Visões sobre o Varejo

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Compilação de 06 artigos desenvolvidos pelos Heads da GS&AGR - planejamento estratégico, tendência de varejo, revisão orçamentária, estratégia de canais, logística.

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Visões sobre o Varejo

  1. 1. A GS&AGR é resultado da fusão de 25 anos de estratégia em serviços da Gouvêa de Souza com 10 anos de implementação de projetos da AGR Consultores. A GS&AGR une a Estratégia com Produtividade, o Planejamento com a Execução e o Pensamento Futuro com a Melhoria da Produtividade. Exercitamos nossa reflexão sobre o que impacta o varejo e a indústria ao publicarmos mensalmente nossos artigos, onde evidenciamos nossas experiências, nossas visões e nossos projetos. Este material é uma breve compilação de alguns artigos que apresentam as diferentes visões dos Heads da consultoria. Abordamos os diferentes assuntos sob óticas distintas que nos fazem um consultoria única. Estratégia, tendências, análise de canais, foco no lucro, melhoria da produtividade são assuntos recorrentes em nossas rotinas de sempre buscar o melhor como resultado de nossos projetos. Conheçam um pouco mais da GS&AGR Consultores nas próximas páginas. GS&AGR CONSULTORES
  2. 2. Potencialize seu Ecossistema – Vamos crescer receitas e diminuir despesas? ANA PAULA TOZZI Na minha matéria publicada na última edição da Revista Mercado & Consumo, destaco a importância de alguns temas extremamente explorados no NRF 2016, em janeiro deste ano, em Nova Iorque (EUA). Um desses temas é o desenvolvimento de parcerias estratégicas, criando mais do que um simples acordo: um planejamento de negócios conjuntos. A abertura do evento contou com um case de uma rede hoteleira Choice Hotels e o famoso UBER. Um projeto interessante, onde serviços exclusivos são oferecidos por ambas as partes para ambos os clientes. Até aqui nada muito novo. Qual a novidade? Para a realização do projeto, ambas as empresas fizeram investimentos desde a construção de um business plan, passando pelo desenho dos serviços e finalizando no investimento em aplicativos e tecnologia. Durante as diversas apresentações, ao longo dos quatro dias de evento, podemos identificar diversos “estudos de caso” na relação varejo, serviços e indústria. Como enxergamos esses modelos de negócio para o Brasil? Em primeiro lugar, classificamos as relações entre oportunidades com barreira e oportunidades sem barreira. As oportunidades sem barreiras são aquelas as quais a implementação tem mais variantes de convergência do que de divergência. Ou seja, a complementariedade é o ponto de convergência.
  3. 3. Por outro lado, as oportunidades com barreira são aquelas em que possíveis disputas de negociação ainda fortalecem uma barreira cultural entre os negócios. Ou seja, a concorrência é o ponto de divergência. Em ambos os casos, nossa sugestão é a de percorrer a metodologia completa de construção de um plano de negócio: 1) Conheça as dores dos seus clientes. Busque através de pesquisa onde estão as oportunidades de aumentar as vendas ou de diminuir as resistência dos seus cliente no seu negócio; 2) Inove. Faça um brainstorming estruturado (espiral inovadora* é a nossa metodologia, por exemplo); 3) Identifique no mercado quem seria o parceiro ideal para complementar esse serviço/produto ou essa inovação que sua empresa identificou; 4) Construa um business plan, onde ambos invistam e ambos vejam os resultados positivos – destaque as sinergias e convirja os interesses; 5) Desenhe um modelo de acompanhamento dos resultados: tenha indicadores de performance que garantam bons resultados para ambas as partes. Isso exige transparência!; 6) Ajuste a rota: o envolvimento das altas lideranças devem acompanhar os resultados e focar na relação ganha-ganha. Potencialize seu Ecossistema – Vamos crescer receitas e diminuir despesas? ANA PAULA TOZZI
  4. 4. Claro que o maior desafio está na relação entre a indústria e varejo onde, habitualmente, não temos a cultura da transparência dos dados (vendas principalmente) pelo lado do varejo e temos o péssimo hábito do empurra pelo lado da indústria. Essa transformação vem acontecendo através do Joint Business Plan (JBP), que apesar do caminho ser um pouco mais lento, é igualmente vitorioso (é o caso da Hersheys com a Supervalue). Agora pense em tudo isso como uma forma de inovar, aumentar mix sem necessariamente investir em capital de giro, melhorar a entrega sem aumentar o custo logístico, aumentar a exposição sem aumentar o custo de mídia. Hummm, ao meu ver, o céu é o limite! Ana Paula Tozzi Com ampla experiência no setor de varejo, Ana Paula Tozzi, ao longo da carreira de consultoria, realizou projetos em empresas de médio e grande porte com foco em estratégia, redesenho de processos, reestruturação de empresas, gestão financeira, seleção de soluções em tecnologia e outros projetos de gestão. Formada em Administração de Empresas pela FEA- USP com MBA Executivo Internacional pela Fundação Instituto de Administração FIA-USP possui diversos cursos de especialização no Brasil e no Exterior. Potencialize seu Ecossistema – Vamos crescer receitas e diminuir despesas? ANA PAULA TOZZI
  5. 5. Em momentos de crise econômica, moral e ética como o que enfrentamos, diversas ferramentas importantes estão sendo utilizadas pelas empresas para que consigam sobreviver ou ainda emergirem mais fortes. Um método que vem sendo muito utilizado é a revisão de despesas de forma inteligente, otimizando gastos ao invés de cortar indiscriminadamente as despesas, chamado, entre outras formas, de Orçamento Base Zero. Além de reduzir gastos, ele deixa como legado uma nova forma de gestão. Mas, o que mais podemos fazer? Olhar para o capital de giro buscando eficiência também é um importante e relevante trabalho. Por vezes este tema é deixado de lado principalmente pela dificuldade em medi- lo, causada pela falta de controle e de indicadores, mas definitivamente, ele merece atenção. O capital de giro é mais conhecido pelas contas de clientes, fornecedores e estoques, porém há uma série de contas que também fazem parte das operações da empresa que acabam por consumir ou contribuir com ele, tais como: trabalhistas, impostos, despesas, antecipação de fornecedores, antecipação de clientes, entre outros. Um planejamento inadequado de capital de giro ou análise incorreta de sua necessidade, pode levar empresas lucrativas para situações de dificuldade de caixa e/ou perda de rentabilidade. Construir metas de capital de giro não é um trabalho fácil. Um bom planejamento necessita de um orçamento do DRE e do Fluxo de Caixa. Para se ter um orçamento que considere todas as contas, são necessários controles que permitam calcular o planejamento de compras, produção, estoque, vendas, créditos e débitos de impostos, entre outros. Orçamento Base Zero no capital de giro JÉSSICA COSTA
  6. 6. Orçamento Base Zero no capital de giro JÉSSICA COSTA Existem dois principais caminhos dentro da eficiência de Capital de Giro. O primeiro é negociação com fornecedores e clientes. Aqui vale saber trabalhar bem e criar indicadores de desempenho. O principal, porém, são os processos. Os processos que geram o capital de giro estão entrelaçados por várias áreas como vendas, estoques e compras, ressaltando a política de cada um deles. O quão eficiente é o planejamento de compras? A empresa consegue analisar o custo de oportunidade de gerar estoques comprando com desconto versus o custo financeiro do tempo de giro destes estoques? Cálculo simples, porém muitas vezes subestimado. O mesmo vale para o planejamento de produção e o planejamento de vendas. Eles precisam ser assertivos, objetivos e acurados. Se, por exemplo, as vendas ficam sempre abaixo do esperado, o plano de produção gera mais estoques. Um problema que não é simples de resolver quando uma empresa possui milhares de SKUs. O quão eficiente é o planejamento de compras? A empresa consegue analisar o custo de oportunidade de gerar estoques comprando com desconto versus o custo financeiro do tempo de giro destes estoques? Cálculo simples, porém muitas vezes subestimado. O mesmo vale para o planejamento de produção e o planejamento de vendas. Eles precisam ser assertivos, objetivos e acurados. Se, por exemplo, as vendas ficam sempre abaixo do esperado, o plano de produção gera mais estoques. Um problema que não é simples de resolver quando uma empresa possui milhares de SKUs. Vale também revisar "problemas" nos processos de contas a pagar e contas a receber. As empresas, às vezes, não sabem que pagam atrasado com juros ou adiantado. É muito comum erros nos cadastros e falta de revisão de assertividade dos pagamentos.
  7. 7. Orçamento Base Zero no capital de giro JÉSSICA COSTA Uma forma eficiente de analisar o capital de giro é atrelar todas as contas de capital de giro com custos financeiro. Ratear as despesas financeiras conforme os centros de custos de cada conta do capital é uma forma interessante de distribuir o custo financeiros para as atividades de vendas, compras e produção. Outra armadilha muito comum está nas diretrizes de redução de custos e despesas em detrimento do aumento das despesas financeiras. Imagine que o gerente da sua indústria prefira realizar produções de grande escala, acumulando grandes estoques favorecendo a redução de custos com setup e parada de máquina. Esse tipo de estratégia implica em aumentar estoques e, portanto, em aumento de capital de giro. Tudo isto posto, seguramente uma profunda revisão na estratégia e no capital de giro tendem a trazer eficiência na gestão e mais oportunidade de crescimento e de fortalecimento do negócio. Jéssica Costa Administradora de empresas com pós- graduação em Análise de Sistemas e extensão em Tecnologia da Informação e Gestão de Projetos. Atuou por 16 anos em empresas de serviços, sendo responsável pela definição de estratégia de implementação ERP, avaliação de desempenho de performance, definição e gestão de centros de custo e centros de lucro. Atuou como gestora de programas, integrando projetos de infraestrutura, soluções de backoffice e frente de loja. Sólida experiência em Projetos de Diagnóstico Empresarial, Identificação e Implementação de Oportunidades de Melhoria Operacionais, redesenho de processos, reestruturação, gestão financeira, seleção de soluções em tecnologia, OBZ e CSC.
  8. 8. Inovação na Logística GIULIANA GRINOVER Estamos diariamente envolvidos em projetos e clientes que são cada vez mais exigentes e que nos requisitam conhecimento e experiências inovadoras. E isso acontece também na área da Logística e Supply Chain. Claro, precisamos estar sempre atentos às novidades e inovações. Mas será que toda empresa está preparada? Será que toda empresa precisa ter todas as inovações? Será que as novidades aplicam-se ao nosso País? As inovações permeiam todas as áreas da Logística: • Inovações nas embalagens, que reaproveitam ítens ou têm embalagens permanentes vai- volta, locação de embalagens, preocupados com a sustentabilidade e com os custos envolvidos; • Movimentação de materiais utilizando equipamentos inteligentes, empilhadeiras, elevadores, todos de alta tecnologia; • Estruturas de armazenagem modulares de materiais resistentes e ao mesmo tempo flexíveis, esteiras e pontes rolantes; • Automação implacável com o uso de elevadores, robôs e paletizadores automáticos; • Leitores e coletores de dados, com comando de voz, RFID e outros dispositivos; • Integração das informações com fornecedores, clientes e prestadores de serviço, para garantir a tomada de decisão correta em tempo ágil. A tecnologia vem nos mostrando cada vez mais que pode facilitar a operação do dia a dia dos centros de distribuição, porém tem um custo, muitas vezes elevado! As empresas estão se mobilizando para atingir sua melhor produtividade em toda a cadeia logística. Os varejistas, mesmo com toda a crise do País, têm feito investimentos importantes. Muitas inovações já são realidade para muitas empresas.
  9. 9. Inovação na Logística GIULIANA GRINOVER De qualquer forma, esses investimentos devem ser calculados e recalculados, para que tenham o retorno esperado. E cada setor empresarial tem suas características e complexidades, bastante importantes, a serem levadas em conta. Importante também é observar e estudar as melhores práticas aplicadas aqui no Brasil e fora do País, em setores semelhantes ou completamente diferentes aos da empresa. Nem sempre o que é melhor para uma empresa na Europa, por exemplo, pode ser bem aplicada no Brasil e atingir os mesmos patamares de eficiência. A análise é válida sim, mas traduzir, ou como muitos dizem, “tropicalizar” as best practices são coisas bem diferentes. Os estudos são fundamentais para aplicar todas as inovações disponíveis na logística e, constantemente, outras novidades são lançadas. Temos que ficar atentos! Giuliana Grinover Atuando desde 2005 em projetos de varejo e suplly chain. Anteriormente, atuou na gestão do desenvolvimento de produtos e produção em empresas de confecção, coordenando pequenas fábricas de pilotagem de produtos e grandes fábricas na produção de produtos de tecido plano, que inclui modelagem, encaixe, corte, costura e acabamento de pedidos. Profissional que atuou também no mercado de luxo, nas áreas de planejamento de produto e logística.
  10. 10. O shopper mudou. E sua estratégia de canais? ALEXANDRE VAN BEECK Empresas de produtos de consumo buscam sempre desenvolver uma estratégia eficiente de atuação em canais. Porém, estamos passando por um momento único na história do varejo, onde os novos hábitos de compra estão transformando os tradicionais canais e estimulando o surgimento de novos formatos de lojas. Tudo começa pelo shopper, aquele personagem fundamental que sempre realizou a compra na sua loja e que sempre decidiu o que iria comprar na frente da prateleira. Isso é passado. Ele mudou e não mudou hoje. A tecnologia, que está em todo lugar, facilitou tanto a sua vida, tornou tão fácil a comparação de preço, ganhou agilidade na “compra com um clique”, e que hoje está avançando para entregas quase que imediata das mercadorias, acostumou tão bem o shopper, que ele está buscando essa facilidade do mundo digital no mundo físico através de uma palavra: conveniência. A busca pela conveniência, aliada ao equilíbrio do preço cobrado, está impactando diretamente as características dos canais tradicionais do varejo. Você conhece o novo atacado? Como os hipermercados estão reagindo a esse movimento? O que são as lojas de proximidade? As lojas de conveniência não são mais as mesmas e você precisa entender no que elas se transformaram. Quais as oportunidades das farmácias no novo varejo?
  11. 11. ATACADO Para aqueles que acompanham de perto o desenvolvimento deste canal, percebe que está havendo uma transformação principalmente em função do perfil de quem está visitando suas lojas - e aqui vale uma ressalva sobre o momento econômico que estamos vivendo no País. Comer fora de casa foi um dos hábitos que o consumidor brasileiro mudou nos últimos dezoito meses. Quando o cinto apertou, o brasileiro diminuiu a pizza de todos os domingos e, para economizar, começou a ficar mais em casa, já que temos hoje novas alternativas de entretenimento sem sair do domicílio. O que isso impacta no atacado? Os principais clientes do atacado sempre foram os “transformadores”, isto é, pizzarias, restaurantes e pequenos negócios de alimentação fora do lar que compravam em função do preço mais acessível que esse canal oferece. O shopper brasileiro, atento a essa oportunidade, passou a fazer compras nos atacados. As famílias e amigos se organizam para fazer compras planejadas de produtos para abastecer o mês inteiro e no final da compra, dividem a conta. Pela redução de compra das pessoas jurídicas e o crescimento das pessoas físicas, em algumas lojas, o percentual de participação já está equilibrado em 50%. Não é à toa que este canal vem crescendo nos últimos meses e o atacado está se transformando em atacarejo (atacado + varejo) por força do novo consumidor. Como todo crescimento é doído, este canal está tendo que rever sua operação de sua loja, a gestão de seus funcionários e o sortimento oferecido, para atender melhor um cliente que tem um tíquete médio menor que um transformador e que tem exigências distintas, sem deixar de atender bem seu cliente de maior volume. O shopper mudou. E sua estratégia de canais? ALEXANDRE VAN BEECK
  12. 12. HIPERMERCADO Fazer compras em hipermercado já não seduz mais o shopper como ocorria antes. Grandes lojas, longos corredores, centenas de opções de produtos e em uma loja em que o shopper faz tudo sozinho. Apesar de bons preços, definitivamente essas características não combinam com conveniência. O consumidor sabe disso e os hipermercados estão passando por um momento delicado de revisão do seu modelo para torná-lo mais ágil e mais moderno para atender o novo shopper. A busca por eficiência e produtividade das suas operações é constante, assim como a rentabilidade dos milhares de metros quadrados de suas lojas. O Carrefour, por exemplo, está incorporando novos serviços em suas lojas (através do real estate) e na França, já estão em testes algumas soluções tecnológicas para ajudar o shopper quando passa pelas suas gôndolas. O WalMart, no Brasil, está mudando a estratégia de “preço baixo todo dia”, para ação de promoções de preço em períodos específicos. Já o Extra está revitalizando suas lojas, revendo o sortimento e incluindo também prestação de serviços. O shopper mudou. E sua estratégia de canais? ALEXANDRE VAN BEECK
  13. 13. LOJAS DE PROXIMIDADE (OU DE VIZINHANÇA) As grandes empresas proprietárias de redes de hipermercado não estão paradas. Sabendo da dificuldade de mobilidade urbana, aliada à busca pela conveniência, redes como Carrefour e CBD estão investindo pesado no desenvolvimento das lojas de proximidade, ou as chamadas lojas de vizinhança. São lojas menores que um supermercado, que concorrem diretamente com a lojinha de bairro, com a vantagem de ter suas compras centralizadas e com todo o know how do grande varejo. Atenta a esse movimento, a rede Dia% anunciou a expansão de mais de 250 lojas e a inclusão de novos serviços como açougue, frios fatiados e pão fresco. As lojas de proximidade têm um sortimento adequado à área de influência da loja e uma quantidade restrita de funcionários por loja, o que facilita o treinamento, melhorando o nível de serviço oferecido. Como fica mais conveniente para o shopper encontrar o que procura, como o nível de atendimento, é melhor que um auto-serviço: o cliente se permite pagar mais por esse serviço. O shopper mudou. E sua estratégia de canais? ALEXANDRE VAN BEECK
  14. 14. LOJAS DE CONVENIÊNCIA Ir ao posto para abastecer e aproveitar para comprar bebida e cigarro. Esse era o perfil das lojas de conveniência até pouco tempo atrás. Hoje talvez seja o período de maior transformação desse canal. Apesar dos preços mais altos, as lojas de conveniência estão se tornando a principal solução como um facilitador de compra, com um bom nível de serviço. No final do ano passado, quando participei da última NAC’s Show (maior feira de lojas de conveniência e postos de combustíveis do mundo) essa tendência ficou clara. Não só no exterior, mas também no mercado brasileiro, as lojas mais modernas ampliaram os serviços oferecidos e contam com padarias, área de produtos frescos e saudáveis (FLV), refeições feitas na hora, farmácias e o shopper pode até abastecer o carro. A ampla capilaridade e o hábito de ir até o posto de combustível complementam as fortalezas desse canal aqui no Brasil. Um posto de combustível que tem uma loja de conveniência junto do seu negócio, fatura em média de 20% a 30% a mais de combustível. Em países onde o varejo é mais desenvolvido, as lojas de conveniência conseguem atuar independente do posto de combustível, se aproximando das características de uma loja de proximidade. O shopper mudou. E sua estratégia de canais? ALEXANDRE VAN BEECK
  15. 15. FARMÁCIAS A legislação brasileira talvez seja o maior entrave para que este canal se torne uma solução completa para o varejo. Segundo uma pesquisa desenvolvida pelo mercado farmacêutico (IQTC), 31% dos consumidores pesquisados enxergam as farmácias como um minimercado, 25% como uma loja de conveniência e 28% como uma loja de cosméticos. Existe uma grande oportunidade de desenvolvimento deste canal, hoje liderado pela busca natural por medicamentos e produtos de higiene e beleza. Algumas redes, de forma pontual, estão experimentando a inclusão de produtos alimentares que atendem a exigência da regulamentação vigente. O benchmarking americano, onde não existe essa barreira, com lojas de um sortimento e nível de serviço muito próximos de uma loja de conveniência, a capilaridade que já possuem e a força que esse canal já tem no digital são a fortaleza para seu crescimento. O shopper mudou. E sua estratégia de canais? ALEXANDRE VAN BEECK
  16. 16. Entender o perfil e os caminhos de transformação que cada canal está seguindo é fundamental para a estratégia de qualquer indústria que atua no varejo. Assim como ser ágil em adequar o formato das lojas, melhorar seus processos, rever o sortimento e a estratégia de preço é fundamental para o varejo permanecer competitivo e atender melhor seu shopper. Alexandre van Beeck 20 anos de experiência em marketing e varejo. Background em empresas de produtos de consumo, com grande experiência em planejamento estratégico e comunicação, pesquisa e análises de tendências de consumo, trade e shopper insights, promoção ao consumidor. Habilidade no desenvolvimento de insights para o desenvolvimento e execução de estratégias de negócios e marketing. O shopper mudou. E sua estratégia de canais? ALEXANDRE VAN BEECK
  17. 17. O fim das lojas de calçados multimarcas está próximo ALEXANDRE MACHADO Este artigo é fruto de uma pergunta que me foi feita na semana passada, quando estava na presença de um grupo de lojistas associados à ABLAC – Associação Brasileira de Lojistas de Artefatos e Calçados. Estávamos fazendo uma comparação das boas práticas adotadas nas lojas monomarcas e a realidade da maioria das lojas multimarcas. A diferença entre os dois modelos é brutal e a pergunta do varejista foi direta: “As lojas multimarcas vão morrer?" De fato, é um artigo provocativo, mas há dados concretos de movimentos deste segmento do varejo que levam a afirmação exposta no título do dele. As lojas especializadas de calçados multimarcas, com proposta de atender toda a família (principalmente a grande massa de consumidores), também conhecida no mercado como sapatarias, têm obtido resultados e crescimentos muito inferiores, quando comparado às lojas monomarcas especializadas, ou segmentadas por público. É fato que o mercado multimarcas é um segmento do setor calçadista muito pulverizado e sem a presença de uma marca com cobertura nacional que atue de forma representativa e consistente. Diferente do segmento de vestuário, que conta com marcas reconhecidas como C&A, Riachuelo, Renner e Marisa. A maior rede multimarcas no Brasil em número de pontos de venda é a Paquetá, que atualmente possui não muito mais que 200 pontos de venda (considerando todas as marcas do grupo, inclusive franquias), seguida por outras marcas regionais tais como Itapuã Calçados, Di Santinni e Calcenter (Studio Z e Gabriela), dentre outras centenas com menos de 100 pontos de venda. Para efeito de comparação, somente o Grupo Arezzo (com suas quatro marcas bem posicionadas e direcionadas para públicos específicos) já conta com mais de 500 lojas.
  18. 18. O fim das lojas de calçados multimarcas está próximo ALEXANDRE MACHADO De maneira geral, as lojas multimarcas são empresas familiares que passam por um processo lento de profissionalização e é ainda muito comum a presença da primeira geração no dia a dia do negócio e, como consequência, um alto grau de resistência às mudanças. Os velhos métodos, ortodoxos ou não, que deram certo no passado e contribuíram para o crescimento não são garantias de sucesso hoje. Este tipo de empresa precisa estar atenta ao que ocorre ao seu redor. Tem que estar disposta a mudar o jeito de pensar. Precisa colocar o consumidor no centro das decisões, pois ele está em constante processo de mudança, cada vez mais empoderado, exigindo mais das marcas e das lojas e com muito mais acesso à comparação de preços ou àquilo que está na moda, por exemplo. Para não mencionar também os projetos arquitetônicos desatualizados, vitrines abarrotadas de produtos, variedade em excesso - confundindo o processo de compra dos clientes - atendimento não especializado e aquém daquele recebido nas lojas monomarca, dentre outros pontos que qualquer consumidor normal consegue diferenciar e valorizar nas lojas monomarca. Ah, e aqui não vou nem entrar no mérito da gestão dos estoques, mas posso afirmar que a performance é muito inferior quando comparada à das lojas monomarca. Obviamente, esse movimento de deterioração do varejo multimarcas é mais sentido em praças maduras e com forte presença de marcas nacionais. Sempre haverá espaço para aquela marca que trabalha de forma consistente os alicerces de relacionamento com clientes, gestão do crédito, exposição, marcas de produtos reconhecidas, preços competitivos e que dessa forma conseguiu conquistar seu espaço na região.
  19. 19. O fim das lojas de calçados multimarcas está próximo ALEXANDRE MACHADO Para contribuir com o senso de urgência dessas empresas, é importante lembrar que a década de ouro do varejo definidamente terminou e que, somente em 2015, mais de 95 mil lojas (entre todos segmentos de varejo) foram fechadas segundo dados da CNC - Confederação Nacional do Comércio. Muita calma nessa hora...Nem tudo está perdido, mas o desafio é grande para o segmento calçadista. A palavra de ordem continua sendo o aumento da produtividade e eficiência, porém, não se devem postergar as estratégias de diferenciação. Somente assim as marcas estarão preparadas para superar a crise, já que, como sabemos, historicamente ela tem data de validade. Alexandre Machado Carreira iniciada no varejo e atualmente com 15 anos de experiência em projetos de consultoria estratégica e operacional para grandes e médias empresas varejistas, industriais e de prestação de serviços, nas áreas de Canais de Distribuição, Comercial, Marketing e Supply Chain. Contador formado pela Universidade São Judas Tadeu, Especialista em Marketing no Varejo pela FGV–EAESP e Pós-graduação em Logística Empresarial pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.
  20. 20. Foco no lucro JEAN PAUL REBETTEZ Escrevo aqui minha experiência pessoal como executivo de vendas e consultor em mais de 25 anos de varejo, onde posso afirmar para vocês que CEO’s, executivos e gestores, de uma forma geral, não pensam obstinadamente em LUCRO como deveriam! Muitas coisas transitam na cabeça destes profissionais. Muitos investem o valioso tempo em processos burocráticos, outros em networking, outros em viagens. No entanto, poucos ou raros que conheci mantêm o foco obstinado no que gera LUCRO! Suas conversas, reuniões e atitudes geralmente não estão voltadas 100% para esta questão. Caros, uma direção que não deixa claro e não mantém a obstinação no LUCRO, não é vencedora e tenderá à mediocridade, investirá menos em tecnologia e produtos, remunerará menos e logo terá as piores equipes, gerará pouca inovação e competitividade. Me pergunto: por que a geração de lucro não é tão clara para a direção? Por que visar o LUCRO é quase um sacrilégio? Nunca se desculpe por focar no LUCRO. Tudo começa e termina por ele. Ele é a razão de estarmos fazendo parte de uma organização! O time que move a organização entenderá a importância do foco, pois se beneficiará do resultado. Por que não atestamos isso logo de saída, na cultura da empresa, no processo orçamentário, nas contratações, no dia a dia da operação e nas atitudes que valem por mil palavras? Recomendo a reflexão sobre algumas questões que levam a duplicar o LUCRO das empresas em muito pouco tempo.
  21. 21. Foco no lucro JEAN PAUL REBETTEZ São eles: Liderança - menos foco nos processos e mais foco no LUCRO. Seus gestores deveriam ser capazes de expressar e manter este propósito claro, de integrar e dar a direção, gerir emoção e dar suporte as iniciativas e ideias que geram LUCRO! Criar a cultura de que “somos os melhores” - deixe claro a missão da sua empresa (para que sua liderança possa expressá-la!). Chega de missões metafisicas, demonstre claramente que seu objetivo é ser o melhor no que faz. Mostre isso no dia-a-dia! Meritocracia? Pratique isso! Incentive seus talentos que geram LUCRO para organização. Demita, remunere e promova pela performance! Ao não exercer a meritocracia arruinamos tudo! Resultados e não processos! Cuidado com os processos burocráticos, que tomam o tempo das pessoas e não focam em resultado. Pense que se realmente assumimos um novo conceito (da moda ou não), pergunte-se: qual a maneira mais rápida, direta e simples de implantá-lo? Estimule todos a fazer mais com menos: custos são gerenciáveis até o ponto de sobrevivência. É muito importante que saibamos diferenciar os custos estratégicos - aqueles que geram LUCRO e devem ser mantidos até em tempos vacas magras - dos que não são: corte, elimine todos os dias! Até o osso! Não delegue demais e nem deixe de delegar! Não se delegam as questões que envolvem LUCRO ou que podem gerar LUCRO!
  22. 22. Foco no lucro JEAN PAUL REBETTEZ Não desperdice tempo! Se você já sabe a resposta, ainda que intuitivamente, tome a decisão! Excesso de estudos e demonstrações atrasam as decisões! Invista tempo nas questões estratégias do seu negócio. Tempo estratégico acabará em LUCRO, tempo não estratégico acabará em processo burocrático! Senso de Urgência, decisões que levam meses devem ser descartadas! Maximizar a satisfação do cliente leva a empresa a bancarrota! Cuidado em oferecer serviços além das expectativas do cliente sem que necessariamente eles queiram pagar por isso! Acrescente diferenciação que os clientes pagam por ela! Traduzindo cultura em ação, com palavras não transformaremos a organização, com ações sim! Quer saber mais como podemos duplicar ou triplicar os LUCROS da sua empresa com ações? Entre em contato. Somos experts em eficiência e geração de LUCRO! Jean Paul Rebetez Executivo de varejo a mais de 20 anos, estando a frente de grandes marcas nacionais no segmento de moda, decore housewear. Larga experiência em gestão, expansão e processos. Foco em resultado e posicionamento. Executivo premiado e reconhecido com vários prêmios Top of Mind por onde passou.
  23. 23. NACS Show - tendências e oportunidades pouco exploradas ARTUR MOTTA Na última NACS, realizada no início de outubro, em Las Vegas, havia uma grande área de exposição de soluções de foodservice. Algumas tradicionais, outras altamente disruptivas, mas certas tendências são muito aderentes à realidade em que vivemos no País e nos permitem refletir sobre oportunidades ainda pouco exploradas. Compartilharei algumas delas: Take Home Há, cada vez mais, consumidores adquirindo refeições, com pouca ou nenhuma necessidade de preparo, para consumo em suas residências. Além do conforto do lar, esse movimento decorre da falta de tempo, mudança no perfil social da população, nova tecnologias, entre outras. Em momentos anteriores, destacamos a evolução do foodservice e a necessidade de prover experiência no espaço de consumo. Esse ano, ficou evidente que o consumo está migrando de local e as lojas de proximidade são um modelo aderente à oportunidade. Observamos que há fornecedores se especializando em soluções distintas, quando se trata de "Take Home" para casa e "Take Home" para o ambiente de trabalho. Nitidamente, propostas de consumo distintas. Apresentação Merece destaque a evolução na qualidade das embalagens, apresentação dos produtos e propostas de conservação. Gôndolas e embalagens impactantes e apetitosas convidam ao consumo. A atenção ao apelo visual dos produtos resulta na conquista de espaços nobres na loja. Quero destacar a proposta da Maki Shop, em Washington (EUA), que entrega sushis com os ingredientes embalados individualmente, permitindo melhor conservação. Na página inicial do site você poderá verificar a proposta deles.
  24. 24. NACS Show - tendências e oportunidades pouco exploradas ARTUR MOTTA Customização Relevante também foi a quantidade de soluções para oferecer customização no preparo e consumo dos produtos de foodservice, muitas vezes operadas pelo próprio consumidor. Encontramos pizzas customizadas, sanduiches customizados, cafés customizados e conseguimos testar a máquina que customiza a Coca-Cola. Essas propostas são interessantes e permitem oferecer incontáveis alternativas aos consumidores, atendendo uma gama maior de necessidades e atraindo consideravelmente mais clientes. Modelos de interação similares vêm sendo testados e explorados por diversas empresas, em uma tentativa de atrair os millennials, uma massa de 80 milhões de pessoas nos EUA. Mas as propostas para fidelizar esse público abordaremos no próximo texto. Artur Motta Administrador de Empresas, formado pela PUC. Pós Graduado em Marketing e Mestre em Administração de Empresas pela FGV. Atuação em empresas líderes do mercado de bens de consumo, alimentos e na indústria farmacêutica. Mais de 17 anos de atuação nas áreas de Marketing, Trade Marketing e Comercial em organizações de grande e médio porte. Experiência no varejo, na indústria e empresas de distribuição. Empreendedor no setor de serviços e alimentação fora do lar. Professor na FECAP– Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado.

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