1. Die 4 Kriterien für den Erfolg in der Zukunft –
wirkungsvolle Strategien für Unternehmer
Teil 2 «Einführung in die kundenorientierte Strategieentwicklung»
Dr. Frank Hannich, Dozent
Frank.Hannich@zhaw.ch
Verena Berger, wiss. Mitarbeiterin
Verena.Berger@zhaw.ch
ZHAW School of Management and Law, Zentrum für Marketing Management

3. Tool zur Strategieentwicklung –
Was ist ein Business Model?
«a conceptual tool that contains a set of elements and their
relationships and allows to express the business logic of a
specific firm.» (Osterwalder & Pigneur, 2002)
«stories that explain how enterprises work» (Magretta, 2002)
«…describes the concept of how an organisation creates,
delivers and captures value.» (Osterwalder, 2009)

4. Tool zur Strategieentwicklung –
Was ist ein „nachhaltiges“ Business Model?
+ …aims to do ‘the right thing’ besides ‘doing things right’. (people,
planet, profit balanced)
(Jansen & Lieshout, 2010)
Sustainable business models focus on adding value to
stakeholders, the environment and society. Profit adds value.
#VALUE FOR BUSINESS

5. Business Model Canvas – Grundlage
Key Partners Key Activities Value Customer Customer
Propositions Relationships Segments
7. Kernpartnerschaften: 5. Kernaktivitäten: 2. Nutzenversprechen: 3. Kundenbeziehungs- 1. Kundensegmente
Ein Netzwerk von Lieferanten, Die wichtigsten Aktivitäten, die ein Den Nutzen o. Mehrwert, den ein Management: Die verschiedenen Gruppen,
Abnehmer und Partner, Unternehmen ausführen muss, damit Produkt o. eine Dienstleistung Die Art von Kundenbeziehung die welche durch das
welches das Geschäftsmodell das Geschäftsmodell funktioniert. einem bestimmten Kundensegment das Unternehmen pflegt. Unternehmen/Angebot
antreibt. stiftet. angesprochen und bedient werden
Welche Kernaktivitäten Welche Art von Kunden- sollen.
Welches sind unsere benötigen wir um unser Welchen Nutzen generieren wir beziehung wünschen sich
wichtigsten Partner? Nutzenversprechen realisieren für unseren Kunden? unsere Kundensegmente? Welches ist unsere wichtigste
zu können? Wie viel Kosten werden dadurch Kundengruppe?
Welches sind unsere Welches Problem kann der kreiert?
wichtigsten Kunde mit Hilfe unserer Wie passt diese Kunden- Für wen kreieren wir einen
Lieferanten/Abnehmer? Produkte u./o. Dienstleistung beziehung zum Rest unseres Wert?
beheben? Geschäftsmodells?
Welche Kernressourcen
werden von diesen Key Resources Welche Kundenbedürfnisse Channels
bezogen? befriedigen unsere Produkte
u./o. Dienstleistungen?
Welche Aktivitäten werden 4. Vertriebskanal:
durch unsere Kernpartner 6. Kernressourcen: Mit welchem Produkt u./o. Art und Weise, wie das Unternehmen
ausgeführt? Die Ressourcen, die unabdingbar Dienstleistung bedienen wir mit den Kundengruppen
sind, damit das Geschäftsmodell welches Kundensegment? kommuniziert und den Nutzen
funktioniert. übermittelt.
Welche Kernressourcen Wie und über welche
benötigen wir um unser Absatzwege wollen die
Nutzenversprechen realisieren zu Kundensegmente erreicht
Social & Environmental Benefit
können? werden?
Cost Structure Revenue Streams
8. Kostenstruktur: 9. Einnahmen:
Alle Kosten, die durch das Geschäftsmodell generiert werden. Umsatz, den ein Unternehmen durch die verschiedenen Kundengruppen generiert.
Durch welche Kosten wird unser Geschäftsmodell Für welchen Nutzen sind die Kunden bereit zu bezahlen?
getrieben? Für was bezahlen die Kunden zur Zeit? Wie bezahlen sie?
Welche Kernressourcen/Kernaktivitäten sind teuer? Wie würden sie lieber bezahlen wollen?
Welchen Anteil hat eine einzelne Bezahlung am Gesamtvolumen?
Social & Environmental Cost

6. Business Model Canvas – Beispiele aus der Praxis
Key Partners Key Activities Value Customer Customer
Propositions Relationships Segments
Ökologisch wertvolle
Häuser mit
individuellem Design
und höchster Qualität
sind das
Markenzeichen.
Key Resources Channels
Cost Structure Revenue Streams
«Der Frosch springt – vom frühen Öko-
Trendsetter zur Millionen-Marke»

7. Literaturangaben
Jansen, B. & van Lieshout, M. (2010). Producten worden diensten: een
duurzame waardepropositie voor Vlaanderen!
Magretta, J. (2002) Why Business Models Matter, Harvard Business Review. S.
86-92.
Osterwalder, A., Pigneur, Y. & Clark, T. (2010). Business model generation: A
handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2002). Business Models and their Elements.
Position Paper for the International Workshop on Business Models, Lausanne,
Switzerland.

8. Linktipps
Business Model Canvas:
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canva
s_poster.pdf
Zentrum für Marketing Management (ZMM): http://www.zmm.zhaw.ch/
Neue Studien des ZMM:
«Swiss Corporate Sustainability Survey 2012»
http://www.sml.zhaw.ch/management/zmm/forschung/studien/swiss-
corporate-sustainability-survey-2012.html
«Swiss CRM 2012»
http://www.sml.zhaw.ch/management/zmm/forschung/studien/swiss-crm.html

9. Business Model Canvas – Beispiel aus der Praxis: Baufritz
Key Partners Key Activities Value Customer Customer
Propositions Relationships Segments
Individuelle Beratung
Holzlieferanten: Forschung und Entwicklung Werkbesichtigungen
Hausdesigner, Innenarchitekten Zusammenarbeit mit Key Ökologie HausSchneiderei (Europas
Energieberater, Baubiologen, Partners Gesundheit Zielgruppe: Anspruchsvoll
modernstes Planungs- und
Gesundheitsexperten, Ausbildung der Fachberater Individualität und designorientierte
Beratungszentrum für
Monteure, Fachberater , Qualität Familien, die offen für
ökologisches Bauen)
Tischler… Ökologie und Nachhaltigkeit
Produkte: sind.
Ein-, Zwei- und
Mehrfamilienhäuser, «Dieser Öko-Kaufkraft-Kunde,
Dorfanlagen, Sonderbauten, der nicht mehr nur Ökologie
Mitgliedschaften: Zweckbauten wie Kirchen, sondern eher Schönheit kauft,
B.A.U.M. e.V., Hamburg Kindergärten, Büro- und dass war uns schon lange
(Bundesdeutscher Arbeitskreis Key Resources Channels bewusst – und dass wir neben
Gewerbebauten nach
für umweltbewusstes ganzheitlichem der Ökologie noch andere
Management e.V.) Gesundheitskonzept Schienen brauchen ...»
future e.V., Osnabrück Geschäftsführung LKW Transport Dagmar Fritz
(Umweltinitiative von Innovation: Partner vor Ort (Geschäftsführerin)
Unternehmern) Unternehmerische
DAS VOLL-WERT-HAUS:
Umweltpakt Bayern Sozialverantwortung
ganzheitliches, ökologisches
WWF-Gruppe, Frankfurt Weltweite Patente und nachhaltiges LOHAS (Lifestyle of Health and
KUMAS, Augsburg (Förderverein Holzbausystem Sustainability)
Kompetenzzentrum Umwelt DINKS (Double Income No Kids)
Augsburg-Schwaben e.V.)
Cost Structure Revenue Streams
Kosten für Vorleistungen, Bauleistung, Service, F&E etc. Einnahmen aus den verkauften Häusern
Social & Environmental Cost Social & Environmental Benefit
Beispiele: Vernichtung von Pflanzen, Abbau von Naturschätzen, Wasser- und negative CO2-Bilanz, Gesundheit, Generationengerechtigkeit
Luftverunreinigung, Lärmbelästigungen, Arbeitsunfälle, u.a.m.
Quelle: Eigene beispielhafte Darstellung. Weitere Informationen zum Unternehmen unter http://www.baufritz.com/ch/