.



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Für die Versicherung stellt sich daher die Frage: „Können wir vorab erkennen, welche Kunden am
1.11. wechseln wollen? Wenn ja, dann bietet es sich an, diese Kunden zu bewerten: Welche
davon wollen wir halten?“
Durch diese Zuspitzung der Kontaktdaten auf genau diese möglichen Kündiger wird eine Kampagne
zur Kündigungs-Prävention wesentlich kostengünstiger als eine breit gestreute Kampagne ohne Fokussierung auf alle Kunden. Zusätzlich können aufwendigere Incentives ausgelobt werden, was die
Wirksamkeit nochmals steigert.
Man kann in der Tat das Verhalten einzelner Personen mit einer recht hohen Wahrscheinlichkeit voraussagen. Dazu hilft die Erkenntnis, dass die Kundenkommunikation als eine Messgröße in einem
Regelkreis verstanden werden kann.

Stamm- und Bewegungsdaten aus dem Tagesgeschäft sowie Kommunikationsdaten aus dem ACHAT
Contact Center werden in einem Data Warehouse zwecks ganzheitlicher Analyse zusammengefasst.
Business Analysten steht – z.B. mit dem IBM SPSS Modeller – ein Arbeitsplatz zur Verfügung, mit
dem sie in der Lage sind, aus diesen Daten signifikante Muster zu erkennen, die zu Ergebnissen (z.B.
Vertragskündigungen) geführt haben, welche aus der Vergangenheit bekannt sind.



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Werden diese Muster nun auf aktuelle Daten angewandt, können sie wie Filter wirken und die wahrscheinlichen Verhaltensweisen der aktuellen Kunden (z.B. zukünftige Vertragskündigungen) mit recht
hoher Wahrscheinlichkeit prognostizieren.
Nur diese im Filter hängengebliebenen Daten werden dann weiter betrachtet, z.B. als Input für eine
Kundenbindungs-Kampagne verwendet. Die Kostenersparnis liegt auf der Hand.

Hinweise zur Gesprächsführung in Realzeit
Ein Beispiel: Der „leicht vorgespannte“ Kunde.
Die Bewertung der einzelnen Kunden aufgrund der Stamm-, Bewegungs- und Kommunikationsdaten
sind auch hier Voraussetzung für eine kunden-individuelle Unterstützung während des Kontakts.
Direkt bei der Eingabe der Gesprächsnotiz durch den Agenten während des Kontakts setzt im Hintergrund das Text Mining auf und „versteht“ den Freitext.

Als erstes Resultat zeigen die Tachos eingängig die aktuelle Veränderung der Bewertung des Gesprächspartners an.



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Kurz danach schlägt die Software ein individuell auf diesen Kunden zugeschnittenes Angebot vor, das
sowohl den Kunden abholt „wo er ist“, als auch von Unternehmen sofort zugesagt und vereinbart werden kann.

Aufdecken von Betrugsversuchen
Ein Beispiel: Versicherungsfall durch Hagelschaden.
Die landwirtschaftlichen Betriebe melden ihre Versicherungsfälle. Die Analyse durch Business Analysten ergibt folgendes Bild:

Die – wenigen – von der Software identifizierten Anomalien sind hervorgehoben. 11 von ca. 200 gemeldeten Versicherungsfällen bedürfen laut Analyse der genaueren Überprüfung, bevor der gemeldete Schaden ersetzt wird.



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Jeder einzelne Fall wurde im Hintergrund von der Software bewertet. Die Mitarbeiter im Contact Center der Versicherung können sofort für 95% Schäden ohne Auffälligkeiten eine kurzfristige Regelung in
Aussicht stellen. Das sind 95% zufriedene Kunden und in 95% der Fälle deutlich weniger interner
Aufwand für die eigenen Mitarbeiter!
Die 5% von der Software als auffällig analysierte Schäden werden nun von den Mitarbeitern genauer
geprüft. Hier können sich erhebliche Einsparungen für die Versicherung ergeben, insbesondere bei
den hoch-volumigen Schadensmeldungen der großen Höfe.
Zusätzlich wird die Kundenzufriedenheit enorm gesteigert, da ein Großteil der Fälle ohne aufwändige
weitere Prüfung reguliert werden kann.

Voraussetzungen oder „Wie funktioniert das ?“
Die erste Planung und der erste Aufbau einer solchen Lösung muss gut durchdacht sein. Als Standard-Modell für eine Vorgehensweise hat sich CRISP-DM etabliert:

Das Vorgehen im Detail:



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Geschäftsverständnis: Formulieren eines geschäftsbezogenen Ziels welches das Unternehmen
erreichen möchte, z. B. soll die Anzahl der Kündiger von 7% auf 4% reduziert werden.
Datenverständnis: Um das Geschäftsziel zu erreichen, sollen die potentiellen Kündiger mit einer
Genauigkeit von mindestens 80% identifiziert werden.
Datenaufbereitung: Geschicktes und kreatives Aufbereiten, Neuberechnen, Umkodieren, Bereinigen, Integrieren und Kombinieren von vorhandenen Daten. Erkennen und Beschaffen noch fehlender Daten.

Die gute Nachricht: Hiermit sind bereits ca. 80 – 90% des gesamten Aufwands geleistet.
•
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Modellbildung in der Software: Bestimmen der Modelliermethode(n), Auswahl eines Testdesigns,
Erstellen des Modells – auch für die Kombination von Modellen (Metamodelling) Hier stehen in
den entsprechenden Programmen verschiedenen Möglichkeiten und Modelle zur Verfügung
Modellbewertung: Verprobung des Modells auf disjunkten historischen Datensätzen. Wenn mit
diesen das vorher definierte Geschäftsziel nicht erreicht wurde: Wiederholung des Prozesses.
Verteilung: Verbreitung der Data Mining Ergebnisse im Unternehmen (z.B. Rechte-bewehrt auf die
Agenten-Arbeitsplätze zur Unterstützung im aktuellen Kundenkontakt).

CRISP-DM ist ein permanenter Prozess, der sich den veränderten Bedingungen anpasst.

Lohnt sich der Aufwand?
Wir meinen „JA“.
Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche zeigt:
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•
•

Bei ca. 1 Mio eintreffenden Anrufe wurden ca. 180.000 Cross-Selling Vorschläge von der Software
automatisch generiert.
Davon wurden ca. ein Drittel, also ca. 60.000 von den Agenten im Kundenkontakt entsprechend
der tatsächlichen aktuellen Situation ausgesprochen.
Davon führte ca. die Hälfte zu Vertriebschancen, von denen ca. 22.000 zum Abschluss kamen.
Das sind über 30 Mio Euro !!! zusätzlicher Umsatz durch das Contact Center.

ACHAT von authensis optimiert Kundeninteraktion über alle relevanten Kanäle, integriert sich nahtlos
in Infrastrukturen und Geschäftsprozesse und ist flexibel anpassbar. Dabei achtet authensis stets auf
die Zeichen der Zeit und präsentiert Neuerungen, die häufig weit in die Zukunft weisen.



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Über die Autoren

Klaus-J. Zschaage / Stefan Schran

Klaus-J. Zschaage
Vorstand der authensis AG. Bereits seit 1992 in der Call Center
Technologie zu Hause, hat er eine Reihe großer Call Center
Lösungen in Deutschland und im Ausland maßgeblich mit gestaltet, insbesondere bei Versicherungen, Banken, in der Marktforschung und im Versandhandel. Ganzheitliche Ansätze sorgten dabei für maßgeschneiderte Lösungen, die die individuellen
Geschäftsprozesse mit effizienten und transparenten Kommunikationslösungen anreicherten. Die authensis ACHAT Suite bietet hierfür Module für ACD, Dialer, CTI, Web und Kampagnenmanagement.
Stefan Schran
Vertrieb & Beratung bei der authensis AG
Seit über 15 Jahren im Bereich der Sprachanwendungen und
ACD Systeme aktiv beratend tätig, betreut und berät er heute
authensis Kunden und Vertriebspartner im Lösungsbereich rund
um das Thema ACD und CallCenter.

Kontakt

authensis AG

Tel.

+49 89 720157-0

Landsberger Str. 408

Fax-

+49 89 720157-79

80337 München

E-Mail: info@authensis.de
Web: www.authensis.de



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Multichannel: Videoberatung und Multimedia im Kundendialog

Autor: Axel Gibmeier, dtms
Mit Video- und Multimediaberatung stößt der Multichannel-Kundendialog in eine neue Dimension vor. Das begeistert die Kunden und eröffnet den Unternehmen neue Chancen zur Verbesserung der Conversion im Telefon- und Online-Vertrieb.
Während im Business-Bereich die Videokonferenz zur Vereinfachung von Arbeitsabläufen und zur
Zusammenarbeit über räumliche Distanzen hinweg inzwischen fest etabliert ist, steckt die Entwicklung
im Kundendialog noch in den Kinderschuhen. Nach einer Metastudie der dtms haben sich 2013 fünf
Prozent der Kunden schon mal mit Videounterstützung beraten lassen. Damit verzeichnet dieser Kanal zwar ein starkes Wachstum, das aber relativ zum niedrigen Ausgangsniveau gesehen werden
muss.
Sichtkontakt ist Kundenwunsch
Trotz der geringen praktischen Erfahrung sagten laut Studie aber immerhin 42 Prozent der Kunden,
dass sie sich schon heute wünschen würden, den Agenten im Gespräch sehen zu können. Dass die
Akzeptanz der Kunden für die Videoberatung heute schon so hoch ist, lässt vermuten, dass private
Erfahrungen mit SKYPE o.ä. zur positiven Einstellung gegenüber dem neuen Medium beitragen. Insofern lässt sich mit der zunehmenden Nutzung von Videokommunikation im privaten Bereich auch eine
weitere Steigerung der Zustimmungswerte für den Kundendialog erwarten. Denn auch das war ein
Ergebnis der Studie: Die Etablierung neuer Kommunikationsmöglichkeiten hat großen Einfluss auf
Nutzungsverhalten und Erwartungen der Kunden.



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Videounterstützung steigert Beratungsqualität und Conversion
Für die Unternehmen bietet die Einführung der Videoberatung vor allem die Chance mit einer neuen
Qualität in der Kundenbetreuung dem stationären Handel Konkurrenz zu machen, für den die Beratungsqualität eines der entscheidenden Verkaufsargumente darstellt. Auch hier kann die Studie interessante Zahlen liefern, um das ganze Potenzial optimierter Online-Beratung zu verdeutlichen: 23
Prozent der Kunden im stationären Handel hatten demnach vorher bereits einen Onlineshop besucht
und diese Kunden machten 30,8 Prozent des Gesamtumsatzes in stationären Handel aus. In rund
einem Drittel der Fälle war ein Beratungsdefizit entscheidend für den Wechsel zum stationären Handel. Bei besonders erklärungsbedürftigen Produkten gaben sogar 65 Prozent der Kunden an, sie zögen wegen der Beratung das stationäre Geschäft dem Online-Angebot vor. Durch eine Beratung innerhalb des Online-Auftritts können Webshops also ihre Conversion steigern und sich direkt neue
Umsatzpotenziale erschließen.
Weniger Anonymität bedeutet mehr Vertrauen
Mit der Visualisierung des Agenten lassen sich nonverbale Aspekte der Kommunikation, die auch im
Verkaufsgespräch eine wichtige Rolle spielen, nun auch in der Online-Beratung realisieren. Insbesondere Produkte, für deren Verkauf eine starke Vertrauensbasis im Kundenverhältnis unerlässlich ist,
können davon immens profitieren. Solche Produkte wären z.B. die meisten Finanzprodukte und Versicherungen, sowie allgemein Produkte in höheren Preissegmenten.
Mit Video-Chat und Cobrowsing zum virtuellen Berater
Großes Potenzial birgt die Videoberatung außerdem im Zusammenspiel mit anderen multimedialen
Neuerungen: Der Möglichkeit proaktiver Chatansprache und dem Cobrowsing. Durch die proaktive
Chatansprache werden die Menschen im Online-Shop während ihrer Produktrecherche z.B. per PopUp-Fenster direkt angesprochen. Zweidrittel der Homepagebesucher sind laut Studie grundsätzlich für
eine solche Ansprache empfänglich. Im Chat können dann offene Fragen sofort und unkompliziert
geklärt oder in ein vertiefendes Verkaufsgespräch übergeleitet werden, bei dem dann Videounterstützung und Cobrowsing zum Einsatz kommen. Beim Cobrowsing hat der Kundenberater dann zusätzlich die Möglichkeit, gemeinsam mit dem Kunden durch die Homepage des Unternehmens zu navigieren. So kann der Berater Grafiken, Videos, Bilder und alles, was der Webauftritt des Unternehmens
noch so bereithält, in das Verkaufsgespräch einbinden oder beim Ausfüllen von Formularen helfen.
Während die zahlenlastige Erläuterung eines komplexen Finanzprodukts am Telefon schnell zur Überforderung des Kunden führt, wird beim Cobrowsing derselbe Sachverhalt einfach und nachvollziehbar
in übersichtlichen Tabellen oder Grafiken präsentiert. Ein anderes Beispiel wäre ein Reiseunternehmen, das Bilder des beworbenen Hotels einblendet und damit in seinen Möglichkeiten sogar den



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Agenten im Reisebüro übertrifft, der zur Illustration verschiedener Reiseziele immer zuerst den entsprechenden Katalog zur Hand nehmen muss.
Einige spezialisierte Angebote, wie das Produkt LiveGuide der Mainzer dtms, verbinden Online-Chat,
Videounterstützung und Cobrowsing zu einer integrierten Gesamtlösung. Solche Lösungen unterscheiden sich gegenüber Lösungen wie Adobe Connect oder Webex, die in anderen Unternehmen
eingesetzt werden, dadurch, dass der Nutzer auf der Webseite ohne Download irgendwelcher Software direkt mit nur einem Klick in die Beratungssession eintreten kann. Überhaupt ist die Frage nach
Systemvoraussetzungen beim Endnutzer und nach dem Verfahren zum Starten einer Beratungssession für die Unternehmen ein wesentliches Kriterium bei der Auswahl des geeigneten Produktes.
Positive Erfahrungen der Videochat-Pioniere
Die Resultate der modernen Kommunikation lassen sich sehen. So hat eine Schweizer Bank durch
die Einführung einer Cobrowsing-Lösung die Kundenzufriedenheit, gemessen mit dem Net Promoter
Score, signifikant verbessert: 84 Prozent der Kunden bewerten die Möglichkeit der hochwertigen Beratung von Zuhause als positiv, 84 Prozent würden diese Beratungsoption auch in Zukunft gerne nutzen, 61 Prozent sind bereit, das besprochene Produkt direkt im Anschluss an die Online-Beratung zu
kaufen und sogar 94 Prozent sind bereit, die Bank aufgrund des Cobrowsing-Erlebnisses weiter zu
empfehlen.
Ein Beispiel aus dem E-Commerce: Der auf Designerschuhe für Frauen spezialisierte Online-Shop
Heels.com verzeichnet in den Websessions mit Videoberatung und Cobrowsing eine um 662 Prozent
gestiegene Conversion und einen um 32 Prozent gestiegenen Durchschnitt-Bestellwert gegenüber
den übrigen Webbesuchen. Der gesamte Per-Visit-Value ist im Videochat damit um sagenhafte 907
Prozent höher als im sonstigen Durchschnitt. Ist dies auch ein extremes Beispiel, berichten andere
Unternehmen immer noch von einer um 40 Prozent gestiegenen Conversion. Bei solchen Zahlen verwundert nicht, dass immer mehr Unternehmen nun ihren Business Case für vergleichbare Multichannel-Dialoge überprüfen.



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Video und Application Sharing revolutionieren Service-Angebote
Video- und Screensharing-Lösungen sind außer im Verkaufsgespräch auch für den Kundenservice
und für vollwertige Beratungsdienstleistungen ein echter Meilenstein. Die Anwendung komplexer Produkte kann per eingespieltem Beratungsvideo (via Cobrowsing) oder durch die Livedemonstration des
Agenten (per Screen- oder Application Sharing) praktisch greifbar erläutert werden, wo an gleicher
Stelle eine reine Telefonberatung schnell an seine Grenzen stößt. Bei Beratungsangeboten z.B. im
juristischen oder medizinischen Bereich ist wiederum die gesteigerte Vertrauensbasis durch den direkten Sichtkontakt ein kaum zu überschätzender Fortschritt. In diesem Bereich liegt auch noch ein großes Potenzial für völlig neue Geschäftsmodelle – Innovationskraft ist hier gefragt.
Innovationspotenzial Videoberatung: Eine Online-Apotheke macht es vor
Ein schönes Beispiel für die innovative Nutzung von Videoberatung im Servicebereich bietet die amerikanische Online-Apotheke ITSRx, die auf auf die Betreuung schwer chronisch kranker Menschen
spezialisiert ist. Ihre Kunden beziehen hier nicht nur lebenswichtige Medikamente, sondern benötigen
bei deren Anwendung auch eine fachlich kompetente Beratung. Mit der Implementierung einer umfassenden Videochat-Lösung hat ITSRx die Qualität seiner Beratung revolutioniert und gleichzeitig die
Kosten gesenkt. Denn mit der kostengünstigen Chatberatung können nun 70 Prozent der Kunden
schnell und sachgerecht auf ihre einfachen Fragen Antwort erhalten, so dass keine großen Warte-



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schleifen mehr entstehen. Diejenigen, die eingehende medizinische Beratung benötigen, werden
schnell an das Fachpersonal weitergeleitet oder nutzen direkt den Button „chat with a pharmacist“ auf
der Homepage. Dank Videounterstützung kann das Fachpersonal nun schwierige Anwendungsfragen
wie das Setzen von Spritzen auf einem Niveau anbieten, das dem des Apothekers vor Ort in nichts
nachsteht. Da viele der Kunden wegen ihres Gesundheitszustands das Aufsuchen von Hausarzt oder
Apotheke als beschwerlich empfinden, bietet ITSRx mit seiner Heimberatung einen Mehrwert, der
über die reine Bequemlichkeit des Kunden weit hinausgeht. Damit hat das Unternehmen sich durch
den innovativen Einsatz von Videoberatung ein Alleinstellungsmerkmal in seiner Branche geschaffen.
Mit deutlich gesteigerter Kundenzufriedenheit, einer um 20 Prozent gesteigerten Conversion auf der
Homepage und um 25 Prozent gesenkten Kosten hat sich die Einführung von Videoberatung auch
finanziell ausgezahlt.
Es bleibt spannend
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Bedeutung von Videoberatung und Cobrowsing im
Kundendialog in den nächsten Jahren deutlich zunehmen wird. Im Verbund mit anderen technischen
Innovationen sorgt die Videoberatung für eine Angleichung an die Beratungsmöglichkeiten von stationärem Handel oder Außendienstmitarbeiter. Dies verbreitert die Palette der Produkte, die online vertrieben werden können, eröffnet neue Möglichkeiten im Sales-Management und bietet in der Beratung
Raum für Innovationen, die sicherlich für die Zukunft noch Spannendes erwarten lassen.
Die im Artikel verwendeten Daten und Fakten und weitere interessante Analysen können Sie der Metastudie „Multimedia im Kundendialog“ entnehmen. Fordern Sie die Studie an unter
http://www.dtms.de/liveguide/studie

Axel Gibmeier

Axel Gibmeier (40) arbeitet seit mehr als 15 Jahren in der
Telekommunikationsbranche im Bereich telefonischer
Mehrwertapplikationen. Seit 12 Jahren bei dtms, war seine
Aufgabe im Produkt- und Innovationsmanagement das
Design neuer Lösungen zur Optimierung von Geschäftsprozessen im telefonischen Kundendialog durch Konzeptionierung, Anpassung und Vernetzung von Telefon- und
Kundenkontakt-Applikationen. Seit April 2013 leitet er als



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Head of Strategy and Communication das Marketing, die
Öffentlichkeitsarbeit und das Business Development bei
dtms
Kontakt

dtms GmbH

Tel.

+49 (6131) 4646-364

Axel Gibmeier

Fax-

+49 (6131) 4646-414

Isaac-Fulda-Allee 5

E-Mail: Axel.Gibmeier@dtms.de

55124 Mainz

Web: www.dtms.de



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6 Ticketingsysteme. Probleme nicht nur dokumentieren, sondern
lösen!
Autor: Markus Grutzeck
Kunden zu begeistern, ist die neue Herausforderung im Kundenservice von Unternehmen. Das
bedeutet nicht das Aufführen von irgendwelchen Kunststückchen, sondern beginnt bei der
korrekten Erfassung der Anliegen, einer prozessgesteuerten Lösung und proaktiver Beratung.
Die Basis legen Ticketingsysteme.
Das düstere Kapitel, in dem Service nur als andere Form der Schadensbegrenzung gesehen wurde,
ist heute zum Glück in den meisten Unternehmen vorbei. In Zeiten, in denen die Markentreue und
Kundenbindung immer mehr abnehmen, steigt die Bedeutung des Kundenservice. Dann muss aber
der Service mehr leisten, als entstandenen Schaden zu minimieren, sondern idealerweise Kunden
durch Service begeistern und zu Markenfans machen. Das Stichwort lautet: Customer Experience.
Für die Unternehmen ist das jedoch eine große Herausforderung. Denn meist wird die Serviceabteilung eher stiefmütterlich behandelt. Wer betreut schon gerne meckernde, unzufriedene Kunden?
Stellen wir also den Service ins Rampenlicht und analysieren die Dinge, die Kunden wirklich begeistern.

Der erste Blick richtet sich auf den Kunden
Wer exzellenten Service für seine Kunden erbringen möchte, muss seine Kunden „kennen“. Über
welche Kommunikationskanäle kommunizieren Sie? Zu welchen Zeiten? Das wird je nach Unternehmen und angebotenem Leistungssortiment völlig unterschiedlich aussehen. Nicht jeder braucht eine
Facebookpräsenz. Schaut man sich die Nutzung der Kommunikationskanäle im Service an, bilden
Telefon und Email allgemein die wichtigsten Kanäle:



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(Quelle: Customer Service Trends 2011 - Studie zum Kundenservice in Europa: Die Sicht der Konsumenten)
D.h. die telefonische Erreichbarkeit und die zeitnahe Bearbeitung eingehender Emails gehören im
Service zur Pflicht. Die übrigen Kanäle sind je nach Zielgruppe die Kür.

Wie kommt die Email / das Telefonat zum Mitarbeiter?
Unified Communications (UC) Lösungen sorgen dafür, die unterschiedlichen Eingangskanäle zu bündeln und zur Bearbeitung an die richtigen Mitarbeiter zu leiten. Dazu werden Regeln und Gruppen
definiert, so dass die eingehende Anfrage zu dem am besten geeigneten Mitarbeiter zugestellt wird.

Anfragen lösen – die Stecknadel im Heuhaufen
In den seltensten Fällen wird eine bislang völlig unbekannte Person eine Anfrage stellen. Meistens hat
ein Kunde eine Frage zum Produkt oder einer Lieferung. D.h. das Unternehmen kennt eigentlich
schon den Anfragenden. Doch wo liegen die Informationen dazu? In der Warenwirtschaft werden die
Lagerbewegungen und Zahlungsströme dokumentiert. Hier findet sich aber keine Kontakthistorie. Im
CRM-System befinden sich Daten aus Marketing und Vertrieb, sofern diese von den Mitarbeitern aktuell gepflegt werden. Daneben existiert in vielen Unternehmen ein Wildwuchs an autarken ExcelListen und kleinen Individuallösungen. Diese Dateninseln vereinfachen die Arbeit der Servicemitarbeiter nicht.
Deshalb sollte ein CRM-System auch ein Ticketingsystem beinhalten. Man kann sich ein
Ticketingsystem wie einen Laufzettel vorstellen: Innerhalb des Laufzettels wird die Anfrage abgelegt,



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aber auch sämtliche Korrespondenz und Interaktion mit dem Kunden in diesem Zusammenhang dokumentiert und verknüpft. Bei jedem Vorgang, jeder neuen Aktion, erhält der Laufzettel einen neuen
Zeitstempel. Er zeigt, wer wann was mit dem Vorgang getan hat.
CRM-Systeme verwalten klassische Kontakte und Verkaufschancen. Meistens werden über die Kontakthistorie die Interaktionen mit dem Kunden dokumentiert. Im Kundenservice hilft das jedoch nicht
wirklich, weil ein Kunde unter Umständen nicht nur einmal anfragt, sondern ggf. mehrfach (Relationale
Verknüpfung). Zu jeder Anfrage gibt es spezifische Informationen z.B. Fehlerursache, bezgl. welchem
Produkt, …

(Q: Grutzeck-Software)

Kunden kennen und erkennen …
Vereinfachen wir die Sicht auf Telefon und Email, kann anhand der eingehenden Rufnummer via CTI
(Computer Telefon Integration) oder der Email der Kunde beim eingehenden Ereignis vom CRMTicketing-System bereits erkannt werden. Damit entfällt das manuelle Suchen bzw. neu Erfassen eines bereits vorhandenen Kontaktes (Dublette). Weiterer Vorteil eines CRM-Ticketingsystems: Beim
Öffnen des Vorgangs ist sofort sichtbar, welche andere Serviceanfragen der Kunde in welchem Status
aktuell noch offen hat. So lässt sich bei einem Anruf nicht nur das neue Serviceanliegen bearbeiten,



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sondern direkt auch ein Statusupdate zu einem bereits bestehenden Vorgang. So könnte man einem
Kunden, der aktuell eine Besellung tätigt, jedoch noch eine weitere Zuwendung vom Unternehmen
erwartet, anbieten: „Herr Meyer, ich ergänze gerne noch die gewünschten Artikel zu der noch offenen
Lieferung. Damit entstehen Ihnen dann für den neuen Auftrag keine zusätzlichen Versandkosten.“
Was glauben Sie, wie der Kunde auf so viel Transparenz, Effizienz und Serviceorientierung reagiert?

Prozesse – Grundlage für die Zusammenarbeit im Service
Im Idealfall kann die eingehende Anfrage direkt fallabschließend bearbeitet werden und die Sache ist
erledigt. Doch leider klappt das nicht immer. Vielleicht versteht der Kunde die Antwort per Email nicht
und meldet sich erneut telefonisch zu dem Vorgang. Oder es handelt sich um eine Spezialfrage, die
nur der Experte in der Fachabteilung klären kann. Folglich muss der Vorgang entweder erneut aufgegriffen oder zur Bearbeitung an eine andere Person oder Gruppe weiter geleitet werden.
Dafür bieten Ticketingsysteme grafische Workflow-Designer, mit denen sich Regeln und Prozesse
definieren lassen:

(Q: CRM- und Ticket-Software AG-VIP SQL von Grutzeck-Software)
Mit unterschiedlichen Workflows lässt sich der Service nach Produkten, Spezialisten oder in verschiedene Servicelevels gliedern. Das ergibt Sinn, denn nicht jeder Kunde benötigt die gleiche Serviceleistung. Wahrend fur einen Grosteil der Kunden Standardservice ausreichend sein mag, benotigen ande-



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re Kundengruppen vielleicht eine raschere Bearbeitung ihrer Anliegen mit einem erweiterten Serviceumfang, fur den sie auch zu zahlen bereit sind. Diese unterschiedlichen Service-LevelVereinbarungen (SLAs) lassen sich ebenfalls über ein Ticketingsystem abbilden.
Auserdem berücksichtigt das System maximale Verweildauern. Wird eine Anfrage ins System aufgenommen, ist diese innerhalb eines zuvor festgelegten Zeitraums zu bearbeiten. Passiert das nicht,
eskaliert der Vorgang in den 2nd-Level. So wird sichergestellt, dass alle Serviceanfragen auch wirklich
innerhalb einer vordefinierten Zeit bearbeitet werden. Der
Vorteil fur den Kunden: Abteilungsgrenzen werden uberwunden, weil Vorgange nicht mehr unerkannt

Faktor Mensch - Arbeitserleichterung „ja“, aber bitte kein Formularkrieg
Jedes Werkzeug ist nur so gut, wie es auch von den Menschen genutzt wird. Deshalb muss das
Ticketingsystem einfach bedienbar sein und dem Mitarbeiter durch die Bereitstellung relevanter Informationen zum einen über den Kunden sowie Ansätze zur Problemlösungr helfen. Nur so kann der
Kunde vom Service begeistert sein.

Jedes Unternehmen hat andere Anforderungen an ein Ticketingsystem
Weil jedes Unternehmen ganz andere Anforderungen an ein Ticketingsystem hat, bieten moderne
Losungen verschiedene Möglichkeiten zur Anpassung. Beispielsweise lässt sich die Oberfläche per
Drag & Drop vom Administrator frei gestalten und auch andere Wissensquellen lassen sich integrieren:



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(Q: CRM- und Ticket-Software AG-VIP SQL von Grutzeck-Software)
Arbeitsschritte lassen sich durch ein Ticketingsystem vereinfache und sogar (teil-) automatisieren, in
dem z.B. auch das Outputmanagement (Briefe, Emails, Faxe, etc.) auf Knopfdruck erstellt werden. So
erscheint die Unternehmenskommunikation mit einem einheitlichen Erscheinungsbild nach außen.

Gewinn für das Unternehmen
ISO 9001 zertifizierte Unternehmen müssen Serviceanfragen dokumentieren. Statt hier in Formularen
zu ersticken, macht es Sinn, mit einem Ticketingsystem den Mitarbeitern ein effektives Werkzeug an
die Hand zu geben, um die Bearbeitung von Serviceanfragen zu beschleunigen. Und: Die Dokumentationsfunktion erfüllt das Ticketingsystem automatisch. Durch die integrierte Zeiterfassung wird messbar, wie rasch Anfragen final bearbeitet werden konnten, wie hoch die First-Solution-Rate ist, welche
Produkte / Leistungen zu welchen Anfragen führen etc. Dadurch gewinnt das Unternehmen auch eine
wichtige Grundlage für die Kostenrechnung und Zahlenmaterial für Produktverbesserungen. Abteilungsgrenzen werden überwunden und plötzlich arbeiten alle für die Problemlösung des Kunden an
einem Strang.
Kunden profitieren ebenfalls von der Beschleunigung der Abläufe, von der besseren Qualität und
Transparenz. Jeder Servicemitarbeiter ist jederzeit auskunftsfähig und kann, je nach Rechten, Vorgänge aufgreifen und bearbeiten.



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Susan Aurich vom Service Center APOLLO VREDESTEIN: "Heute sind alle Beteiligten zufrieden mit
der neuen CRM-Lösung. Am deutlichsten spürbar für die Mitarbeiter: „wie einfach alles auf einmal ist“.
Nervtötendes „Wühlen“ in Excel-Listen gibt es nun nicht mehr. Auch das Unternehmen profitiert: So
hat sich etwa die Zeitspanne, in der die Anfragen bearbeitet werden, seit Einsatz der neuen Lösung
halbiert.“
Und Matthias Harms vom Hamburger Telekommuniationsanbieter TELCOLAND ergänzt: „Die Arbeitsabläufe wurden in allen Abteilungen verkürzt und verbessert. Die Fehlerquote, z.B. Datenverlust,
ist gegen Null gesunken. Durch den automatisierten Ablauf haben sich mehrere Vorteile ergeben: Die
Kommunikation zwischen dem Kunden und Telcoland verläuft reibungslos. Dies offeriert dem Kunden
die gewünschte Professionalität, die im Online-Geschäft bei uns vorausgesetzt wird.“

Sie sehen: Die Systeme sind da. Jetzt packen Sie es an und begeistern Sie Ihre Kunden im Service.



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Über den Autor

Markus Grutzeck

Markus Grutzeck

Autor

Geschäftsführer der Grutzeck-Software GmbH. Autor von zahlreichen
Fachartikeln. Autor der eBooks "Erfolgreich mit Telefonmarketing",
"Richtig Geld sparen bei der CRM-Einführung" und "Kampagnen effektiv planen, steuern und durchführen". Co-Autor von "Callcenter
Extern". Zahlreiche Vorträge zu den Themen CRM-Einführung und auswahl, Optimierung von Vertriebsprozessen uvm.
Markus Grutzeck hat die Einführung von CRM- und CallcenterSoftware in den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmensgrößen begleitet und kennt daher die Herausforderungen aus eigener
Erfahrung.
Grutzeck-Software GmbH

+49 6181 9701-0

Markus Grutzeck

Fax:

+49 6181 9701-66

Hessen-Homburg-Platz 1

E-Mail: Markus.Grutzeck@grutzeck.de

63452 Hanau
Unternehmen

Tel:

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www.grutzeck.de

Seit 30 Jahren bietet Grutzeck-Software Lösungen in den Bereichen
CRM, Callcenter-Software und Kampagnenmanagement. Überall da,
wo kundenbezogene Vorgänge im Unternehmen verwaltet werden
müssen, sind die Lösungen von Grutzeck-Software Zuhause: Vertrieb, Marketing, Callcenter, Service-Center, technische Hotline, ...
Die CRM- und Callcenter-Software AG-VIP SQL deckt die Themen
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7 Kundenbegeisterung durch Transparenz in der Contact Center
Steuerung
Autor: Klaus Graf
Laut Deutschem Kundenbarometer sind Erreichbarkeit, Fachkompetenz, Entscheidungskompetenz,
Verbindlichkeit sowie Freundlichkeit und Zuverlässigkeit die Topthemen in den deutschen Contact
Centern die zu Kundenbegeisterung und Kundenzufriedenheit führen.
Für die inhaltliche Qualität im Contact Center sind die Kennzahlen aus Kundenbewertungen und die
Ergebnisse aus Wissenstests der Mitarbeiter maßgeblich für die Fachkompetenz. Die operative Steuerung hingegen wirkt sich durch minutiöse Transparenz und Steuerung sofort auf die Erreichbarkeit
aus.
Mit Hilfe von innovativen Werkzeugen für diese Transparenz erhält die Steuerung die Hilfsmittel die
sie benötigt um sich kontinuierlich zu verbessern.

Das 1x1 der operativen Steuerung einer inbound Hotline beinhaltet die
minutiöse Transparenz von Qualität und Produktivität und ermöglicht sofortige Optimierung von
o

Warteschleife, Servicelevel, Erreichbarkeit

o

Auslastung , Nacharbeit, Pausen, Einsatzplan

o

Qualität aus Kundensicht

o

Schulungen , Kurztrainings und individuelle teamorientierte Wissenstests

Wie können die Contact Center die Transparenz in der Steuerung herstellen oder optimieren
und somit die Kundenzufriedenheit steigern?
Entscheidend für den Mitarbeiter an der Steuerung ist ein optimales Workforce Management welches
die wichtigen KPIs (Key Performance Indicators) in Echtzeit anzeigt. Je transparenter der Steuerer
anhand seiner vorgenommenen Maßnahmen die Optimierung seiner Kennzahlen sieht desto besser.
Auch sollte eine Visualisierung der Warteschleife und des Service-Levels direkt im Contact-Center
stattfinden. Die Mitarbeiter sind integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette und haben so die
Möglichkeit eigenverantwortlich zu reagieren und zur guten Erreichbarkeit beizutragen.



Seite: 44

Individuelle Maßnahmen wie die sogenannten Erreichbarkeitsbarometer (Transparenz für den Kunden, wie die operative Warteschleife gerade aussieht), unterstützen die Möglichkeiten der
CC Steuerung maßgeblich. Dies geschieht beispielsweise durch IVR´s oder aber realtime Systeme im
Internet. Der Kunde kann selbst entscheiden, ob er auflegt oder die angekündigte Zeit bereit ist zu
warten.
Wie kann im Bereich des Qualitätsmanagements Transparenz hergestellt werden?
Durch die Veröffentlichung der Kundenbewertungen erhalten die Mitarbeiter ein wichtiges Feedback
für ihre tägliche Arbeit im Contact-Center. Aufgrund der Bewertungen können auch direkt Maßnahmen
zur Verbesserung der Qualität ergriffen werden.
Die Coachingmaßnahmen sowie das Ergebnis von Wissenstests erfolgt in der Regel im persönlichen
Gespräch zwischen dem Trainer/Coach/Teamleiter und dem Mitarbeiter. Die Ziele und Maßnahmen
die hieraus gesetzt werden, werden regelmäßig transparent aufgezeigt und im persönlichen Qualifizierungslebenslauf nachgehalten. Dieses Vorgehen erzielt persönliche Wertschätzung und Transparenz
für den Mitarbeiter, da er Feedback erhält und weiß wo er steht. Gruppen- bzw. Teamergebnisse zu
sämtlichen Produktivitäts- und Qualitätswerten, werden in Form von Team- Wettbewerben anonymisiert im Contact-Center veröffentlicht.
Fazit
Die Transparenz in der Contact-Center Steuerung ist für den Steuerer und für die Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor auf dem Weg zu mehr Kundenbegeisterung und Kundenzufriedenheit. In
Punkto Erreichbarkeit, der ersten qualitativen Wahrnehmung durch den Kunden, gibt es kein besseres
Steuerungsmittel. Durch die interne Veröffentlichung der Qualitätskennzahlen und darauf ausgerichtete Ziele und Qualifizierungsmaßnahmen lässt sich langfristig und nachhaltig das Qualitätsniveau steigern. So gelingt es durch Transparenz im Contact Center das Qualitätsmanagement zu optimieren
und beim Kunden durch Fachkompetenz und eine höhere Erreichbarkeit zu punkten.



Seite: 45

Über den Autor

Klaus Graf

Autor

Klaus Graf Geschäftsführer der opti-serv GmbH, erkannte durch
seine langjährige Erfahrung im Contact- und Servicecenterbereich, dass das spezifische und schnelllebige Contact Center
Umfeld individuelle Anforderungen erfordert. Mit Gründung der
opti-serv GmbH im Jahre 2001 erschaffte er ein Unternehmen mit
umfassender Beraterkompetenz für den Contact Center Bereich
und bietet dadurch entsprechende Synergien und praxisorientierte Expertise..

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Seite: 46

8 Erfolgreiches Outsourcing im KundenService
Autor: Günther Seitz
Die 5 Erfolgsfaktoren für wertsteigernden Kundenservice
Rund 12 Milliarden Euro gehen jährlich an Wertschöpfung verloren – und zwar durch schlechten
Kundenservice. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie. Ein Potenzial, das „auf der Straße
liegt“, aber nicht genutzt wird. Umgekehrt hat der Passauer Kommunikationsdienstleister
CommuniGate beobachtet, dass sowohl im Neugeschäft als auch bei Bestandskunden mehr Abschlusserfolge generiert werden können, wenn man die Service-Prozesse optimiert. Die Steigerungsraten liegen zwischen 60 und – bei Spitzen – 150 Prozent. Dadurch wird deutlich, wie stark guter
Kundenservice zur Wertschöpfung eines Unternehmens beträgt.
Eine Möglichkeit, die Kundenservice-Prozesse zu verbessern, ist es, Teile des Kundendialogs an ein
externes Service-Center auszulagern. Bestimmte Aufgaben abzugeben kann selbst für solche Unternehmen rentabel sein, die einen eigenen Kundenservice als Kernkompetenz vorhalten. Und auch
wenn Outsourcing zunächst nach einer zusätzlichen Investition klingt, läuft es am Ende auf eine Kostenersparnis hinaus: Die technische Infrastruktur, das Know-how und die hochqualifizierten Mitarbeiter
des Kommunikationsdienstleisters steigern Effizienz und Abschlussquoten des Auftraggebers, und
seine Investition rechnet sich ab dem ersten Tag, hat CommuniGate beobachtet.
Das Service-Center, das seit über 15 Jahren für Marktführer aus den Branchen Banken, Sparkassen,
Versicherungen und Energieversorger arbeitet, rangiert in punkto Servicequalität beständig unter den
TOP 3 der Branche. Wie eine interne Auswertung ergab, sind es vor allem fünf Faktoren, die diesen
Erfolg ausmachen: Klar definierte Ziele, die richtigen Rahmenbedingungen, die Überprüfung der Qualität und verbindliche Standards sowie ein professionelles Projektmanagement.

Erfolgsfaktor 1: Klare Ziele definieren
Nur, wer Ziele klar definiert, kann messen, wie er erfolgreich ist. Das gilt für Unternehmen, die ihren
Kundenservice ausschließlich alleine leisten, und das gilt auch für Betriebe, die den Kundendialog an
ein Service-Center auslagern.
Erfolgreiches Outsourcing zeichnet sich dadurch aus, dass der Auftraggeber den Kundenservice als
wesentlichen Baustein für seinen Geschäftserfolg ansieht. Er hat das Ziel, einen hervorragenden
Kundenservice zu bieten, als Vision oder Zielsetzung formuliert und in der Unternehmenskultur veran-



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kert. Die sich daraus ableitenden Qualitätsziele werden schriftlich festgehalten, an die Mitarbeiter
kommuniziert und können jederzeit eingesehen werden.
Aus den Qualitätszielen des Auftraggebers ergeben sich klare Ziele für die Zusammenarbeit mit dem
Service-Center: Die Partner einigen sich auf feste Vorgaben für Service-Level, Erreichbarkeit und
Durchlaufzeiten. Besonders auch die inhaltliche und fachliche Qualität der Beratung wirken sich positiv auf die Fallabschlussquote aus. Diese ist ein Indikator dafür, ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden und wie erfolgreich die Outsourcing-Lösung ist.

Erfolgsfaktor 2: Für die richtigen Rahmenbedingungen sorgen
Um den Kundendialog eines Unternehmens optimal zu ergänzen, sind vier Rahmenbedingungen von
entscheidender Bedeutung: Die technische Anbindung, die Kapazitätsplanung, die Auswahl der Mitarbeiter sowie deren Ausbildung.

Die technische Infrastruktur bildet die Basis dafür, die vereinbarten Ziele endkundenorientiert umsetzen zu können. Um die Kundenhistorie immer kanalübergreifend im Blick zu haben und dem Kunden fallabschließend helfen zu können, muss das Service-Center direkt an die Systeme des Auftraggebers angebunden sein. Gleichzeitig muss das Service-Center den eigenen Workflow technisch so
gestalten, dass es Erreichbarkeit, Service-Level und Durchlaufzeiten für den einzelnen Auftraggeber
jederzeit abbilden und steuern kann. Nur so kann garantiert werden, dass E-Mails etwa binnen einer
halben Stunde im Freitext und Online-Chats in Echtzeit beantwortet werden.

Um diesen Workflow zu gewährleisten, muss im Service-Center eine präzise Kapazitätsplanung
erfolgen. Im Zuge des skillbasiertem Routing müssen die entsprechenden Kanäle (Telefon, Brief, Fax,
E-Mail und Chat) immer den aktuellen Anforderungen entsprechend besetzt sein. Zu berücksichtigen
ist dabei auch eine Optimierung der Leerzeiten, um für den Kunden stets wirtschaftlich zu arbeiten.
Auf Volumenschwankungen kann das Service-Center schnell reagieren, wenn es regelmäßig, also
monatlich, wöchentlich und sogar halbstündlich, Soll- und Ist-Volumen der Kanäle überprüft.

Ein klares Anforderungsprofil, das durch die Qualitätsziele des Auftraggebers vorgegeben wird,
bestimmt die Auswahl der geeigneten Service-Center-Mitarbeiter. Dieser Auswahlprozess darf sich
nicht nach der Verfügbarkeit der Mitarbeiter richten, sondern nach den Qualitätsanforderungen an das



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Projekt. Das Projekt darf erst starten, wenn alle Mitarbeiter ausgewählt und ausgebildet sind. Hier gilt
der Grundsatz: Qualität vor Schnelligkeit = Nachhaltigkeit.

Ist die Ausbildung der Mitarbeiter nach fest definierten Arbeitsanweisungen und Schulungskonzepten
erfolgt und sind und die Inhalte in Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen in einer Wissensdatenbank langfristig verfügbar, sind weitere wichtige Voraussetzungen für einen erfolgreichen Kundenservice erfüllt.

Erfolgsfaktor 3: Die Qualität messen
Erfolg bemisst sich nach Art und Grad der Zielerreichung. Diese muss regelmäßig überprüft und
durchgesetzt werden. Dabei gilt es nicht nur, Erreichbarkeit, Service-Level, Durchlaufquoten, Fallabschlussquoten und Fehlerquoten zu prüfen.
Messbar sind auch Kriterien wie fachliche Qualität, Kundenorientierung, Markenversprechen, Vertriebsorientierung und Kommunikationsstil. Hier ist auf den Dreiklang von interner, externer und direkter Messung zu setzen. Intern erfolgt die Messung z.B. durch Auswertung der ACD-Anlage, Stichprobenziehung und Gesprächsaufzeichnung. Extern erfolgt die Messung etwa durch Mystery-Calls und
Mystery-Mails. Direkt gemessen werden kann durch Kundenbefragungen. Bei den letzten beiden können in der Regel auch Benchmarkwerte der Branche mitgeliefert werden. Die Ergebnisse für die definierten Kriterien werden regelmäßig an den Auftraggeber, den Service-Dienstleister und seine Mitarbeiter kommuniziert.



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Ein professionelles Workflow-Management ist entscheidend für einen kundenorientierten Kundenservice.

Erfolgsfaktor 4: Verbindliche Standards
Ein hochwertiger Kundenservice ist nur dann nachhaltig, wenn er verbindlich ist, das heißt, wenn die
Qualitäts-Standards über die komplette Laufzeit des Projekts aufrechterhalten werden. Hierbei haben
sich für die Service-Center Bonus-Malus-Regelungen bewährt. Idealerweise hat die geleistete Qualität
Einfluss auf das Gehalt der eingesetzten Mitarbeiter.
Damit sind alle Beteiligten am Erfolg beteiligt und daran interessiert, die Ergebnisse aus den Messverfahren ständig zu optimieren. Weichen Soll und Ist voneinander ab, werden Lösungen entwickelt, um
die Differenz auszugleichen. Entscheidend hierfür ist es, eine produktive Fehlerkultur zu schaffen.
Damit gemeint ist ein Arbeitsklima, in dem Fehler erlaubt sind, um daraus zu lernen und die Leistung
zu steigern – getreu dem chinesischen Sprichwort „erst wer einen Fehler ein zweites Mal macht,
macht einen Fehler.“



Seite: 50

Erfolgsfaktor 5: Professionelles Projektmanagement
Durch die Definition klarer Ziele, die richtigen Rahmenbedingungen, regelmäßige Qualitätsüberprüfung und verbindliche Standards entsteht ein Qualitätskreislauf, der zur stetigen Optimierung der Kundenservice-Lösung führt. Die Voraussetzung dafür, dass alle diese Faktoren zum Tragen kommen, ist
ein professionelles Projektmanagement. Seine Aufgabe ist es, die Prozesse zwischen Auftraggeber
und Kommunikationsdienstleister sehr gut abzustimmen, und zwar durch eine strukturierte Vorgehensweise ab dem Start der Zusammenarbeit, also ab den ersten Planungsgesprächen. Verantwortlichkeiten, Arbeitspakte und Meilensteine müssen frühzeitig und klar definiert werden, außerdem ist
eine Risikomatrix mit Lösungen für potenziell auftretende Probleme zu erarbeiten. Von Beginn bis
Ende der Projektlaufzeit kommt es zudem stark auf eine standardisierte, regelmäßige Kommunikation
zwischen allen Beteiligten an. Partnerschaftlich und im offenen Dialog wird der Kundenservice so stetig weiterentwickelt.

Werden die 5 Erfolgsfaktoren eingehalten steht einem erfolgreichen Kundenservice der den Deckungsbeitrag steigert und die Kundenzufriedenheit erhöht nichts im Wege.



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Über den Autor

Günther Seitz

Autor

Diplom Betriebswirt FH und Direktmarketingfachwirt BAW, Jahrgang
1968. Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule
Regensburg und Studium Direktmarketing an der BAW in München.
Nach dem Studium in verantwortungsvollen Positionen im Direktmarketing, Vertriebsunterstützung, Vertriebsmanagement und Kundenkontaktmanagement in der Sparkassen Finanzgruppe, u. a. beim Deutschen Sparkassenverlag und der Versicherungskammer Bayern. Seit
2008 verantwortlich für den Bereich Marketing und Vertrieb bei der
CommuniGate Kommunikationsservice GmbH. Dort entwickelt er Kundenservicelösungen für Versicherungen, Banken, Sparkassen und
Energieversorger.

Kontakt

Günther Seitz

Tel.:

Bereichsleiter Marketing & Vertrieb Fax:
CommuniGate Kommunikations-

+49 851 9512-8153

E-Mail: guenther.seitz@

service GmbH
Dr.-Ernst-Derra-Straße 2

+49 851 9512-153

communigate.org
Web:

www.communigate.org

94036 Passau



Seite: 52

9 Mehr asynchron statt Telefon
Autor: Uwe Witt
Profitable Dialoge per E-Mail & Co. im modernen Kundendialog
Die nächste Technologiewelle rollt. Und sie wird den Kundenservice verändern. Smartphones
und Tablet-PCs ermöglichen es den Konsumenten, jederzeit und von überall ihre Geschäfte zu
erledigen. Wer jetzt alleine aufs Telefon setzt, wird mit sinkenden Volumen kämpfen müssen.
Denn die asynchronen Servicekanäle E-Mail & Co. lösen das Telefon als führenden Kanal im
Kundenservice ab.
Wenn es um Kommunikation mit Unternehmen geht, ist die E-Mail längst zum beliebtesten Kontaktweg deutscher Verbraucher geworden. Die E-Mail ist ein „asynchrones“ Medium – sie muss nicht unmittelbar beantwortet werden, wie etwa ein Telefonanruf. E-Mails lassen sich inhaltlich analysieren,
intelligent verteilen, mit geeigneten Antwortvorschlägen anreichern, wiedervorlegen, und ablegen. Der
Kunde bekommt zudem eine verbindliche und nachlesbare Antwort. Soweit die offensichtlichen Vorteile. Trotzdem tun sich viele Contact Center schwer damit, schnell, kompetent, transparent und effizient
auf Kunden E-Mails zu reagieren. Warum eigentlich?
In den vergangenen Jahren hat die Call Center Branche einen deutlichen Trend hin zum Dialog in
Schriftform mit ihren Kunden erlebt. Noch 2008 spielten E-Mail und Web im Kundenservice eine Nebenrolle. Mittlerweile haben E-Mails Telefon und Brief in der Gunst der Verbraucher längst eingeholt.
Mit 73 % ist die E-Mail für deutsche Verbraucher inzwischen der beliebteste Kanal für Dialoge mit
Unternehmen (Avaya Contact Center Trend Studie).

E-Mail, Apps & Co. sind Trend
Der Kunde beansprucht die freie Wahl des Kanals und entzieht sich den Vorgaben der Unternehmen.
Smartphones, Tablet-PCs und die ständige Netzverfügbarkeit haben der E-Mail zum Siegeszug verholfen.
Die lange propagierte Formel, dass E-Mails innerhalb von 48 Stunden beantwortet sein sollten, ist in
2012 jedoch längst überholt - Kunden erwarten eine Antwort auf ihre Anliegen wenn nicht sofort, so
doch innerhalb weniger Stunden.



Seite: 53

Warum aber tun sich viele Call Center so schwer damit, ihre schriftlichen Kundenanfragen ebenso
effizient in Geschäftsprozesse zu verwandeln wie die telefonischen? Auf den ersten Blick scheint dieser Umstand schwer verständlich. Bietet doch die E-Mail als „asynchrones“ Kommunikationsmedium
unbestreitbar Vorteile gegenüber dem „synchronen“ Telefon.

Response Management Systeme (ERMS) nutzen
Die Antwort ist: zu viele Contact Center setzen kein systematisches E-Mail Response Management
System (ERMS) ein. Dadurch werden die Vorteile der E-Mailkommunikation nicht gezielt ausgeschöpft. In einer weitestgehend optimal ausgelasteten Call Center Organisation wird damit auf ein
großes Potential an Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung verzichtet.
Mit Hilfe eines ERM-Systems wie bspw. der workflow-basierten Lösung VERA – Virtual Email Response Assistant – wäre es ganz einfach. Response Systeme helfen, alle eingehenden Kunden EMails zeitnah und kompetent zu beantworten. Sie unterstützen deren komplette automatisierte Organisation, wie z.B.
•

Kategorisierung in das passende Thema

•

skillbasierte Verteilung (Sprache und Fachgebiet)

•

zur Verfügung stellen von passenden Standardtexten

•

Routing zum jeweils optimalen Agenten für das Kundenanliegen

und bieten verschiedene Eskalationsprozesse, z.B.
•

Beobachtung der Liegezeiten mit entsprechender Aktion

•

Intelligentes Handling

•

wenn Kunden mehrere E-Mails senden (ungeduldiges Kunden-Feature)

•

wenn Kunden Nachfragen stellen (one face to the customer)

als auch umfangreiche Auswertungsmöglichkeiten, z.B.
•

dynamisches Reporting

•

Qualitätsmanagement Server

•

Bewertung der E-Mails durch den Agenten.



Seite: 54

Durch die Knowledge Base, in der die verfügbaren Antworttexte abgelegt sind, erhalten die Kunden
zudem qualitätsgesicherte Antworten.
ERM-Systeme wie VERA reduzieren den Aufwand für die Beantwortung von Kunden-E-Mails um 3075 %. Kunden erhalten schneller qualifizierte Antworten zur Lösung ihres Problems oder ihrer Anfrage. Damit verbessert sich einerseits die Kundenzufriedenheit, andererseits werden Kosten im Service
Center reduziert.
Zufriedene Kunden bei geringeren Kosten – hier liegen Optimierungspotentiale, die viele Call Center
bislang noch nicht nutzen. Die Call Center tun gut daran, sich der Erkennung und „Technisierung“
dieser schriftbasierten Kundenkommunikation angemessen zu widmen.

Über den Autor

Uwe Witt

Autor

Uwe Witt berät seit über 10 Jahren serviceorientierte Unternehmen, die ihre E-Mail Kommunikation mit ihren Kunden besser,
effizienter und kostengünstiger gestalten wollen. Witt hat dabei
u.a. die Einführung der E-Mail Response Management Software
VERA (ITyX Gruppe) bei namhaften Unternehmen und Behörden
wie Vodafone, Bundespresseamt, Nintendo of Europe, AOK,
Swiss, Runners Point und Smile direct Versicherung verantwortet.

Kontakt

VERA Software GmbH

Tel.

Uwe Witt

E-Mail: uwe.witt@vera-software.com

- Büro Köln -

Web:

+49 2203- 899 8719

www.vera-software.de

Stollwerckstraße 17-19
51149 Köln-Westhoven



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Teil 3: Service

10 SMS im Kundenservice: wann die SMS vom Kunden gewünscht
wird
Autor: Yusif Goabra, dtms
Wie eine Metastudie der dtms ergab, planen je nach Befragung zwischen 21% und 43% der Contact
Center in den nächsten 2 bis 3 Jahren die Einführung von SMS-Services. Damit ist die SMS einer der
am stärksten wachsenden Kommunikationskanäle im Kundendialog. Das Potenzial der SMS zeigt sich
auch in den ständig steigenden Nutzungszahlen. Prognosen, Smartphone-Apps könnten die SMS
verdrängen, haben sich damit keineswegs bewahrheitet, wie auch aktuell von Bitkom veröffentlichte
neue Nutzungsdaten belegen:


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