Mais conteĂșdo relacionado Semelhante a Log2 cours1 (20) Log2 cours12. PLAN
Introduction : lâentreprise
1. La fonction de production en entreprise
2. CritĂšres de classification de la production
3. La gestion de production en entreprise
4. Les niveaux de planification de la production
5. Les outils de gestion de la production
3. INTRODUCTION
L'ENTREPRISE
âą DĂ©finition :
â Son but est de fabriquer des biens ou de fournir des services pour satisfaire les besoins du
marché.
â Elle s'inscrit dans un contexte relationnel Ă©conomique CLIENT / FOURNISSEUR
⹠pour réaliser ses objectifs elle possÚde 3 types de ressources :
â des ressources humaines
â des ressources physiques
â des ressources financiĂšres
Entreprise ClientFournisseur
FLUX FINANCIER
FLUX DâINFORMATION
Flux
Produit
Flux
Produit
Flux retour produits
4. INTRODUCTION
L'ENTREPRISE
âą L'organisation de l'entreprise
â Structure composĂ©e de 5 fonctions principales par 3 ou 4
directions
âą Fonction financiĂšre : optimisation des ressources financiĂšres
â AssurĂ©s par la Direction FinanciĂšre et Administrative
⹠Fonction Marketing : appréhension des besoins du marché, des
Clients
â AssurĂ©s par la Direction Commerciale
⹠Fonction Production : réalisation des besoins des Clients dans le
respect des objectifs de l'entreprise (prix, délais, qualité ...)
â AssurĂ©s par la Direction Technique (ou de Production)
⹠Fonction Logistique : planification et livraison des produits fabriqués
â AssurĂ©s par la Direction Logistique (ou de Production)
âą Fonction Personnel : gestion du personnel pour assurer la bonne
marche de l'entreprise
â AssurĂ©s par la Direction FinanciĂšre et Administrative
Suivant la taille des entreprises , une mĂȘme personne peut cumuler
plusieurs fonctions
6. INTRODUCTION
L'ENTREPRISE
⹠La stratégie de l'entreprise
elle spécifie comment :
âą Satisfaire le Client
âą Faire croĂźtre l'entreprise
âą Se battre dans son environnement
⹠Gérer l'entreprise et développer ses capacités internes
âą Atteindre les objectifs financiers
La stratégie de toutes les fonctions de l'entreprise doivent s'aligner sur la
stratĂ©gie de l'entreprise qui elle-mĂȘme doit ĂȘtre orientĂ©e Client.
7. 1. LA FONCTION DE PRODUCTION
Généralités
âą La production consiste en une transformation de ressources
(humaines ou matérielles) en vue de la création de biens ou
services :
â La production dâun bien sâeffectue par une succession dâopĂ©rations
consommant des ressources et transformant les caractéristiques de la
matiĂšre. Un exemple classique est la production de voitures.
â La production dâun service sâeffectue par une succession dâopĂ©rations
consommant des ressources sans quâil nây ait nĂ©cessairement
transformation de matiĂšre. Des exemples classiques sont la mise Ă
disposition de produits aux consommateurs (la vente), le traitement
de dossier (par un notaire), la maintenance dâĂ©quipements.
Transformation ExtrantsIntrants
La production est lâensemble des activitĂ©s de transformation des intrants en extrants
Mat 1Ăšres ,
composants
Produits finis
8. 1. LA FONCTION DE PRODUCTION
Généralités
Intrants Transformation Extrants
PiĂšces Assemblage Automobile
Bois Procédé physico-chimique Papier
Personnes malades Traitement médical Personnes soignées
Informations brutes Traitement des donnĂ©es Ătats financiers
Colis Ă livrer Transport Colis Ă destination
Spectateurs Projection dâun film Spectateurs divertis
9. 2. CritĂšres de classification de la
production
PRODUCTION
1.
Structure du produit
2.
Modes de production
3.
Circulation des
produits dans lâatelier
4.
Relation avec le client
10. 2.1 Structure du produit
⹠La structure dépend de la nomenclature du
produit :
â Structure convergente (en A)
â Structure divergente (en V)
â Structure Ă point de regroupement (en T)
â Structures parallĂšles
11. 2.1 Structure du produit
1. Structure convergente (en A)
Peu de produits
Beaucoup de composants
ex. ensembles Ă©lectroniques,
mécanique générale, informatique
Produit fini
Composants
12. 2.1 Structure du produit
2. Structure divergente (en V)
Produits finis
Composant
Beaucoup de produits
Peu de composants
ex. industries pétroliÚres,
agroalimentaire, acier
13. 2.1 Structures des produits
3. Structure Ă points de regroupement (en diabolo ou T)
13
Beaucoup de produits finis
Beaucoup de composants
Sous-ensembles standards
ex. automobile
Produits finis
Composants
15. 2.1 Structures des produits
4. Structure parallĂšle
Les produits sont réalisés à partir de quelques matiÚres premiÚres faiblement
transformĂ©es : industries de l'emballage, du pneumatiqueâŠ
17. 2.2 Modes de production
Les procédés de fabrication
On distingue diffĂ©rents types dâorganisation des
procédés :
1. La production continue (process)
2. La production répétitive de masse
3. La production en petites à moyennes séries, répétitives
ou pas
4. La production Ă lâunitĂ© ou par projet
18. 2.2 Modes de production
1- Production continue ou « Process shop »
⹠La technologie et les équipements utilisés nécessitent un
fonctionnement continu. Câest le cas des industries lourdes
comme la sidérurgie, la pétrochimie, les raffineries, les
aciéries
⹠Les équipements de production sont dédiés et d'un niveau
d'automatisation trÚs élevé
âą La rigiditĂ© est extrĂȘmement forte et cette organisation pose
des problĂšmes :
â de disponibilitĂ© des matiĂšres premiĂšres.
â dâadaptation aux fluctuations de la demande (coĂ»ts de
stockage).
19. 2.2 Modes de production
2- Production en grande série ou « Flow Shop »
âą La production est organisĂ©e autour dâun produit unique (ou
dâune famille). Les Ă©quipements sont spĂ©cialisĂ©s et intĂ©grĂ©s Ă
une ligne de production dĂ©diĂ©e. Câest le cas de lâassemblage
automobile par exemple.
âą Cette organisation est trĂšs rigide et ne sâapplique quâaux
productions de masse de produits standardisés.
⹠Dans la pratique, on associe diversité et rigidité en multipliant
les variantes de composants dont lâassemblage reste standard
(une porte rouge ou verte ou le placement dâun cache au lieu
dâun autoradio par exemple).
20. 2.2 Modes de production
3- Production discontinue ou « Job Shop »
⹠Ici, les ateliers sont regroupés en fonction des technologies.
On va trouver par exemple un atelier de soudure, un atelier
de peintureâŠ
âą Lâobjectif est de rĂ©aliser des produits trĂšs divers en quantitĂ©s
limitées.
⹠Le problÚme réside dans la limitation des coûts de
manutention et des stocks intermédiaires.
21. 2.2 Modes de production
4- Production unitaire (fabrication par projet)
Sâapplique dans des cas trĂšs particuliers :
â Fabrication de composants hautement spĂ©cifiques (piĂšces
de Formule 1, éléments utilisés pour une expérience de
laboratoireâŠ)
â Travaux publics
â Construction navale
â âŠ
22. 2.2 Modes de production
Les procédés de fabrication
Ă LâUNITĂ INTERROMPUE CONTINUE
Lots
ChaĂźnes
dâassemblage
Industries de
traitement
Description
Produit créé sur une
base unitaire
Produits créés par petits
lots
Opérations placées en
fonction du produit
Transformation
continue de la
matiĂšre
Volume Unitaire, ou petit Petit à moyen Grand TrÚs élevé
Variété des
produits
TrĂšs grande Moyenne Restreinte TrĂšs restreinte
Flexibilité du
processus
TrÚs élevée Moyenne Rigide TrÚs rigide
Avantages
Capable de sâajuster
Ă la demande
Flexible dans son
secteur particulier
Coûts bas et haute
efficacité
TrĂšs efficace et trĂšs
grandes quantités
Inconvénients
Lent, coût unitaire
élevé
Gestion complexe en
raison dâajustements
constants
Peu flexible et coûts
Ă©levĂ©s des arrĂȘts de
production
TrĂšs peu flexible et
arrĂȘts trĂšs chers
Source: Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 151
23. 2.3 Circulation des produits dans lâatelier
La circulation est rĂ©alisĂ©e selon lâimplantation :
1. Circulation des produits en Job Shop
2. Circulation des produits en Flow Shop
24. 2.3 Circulation des produits dans lâatelier
1. Circulation des produits en Job Shop
C'est le cas d'un atelier général, destiné à fabriquer une grande variété de piÚces. Les
produits circulent de machines en machines suivant un routage correspondant Ă leur
gamme de fabrication
Stock
matiĂšres
premiĂšres
26. 2.3 Circulation des produits dans lâatelier
2. Circulation des produits en Flow Shop
Tous les articles suivent le mĂȘme cheminement.
Les chercheurs ont décomposé cette classe en plusieurs sous-classes parmi lesquelles
on trouve :
âą les circulations de type "pur flow shop", oĂč tous les temps opĂ©ratoires sont
positifs,
âą les circulations de type " flow shop gĂ©nĂ©ralisĂ©" oĂč certains temps opĂ©ratoires
pouvant ĂȘtre nuls (la piĂšce ne devant pas subir une opĂ©ration sur une machine
particuliĂšre),
⹠les circulations de type « flow shop de permutation » dans lesquelles la
sĂ©quence des piĂšces est la mĂȘme sur toutes les machines (pas de dĂ©passement
autorisé).
28. 2.4 Relation avec le client
On distingue différents types de production dépendant à la fois
des exigences techniques et des demandes clients :
1. La production pour stock (MTS : Make To Stock).
2. Lâassemblage Ă la commande (ATO : Assemble To Order).
3. La fabrication Ă la commande (MTO : Make To Order).
29. 2.4 Relation avec le client
1. Stratégie « Make to Stock »
âą Cette stratĂ©gie de production sâapplique pour les
produits standards dont la disponibilitĂ© doit ĂȘtre
immĂ©diate. Câest le cas par exemple des pĂątes
alimentaires.
âą Sa mise en Ćuvre suppose :
â Lâexistence dâun Ă©ventail restreint de produits.
â La possibilitĂ© de prĂ©voir la demande.
â Lâexistence dâun Ă©cart important entre temps de
réalisation et délai commercial (le client ne peut pas
attendre que ses pĂątes soit fabriquĂ©es, ce nâest pas le cas
pour la barbe Ă papa.)
30. 2.4 Relation avec le client
2. Stratégie « Assemble To Order »
âą Cette stratĂ©gie de production sâapplique pour les produits
dont il existe de nombreuses variantes rĂ©alisĂ©es Ă partir dâun
nombre plus restreint de composants standards (eux-mĂȘmes
généralement réalisés en MTS).
âą Câest le cas par exemple de lâindustrie automobile (en
tendance).
31. 2.4 Relation avec le client
3. Stratégie « Make to Order »
âą Cette stratĂ©gie de production sâapplique pour les produits
spĂ©cifiques au client (rĂ©alisation dâun bĂątiment ou dâun
costume sur mesure).
âą Lâenjeu ici consiste Ă disposer dâune organisation productive
permettant de répondre à la demande dans un délai
acceptable par le client.
32. Les différents types de production impliquent des stockages
spécifiques.
Make To Stock Assemble To Order Make To Order
Produits finis
Sous-ensembles
MatiĂšres premiĂšres
Sous-ensembles
MatiĂšres premiĂšres
MatiĂšres premiĂšres
Du fait des coûts de stockage, tout processus productif doit tendre
du « Make To Stock » à « Assemble To Order, » voire « Make To
Order ».
La flexibilité, en réduisant la durée du processus de production
(dĂ©lais) est au cĆur de cette dynamique dâamĂ©lioration.
2.4 Relation avec le client
Production et stockage
34. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
âą La gestion de la production consiste en la recherche
dâune organisation efficace de la production des biens
et services. Il sâagit dâobtenir un produit donnĂ© dont les
caractĂ©ristiques sont connues en mettant en Ćuvre un
minimum de ressources.
⹠En gestion de production, on considérera,
généralement, comme données les caractéristiques du
produit que sont :
â la dĂ©finition du produit;
â le processus de fabrication;
â la demande Ă satisfaire.
35. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Transformation ExtrantsIntrants
Activités de gestion
Objectifs
RĂ©troaction
36. Activités de gestion de production
3. LA GESTION DE PRODUCTION
Objectifs de la gestion de production
TRANSFORMATION
Gestion du
travail
MatiĂšres premiĂšres Produits finis
Données
techniques
Gestion des
matiĂšres
Suivi de
fabrication
Gestion des
données
commerciales
Données
commerciales
Gestion des
stocks
Planification
Ordonnancement
37. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Objectifs de la gestion de production
Objectifs :
â Minimiser les risques de l'entreprise : La Gestion de la Production sera un
outil qui permettra d'aider dans la manipulation d'un grand nombre
d'informations
â Optimiser les stocks : La Gestion de la Production sera un outil d'aide Ă la
gestion des stocks
â Diminuer le poids des en-cours : La Gestion de la Production sera un outil de
maĂźtrise et de pilotage des flux de production
â Diminuer le coĂ»t de production des produits : La Gestion de la Production
sera un outil de maßtrise des coûts
â Diminuer les dĂ©lais : La Gestion de la Production sera un outil de maĂźtrise des
temps et d'aide à la réduction des délais
Globalement, pour le chef dâentreprise, la gestion de production sera aussi un
outil dâaide Ă la prise de dĂ©cision.
38. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Les outils de gestion de la production
âą Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de
techniques dâanalyse et de rĂ©solution des problĂšmes de maniĂšre Ă
produire au moindre coût. Pour situer ces différents problÚmes
entre eux, on classifie souvent les décisions de gestion en trois
classes :
â Les dĂ©cisions stratĂ©giques
â Les dĂ©cisions tactiques
â Les dĂ©cisions opĂ©rationnelles
⹠Ces trois classes de décisions de gestion de production se
différencient par au moins trois éléments :
â lâhorizon de temps considĂ©rĂ© (LT, MT, CT),
â Le niveau dâagrĂ©gation (atelier, usine, entreprise),
â Le niveau de responsabilitĂ© (agent de maĂźtrise, cadre, direction
générale)
39. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Exemple de niveau dâagrĂ©gation
Usine
Atelier
dâusinage
Atelier
dâassemblage
Cellule 2Cellule 1 Cellule 3
FraisagePerçage Inspection
FraiseuseBuffer Robot
Usine
Atelier
Cellule
Station de
travail
Ăquipement
40. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Exemple de niveau dâagrĂ©gation
41. Note : Lâinformation recherchĂ©e et les types de dĂ©cisions changent selon
lâhorizon de planification...
Est-ce que nous
devons
recruter ?
Planifier de la
sous-traitance ?
Le jour
de la
production
Horizon
dâune
semaine
Horizon
de
6 mois
Horizon
dâune
année
Horizon
de
3 ans
Est-ce que
nous devons
ajouter de la
capacité ou
adopter une
nouvelle
technologie ?
Quel produit
et en quelle
quantité?
Quand et
combien
commander
de matiĂšres
premiĂšres ?
Dans quel
ordre et sur
quelle machine
traiter mes
commandes ?
3. LA GESTION DE PRODUCTION
Les outils de gestion de la production
Des questions devraient ĂȘtre posĂ©es :
42. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Activités de gestion de production
Stocks
Suivi
fabrication
Données
techniques
(articles,
nomenclature,
gamme)
Gestion des
matiĂšres
Gestion du
travail
Données
commerciales
Fabrication
Vision systĂ©mique dâun systĂšme de production (Lopez)
Client Fournisseur
Planification
ordonnancement
Gestion des stocks
43. 3. LA GESTION DE PRODUCTION
Activités de gestion de production
Selon le schéma précédent, il y a 4 grandes activités dans la gestion de production :
1. Gestion des données techniques
â description des produits et des familles de produits (nomenclatures)
â description des processus de rĂ©alisation (gammes)
2. Gestion des données commerciales
â reçoit les commandes et Ă©tablit les calendriers de livraison souhaitĂ©s
3. Gestion des matiĂšres
â assurer l'approvisionnement en matiĂšres premiĂšres ou composants
â assurer le stockage de produits fabriquĂ©s
4. Gestion du travail
â organiser dans le temps la rĂ©alisation des tĂąches en leur attribuant les ressources nĂ©cessaires.
Prend en compte les données techniques et commerciales et celles du suivi de fabrication
(quantités déjà fabriquées, état des ressources...).
45. 4. Les niveaux de planification
Généralités
âą La planification est l'une des plus importantes fonctions de gestion. Les
gestionnaires doivent développer des plans qui utiliseront de maniÚre
efficace les différentes ressources (humaines, matérielles, financiÚres,
physiques) de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs organisationnels.
⹠Lorsque ces plans sont définis, il faut par la suite s'assurer de leur
exécution en organisant le travail, communiquant ce qu'il faut faire,
coordonnant les efforts, motivant les personnes impliquées, etc.
⹠Cependant, si ces plans sont inadéquats, les gestionnaires n'utiliseront pas
efficacement les ressources de l'entreprise et cela conduira Ă du gaspillage
et à une baisse de productivité.
46. 4. Les niveaux de planification
Généralités
âą Dans lâentreprise, un plan de fabrication doit rĂ©agir aux donnĂ©es
courantes de production de stockage et de demande. Mais les
dĂ©cisions quâil gĂ©nĂšre doivent aussi prendre en compte lâĂ©volution
future de systÚme en intégrant les données prévisionnelles.
âą La planification de la production se situe au niveau tactique
dâutilisation des ressources existantes avec possibilitĂ© Ă©ventuelle de
faire appel à la sous-traitance ou à des heures supplémentaires.
⹠La « ressource » correspond aux équipes de travail, aux dispositifs
de stockage, de transports, aux machines dâassemblage et de
transformation (unitaires ou groupées en pools). Elle est
caractérisée par sa capacité et sa performance.
La planification consiste Ă rĂ©partir les ressources dâune entreprise en tenant
compte de ses objectifs stratégiques, des contraintes spécifiques et de la demande
prévue
47. 4. Les niveaux de planification
Généralités
âą Objectifs
â SYNCHRONISER la fabrication des produits,
l'arrivée des matiÚres, l'arrivée des outillages et
l'utilisation des ressources
â OPTIMISER les dates de livraison, les stocks et
l'utilisation des ressources
â REAGIR en gĂ©rant les alĂ©as (mode perturbĂ©)
47
48. 4. Les niveaux de planification
La planification
Ătudes du marchĂ©,
Analyse de la concurrence
Ăvolution technologique ...
Plan financiers, Budget usine
Objectif de taux de service et de niveau de
stock
Planification de la
Demande
Planification &
Gestion
de la Production
49. Planification de la production
OK
Approvisionnement
ContrÎle des activités de production
Performance
Plan Directeur de Production
Plan des Besoins MatiĂšres
Plan d'entreprise
Plan commercialGESTION STRATĂGIQUE
EXĂCUTION
Nomenclature
(BOM)
Fichier des stocks
Gamme
d'opérations
NON
NONOK
Objectifs
Demande
Ressources
Capacité
MatiĂšres
Produits
Responsabilisation
Heures production
Composantes
R
Ă
T
R
O
A
C
T
I
O
N
Plan de production
Plan des besoins de capacité (CRP)
P
L
A
N
I
F
I
C
A
T
I
O
N
OK
50. Le plan stratégique
⹠Ce plan, sous la responsabilité de la direction, a pour objectif de définir les
orientations stratĂ©giques de lâentreprise en termes de parts de marchĂ©, de
choix de site de production ou dâorganisation gĂ©nĂ©rale, de politique
sociale et de type de financement. Couramment, sur un horizon de 2 Ă 5
ans, ce plan est revu tous les 6 mois ou tous les ans.
âą Ce niveau de planification :
â donne les objectifs gĂ©nĂ©raux ou stratĂ©giques de lâentreprise (vision ou
politique dâentreprise, choix des marchĂ©s, achat dâusinesâŠ),
â est basĂ© sur des Ă©tudes de marchĂ© Ă long terme (enquĂȘtes dâopinionâŠ),
â prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing,
financiĂšre et de la production,
â intĂšgre lâĂ©volution des technologies (robotique, automatisme, informatique,
centre dâusinage Ă commande numĂ©riqueâŠ).
51. Logistique de production
Plan global de
production
Programme directeur
de production
Calcul des besoins
nets
Ordres de fabrication
et ordonnancement
Ligne de production
Programme dâachat
Magasin composants
et produits de base
Ordres de fabrication
et ordonnancement
Ligne de production
Prévisions
commerciales
52. 6 niveaux de planification
1. Plan Industriel et Commercial (PIC)
2. Plan Directeur de Production (PDP)
3. Calcul des Besoins Nets (CBN)
4. Plan de Charge
5. Ordonnancement
6. Lancement / suivi de la fabrication
52
54. Base de données
âą Tout systĂšme de gestion de production fonctionne Ă partir
dâune base de donnĂ©es structurĂ©e et suffisante:
â DonnĂ©es statiques (donnĂ©es techniques) :
âą article,
âą nomenclature ,
âą centre de charge,
âą Gamme
âą Fournisseurs et sous-traitants
âą clients
â DonnĂ©es dynamiques (flux)
⹠Prévisions
âą Commandes
âą Stocks
âą Ordres de fabrication
âą Ordres dâachat
56. Le Plan industriel et commercial
âą Plan Ă Long Terme (forte incertitude)
⹠Décisions au plus haut niveau hiérarchique
⹠Planification des investissements nécessaires
âą Planification des financements
âą Horizon : 3 Ă 5 ans
âą PĂ©riode : 1 an
⹠Finesse des données : famille de produit,
usine
56
57. Le Plan industriel et commercial
⹠Ces plans doivent satisfaire les objectifs fixés par le plan stratégique.
⹠Le plan industriel et commercial est le résultat d'un compromis entre :
â les prĂ©visions et souhaits du service commercial
â les contraintes et capacitĂ©s du service production
âą La direction devra arbitrer en sâappuyant sur les arguments fournis par les
services de soutien :
â CapacitĂ© financiĂšre de lâentreprise
â StratĂ©gie choisie (agressive ou dĂ©fensive)
â Politique en terme de dĂ©lais
â PossibilitĂ©s au niveau Ressources Humaines
â Autres contraintes âŠ
⹠Possibilités de sous-traitance
âą PĂ©rennitĂ© des Ă©volutions de la demandeâŠ
58. Le PIC
âą Le PIC est rĂ©sumĂ© dans un document synthĂ©tique de quelques pages, oĂč
l'on regroupe les produits par famille.
⹠On choisir la solution la moins onéreuse en cohérence avec la politique de
lâentreprise
59. Le PIC
⹠Son objectif est de définir l'activité de l'entreprise par familles
de produits de façon à réaliser l'adéquation entre la charge
induite par les besoins commerciaux et la capacité de
l'entreprise.
âą Les dĂ©lais concernĂ©s sont le mois et mĂȘme le trimestre.
âą Le plan industriel et commercial est Ă©tabli conjointement par
les directions commerciale, industrielle et logistique, c'est un
plan stratégique pour l'entreprise.
61. Le PIC
âą Calcul du stock au mois de mars (fin mars les valeurs de production et de
vente sont connues).
stock mars = stock fĂ©v. + production mars â ventes mars
=420 + 980-1020 = 380
âą Si par exemple, l'objectif est de ne pas descendre en dessous d'un seuil de
sécurité de 500 KDA, il faudra fixer des objectifs de production pour les
mois suivants de façon à obtenir ce stock de sécurité.
⹠Mais pour que le PIC que l'on s'est fixé soit réaliste, il faut qu'il y ait
équilibre entre charge et capacité ; si c'est le cas comme pour l'exemple
précédent, il faudra augmenter la production pour conserver l'objectif de
stock. Il faut vérifier que la capacité de l'entreprise est suffisante.
62. Le PIC
Politique de gestion de la capacité
Plusieurs solutions existent selon le type de produit et de processus mis en
Ćuvre :
63. Planification stable (level policy)
Pour cette stratégie, l'entreprise adopte un taux de production
constant pour l'ensemble de l'horizon, mĂȘme si les prĂ©visions
indiquent des variations de la demande d'une période à une
autre.
Le taux utilisé correspond à la demande moyenne par période,
corrigée pour tenir compte de la différence entre le stock initial
et le stock final désiré. Les irrégularités de la demande sont ainsi
aplanies par l'accumulation de stocks durant les périodes creuses
et par l'utilisation de ces stocks (avec Ă©ventuellement une
possibilité de pénurie) pendant les périodes de forte demande.
64. Planification stable (level policy)
Cette stratégie facilite la planification et la gestion de la
production, mais elle risque d'ĂȘtre plus coĂ»teuse que d'autres Ă
cause de son manque de flexibilité face à la demande.
C'est une stratégie qui peut exiger des niveaux d'inventaire
importants.
Elle ne sera pas intéressante si le taux de maintient des stocks
est élevé, si la demande est trÚs difficilement prévisible ou
encore si les produits peuvent souffrir d'obsolescence trĂšs
rapidement.
65. Production variable (chase strategy)
Cette stratégie consiste laisser le taux de production suivre
parfaitement les variations de la demande. Ainsi, le taux de
production doit toujours correspondre Ă la demande pour une
période donnée.
Bien que cette stratégie élimine virtuellement les stocks, elle
occasionne généralement de fortes variations de l'effectif, de
nombreuses heures supplémentaires et, souvent, le recours à la
sous-traitance. Elle peut donc se révéler trÚs coûteuse et causer
de multiples problĂšmes d'implantation.
66. Combinaison hybride
Une stratégie est dite hybride si elle renferme des éléments tirés
de diverses stratĂ©gies extrĂȘmes (comme la production stable ou
variable).
Cette stratégie s'inscrit donc comme une combinaison des deux
stratégies précédentes. On peut observer des variations dans le
taux de production, mais ces derniÚres sont d'une fréquence et
d'une amplitude moins grandes que celles de la demande.
Souvent, la stratégie la moins coûteuse et qui sera retenue
appartiendra à cette catégorie
67. Exemple
Mois 1 2 3 4 5 6
Demande
(heures) 30 30 120 90 60 30
Une compagnie fabrique de la teinture. On veut planifier la
production de ce produit pour les 6 prochains mois. La
demande mensuelle prévue, exprimée en heures de
production requises (mesure agrégée), est la suivante :
68. Exemple
Le tableau qui suit présente le contexte de production de
l'entreprise :
ParamĂštres de l'entreprise
Coût de production (temps régulier) 200 KDA / heure
Coût de production (temps supplémentaire) 30 0KDA / heure
Coût de recrutement 120 KDA/ heure
Coût de licenciement 70 KDA / heure
Coût de stockage 40 KDA / heure / mois
sur stock final
Stock initial 30 heures
Stock final desire 0 heure
Main d'Ćuvre initiale (capacitĂ©) 30 heures
69. Exemple
âą On veut trouver un plan global de production qui va
permettre de rencontrer la demande à coût minimum. Pour
ce faire, on envisage trois stratégies spécifiques :
1. utiliser un taux constant de production sans rupture de
stock;
2. recruter et licencier de façon à suivre la demande;
3. utiliser un taux constant de production de 30
heures/période et combler avec du temps
supplémentaire au besoin.
70. PLAN #1
Production Ă taux constant sans rupture de stock
Plan #1 Taux de production = 60h/mois Recrutement = 30 h au mois 1
Mois Demande Demande
cumulée
Production
réguliÚre
Production
cumulée
Stock fin Coût de
stockage
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 60 h 90 h 60 h 2 400 KDA
2 30 h 60 h 60 h 150 h 90 h 3 600 KDA
3 120 h 180 h 60 h 210 h 30 h 1 200 KDA
4 90 h 270 h 60 h 270 h 0 h 0 KDA
5 60 h 330 h 60 h 330 h 0 h 0 KDA
6 30 h 360 h 60 h 390 h 30 h 1 200 KDA
Coût total de stockage 8 400 KDA
Coût d'embauche 3 600 KDA
Coût de production 72 000 KDA
Coût total du plan #1 84 000 KDA
72. PLAN #2
Production suivant la demande
Plan #2 : Recrutement et licenciement suivant la demande
Mois Demande
Demande
cumulée
Stock fin Main-d'oeuvre Recrutement Licenciement
Coût de
recrutement
et de
licenciement
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 0 h 0 h 0 h 30 h 2 100 KDA
2 30 h 60 h 0 h 30 h 30 h 0 h 3 600 KDA
3 120 h 180 h 0 h 120 h 90 h 0 h 10 800 KDA
4 90 h 270 h 0 h 90 h 0 h 30 h 2 100 KDA
5 60 h 330 h 0 h 60 h 0 h 30 h 2 100 KDA
6 30 h 360 h 0 h 30 h 0 h 30 h 2 100 KDA
Coût total de recrutement et de licenciement 22 800 KDA
Coût de production 66 000 KDA
Coût de stockage 0 KDA
Coût total du plan #2 88 800 KDA
73. PLAN #3
Production constante avec temps supplémentaire
Plan #3 Taux de production en temps régulier = 30 h/mois Recrutement = 0 h
Mois Demande
Demande
cumulée
Production
réguliÚre
Production
supplément
aire
Production
cumulée
Stock fin
Coût du
temps
supplément
aire
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 30 h 0 h 60 h 30 h 0 KDA
2 30 h 60 h 30 h 0 h 90 h 30 h 0 KDA
3 120 h 180 h 30 h 60 h 180 h 0 h 18 000 KDA
4 90 h 270 h 30 h 60 h 270 h 0 h 18 000 KDA
5 60 h 330 h 30 h 30 h 330 h 0 h 9 000 KDA
6 30 h 360 h 30 h 0 h 360 h 0 h 0 KDA
Coût de stockage 2 400 KDA
Coût de production en temps régulier 36 000 KDA
Coût de production en temps supplémentaire 45 000 KDA
Coût total du plan #3 83 400 KDA
75. PLAN #4
Le plan global de production final
Plan #4 : Plan optimal ??? Recrutement = 30 h au mois 1 Licenciement = 30 h au mois 6
Mois Demande
Demande
cumulée
Production
réguliÚre
Production
cumulée
Stock fin
Coût de
stockage
0 30 h 30 h
1 30 h 30 h 60 h 90 h 60 h 2 400 KDA
2 30 h 60 h 60 h 150 h 90 h 3 600 KDA
3 120 h 180 h 60 h 210 h 30 h 1 200 KDA
4 90 h 270 h 60 h 270 h 0 h 0 KDA
5 60 h 330 h 60 h 330 h 0 h 0 KDA
6 30 h 360 h 30 h 360 h 0 h 0 KDA
Coût total de stockage 7 200 KDA
Coût de recrutement et de licenciement 5 700 KDA
Coût de production 66 000 KDA
Coût total du plan #4 78 900 KDA
AprĂšs quelques tentatives, nous pouvons arriver au plan 4 ci-dessous. Afin de
prouver que ce plan est optimal, il faudrait modéliser ce problÚme et le
rĂ©soudre Ă lâaide dâun logiciel de programmation linĂ©aire.
77. Plan directeur de production
Généralités
⹠Nous avons vu précédemment comment, à partir des
contraintes de production et des prévisions de la demande,
une entreprise conçoit un plan global de production
s'Ă©chelonnant sur un horizon Ă moyen ou long terme,. Ce plan
global permet de préciser les taux de production nécessaires,
les quantitĂ©s de produits en stock, les quantitĂ©s de produits Ă
sous-traiter, ainsi que la taille des effectifs de main-d'Ćuvre
pour répondre aux prévisions de la demande.
⹠Mais ce plan demeure flou quant aux quantités exactes de
chacun des produits Ă fabriquer Ă cause principalement de
lâutilisation due lâunitĂ© Ă©quivalente (pseudo produit). Le plan
directeur vise Ă combler cette lacune.
78. Plan directeur de production
Généralités
âą Le plan directeur sâobtient en transformant les donnĂ©es en
pseudo produits du plan global de production en unités
réelles de chacun des produits finis à fabriquer pour chaque
période considérée.
⹠Le plan directeur de production consiste donc à déterminer
quand et en quelles quantités les différents produits seront
fabriqués durant l'horizon considéré. On doit aussi tenir
compte des quantités actuellement en stock afin de ne pas
surproduire.
79. Plan directeur de Production
("Master Production Schedule« )
âą Lien entre PIC et plan de charge
⹠Définit la production à réaliser par période
âą DĂ©finit les approvisionnements critiques
⹠Horizon : 1 à 2 ans (supérieur au cycle appro. + cycle fab. +
cycle livraison)
âą PĂ©riode : 1 Ă 3 mois
⹠Finesse des données : produits, centres de charge
79
80. Exemple
âą Prenons un exemple simple: supposons que le plan global
prévoyait une production de 2960 unités équivalentes pour le
mois de mars Ce plan global agrégeait l'information pour 4
produits (XA, XB, XC, et XD) oĂč 1 unitĂ© de chaque produit
équivaut à une unité équivalente.
âą Nous savons Ă©galement que lors de lâagrĂ©gation, les produits
XA, XB, XC et XD ont composĂ© lâUE selon les proportions
suivantes : 7,7% - 16,9% - 35,6% et 39,8% respectivement. La
demande désagrégée prévue en mars est donc de 230 unités
de XA, 500 unités de XB, 1050 unités de XC et 1180 unités de
XD.
81. Plan directeur de production
Exemple
⹠La capacité de production est de 1120 unités par semaine et 4 semaines de
production sont disponibles au mois de mars. Aucun stock n'est disponible pour
les diffĂ©rents produits. Un plan directeur rĂ©alisable pourrait ĂȘtre:
Semaine 1: fabriquer 70 unités de XA, 200 unités de XB, 250 unités de XC et 250
unités de XD
Semaine 2: fabriquer 70 unités de XA, 50 unités de XB puis 3250 unités de XD.
Semaine 3: fabriquer 20 unités de XA, 50 unités de XB, 350 unités de XC puis 205
unités de XD.
Semaine 4: fabriquer 70 unités de XA, 150 unités de XB, 500 unités de XC puis
400 unités de XD.
⹠Comme lors de l'élaboration du plan global, il faut calculer les différents coûts
associés à un plan lorsque ces coûts existent et tenter de trouver le plan à coût
minimum.
82. Exemple de PDP dĂ©duit dâun PIC
3940
3015
2960
3225
4378
4789
5670
5067
6789
5890
4987
4230
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
S1 S2 S3 S4 Sommes
XA 70 70 20 70 230
XB 250 50 50 150 500
XC 200 350 500 1050
XD 250 325 205 400 1180
Sommes 770 445 625 1120 2960
FAMILLE X
PDP de la
famille des
produits X
83. Plan directeur de Production
83
Prévisions
commerciales et stocks
Capacités de production
Politique de production
de l'entreprise
Production des
produits par période
Approvisionnements
critiques
Plan Directeur
de Production
Lots Ă©conomiques
84. Exemple
A DĂ©lai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55
Disponible Ă la vente
PDP date de réception
PDP date de lancement 50
T=1 Stock prĂ©visionnel = 100 â Max {45, 35} = 55
T=2 Stock prĂ©visionnel = 55 â Max {40, 10} = 15 < Ss (20), donc
proposition dâun ordre de fabrication (OF de 50)
85. Stock prévisionnel
A DĂ©lai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65
Disponible Ă la vente
PDP date de réception 50
PDP date de lancement 50
T=2 Stock prĂ©visionnel devient : 55 + PDP â Max {40, 10} = 65
86. Stock prévisionnel
A DĂ©lai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45
Disponible Ă la vente
PDP date de réception 50 50
PDP date de lancement 50 50
T=3 Stock prĂ©visionnel = 65 â Max {40, 5} = 25
T=4 Stock prĂ©visionnel = 25 + PDP (4) â Max{30, 7} = 45
87. Stock prévisionnel
A DĂ©lai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible Ă la vente
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
T=5 Stock prĂ©visionnel = 45 â 25 = 20
T=6 Stock prĂ©visionnel = 20 + PDP (6) â 30 = 40
88. Le disponible Ă la vente
A DĂ©lai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible Ă la vente
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
Le disponible à la vente (DAV) correspond à la quantité du PDP couvrant
une pĂ©riode donnĂ©e (entre deux lots de PDP) â la somme des commandes
de cette période.
Durant la premiÚre période du PDP, le calcul du disponible à la vente prend
en compte le stock physique initial.
89. Le disponible Ă la vente
A DĂ©lai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible Ă la vente 65 35
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
T=1 Disponible Ă la vente = 100 â 35 = 65
T=2 Disponible Ă la vente = 50 â Cdes (T=2) et (T=3) = 35
90. Le disponible Ă la vente
A DĂ©lai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible Ă la vente 65 35 43
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
T=4 Disponible Ă la vente = PDP â Cde (T=4) â Cde (T=5) = 43
91. Disponible Ă la vente
A DĂ©lai 1 SS 20 Lot 50 Min 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévision 45 40 40 30 25 30
Commande 35 10 5 7
Stock prévisionnel 100 55 65 25 45 20 40
Disponible Ă la vente 65 35 43 50
PDP date de réception 50 50 50
PDP date de lancement 50 50 50
T=6 Disponible Ă la vente = PDP â Cde (T=6) â Cde (T=6) = 50
92. Principales différences entre le plan global
de production et le PDP
Détermination des quantités
et des dates relatives aux
produits Ă fabriquer
Unité réelle
Environ 3 mois
Intervalles de 1 semaine
Choix dâoptions dans
lâutilisation des
installations et des
ressources
Unité équivalente
De 12 Ă 15 mois
Intervalles de 1 mois
Plan global de
production
Objectif
principal
Unité de
produit
Horizon
Ăchelonne
ment des
activités
Plan directeur de
production
93. Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Type d'article Demande (par an) Temps requis (h-p)
Mobilier contemporain 1200 20
Mobilier ultra-moderne 400 14
Mobilier avant-gardiste 600 18
Mobilier haut de gamme 500 28
Point de référence: mobilier ultra-moderne
Pour exprimer la demande des trois autres types de mobilier en unités
équivalentes ultra-moderne, il faut répondre à la question suivante :
Combien dâunitĂ©s dâultra-moderne peut-on fabriquer pendant que lâon
fabrique une unité de chacun des autres types de mobilier?
94. Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Si une unité de contemporain prend 20 heures-personne et
quâune unitĂ© dâultra-moderne prend 14 heures-personne, il est
possible de fabriquer 20/14 1.4286 unitĂ© dâultra-moderne
pendant le temps requis pour la production dâune unitĂ© de
contemporain.
Type d'article Temps requis (h-p)
Unités équivalentes (réf:ultra-
moderne)
Mobilier contemporain 20 20/14»1.4286
Mobilier ultra-moderne 14 14/14=1
Mobilier avant-gardiste 18 18/14»1.2857
Mobilier haut de gamme 28 28/14=2
95. Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Il est possible de transformer les demandes annuelles de chaque
type de mobilier en demande Ă©quivalente ultra-moderne.
Type d'article Demande par an
Demande Ă©quivalente
(réf:ultra-moderne)
Mobilier contemporain 1200 1200X1.4286=1714
Mobilier ultra-moderne 400 400X1=400
Mobilier avant-gardiste 600 600X1.2857=771
Mobilier haut de gamme 500 500X2=1000
96. La demande Ă©quivalente totale est alors :
1714+400+771+1000=3885
Nombre dâheures total requis :
3885X14h-p=54390 h-p
Exemple pour le calcul des unités équivalentes
Mobilier contemporain 1200 X 20h-p = 24000 h-p
Mobilier ultra-moderne 400 X 14 h-p = 5600 h-p
Mobilier avant-gardiste 600 X 18 h-p = 10800 h-p
Mobilier haut de gamme 500 X 28 h-p = 14000 h-p
Total 54400 h-p
98. Calcul des besoins
⹠Le calcul des besoins repose sur une décomposition arborescente du
produit. Cette dĂ©composition est effectuĂ©e suivant lâordre retenu pour la
fabrication et lâassemblage du produit.
âą Ă partir des nomenclatures et des PDP de chaque produit, on calcule les
besoins dépendants de chaque élément, sous-ensemble, matiÚre
premiĂšre Ă acheter ou Ă fabriquer.
âą Lâhorizon de planification tient compte des dĂ©lais dâachat et de fabrication
des éléments à fabriquer. Couramment, sur un horizon de un à trois mois,
ils sont révisés toutes les semaines, parfois tous les jours.
⹠Au niveau du calcul des besoins, on évalue les charges détaillées générées
par les ordres de fabrication, quâils soient planifiĂ©s ou lancĂ©s.
99. Besoins indépendants / Besoins dépendants
⹠Les besoins indépendants sont ceux qui proviennent de
lâextĂ©rieur de lâentreprise, indĂ©pendamment de sa volontĂ©
propre. Il sâagit essentiellement des produits finis et des
piĂšces de rechange achetĂ©es par les clients de lâentreprise.
⹠Les besoins dépendants sont générés par les précédents. Ils
proviennent de lâintĂ©rieur de lâentreprise elle-mĂȘme. Il sâagit
des composants, matiĂšres premiĂšres et fournitures entrant
dans la composition des produits vendus.
100. Besoins indépendants / Besoins dépendants
La différence entre besoins indépendants et besoins dépendants est fondamentale
car les besoins indĂ©pendants ne peuvent quâĂȘtre estimĂ©s par des prĂ©visions. Les
besoins dĂ©pendants, au contraire, peuvent et doivent ĂȘtre calculĂ©s.
101. RAPPEL
Les produits
âą Pour fabriquer un produit, il faut en connaĂźtre la composition
en matiĂšres premiĂšres, piĂšces et composants.
⹠Quand le produit est défini, il faut ensuite décrire comment le
fabriquer et les successions dâopĂ©rations que cela nĂ©cessite
(les gammes de fabrication). On Ă©value le temps standard des
opérations (par chronométrage ou par la méthode des temps
prédéterminés, recherchés dans des tables).
102. RAPPEL
Les articles
âą Un article est soit :
â Un emballage
â Une matiĂšre premiĂšre achetĂ©e
â Une piĂšce dĂ©tachĂ©e achetĂ©e
â Une piĂšce fabriquĂ©e
â Un sous ensemble
â Un produit fini
â Un article fictif (fantĂŽme) de regroupement
âą Un article avec valeur ajoutĂ©e, peut ĂȘtre :
â FabriquĂ©
â Sous-traitĂ©
103. RAPPEL
La nomenclature
âą DĂ©finition
Câest la liste et les quantitĂ©s de composants nĂ©cessaires Ă
lâĂ©laboration dâun produit (composĂ©)
âą Plusieurs types de nomenclatures :
â Nomenclatures bureau dâĂ©tudes (Ă plat)
â Nomenclature de fabrication (multi-niveaux)
â Nomenclature dâapprovisionnement (dernier niveau)
â Nomenclature prix de revient (Ă lâopĂ©ration)
106. RAPPEL
Les gammes
âą DĂ©finition
â Une gamme est une succession de prestations ou
dâopĂ©rations de transformation qui font passer un service
ou un article à un niveau de valeur supérieur.
â Chaque opĂ©ration possĂšde un temps de prĂ©paration et un
temps unitaire.
â Chaque opĂ©ration appelle des ressources homogĂšnes, de
main-dâĆuvre (Ă©quipes) et/ou de machines.
107. Les gammes
Les gammes de fabrication
âą Suite d âopĂ©rations chronologiques de
transformation d âun produit, nĂ©cessaires pour
obtenir un autre produit
RESS 1
Assia
RESS 2
Omar
RESS 3
Salim
RESS 4
RĂ©dha
RESS 5
Lamine
A10
A20
A30
A40
A50
Temps de préparation
Temps unitaire
108. Calcul des Besoins
âą Principe de base du MRP (Material Requirement
Planning) et MRP2 (Manufacturing Resource
Planning)
⹠Définit les dates et quantités
d'approvisionnement de tous les articles (besoins
dépendants) pour couvrir les besoins en produits
(besoins indépendants)
âą Horizon : 1 Ă 3 mois
âą PĂ©riode : 1 Ă 5 jours
⹠Finesse des données : articles, moyens de
production
108
109. Calcul des Besoins
109
Prévisions - production
produit fini et stocks articles
DĂ©lais de
production/livraison
Nomenclatures
Production des
articles par période
Approvisionnements
par période
Calcul des besoinsLots Ă©conomiques
110. MĂ©canisme du Calcul des Besoins
âą Pour chaque produit
â En descendant dans la nomenclature
â Pour chaque article
â Regrouper les Besoins Bruts issus de diffĂ©rents
produits
110
DĂ©but OF = PĂ©riode B Net - DĂ©lai de production
Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1)
NB : la quantité à produire dépend des lots de production
113. CALCUL DES BESOINS
Exemple
On place dâabord ce quâon sait de la situation:
â demande brute (gross requirements)
â niveaux de stocks (inventory levels)
â rĂ©ceptions prĂ©vues (scheduled receipts)
â dĂ©lais dâexĂ©cution, tailles de lots, stocks de sĂ©curitĂ© (lead times, lot sizes,
safety stocks)
Assemblage poignée 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demande brute 20 10 20 5 35 10
Réception prévue
Soldes disponibles
actuel et projeté
25
Lancement
114. CALCUL DES BESOINS
Insuffisances
âą Le principal dĂ©faut de cette mĂ©thode de planification quâest le MRP, est la non
prise en compte des capacités de production pour établir les ordres de fabrication.
Ainsi, rien nâassure que, pour une pĂ©riode donnĂ©e, tous les Ordres de Fabrication
planifiĂ©s pourront ĂȘtre traitĂ©s par lâatelier de production. Le MRP suppose
implicitement que le plan directeur de production (PDP) a été dimensionné
correctement par rapport aux capacités de production.
âą Cependant, un PDP peut avoir Ă©tĂ© exagĂ©rĂ©, ou Ă lâinverse, les besoins en
ressources nâont pas Ă©tĂ© anticipĂ©s. Dans ce cas, les consĂ©quences sont multiples :
â Retards de livraison
â PĂ©nalitĂ©s financiĂšres
â Augmentation des files dâattentes Ă cause des ressources goulets surchargĂ©es
â Augmentation des niveaux de stock
115. CALCUL DES BESOINS
Enoncés exercice
âą Le PDP fournit lâĂ©chĂ©ancier de la demande en PF1 pour les 5
semaines à venir : 200 unités par semaine.
âą La nomenclature de PF1 indique quâil est fabriquĂ© Ă partir
dâune unitĂ© du composant C1 et de deux unitĂ©s du composant
C2, lui-mĂȘme fabriquĂ© Ă partir dâune unitĂ© du composant C1 :
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2
116. CALCUL DES BESOINS Niv.0
Solution exercice
PF1 1 2 3 4 5
BB 200 200 200 200 200
Ordres lancés
Stocks 450 250 50 250 50 250
Ordres
proposés
DĂ©but 400 400
Fin 400 400
LOT =400 DELAI=1
117. CALCUL DES BESOINS DE NIV.1
Solution exercice
C2 1 2 3 4 5
BB 800 800
Ordres lancés
Stocks 850 850 50 50 150 150
Ordres
proposés
DĂ©but 900
Fin 900
LOT =900 DELAI=1
118. CALCUL DES BESOINS DE NIV2
Solution exercice
C1 1 2 3 4 5
BB 400 900 400
Ordres lancés
Stocks 500 500 100 0 400 400
Ordres
proposés
DĂ©but 800 800
Fin 800 800
LOT =800 DELAI=2
119. CALCUL DES BESOINS
Enoncés exercice
LA CHAISE « LUXE » Réf: 136 428
Une entreprise fabrique et
commercialise une chaise peinte
suivant les données techniques
page suivante. Nous sommes le
29/3/10 et elle doit livrer 50
chaises le 8 avril. L'entreprise
travaille 5jrs/semaine et le 5 avril
est férié
Question :
compte tenue des données précédentes, combien de tubes acier et quand,
l'entreprise doit encore approvisionner, sachant qu'un arrivage de 20 barres
est prévu le 30/3/10 et qu'une barre est en stock ?
124. Calcul des charges
⹠Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer
de façon prĂ©cise lâĂ©chĂ©ancier des charges de chaque centre de
charge (chaque machine, chaque opĂ©rateur, chaque atelierâŠ),
afin de les comparer aux capacités.
âą Pour chaque ordre de fabrication i concernant le centre de
charge j on calcule la charge induite :
â Ex. : temps de changement de sĂ©rie : 0.5 h
â Temps unitaire dâexĂ©cution : 0.01 h
â Nombre dâarticles Ă produire : 200
Charge induite : 0.5x0.01x200=2.5 h
âą La charge du centre j est la somme des charges induites par
tous les ordres i exécutés pendant la période.
126. Pilotage des Activités de Production
(PAP)
⹠Le calcul des besoins nets a conduit à des ordres proposés, il
faut maintenant les transmettre Ă lâatelier et lancer
lâexĂ©cution.
⹠Le pilotage des activités de production vise à optimiser
lâutilisation des ressources disponibles, en hommes, matiĂšres
et machines, pour exécuter le PDP, contrÎler les priorités,
améliorer la productivité, minimiser les stocks, diminuer les
en-cours et améliorer le service client. Il recouvre quatre
activités principales : organiser, commander, coordonner et
contrĂŽler.
127. 1. Organiser
âą Il sâagit de distribuer le travail dans lâespace (Ă quel poste de
travail ?) dans le temps (à quel moment précis ?) et de mettre
Ă la disposition du poste de travail tous les moyens
nécessaires (outillages, matiÚres, moyens de manutention,
personnel) en respectant les priorités.
128. 2. Commander
âą Commander consiste Ă lancer les fabrications, au moment
opportun, par lâintermĂ©diaire du dossier de fabrication (liste
de retrait des MP, fiche suiveuse qui décrit la suite des
opérations à effectuer et sera utilisée pour la traçabilité,
fiches dâinstructionâŠ) et des bons de travail qui constituent Ă
la fois une autorisation pour exécuter un travail et un outil de
saisie des temps dâexĂ©cution rĂ©els.
129. 3. Coordonner
âą Coordonner câest synchroniser les activitĂ©s des diffĂ©rents
ateliers, notamment lors de la fabrication de produits
complexes.
130. 4. ContrĂŽler
âą ContrĂŽler inclut le suivi permanent de lâavancement et de
lâexĂ©cution, mais aussi la prise de mesures correctives et la
mesure de lâefficacitĂ© du systĂšme : comparaison entre les
prévisions de temps, de consommations de matiÚres et de
composants et les rĂ©alisations, suivi des dĂ©chets et rebutsâŠ.
avec Ă©ventuellement un retour vers le calcul des besoins nets.
131. Plan de Charge
⹠Définit les charges dépendant des OF prévus
par le Calcul des Besoins
⹠Comparaison de la charge à la capacité
⹠Définit les actions à réaliser pour satisfaire les
délais et les contraintes de production
âą Horizon : 1 Ă 6 mois
âą PĂ©riode : 1 semaine Ă 1 mois
⹠Finesse des données : article, centre de charge
131
132. Plan de Charge
132
OF proposés
Capacités de production
Gammes
OF à réaliser par
période
Charge par centre de
charge
Plan de charge
133. Equilibre charge / capacité
⹠MRP2 intÚgre la contrainte de capacité (pas MRP)
⹠Pour équilibrer charge et capacité
â Variation de capacitĂ© : heures supplĂ©mentaires,
chÎmage partiel, nombre d'équipes, intérimaires,
investissements machines
â Variation de charge : anticipation de charge, retard de
livraison négocié, sous-traitance, utilisation de
gammes de substitution
133
136. Exercice
B (PF)
D F
J K G IH
x1x1 x1 x2 x2
x1x1
L'entreprise X travaille en flux tendus. Elle doit :
prévoir des lancements et résoudre des problÚmes d'approvisionnement.
améliorer la production par l'étude d'un poste.
vérifier la mise en conformité des matériels.
137. Exercice
Elle comprend 2 unités de production :
Unité 1 : fabrication d'un produit de base « standard » : B (ci-dessous )
Unité 2 : fabrication de produits diversifiés, dérivés du produit de base
ETUDE DE LANCEMENT
Elle reçoit une commande à approvisionner et à lancer sur l'unité 1 : 300 produits B
L'entreprise reçoit ensuite une commande exceptionnelle pour l'unité 2 et doit lancer
600 sous-ensembles D 640 sous-ensembles J
138. Exercice
Charge unitaire de fabrication :
D : 15 min J : 12 min K : piÚce approvisionnée
(tous les besoins en K peuvent ĂȘtre commandĂ©s en une seule fois, avec un dĂ©lai de
2 jours)
Temps de travail journalier, réservé pour alimenter l'unité 2 :
180 min sur D 240 min sur J
Nombre de personnes dans la cellule de production :
7 pour la fabrication de D 8 pour la fabrication de J
139. Exercice
Prod.t ou sous-
ensemble
Quantité
B 50
D 80
F 100
G 300
H 150
I 150
J 150
K
Pce
approvision.
Quantité fixe
des lots de lancement
Prod. ou sous-
ensemble
Quantité
B 20
D 120
F 40
G 60
H 200
I 60
J 130
K 120
Etat des stocks
Prod. ou sous-
ensemble
Quantité
B -
D 40
F 20
G 50
H 50
I 50
J 50
K 50
Stocks de sécurité
Etat des stocks : c'est le nombre de sous-ensembles disponibles comprenant
le stock de sécurité.
140. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.1 Compléter les tableaux d'étude de lancement de la commande
A partir de la nomenclature et des renseignements techniques, détailler les calculs dans
chacune des cases.
141. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Sous-ensemble B D F
Besoin brut
Stock
Besoin net
Lancement :
1 - nombre de lots
2 - nombre de sous-ensembles
Stock de sécurité
Nouveau stock
142. 1 ETUDE DE LANCEMENT
Sous-ensemble J K G H I
Besoin brut
Stock
Besoin net
Lancement :
1 - nombre de lots
2 - nombre de sous-ensembles
Stock de sécurité
Nouveau stock
143. 1 ETUDE DE LANCEMENT
RĂ©ponse 1.1
Sous-ensemble B D F
Besoin brut 300 300 300
Stock 20 120 40
Besoin net 280 180 260
Lancement :
1 - nombre de lots 6 3 3
2 - nombre de sous-ensembles 300 240 300
Stock de sécurité 40 20
Nouveau stock 20 60 40
144. 1 ETUDE DE LANCEMENT
RĂ©ponse 1.1
Sous-ensemble J K G H I
Besoin brut 240 240 300 600 600
Stock 130 120 60 200 60
Besoin net 110 120 240 400 540
Lancement :
1 - nombre de lots 1 XXX 1 3 4
2 - nombre de sous-ensembles 150 XXX 300 450 600
Stock de sécurité 50 50 50 50 50
Nouveau stock 40 XXX 60 50 60
145. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.1 Calculer le temps produit par jour, par personne pour alimenter l'unité 2
Temps effectif par jour
(mn)
Activité (%)
Temps productif, par jour
pour unité 2 (mn)
D
J
146. 1 ETUDE DE LANCEMENT
RĂ©ponse 1.2.1
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.1 Calculer le temps produit par jour, par personne pour alimenter l'unité 2
Temps effectif par jour
(mn)
Activité (%)
Temps productif, par jour
pour unité 2 (mn)
D 180 90% 162
J 240 90% 216
147. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.2 Calculer la charge et la capacité totale de la cellule
Production sous-ensemble D
Charge totale
Temps productif de la cellule
Nbre de sous-ensembles produits par jour
Production sous-ensemble J
Charge totale
Temps productif de la cellule
Nbre de sous-ensembles produits par jour
148. 1 ETUDE DE LANCEMENT
RĂ©ponse 1.2.2
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.2 Calculer la charge et la capacité totale de la cellule
Production sous-ensemble D
Charge totale 9 000
Temps productif de la cellule 1 134
Nbre de sous-ensembles produits par jour 75
Production sous-ensemble J
Charge totale 7 680
Temps productif de la cellule 1 728
Nbre de sous-ensembles produits par jour 144
149. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.3 Calculer le nombre de jours nécessaires à la fabrication
du sous- ensemble D
du sous- ensemble J
Sous- ensemble
Temps productif de la
cellule
Nombre de jours
nécessaires à la
production
D
J
150. 1 ETUDE DE LANCEMENT
RĂ©ponse 1.2.3
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.3 Calculer le nombre de jours nécessaires à la fabrication
du sous- ensemble D
du sous- ensemble J
Sous- ensemble
Temps productif de la
cellule
Nombre de jours
nécessaires à la
production
D 1 134 8
J 1 728 5
151. 1 ETUDE DE LANCEMENT
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.4 Planifier le lancement du sous- ensemble D
la commande du sous- ensemble K
la fabrication du sous- ensemble J
la fabrication du sous- ensemble D
(Le jour de lancement de commande pour K se fera le lundi 30 juin 2003
au matin)
lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi
30-juin 01-juil 02-juil 03-juil 04-juil 07-juil 08-juil 09-juil 10-juil 11-juil 14-juil 15-juil
K
J
D
152. 1 ETUDE DE LANCEMENT
RĂ©ponse 1.2.4
1.2 Pour assurer la commande exceptionnelle du sous-ensemble D, par l'unité 1
1.2.4 Planifier le lancement du sous- ensemble D
la commande du sous- ensemble K
la fabrication du sous- ensemble J
la fabrication du sous- ensemble D
(Le jour de lancement de commande pour K se fera le lundi 30 juin 2003
au matin)
lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi mercredi jeudi vendredi lundi mardi
30-juin 01-juil 02-juil 03-juil 04-juil 07-juil 08-juil 09-juil 10-juil 11-juil 14-juil 15-juil
K
J 144 144 144 144 144
D 75 75 75 75 75 75 75 75
154. ORDONNANCEMENT
Introduction
âą Lâordonnancement est la fonction responsable de la fixation et
de la bonne tenue des délais .
âą Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est
nécessaire pour honorer les commandes clients dans les
délais voulus et ceci dans les meilleures condition de coûts
possibles.
⹠A partir des commandes fermes ou prévues ,
lâordonnancement doit dĂ©terminer tout ce qui est nĂ©cessaire
pour assurer la fabrication de ces commandes dans les délais
prĂ©vus, câest Ă dire les matiĂšres premiĂšres , le matĂ©riel et le
personnel.
155. ModĂšles d'ordonnancement
âą Parmi les modĂšles d'ordonnancement en ateliers,
on distingue :
â Les modĂšles statiques pour lesquels on recherche
l'ordonnancement optimal d'un ensemble donne de
tùches sur une période donnée : autrement dit, au
cours de la période considérée, aucune nouvelle tùche
non prĂ©vue ne peut ĂȘtre prise en compte dans
l'ordonnancement
â Les modĂšles dynamiques d'ordonnancement qui se
caractérisent par des arrivées successives de tùches, le
plus souvent dans un univers aléatoire.
157. Termes utilisées en ordonnancement
âą TĂąche : une tĂąche est un ouvrage qui doit ĂȘtre fait dans un
temps fixé . Par ex.: fabriquer une piÚce (OF), dessiner un
article , réparer une machine ,écrire un rapport , etc.
âą DĂ©lais : câest le temps accordĂ© pour rĂ©aliser une tĂąche. Par
ex.: délais de paiement , délais de fabrication , délais de
livraison, âŠ
âą Planning : câest outil qui permet de mettre en Ă©vidence
lâenchaĂźnement des tĂąches dans le temps et dans lâespace .
Par ex. : planning dâentretien , planning de fabrication ,
planning de livraison, planning de formation , etc.
158. âą Le plan dâordonnancement est Ă©tabli sur base dâune
description des ordres de fabrication (OF) dâune part, et du
systĂšme de production dâautre part. Ces informations
constituent donc la base de données utilisée par tout logiciel
dâordonnancement.
âą Chaque OF est vu comme un ensemble dâopĂ©rations Ă
effectuer, oĂč une opĂ©ration est une activitĂ© Ă©lĂ©mentaire,
dĂ©crite par des spĂ©cifications techniques, lâidentification du
type de machine et dâoutil Ă utiliser, etc.
159. Exemple
LâOF U580512 (usinage dâune piĂšce de moteur) requiert les
opérations suivantes:
1. fraisage sur le poste F12 (temps opératoire: 25 minutes);
2. tournage sur un des postes T01 ou T02 (temps opératoire: 15
min sur T01, 10 min sur T02);
3. fraisage sur le poste F3 (temps opératoire: 10 min);
4. ébarbage (temps opératoire: 10 min);
5. contrÎle de qualité final (2 min)..
160. Gestion des charges
âą Lâordonnancement gĂšre des postes de charge, câest-Ă -dire des
unités de production pour lesquelles il détermine la quantité
de travail qui leur est affectée.
âą Exemples de postes de charge :
â Une machine outil est un poste de charge pour
lâordonnancement de lâatelier de mĂ©canique.
â Ce mĂȘme atelier de mĂ©canique est aussi un poste de
charge pour lâordonnancement central de lâusine.
â Cette usine peut Ă©galement ĂȘtre considĂ©rĂ©e comme poste
de charge pour une société qui possÚde plusieurs usines.
161. Gestion des délais
âą Le respect des dĂ©lais impose quâau moment du lancement dâune
fabrication la capacité de production disponible des postes de
charge soit au moins Ă©gale Ă la charge correspondant Ă la
fabrication, dans les différentes périodes concernées.
⹠Capacité de production : dans la détermination de la capacité de
production qui est le nombre dâunitĂ©s dâĆuvre quâun poste de
charge peut assurer, deux niveaux de détermination sont à prendre
en compte :
â la capacitĂ© de production thĂ©orique qui ne prend en compte
que la durĂ©e de la pĂ©riode oĂč le poste de charge est accessible.
â la capacitĂ© de production rĂ©elle qui prend en compte, en plus,
certains coefficients réducteurs tels que le rendement du poste
et lâabsentĂ©isme du personnel de conduite.
162. Gestion des délais
⹠Exemple de capacité de production théorique : dans un
atelier de mécanique ouvert 45 heures par semaine, un poste
de charge a une capacité de production théorique de 45
heures de fabrication.
⹠Exemple de capacité de production réelle : Avec une capacité
de production théorique de 45 heures hebdomadaires et :
â un rendement de 0,90
â un absentĂ©isme de 8 %,
la capacité de production réelle est : 45 x 0,9 x (1 - 0,08) =
37,25 heures.
163. Jalonnement
⹠AprÚs le calcul de la durée des différentes tùches le
jalonnement dĂ©termine le dĂ©but et la fin de chacune dâelles.
âą Le jalonnement permet ainsi, dans une Ă©chelle calendrier, de
dĂ©terminer lâamplitude :
â des marges disponibles amont ou aval,
â des battements inter-tĂąches.
164. Jalonnement
âą Jalonnement au plus tĂŽt pour une marge avale
âą Jalonnement au plus tard pour une marge amont
âą Jalonnement avec battement inter-tĂąches Ă des fins de transit
de contrĂŽle.
⹠Jalonnement avec chevauchement pour réduire le cycle de
production
166. Difficultés liées à l'ordonnancement
⹠Combinatoire élevée (beaucoup de produits, beaucoup
d'opérations, beaucoup de ressources)
⹠La solution optimale est difficile à obtenir dans un délai
raisonnable
âą La solution optimale est difficile Ă appliquer par le caractĂšre
dynamique de la production (aléas bouleversant la
production)
166
167. ORDONNANCEMENT
Le PERT
âą Le Program Evaluation and Review Technic (Technique
d'Evaluation et de ContrĂŽle des Programmes) est une
méthode mise au point aux USA en 1958 par Willard
FRAZARD.
âą Elle permit Ă l'US NAVY de gagner 2 ans sur la fabrication des
fusées Polaris (projet établi initialement sur 7 ans).
⹠Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous
forme de réseau plusieurs tùches qui, grùce à leur
dĂ©pendance et Ă leur chronologie, concourent toutes Ă
l'obtention d'un produit fini ».
168. ORDONNANCEMENT
Le PERT
⹠Le PERT présente d'une façon visuelle l'enchaßnement logique
des tĂąches en vue :
â d'en faciliter la coordination et le contrĂŽle,
â d'amĂ©liorer les prĂ©visions de durĂ©e et de coĂ»t.
⹠Le tracé du réseau PERT permet de connaßtre le chemin
critique (c'est-Ă -dire le chemin le plus long entre la premiĂšre
et la derniÚre étape) et par conséquent :
â la durĂ©e totale du projet,
â les tĂąches pour lesquelles tout retard entraĂźne
l'allongement du projet.
169. ORDONNANCEMENT
Le graphe PERT
⹠Le graphe PERT est composé d'étapes et de tùches (ou
opérations).
⹠On représente les tùches par des flÚches ou vecteurs. La
longueur des flĂšches n'a pas de signification; il n'y a pas de
proportionnalité dans le temps.
Tùche ou opération: Elle fait avancer une
Ćuvre vers son Ă©tat final. Exemple de
représentation de la tùche A. Habituellement,
on nomme les tĂąches et on indique leur
durée.
A5
170. ORDONNANCEMENT
Le graphe PERT
Etape: On appelle étape, le début ou la fin d'une
tĂąche.
Exemple de représentation de l'étape 1.
Habituellement, on numérote les étapes. On
indique aussi leur temps de réalisation au plus tÎt
et au plus tard.
1
5 7
N dâĂ©tape
DĂ©lai au
plus tĂŽt
DĂ©lai au
plus tard
Réseau: On appelle réseau ou diagramme PERT, l'ensemble des tùches et
des Ă©tapes qui forment le projet
Un réseau possÚde toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un
réseau de la gauche vers la droite. Les flÚches sont orientées dans ce sens. Il
n'y a jamais de retours.
On ne peut représenter une tùche que par une seule flÚche.
171. ORDONNANCEMENT
Le réseau PERT
Toute tùche a une étape de début et une tùche de fin. Une tùche suivante
ne peut démarrer que si la tùche précédente est terminée.
Deux tùches qui se succÚdent immédiatement sont représentées par des
flĂšches qui se suivent.
Deux tùches C et D qui sont simultanées (c'est à dire qui commencent en
mĂȘme temps) sont reprĂ©sentĂ©es de la maniĂšre suivante:
172. ORDONNANCEMENT
Le réseau PERT
Deux étapes E et F qui sont convergentes (c'est à dire qui précÚdent une
mĂȘme Ă©tape G) sont reprĂ©sentĂ©es de la maniĂšre suivante:
Parfois, il est nécessaire d'introduire des tùches fictives. Une tùche fictive a
une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tùche K
succĂšde aux tĂąches H et J, et que la tĂąche L succĂšde seulement Ă la tĂąche
H, on représentera le problÚme de la maniÚre suivante :
174. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A
B X
C X
D
E
F
G
H
I
J
K
L
A partir des données d'antériorité des tùches, une matrice est réalisée. Les
noms des tùches sont inscrits en abscisse et en ordonnée.
Les cases correspondant aux tùches qui ont des antécédents sont cochées.
Par exemple, dans le cas ci-dessous, la tùche A étant prédécesseur de la
tĂąche B, on coche la case B-A. De mĂȘme pour C-A.
175. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1
C X 1
D X 1
E X 1
F X X X 3
G X X 2
H 0
I X 1
J X 1
K X 1
L X X 2
ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat
dans la colonne " n1 ". Nous avons alors Ă©tabli le premier niveau. Les lignes
qui n'ont pas de croix correspondent aux tùches qui n'ont pas d'antécédents.
Au niveau " n1 ", les tĂąches A et H n'ont pas de croix. elles n'ont pas
d'antécédents. On les réalisera donc en premier.
176. A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1
C X 1
D X 1
E X 1
F X X X 3
G X X 2
H 0
I X 1
J X 1
K X 1
L X X 2
ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Etape 2:
L'Ă©tape suivante consiste Ă barrer les tĂąches qui n'avaient plus de croix
précédemment. En effet, on considÚre qu'elles sont réalisées.
177. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau " n2 ", les
tĂąches B-C-I et J n'ont plus de croix.
On réalisera donc ces tùches en second lieu, car elles n'ont plus
d'antécédents.
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1
E X 1 1
F X X X 3 3
G X X 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1
L X X 2 2
178. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Etape 3:
Au niveau trois, on barre les tùches qui n'avaient pas de croix précédemment.
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1
E X 1 1
F X X X 3 3
G X X 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1
L X X 2 2
179. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
Etape 4:
On compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau trois, les tĂąches D, E
et K n'ont plus d'antécédents.
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1
G X X 2 2 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1
181. ORDONNANCEMENT
Approche cartésienne
On procÚde ainsi jusqu'à ce qu'aucune tùche n'aie plus d'antécédents
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B X 1 0
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1 0
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1 0
185. ORDONNANCEMENT
Diagramme de Gantt
⹠Le diagramme de GANTT est un planning représentant
graphiquement le réseau PERT. Il permet le suivi des
diffĂ©rentes opĂ©rations mises en Ćuvre et leur rĂ©ajustement
compte tenu d'éventuels aléas (ex : retard).
âą RĂŽle du diagramme de GANTT : il renseigne sur :
â la durĂ©e d'une tĂąche,
â le moment oĂč elle dĂ©bute et celui oĂč elle s'achĂšve au plus
tĂŽt et au plus tard.
186. ORDONNANCEMENT
Elaboration dâun planning prĂ©visionnel
⹠1 Détermination précise de la capacité à produire :
La capacité à produire dépend de :
â Minutes de prĂ©sence
â Rendement moyen
â Contraintes de fabrication ( formation des ouvriers pour une tĂąche spĂ©cifique ; disposition du
matériel ; etc. )
Exemple :
â Une chaĂźne de 16 personnes
â Temps journalier de travail 8 heures
â Rendement moyen 80%
Capacité à produire = 16 x 480 x 0.8 = 6144 mn / jour
âą 2 DĂ©termination prĂ©cise de lâimportance des tĂąches Ă rĂ©aliser
Lâimportance des tĂąches Ă rĂ©aliser dĂ©pend de :
â Nombre des commandes
â Nombre des piĂšces par commande
â Temps allouĂ© pour une piĂšce
187. ORDONNANCEMENT
Elaboration dâun planning prĂ©visionnel
⹠3 Etude de faisabilité
DĂ©termination du nombre d'ouvriĂšres Ă affecter Ă chaque ligne
La démarche est la suivante :
â Calcul de la masse de minutes Ă produire sur chaque famille de produits.
â Calcul de la masse totale de minutes Ă produire.
â Calcul du potentiel journalier de minutes de prĂ©sence.
â Calcul du potentiel journalier de minutes produites (minutes de prĂ©sences x rendement)
â DĂ©termination du nombre de jours de charge;
â Calcul du nombre de minutes Ă produire par jour pour chaque famille
â Calcul du potentiel journalier de minutes produites par une ouvriĂšre
â DĂ©termination de l'effectif Ă affecter sur chaque ligne.
192. Lancement / suivi de la fabrication
âą Interface entre la planification et la production
⹠Prépare le dossier de lancement
â demande d'approvisionnement (articles achetĂ©s)
â demande de fabrication (articles fabriquĂ©s) : OF, gamme
opératoire, bons de travaux (1 par opération), fiche
suiveuse, bons de sortie matiĂšre et outillages
âą Suit la production
â transmission de l'information de fin de chaque opĂ©ration
192
198. SYNTHESE
Ătapes Objectif Intrants Extrants UnitĂ© Horizon
Unité de
temps
Planif.
production
DĂ©terminer les
quantités globales de
produits finis et
ressources globales
nécessaires
Prévisions de la
demande,
ressources, coĂ»tsâŠ
Plan de
production (PP)
Unités
Ă©quivalentes
(mesure
commune)
Le plus long
horizon
possible en
pilotage
Mois
Planif.
Détaillée
DĂ©terminer les
quantité de chaque
type de produits finis.
Respecter les délais.
Contraintes du PP,
commandes fermes
et demande,
niveaux de stocks
Plan directeur
de production
(PDP)
Unités réelles
de produits
3 Ă 6 mois Semaine
Planif. besoins
matiĂšres
DĂ©terminer la date et
les quantités de
chaque matiĂšre Ă
commander
PDP, nomenclature
de produits, niveaux
de stocks de
composants
Plan des
besoins
matiĂšres
(PBM)
Unités réelles
de produits
3 Ă 6 mois Semaine
Ordonnancet
DĂ©terminer sur quel
produit travailler
(produire quoi)
PDP et PBM,
gamme
dâopĂ©rations, TS
Calendrier,
horaire
dâatelier
Unité réelles
exprimées par
les commandes
(WO).
1 semaine Ă
1 mois
Jour,
heure,
minutes
199. ĂlĂ©ments de stratĂ©gie
âą Faire varier lâeffectif (recrutement et
licenciement, équipe supplémentaire)
⹠Utiliser le temps supplémentaire
âą Utiliser la sous-traitance
âą Faire varier la vitesse de fonctionnement
des machines
âą Stocker pour plus tard ou avoir des
ruptures de stocks (DĂ©synchronisation)
Conséquences
âą CoĂ»t de recrutement et de sĂ©paration â
formation â frais fixes
âą Prime â perte de productivitĂ© â DĂ©tĂ©rioration du
climat de travail
âą CoĂ»t supplĂ©mentaire â Perte de qualitĂ© et de
fiabilitĂ© â DĂ©lais
âą MĂȘme frais fixes pour une production moindre â
coĂ»ts dâentretien plus Ă©levĂ©s
âą CoĂ»ts de stockage â location entrepĂŽt â perte
dâachalandage â Compensations pour les retards
Problématique de la planification
200. LA PROCEDURE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION
Elaborer le Programme Directeur
Consulter les Stocks disponibles
Elaborer les quantités par produits à lancer
Etudier la rentabilité
Analyser les Budgets
Analyser les Charges des Ressources Critiques
DĂ©cider
Finaliser le PDP
Commercial
Calculer les Besoins en Composants
Consulter Nomenclature
Calculer les Besoins Bruts
Consulter les Stocks disponibles
Calculer les Besoins Nets
Editer les DA et Les OF
Prévisions
Ventes
Magasins
Produits
S Achat
Articles
Nomenclatures
Gammes
Postes
Planifier les Capacités
Affecter les OF aux postes selon priorités et selon
la gamme
Calculer la Charge par Poste
DĂ©cider pour lisser la charge
DA
OF
Ordonnancer
Affecter les OF aux postes selon priorités et selon
la gamme
Jalonner les opérations à capacité finie
Suivre le Planning et Réagir aux aléas
Poste de
Production
Bon de Travail
Fiche Suiveuse
201. SYNTHESE
ORDONNANCEMENT
âą DĂ©finit l'ordre dans lequel les Ordres de Fabrication doivent se
succéder sur chaque poste de travail
âą Horizon : 1 mois
âą PĂ©riode : de 1 minute Ă 1 jour
⹠Finesse des données : le plus précis possible (opération,
temps de changement de production, âŠ)
201
203. Le plan opérationnel
Exemple
Produit PRODI PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Marge 550 600 350 400 200
Une usine peut produire cinq produits (PROD 1 a PROD 5). La marge
bénéficiaire unitaire, c'est-a-dire la différence entre le prix de vente et le coût
de production d'un produit, est donnée pour chacun des produits au tableau ci-
dessous :
Chaque produit nécessite le passage par trois étapes de fabrication. Les
temps requis Ă chaque Ă©tape sont donnes en heures pour chaque produit au
tableau ci-dessous :
Produit PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Ătape 1 12 20 0 25 15
Ătape 2 10 8 16 0 0
Ătape 3 20 20 20 20 20
204. Le plan opérationnel
Exemple
Ătape Ressources heures par jour jours par semaine
Ătape 1 3 machines 16 6
Ătape 2 2 machines 16 6
Ătape 3 8 personnes 8 6
Enfin, il faut tenir compte des ressources en facteurs disponibles données au
tableau ci-dessous :
Quelles sont les quantités à fabriquer de chaque produit pour maximiser
le profit net ?
205. Le plan opérationnel
Exemple
La somme des contributions de chacune des productions au profit net de l'usine
s'exprime par :
max z = 550xi + 600x2 + 350xs + 400x4 + 200x5
LES CONTRAINTES :
1- La premiere concerne la limite d'utilisation des machines : Il y a trois machines, utilisées en deux
pauses de huit heures et ceci au maximum six jours par semaine, ce qui donne un nombre maximum
d'heures par semaine de : 3 x (2 x 8) x 6 = 288 heures disponibles.
DâoĂč la contrainte 1 :
12x1 + 20x2 + 0xĐ· + 25x4 + 15x5 < 288
206. Le plan opérationnel
Exemple
2- La deuxiĂšme contrainte concerne la limite d'utilisation des machines. Le nombre maximum d'heures
d'utilisation vaut : 2 x (2 x 8) x 6 = 192 heures
et la contrainte 2 s'exprime comme :
10x1 + 8x2 + 16Ń
Đ· + 0x4 + 0x5 < 192
3- La troisiĂšme contrainte concerne la limite d'utilisation du personnel. Le nombre maximum d'heures
prestées en une semaine par les 8 personnes est de : 8 x (1 x 8) x 6 = 384 heures
Et donc la contrainte 3 s'exprime comme :
20x1 + 20x2 + 20x3 + 20x4 + 20x5 < 384
4- Enfin, il ne faut pas oublier les contraintes, presque toujours présentes, disant que l'on ne peut pas
produire des quantités négatives :
x1, x2, x3, x4, x5 > 0
207. Le plan opérationnel
RĂ©ponse
âą La solution optimale consiste Ă fabriquer les produits pour faire une marge
dâun montant de 10920. Les seuls produits fabriquĂ©s sont PROD1 et
PROD2, comme le montre le tableau ci-dessous :
PROD1 PROD2 PROD3 PROD4 PROD5
Nombres 12 7,2 0 0 0
Marges 6600 4320 0 0 0
208. âą Prenons lâexemple de la fabrication dâun produit A composĂ© de 2 articles B
et dâ1 article C.
âą Les dĂ©lais dâassemblage de A et de fabrication de B sont de 2 semaines et
pour C de 1 semaine.
B (2) : A est composĂ© de 2 articles B, 2 est le coefficient dâemploi associĂ©
au lien entre A et B.
Taille des lots pour A = lot pour lot ( quantité fabriquée égale à la
quantité demandée), B = 30 et C = 40.
Stock physique de départ pour A = 10, B = 10 et C = 5.
210. ORDONNANCEMENT
Importance des séries et de la répétitivité
⹠La premiÚre différence notable entre les entreprises a trait
bien sĂ»r Ă lâimportance des productions. Les quantitĂ©s
lancĂ©es peuvent ĂȘtre:
â en production unitaire ;
â en production par petites sĂ©ries ;
â en production par moyennes sĂ©ries ;
â en production par grandes sĂ©ries.
⹠Notons que les nombres liés aux notions de petit, moyen et
grand sont sensiblement différents selon le produit
concerné. Pour fixer les idées, indiquons un ordre de
grandeur moyen : 100 pour les petites séries, 1 000 pour
les moyennes et 100 000 pour les grandes.
211. LA GESTION DE PRODUCTION
Organisation de la production
âą Le pilotage de ces flux se ramĂšne en 2 pilotages :
â pilotage des stocks
â pilotage de la production
L'objectif principal de l'organisation et gestion de la production est d'assurer une
bonne régulation des flux des produits dans l'entreprise (flux allant du fournisseur aux
clients en passant par les stocks de matiĂšre 1Ăšre, la production et les stocks de
produits finis)
212. La Gestion de Production
Le pilotage global des flux
Stock
matiĂšres
Stock
de
piĂšces
Stock
de
produits
finis
Fournisseur Client
1
2
3
213. La Gestion de Production
Le pilotage global des flux
DĂ©lai de
livraison
Aptitude Ă
fournir de la
variété
Coût des stocks
Risque de
stocks
dormants
Court Moyen Long Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Productivité
Politique 1
Politique 2
Politique 3
Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques
214. La Gestion de Production
Le pilotage global des flux
DĂ©lai de
livraison
Aptitude Ă
fournir de la
variété
Coût des stocks
Risque de
stocks
dormants
Court Moyen Long Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Faible Moyen Elevée Productivité
Politique 1 X X X X
Economies
dâĂ©chelles
Politique 2 X X X X X X
Flexibilité
montage
Politique 3 X X X X
Flexibilité usine
Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques
215. Nomenclature
Table
Support (1) Plateau (1)
Entretoise
courte (2)
Entretoise
longue(2) Pieds (4)
Code composé Code composant Libellé Quantité composition Niveau
120 Table 1 0
204 Support 1 1
206 Plateau 1 1
204 Support 1 1
310 Entretoise courte 2 2
311 Entretoise longue 2 2
312 pied 4 2