Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede O Livro

Vida e morte das empresas na sociedade em rede

Augusto de Franco, 2011.

Versão Beta, sem revisão.

A versão digital desta obra foi entregue ao Domínio Público,
editada com o selo Escola-de-Redes por decisão unilateral do autor.

Domínio Público, neste caso, significa que não há, em relação a versão
digital desta obra, nenhum direito reservado e protegido, a não ser o direito
moral de o autor ser reconhecido pela sua criação. É permitida a sua
reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorização prévia.
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modificada – copiada, impressa, editada, publicada e distribuída com fins
lucrativos (vendida) ou sem fins lucrativos. Só não pode ser omitida a
autoria da versão original.

Um draft em versão digital deste livro foi disponibilizado no Slideshare em
13 de novembro de 2011, alcançando, em duas semanas, 4 mil views:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas-
na-sociedade-em-rede>

FRANCO, Augusto de

Vida e morte das empresas na sociedade em rede / Augusto de
Franco. – São Paulo: 2011.

76 p. A4 – (Escola de Redes; 5)

1. Redes sociais. 2. Empresas. 3. Escola de Redes. I. Título.

Escola-de-Redes é uma rede de pessoas dedicadas à investigação sobre
redes sociais e à criação e transferência de tecnologias de netweaving.

http://escoladeredes.ning.com

4

 A expectativa média de vida das empresas está caindo
vertiginosamente. As empresas tradicionais estão sendo
abatidas, não pela intervenção estatal e sim pelas mudanças
que estão acontecendo no próprio mercado.

 A empresa-hierárquica substituiu a liberdade da invenção pela
prisão do trabalho (rotineiro). E agora se meteu num beco sem
saída. Porque trabalho rotineiro não gera inovação no ritmo
exigido pelo novo mercado que está florescendo.

 As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar de
empreender, de produzir, de prestar serviços, de vender e de
comprar. Só que farão tudo isso de outro modo, não do modo
como você faz.

 Neste texto você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e
por onde começar a matar sua empresa (tal como ela é hoje)
antes que as inexoráveis dinâmicas do novo mercado façam
isso à sua revelia. “Matar sua empresa” não significa, é claro,
se suicidar como empreendedor ou fechar o seu negócio, mas
mudar a sua natureza de cluster fechado e hierarquizado
(centralizado), inadequadamente desenhado para suportar o
ritmo alucinante da interação nos novos mundos altamente
conectados do terceiro milênio. Significa transformar sua
empresa, antes que ela morra, em uma open enterprise, uma
comunidade móvel de negócios configurada em um ecossistema
mais amplo de stakeholders. “Matar sua empresa” – antes que
o mercado a mate – significa, simplesmente, sobreviver.

5

Uma árvore bem gorjeada
em poucos segundos
passa a fazer parte
dos pássaros que a gorjeiam.

Manoel de Barros

9

Apresentação

Uma sociedade-em-rede está emergindo. Isso está mudando tudo,
inclusive o funcionamento do mercado e, inevitavelmente, a natureza
dos negócios. Nos novos mundos altamente conectados do terceiro
milênio, o que chamamos de negócio será, cada vez mais, sinônimo
de inovação.

Em junho de 2011 escrevi um artigo que começava assim:

Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma
relação entre inovação e redes sociais. Como já
compreenderam que a inovação é hoje um fator crítico, um
atributo crucial para a sobrevivência dos seus negócios, então
começaram a se interessar pelas redes.

No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes
sociais. Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não
raro, as redes sociais com as mídias sociais. E nisso são
enganadas por uma legião de consultores que se apresentam
como “especialistas em redes sociais”. Na verdade, os
enganadores agem, em sua imensa maioria, de boa-fé. Porque
eles também estão enganados.

O título do artigo era Redes & Inovação: por que “redes corporativas”
costumam dar errado (1).

Passado meio ano – após milhares de views do texto citado acima e
dezenas de palestras para CEOs, CIOs e outros tipos de públicos
corporativos – percebi que era necessário começar de novo, tentando
refazer o caminho da percepção corrente. Ou seja, partir de como as
pessoas estão percebendo os novos fenômenos que estão se
manifestando com a emersão dos mundos altamente conectados
neste dealbar do terceiro milênio.

11

O texto mencionado acima fazia referência a outro artigo, escrito na
mesma época, intitulado É o social, estúpido! Três confusões que
dificultam o entendimento das redes sociais (2). Neste último artigo
achei que havia conseguido explicar as confusões que impedem a
compreensão do imenso potencial das redes. Mas como se tratava de
um texto de caráter geral, não dirigido especialmente aos negócios,
seu impacto não foi tão grande quanto eu esperava nos meios
corporativos que freqüento.

Resolvi então escrever um terceiro artigo – um pouco maior e
incorporando os dois anteriores – especialmente voltado para pessoas
de empresas.

Assim nasceu o presente livrinho (3), a partir de sete tweets emitidos
no final de outubro e no início de novembro de 2011, que poderiam
ser tomados como epígrafe da presente obra:

Eita! Mas as agências continuam vendendo errado as redes
sociais para as empresas. Vendem novas ferramentas para
fazer as velhas coisas!

A redução das redes sociais às ferramentas (mídias sociais)
desperdiça o imenso potencial inovador e transformador das
redes nos negócios.

As empresas querem novas ferramentas para fazer as mesmas
coisas que já faziam com velhas ferramentas: marketing &
relacionamento. É burro!

Induzidas por "especialistas em redes" empresas acham que
podem manter o seu velho padrão de organização, desde que
usem as novas mídias.

Sua empresa quer aproveitar as imensas oportunidades abertas
pelas redes sociais ou quer usar as mídias sociais para fazer
mais-do-mesmo?

Se você quer usar as mídias sociais para fazer marketing e
relacionamento tradicional, não esquente. É muito fácil. E quase
inútil.

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Agora, se você quer surfar na onda da sociedade-em-rede que
está emergindo, pode começar a esquentar. Não é trivial.

Bem... não é trivial mesmo, como estamos vendo. Do contrário nem
seria necessário conversar tanto sobre isso. Mas ‘o quê’ não é trivial?
E ‘por que’ não é?

Em outras palavras: quais os desafios que hoje se colocam para as
empresas que querem aumentar suas chances de permanecer
sintonizadas com as grandes mudanças que estão acontecendo na
estrutura e na dinâmica dos ambientes sociais em que estão
inseridas?

Ou ainda, o que as empresas devem fazer para aumentar sua
capacidade de se adaptar continuamente a tais mudanças (ou seja,
para aumentar suas chances de ser mais sustentáveis)?

É certo, sem erro, absolutamente certo: sua empresa vai morrer (tal
como ela é hoje) e não há nada que você possa fazer para evitar isso
(a não ser aceitar o fato e mudá-la continuamente, surfando na onda
das grandes mudanças da sociedade-em-rede que está emergindo).

Neste livro você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e por onde
começar a matar sua empresa (tal como ela é hoje) antes que as
inexoráveis dinâmicas do novo mercado façam isso à sua revelia.
“Matar sua empresa” não significa, é claro, se suicidar como
empreendedor, fechando o seu negócio, mas mudar a sua natureza
de cluster fechado e hierarquizado (centralizado), inadequadamente
desenhado para suportar o ritmo alucinante da interação nos novos
mundos altamente conectados do terceiro milênio. Significa
transformar sua empresa, antes que ela morra, em uma open
enterprise, uma comunidade móvel de negócios configurada em um
ecossistema mais amplo de stakeholders. “Matar sua empresa” –
antes que o mercado a mate – significa, simplesmente, sobreviver.

E o mercado já está fazendo isso. A expectativa média de vida das
empresas americanas (Standard & Poor's 500) caiu vertiginosamente:
de 75 anos (em 1937) para 15 anos (em 2011) (4) E vai cair mais...
Você duvida? Eis um bom motivo para ler este texto.

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Introdução

A expectativa média de vida das empresas está caindo
vertiginosamente. As empresas tradicionais estão sendo abatidas pelo
próprio mercado. Nos últimos setenta anos a duração das empresas
americanas pode ter caído, em média, em algo próximo de 80%. Se a
tendência se mantiver, poderemos ter, ao final das próximas duas
décadas, empresas que duram – em média – pouco mais de dois
anos. Ao que tudo indica, entretanto, as coisas não serão assim.

A redução da duração média das empresas é uma função complexa
que tem a ver – entre muitas outras variáveis que não serão
mencionadas aqui – com o aumento do número total de empresas
por ramo de negócio, com a facilidade crescente de abertura e
fechamento de empresas, com a expansão da oferta de crédito e com
a possibilidade de organizar empresas praticamente sem capital, com
a viabilidade de manter empresas funcionando sem infraestrutura
física (sem sede e, inclusive, sem funcionários), com a
desconcentração do poder político (que conferia apenas a alguns a
capacidade de abrir e manter empresas em funcionamento) e,
sobretudo, com a emergência de novas formas de empreender
economicamente que não se assemelham em quase nada às
empresas tradicionais.

O que podemos afirmar, com toda certeza, é que tal ameaça está
pairando sobre as empresas tradicionais que não entenderem que o
sistema se tornou muito mais complexo do que jamais foi e que, a
rigor, não é mais possível – ao contrário do que ainda parece –
controlar esse sistema a partir de poucos centros de grande poder
econômico e político. Assim, as grandes corporações transnacionais
de hotéis – ou mesmo uma mega-agência de viagens – não podem
mais evitar o surgimento de iniciativas como o airbnb.com:

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“Find a place to stay. Rent from real people in 19,732 cities in
192 countries” (1)

Não se pode evitar que dois ou três jovens universitários sem ter
“onde cair mortos”, montem “do nada” um negócio de bilhões de
dólares. Mas não são os casos excepcionais de Bill Gates e Paul Allen
com a Microsoft (1975) e o Windows (1985), Steve Jobs e Steve
Wozniak com a Apple (1976) e o Mac OS (1984), Larry Page e Sergey
Brin (e Eric Shmidt) (1998) com o Google, Mark Zuckerberg e Dustin
Moskovitz (2004) com o Facebook e Evan Willians e Biz Stone (e Jack
Dorsey) (2006) com o Twitter, que devem mais nos surpreender. O
espantoso é o número crescente de pequenos, micro e nano
empreendedores fazendo (quase) tudo e vendendo (quase) tudo que
podemos imaginar de um modo que uma grande corporação nunca
pôde e nem poderá fazer. O mais surpreendente, entretanto, é a
velocidade com que está se formando um novo mercado adequado a
tudo isso.

Não, não são mais alguns produtores, de um lado, vendendo para
muitos consumidores, do outro lado. Agora são muitas pessoas
produzindo o que querem e comprando de quem querem. Mais do
que isso, são muitas pessoas produzindo coisas que outras pessoas
querem, do jeito que elas (as compradoras) querem e não do jeito
que as primeiras (as produtoras) querem produzir. E a tendência é
que todas essas pessoas fiquem do mesmo lado (ou que não haja
mais lado) e passem a ser, como já se disse, prosumers. Ora, isso faz
toda a diferença.

A vida média das empresas só não vai se reduzir para alguns meses
em meados deste século porque as empresas deixarão de ser como
são. Em outras palavras, quem sobreviver é porque deixou de ser
como é. E quem insistir em se manter como é tende a perecer.

Há um movimento subterrâneo em curso que empurra (melhor talvez
seria dizer: puxa) as coisas nessa direção. Em uma sociedade-em-
rede as empresas – e os negócios em geral – não serão mais como
(ainda) são.

Numa sociedade-em-rede, cada vez mais, negócios serão para
qualquer um, negócios serão inovação e negócios serão em rede.

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Negócios para qualquer um
A escassez versus a abundância

Tudo que você aprendeu sobre empreendedorismo provavelmente vai
ser esquecido quando você abrir uma empresa centralizada. Antes de
montar seu negócio, tudo bem: você ainda estará naquela vibe de
sonhar e correr atrás do próprio sonho. Depois de erigir a
organização hierárquica, aí “são outros quinhentos”. Aí sua
preocupação passará a ser derrotar seus concorrentes (ou, pelo
menos, evitar que eles prejudiquem seu negócio) e comandar e
controlar seus “colaboradores”. Sim, você (já) foi, durante algum
tempo, um empreendedor, (agora acha que) seus funcionários não
precisam (mais) ser. Agora eles vão trabalhar para você, vão fazer o
que você manda.

É meio óbvio. Como escrevi em Fluzz (2011):

A empresa hierárquica foi criada para proteger as pessoas da
experiência de empreender. Você não precisa empreender. É só
deixar que eu empreendo por você. Desde, é claro, que você
abandone seu sonho e adote o meu (como na conhecida
anedota, desde que você esteja disposto a trocar uma idéia
comigo: você chega com a sua e sai com a minha, hehe).
Desde, é claro, que você trabalhe para mim.

Mas isso talvez só seja assim em um mundo de baixa
conectividade e distribuição.

Nos Highly Connecteds Worlds que estão emergindo em uma
sociedade do conhecimento, isso tende a deixar de ser assim.
Ou seja, a negociação tende a ser cada vez mais equilibrada (e
a eqüidade tende a aumentar). Porque o conhecimento –
desaprisionado, inclusive, das escolas e academias – tende a
estar igualmente disponível para todos os players. Porque o

17

capital (stricto sensu, econômico mesmo: a renda e a riqueza)
tende a não ter tanta importância diferencial para alguém
iniciar um empreendimento. E porque as relações que
garantiam a um empreendedor condições especiais para fazer
um negócio, alugando força de trabalho alheia e capturando
cérebros de terceiros – em geral, relações de natureza política,
é inegável – também não conferirão apenas a alguns (poucos)
tal diferencial.

Em outras palavras e para exemplificar: o empreendedor
capitalista nascente não teria conseguido prosperar sem o
Estado. Ele tinha relações políticas privilegiadas. Isso valeu
para os donos das primeiras grandes manufaturas inglesas,
para Ig Farben, na Alemanha hitlerista, passando por Gerdau,
no Brasil do regime militar e chegando aos atuais capitalistas
chineses. Ocorre que nos mundos que se avizinham (os mundos
altamente conectados da sociedade do conhecimento), o novo
empresário não precisará mais de uma infraestrutura hard
instalada para produzir e nem, muito menos, de apoio político
privilegiado para manter em suas mãos uma estrutura de
negócios funcionando. Serão mundos - ao que tudo indica -
muito mais abertos aos empreendedores (inovadores)...

À medida que o mundo se torna menor em termos sociais (ou
seja, mais conectado) a tendência, ao contrário do que supõem
os adeptos dos movimentos antiglobalização, é a pulverização e
a diversificação das empresas, não a sua concentração em
algumas poucas unidades dominando o mundo inteiro.
Saltaremos, talvez, das dezenas para centenas de milhões de
unidades empreendedoras quando a população mundial chegar
perto de 10 bilhões de pessoas (por volta de 2050). E isso não
tem a ver apenas com crescimento absoluto, pois a razão
empresa-habitante tende a aumentar bastante (1).

A razão pela qual negócios serão para qualquer um torna-se trivial no
momento em que descobrimos que é possível fazer negócios sem
uma infraestrutura física instalada. Oswaldo Oliveira (2011), em um
texto preliminar redigido para um grupo de discussão sobre o
metanegócio que foi chamado de crowdbusiness, mostrou como já é

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possível fazer um negócio sem infraestrutura física e com
pouquíssimos recursos:

No modelo da sociedade industrial alguém tem que correr o
risco e investir para prover a infraestrutura para os mercados
que permeiam a sociedade.

Estádios, arenas, shopping centers, escolas, empresas,
universidades, centros de exposições, casas de show, teatros,
centros comerciais, clubes, igrejas, parques públicos ou
privados seguem a mesma lógica: alguém investe e tarifa os
outros para remunerar o seu investimento.

Bom, na sociedade do conhecimento é um pouco diferente.

Parece a mesma coisa, mas por uma questão de escala é
bastante diferente.

A infraestrutura necessária para se atuar está disponível para
qualquer um utilizar. Sem a necessidade de investimento
prévio, só há o custo de operação que é muito barato e muitas
vezes gratuito.

É verdade que existem empreendedores por trás destas
soluções, mas são vários concorrendo entre si. Não é um que
montou um cartório ao qual você tem que se subjugar e isto
muda todo o jogo.

É a escassez versus a abundância.

É só fazer um exercício pensando como os profissionais
atuariam na web sem precisar contar com os espaços físicos
listados acima e os seus respectivos donos.

Não estou dizendo que estas iniciativas (as da sociedade
industrial) vão desaparecer para serem substituídas por outras.

Só estou dizendo que, agora, em função da nuvem
computacional, há alternativas de infraestrutura para geração

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de receitas com muito menos obstáculos do que existia antes.
Abundantes e sem necessidade de grande capital financeiro.

Viabilizar a infraestrutura necessária para a geração de quase
todos os tipos de receitas possíveis é possível a um custo
mensal inferior a 200 dólares, como mostra o exemplo da
Tabela 1 (2).

Os tipos de receita levantados por Oswaldo Oliveira no documento
citado acima são: venda do direito de posse de um produto físico;
pagamento proporcional ao uso; venda de acesso contínuo a um
serviço; direito temporário exclusivo a um recurso em particular por
um período fixo em troca de uma taxa; permissão para a utilização
da propriedade intelectual protegida; cobrança por serviços de
transação; e taxa para anunciar determinado produto, serviço ou
marca. Ora, isso abrange (senão todos) a imensa maioria dos
negócios. E tudo isso pode ser feito, por exemplo, (entre muitas
outras) com as seguintes ferramentas:

FERRAMENTA FUNÇÃO
NING Pode ser o principal ponto de contato e
atendimento. É onde os clientes se
cadastram, se informam e têm acesso aos
serviços
TOKBOX Para a realização de reuniões virtuais, de
vídeo, áudio, chat e compartilhamento de
conteúdos com grupos
LIVESTREAM Para a realização de palestras e workshops
SLIDEROCKET Para formatar e a apresentar os conteúdos de
apoio dos eventos online
BOXNET Para armazenar e compartilhar documentos
CONSTANT CONTACT Para enviar e-mail
ZENDESK Para atender clientes remotamente
SKYPE Para atender clientes ao vivo
GTALK Para conectar ao atendimento online
OLARK Para atuação dos netweavers

Tabela 1 (apud Oswaldo Oliveira, op. cit.)

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Essas novas possibilidades vão deixando mais claro que a pessoa é o
empreendedor, não a empresa. A empresa é um meio para que você
possa empreender, não uma feitoria (você é um escravo?), um feudo
(você é um servo?), uma penitenciária onde você tenha que pagar
uma pena oito horas por dia (você foi condenado por algum crime?),
quase todos os dias da semana (sempre aborrecido e ansioso, como
os escolares, não vendo a hora em que vai tocar a sineta); muito
menos um ídolo a que você deva adorar.

A empresa-hierárquica substituiu a liberdade da invenção pela prisão
do trabalho (rotineiro). E agora se meteu num beco sem saída.
Porque trabalho rotineiro não gera inovação no ritmo exigido pelo
novo mercado que está florescendo.

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Negócios como inovação
A empresa aberta e seus desafios

Negócios inovadores serão feitos, cada vez mais, por open
enterprises. Essas novas comunidades de negócios lançarão mão de
co-creation para elaborar os modelos de negócios desejados e
demandados (ou demandáveis) por uma rede social, crowdsourcing
com polinização para gerar soluções e dinamizar a pesquisa e o
desenvolvimento de novos produtos e serviços, de novos processos e
de novos modelos de gestão e comercialização, crowdfunding e
outras formas compartilhadas de fund raising para levantar o capital
necessário; enfim, tudo isso somado cria um novo modo de
empreender que poderíamos chamar, talvez, de crowdbusiness (1).

Mas negócios inovadores não é uma boa expressão para descrever a
transição em curso. Pois não é que os negócios serão inovadores e
sim que os negócios serão inovação.

Inovatividade será um novo indicador não apenas de vitalidade de um
empreendimento e sim do que redefiniremos como empreender. Num
mercado em que não mais apenas alguns – senão multidões – de
empreendedores oferecem produtos e serviços semelhantes, tendem
a sobreviver aqueles que se destacarem pela inovação. Em
conseqüência, a inovação permanente passará a ser uma condição
básica de sobrevivência de um negócio. O processo de inovação
permanente será a nova natureza do que chamamos de negócio.

Não se tratará mais de reunir condições de impedir que outros façam
a mesma coisa (como trancar a sete chaves a fórmula da Coca-Cola
ou do perfume CK One ou dos sistemas operacionais do iPhone e de
manter uma legião de advogados para processar os imitadores, como
fez Steve Jobs até morrer). Não se tratará mais de contratar os
melhores cérebros e cercá-los das melhores condições para inovar
(montando, de cima para baixo, coalizões de empresas de uma

23

mesma cadeia produtiva ou de cadeias complementares, destacadas
e protegidas do meio por farta oferta de financiamento e concessional
loans, seguro, pesquisa e desenvolvimento compartilhados, sistemas
regulatórios casuisticamente favoráveis etc.). Isso já foi tentado, sem
sucesso extraordinário, pelos Keiretsus (como Mitsubishi, Mitsui,
Sumitomo etc.) na corrida tecnológica do Japão contra os USA (2).
Ademais, são poucas as unidades empresariais que conseguem
contratar muitas centenas de cientistas, pesquisadores pós-PHD e
renomados especialistas e nem mesmo estas, ao longo do tempo,
poderão competir com centenas de milhares de inovadores
cooperando livremente, sem necessidade de ser contratados (como
no crowdsourcing).

Sim, estamos falando aqui de inovação aberta, mas a inovação só
será de fato aberta, quando a empresa for aberta. Inovação aberta
adotada por uma empresa fechada é um processo limitado, mesmo
quando a empresa lança mão do crowdsourcing.

No crowdsourcing praticado pela empresa fechada, oferta-se um
prêmio para quem apresentar a melhor solução para algum problema
ou desafio. A empresa que faz isso desperdiça capital social porque
não internaliza o processo contínuo de criação que poderia ser gerado
pela interação entre as unidades de capital humano mobilizado. Os
que atendem à chamada centralizada da empresa hierárquica
interessada, a rigor, em outsourcing (ou em “externalizar sua área de
inovação”), acabam se comportando como competidores, cada qual
torcendo para que os outros concorrentes apresentem soluções piores
do que a sua (e, pior ainda, sem terem sequer a possibilidade de
conhecê-las). Mas, via de regra, a inovação surge da polinização
mútua, da fertilização cruzada de idéias diferentes. É por isso que os
processos de co-criação do open source, como o do Linux e do
Apache, ainda são muito mais potentes do que o crowdsourcing
praticado pelas empresas fechadas. Sem interação entre os criadores,
sem polinização mútua, sem rede, o crowdsourcing não é co-criação
e sim um novo tipo de terceirização.

Pelo contrário, ao adotar o crowdsourcing com polinização, a empresa
insere os co-criadores em seu ecossistema. Não terceiriza nem
secundariza, mas principaliza esses players incorporando-os na
comunidade móvel de negócios que a constitui, agora não mais

24

separada do meio, mas interagente com o meio através de
membranas permeáveis. Eles – esses co-criadores – passam a fazer
parte da empresa-em-rede que substituirá a velha empresa-
mainframe, hierárquica e separada do meio por paredes opacas.

Sim, é isso. A empresa-aberta é aquela que sai do confinamento
imposto pela sua natureza de unidade administrativa isolada – erigida
como um bunker, como uma proteção contra os perigos do mundo
exterior – e se estende sobre uma região maior do espaço-tempo dos
fluxos, desmaterializando suas fronteiras, ramificando-se e fundindo-
se com um ecossistema mais amplo de stakeholders por meio de um
delicado e complexo sistema de membranas sociais.

Essa empresa hiperconectada para dentro e para fora é a empresa-
em-rede.

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Negócios em rede
A transição da empresa-hierárquica para a
empresa-em-rede

Negócios-em-rede não são negócios feitos virtualmente, usando a
Internet, as chamadas mídias sociais (plataformas como o Ning ou
sites de relacionamento como o Facebook) ou qualquer outro
ambiente ou recurso digital (como cloud computing). Ainda que a
utilização dessas tecnologias já permita a qualquer pessoa
alfabetizada (inclusive em temos digitais) empreender praticamente
sem necessidade de capital inicial, negócios em rede vão muito além
disso. Negócios em rede são negócios feitos por uma rede social,
quer dizer, por pessoas interagindo segundo um padrão de
organização mais distribuído do que centralizado (1).

Escrevi em Fluzz (2011) (2):

Sabemos mais ou menos como devem funcionar os negócios
em uma estrutura hierárquica (ou mais centralizada do que
distribuída). Não sabemos, entretanto, como devem funcionar
em uma rede (mais distribuída do que centralizada). E não
sabemos porque as estruturas de negócios até hoje (ou, pelo
menos, desde que se chamaram ‘negócios’) foram estruturas
mais centralizadas do que distribuídas.

Se tomarmos ‘redes’ por estruturas mais distribuídas do que
centralizadas, negócios em uma rede podem ser julgados como
positivos ou negativos do ponto de vista do que contribui para
manter a rede como tal (quer dizer, com graus de distribuição
maiores do que de centralização). Ou, dizendo de outro modo,
isso depende do que incrementa ou dilapida capital social. Ou,
ainda, depende do que aumenta ou diminui a cooperação.

27

Por exemplo, qualquer repartição de excedente, em uma rede
distribuída, que reserve uma parcela maior ao administrador,
não pelo fato de ele ter se esforçado mais ou inovado mais e
sim pelo fato de ele ter um acesso diferencial a fatores que
poderiam ser compartilhados, mas não foram (conhecimento
mantido em sigilo, às vezes, sob pretexto de "segurança da
informação", apoio político privilegiado e outros) gera
centralização, diminui o capital social, diminui a cooperação.

Os negócios que são feitos no mundo ainda são, em grande
parte, negócios de intermediação. Mas nos mundos
hiperconectados que estão emergindo, a figura do intermediário
tende a desaparecer. Há uma espécie de esgotamento histórico
de um papel social que foi adequado a uma época que está se
desfazendo.

Unidades econômicas hierárquicas precisam, por certo, de
intermediários; e quanto mais centralizadas forem, mais
precisam. Ou, dizendo de outro modo, pelo inverso, a
intermediação é uma centralização: o fluxo não escorre
livremente sem passar por aquela "estação"... Porém unidades
mais distribuídas do que centralizadas podem dispensar tais
intermediários na medida do seu grau de distribuição (que,
como se sabe, acompanha o seu grau de conectividade).

Em rede, ao que tudo indica, os negócios não poderão ser
baseados na manipulação alheia (arregimentação,
constrangimento e condução de pessoas) para embolsar
trabalho não-pago. Administradores do excedente que
submetem pessoas à esquemas de comando-e-controle...
tendem a fenecer. Se alguém se propõe a administrar pessoas
como forma de conduzí-las a gerar valor para se apropriar de
um sobrevalor, então está cumprindo uma função social própria
de uma época de baixa conectividade social...

Aconteça o que acontecer, em uma rede negócios entre seus
nodos não podem ser feitos segundo padrões do mundo
hierárquico.

28

Individualmente cada um pode continuar fazendo o que quiser
em suas empresas. Pode continuar alugando gente,
aprisionando corpos, capturando e colonizando cérebros,
subremunerando “colaboradores” e administrando pessoas com
base em suas vantagens competitivas-comparativas. Em rede,
porém, as pessoas serão compelidas, cada vez mais, a simular,
elas próprias, com seu comportamento, a mudança-para-rede
que está acontecendo “lá fora”. Não propriamente para dar um
exemplo ético e sim por coerência adaptativa: os Highly
Connecteds Worlds constituem um florescimento da sociedade
em rede que sempre fomos no princípio (e somos, nisi quatenus
não “rodamos” programas verticalizadores). Eles são – para
usar a bela expressão de William Irwin Thompson (2001), em
Transforming History – aquela “unnamed origin that is now
upon us...” (3)

A questão aqui, portanto, não parece ser ética, nem
estritamente econômica, mas social mesmo (a economia... não
vem de Marte, mas é um dos pontos de vista explicativos para
fenômenos que ocorrem na sociedade, quer dizer, na rede
social). O homo economicus é uma abstração reducionista. O
que existe mesmo é a pessoa, que só pode se constituir como
tal na relação e, inclusive, na troca e na dádiva.

Sim, as interações econômicas não são apenas de troca. Há
uma economia, ou melhor, uma ecologia da dádiva. Quanto
você troca uma coisa por outra não ganha nada: substitui uma
coisa por outra. A máxima cínica (e depois talmúdica) “tudo que
não é dado está perdido” significa “é dando que se recebe”,
sim, mas não porque você dá instrumentalmente esperando
receber algo em troca (como no chamado altruísmo recíproco
interpretado por economistas) e sim porque, na ecologia do seu
ecossistema comunitário, dar é a maneira de, para usar uma
linguagem poética, deixar passar o fluxo da vida. O fluxo
voltará para você na forma de maior capacidade de se
transformar em congruência com as mudanças do meio. Ou
seja, a dádiva é fluzz, faz parte da capacidade biológico-cultural
– extremamente relevante em nossa história evolutiva – de
conservar a adaptação.

29

Não há nenhum problema, ético ou econômico, em ganhar
dinheiro em troca de atividade desenvolvida ou esforço
realizado. Não há problema, nem mesmo, ao contrário do que
supõem os igualitaristas, em ganhar muito dinheiro assim.
Também não há problema em gerar excedente, sobrevalor ou o
que valha. Ter resultado positivo em qualquer atividade
econômica é uma condição de sobrevivência e uma obrigação
social (haja vista que o prejuízo terá que ser arcado por alguém
e afeta a todos os stakeholders). O problema só aparece
quando queremos administrar o excedente de uma maneira que
impeça a possibilidade de outros também administrá-lo. O
problema só aparece quando você quer ser azteca em vez de
apache. Aquilo que derrotou os Apaches não foram as vacas
que eles ganharam e sim a atribuição aos Nant'ans – os
netweavers da rede social apache – de administrar
centralizadamente o excedente, redistribuindo as vacas pelos
membros das comunidades a partir de sua posição diferenciada
(4). Se você administra o excedente dessa maneira, então
introduz perturbações nos fluxos gerando anisotropias na rede
toda (e mudando a topologia da sociedade). Ora, em uma rede
que quer continuar sendo rede (mais distribuída do que
centralizada), isso, por certo, é um problema!

Bem, tudo isso, é claro, coloca enormes desafios para as empresas
atuais que quiserem sobreviver numa sociedade cada vez mais em
rede. Muitos dizem que não há salvação para tais empresas e que
elas fenecerão juntamente com o velho mundo que geraram e onde
foram geradas. Penso, porém, que não é bem assim.

É claro que as empresas hierárquicas (algumas inclusive ainda
monárquicas) e fechadas terão poucas chances de sobreviver nos
novos mundos hiperconectados que estão emergindo. Mas isso não
significa necessariamente que as comunidades de negócios que hoje
se materializam nessas empresas tenham que morrer. Em cada
empresa hierárquica há uma empresa em rede que não pode se
expressar nos padrões organizacionais baseados em comando-e-
controle, mas que está lá, viva, às vezes até sobrevivendo bem,
como uma floresta subterrânea de clones fúngicos, mas, na maior
parte dos casos, sobrevivendo mal, abafada. Trata-se, na maior parte

30

dos casos, de retirar o entulho que está encobrindo e sufocando essa
entidade viva, deixá-la desabrochar, florescer.

Isso quer dizer que há uma transição possível da empresa-
hierárquica para a empresa-em-rede?

A rigor não se sabe. Mas significa que as empresas atuais estão
diante de uma bifurcação. As empresas atuais podem escolher se
querem ou não fazer a transição (como uma aposta, pois não há
segurança de que dará certo). Conquanto não pareça haver muita
escolha quando a alternativa é a morte.

31

Transição ou morte!
O florescimento da empresa-viva que existe dentro
da sua velha empresa-hierárquica

O argumento central deste texto é o seguinte. Se não inovar, sua
empresa vai morrer. Mas toda inovação pressupõe imitação (cloning)
e surge por polinização mútua, por fertilização cruzada (1). E as
evidências indicam – ao contrário do que pregam os economistas e
outros interessados – que isso não acontece somente nos marcos do
jogo comercial de interesses e nem poderá acontecer, no volume
exigido pelo ritmo alucinante das inovações contemporâneas, apenas
dentro de uma unidade fechada de aprisionamento de corpos e de
cérebros (como a empresa como unidade administrativo-produtiva
isolada).

Em outras palavras: em um mundo em que só existissem empresas,
não poderia haver inovação (e nem empresas capazes de se adaptar
a mudanças do meio). Não-empresas são necessárias para o sucesso
das empresas. Mais do que isso, porém. Em um mundo em que só
existissem empresas hierárquicas (e fechadas), não poderia haver
inovação no ritmo exigido pelo novo mercado que está emergindo na
sociedade em rede. Conquanto a decisão de des-hierarquizar e abrir
sua empresa seja sua, a existência de não-empresas-hierárquicas
não é o resultado de uma soma de opções individuais (como a sua e
as de outros empresários), mas uma exigência deste novo mercado
que está nascendo.

O contexto maior desta discussão já foi apresentado por mim em
Fluzz (2011):

A empresa tradicional se baseava na capacidade de aprisionar o
conhecimento, deter o segredo, guardar a fórmula a sete
chaves. Só que as pessoas estão encontrando "O Chaveiro"
(aquele programa do filme dos irmãos Wachowski (2003), The

33

Matrix Reloaded, interpretado por Randall Duk Kim). E
nenhuma empresa conseguirá, sozinha, se manter na ponta da
inovação (sem o que verá suas chances de futuro se reduzirem
ou não será sustentável) sem lançar suas "hifas" para importar
capital humano (conhecimento) e social (relações) do ambiente
onde existe. Duzentos cérebros aprisionados trabalhando para
um dono não podem competir com vinte mil cooperando
livremente para encontrar uma solução (de gestão, processo ou
produto).

Observe-se que estamos falando disso que chamam de
'Economics', mas sem manter uma posição genuflexória em
relação aos princípios ideológicos proclamados por esses novos
sacerdotes da modernidade conhecidos como ‘economistas’. Um
desses princípios, muito conveniente para os privatizadores de
conhecimento (como Bill Gates), é aquele que reza que o
principal incentivo para a inovação é o interesse material
egotista (toda economia ortodoxa, como se sabe, se baseia na
idéia de que o comportamento da sociedade pode ser explicado
a partir do comportamento dos indivíduos, que os indivíduos se
comportam fazendo escolhas racionais a fim de maximizar a
obtenção dos seus interesses e que esses interesses são
sempre, ao fim e ao cabo, egotistas. Isso é alguma coisa
parecida com religião, et pour cause).

Bem, mas então o Sr. Gates diz isso. E a realidade mostra que
o mundo não funciona (mais) assim (se é que alguma vez
funcionou). Os grandes inovadores da humanidade – em sua
maioria – nunca agiram assim. Descobriram coisas porque
deram curso àquela surpreendente capacidade humana de se
maravilhar com o desconhecido e de caminhar na escuridão em
direção à luz (ainda que isso possa soar, para alguns,
anacronicamente iluminista, a figura de linguagem parece
perfeita)... Isso ocorrerá, cada vez mais, dentro de redes de
stakeholders que serão as novas comunidades de negócios do
mundo que já se anuncia, demarcadas do meio por membranas
(permeáveis ao fluxo) e não por paredes opacas.

A aplicação e o esforço devem ser remunerados, mas não o
conhecimento. Ninguém, a rigor, é dono do conhecimento, que

34

é sempre resultante de um processo coletivo. Alguma coisa
“rodou” naquela nuvem que chamamos de mente (e que não
está restrita ao nosso cérebro, é uma cloud computing social).

Sua avó lhe cobrou pela receita daquela magnífica geléia? Não?
Então por que você não pode fazer o mesmo? Ah! Ela então deu
a receita para o próprio neto, mas não a daria para o neto de
outra avó? Por quê? Porque a estrutura familiar, no caso,
privatizou o capital social. Não é preciso grande esforço para
perceber que, do ponto de vista social, isso gerou
improdutividade, diminuiu a intensidade do fluxo econômico. E
que, como conseqüência, muitos perderam enquanto todos
poderiam ganhar.

Sim, isso é pura sócio-economia. Economia do capital social.
Nossa produtividade aumentaria muito se o capital social – que
é uma espécie de recurso sistêmico que enseja a geração dos
outros capitais (para continuar com a metáfora, além dos
capitais propriamente ditos, como o físico e o financeiro,
aquel’outros que são considerados externalidades pelos
economistas: como o capital natural, o capital humano e o
social) – não fosse privatizado. Isso quer dizer que aumentaria
a geração de valor... para todos!

Não parece ser verdade, como pensam alguns, que a peer
production seja coisa para um futuro longínquo. Temos hoje
milhares de produtos (bens intangíveis e inclusive tangíveis)
sendo produzidos assim. Nem é necessário insistir nos
exemplos sempre citados do Linux ou do Apache (et pour
cause, novamente). Basta ver como surgiu quase toda a
produção científica: retrocederíamos à idade da pedra sem a
peer production.

Por certo, muitos mundos ainda não são assim. Mas as
tendências apontam nessa direção. Na medida em que a
privatização do conhecimento vai se tornando, cada vez mais,
impraticável, vão perdendo sentido os esquemas que visam o
seu aprisionamento. E assim como está ficando cada vez mais
difícil aprisionar o conhecimento, ainda há outra evidência que
corrobora essa hipótese: o conhecimento aprisionado estraga. É

35

um bem que cresce quando compartilhado e decresce e perde
valor quando não se modifica continuamente pela polinização
(2).

De qualquer modo, a decisão de iniciar a transição da sua empresa-
fechada e hierárquica para uma empresa aberta e em rede – sem
qualquer garantia de que isso dará certo – é apenas sua. Ainda que
esteja claro que, se você não fizer isso e se todos os responsáveis
pelas empresas atuais não fizerem isso, mesmo assim surgirão novos
empreendimentos abertos e em rede. Há, como vimos, um
emergente mercado florescendo e é esse mercado que exige isso.

As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar de empreender,
de produzir, de prestar serviços, de vender e de comprar. Só que
farão tudo isso de outro modo, não do modo como você faz.

Sua empresa – tal como ela é hoje – vai morrer de qualquer jeito.
Mas você, como empreendedor, não precisa ser enterrado junto. O
seu sonho, a alma da sua enterprise, tem alguma chance de
sobreviver, assim como pode também sobreviver aquele conjunto de
pessoas que você conseguiu empolgar e engajar na realização de seu
negócio, desde que você mude a configuração (a topologia) desse
conjunto. Não, não basta adotar um novo software, um novo sistema
de governança, um novo modelo de gestão, uma nova estratégia, um
novo pacote de tecnologias, uma nova caixa de ferramentas, um
novo arranjo de mídias e de táticas de comunicação. A transição não
é um programa capaz de rodar na sua velha máquina. Você vai ter
que mudar a estrutura e a dinâmica (o hardware) da sua empresa. A
transição é um programa exterminador dos velhos modos de se
organizar para empreender. Isso significa, como já foi dito e repetido
aqui, que você mesmo vai ter que matar a sua empresa (antes que o
mercado a mate e não sobre nada, nada do seu sonho e de seus
colaboradores).

Por onde começar?

Como é óbvio não há (uma mesma) receita válida para várias
empresas. Cada caminho de transição é um caminho diferente. A
receita que pode dar certo em uma empresa, provavelmente não

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dará em outra empresa (ainda que seja do mesmo ramo de negócio).
Mas...

NÓS DESCOBRIMOS A FÓRMULA

Existe, sim, uma fórmula. Nós já descobrimos essa fórmula: a
fórmula é a rede. Porém cada rede é diferente, é inédita, não será
formada por você e sim por cada configuração especialíssima e
unique que se constelar.

Não há best practices, esqueça o benchmarking. Mesmo assim, já é
possível fazer algumas indicações, de aplicabilidade sempre duvidosa.
Mas como se trata de uma aposta, cabe a você decidir se quer tentar.
Se quiser, pode tomar algumas iniciativas, como as sugeridas abaixo.

1
DESCOBRINDO A REDE SOCIAL QUE JÁ EXISTE NA
SUA EMPRESA

A primeira iniciativa que você pode tomar é reconhecer que existe
uma rede social dentro da sua empresa e procurar achar essa
empresa-viva, composta por pessoas interagindo por fora dos seus
esquemas de comando-e-controle. Para tanto, vale a pena realizar
uma SNA (análise de redes sociais) dentro da sua empresa (e no seu
ecossistema de stakeholders mais próximo) para perceber as
discrepâncias entre as configurações de fluxos que foram
condicionados a trafegar pelos caminhos impostos por seu modelo de
gestão e as configurações daqueles fluxos que percorrem livremente
os caminhos dos laços fortes e, sobretudo, dos laços fracos
estabelecidos pelo livre relacionamento entre as pessoas.

2
ENSEJANDO A ARTICULAÇÃO DA REDE

A segunda iniciativa que você pode tomar é dar condições para que
esta rede de pessoas que já existe na sua empresa possa se articular
mais – de modo distribuído (ou mais distribuído do que centralizado)
– em torno de propósitos inovadores que elas mesmas (essas

37

pessoas) coletivamente escolherem. Talvez isso possa ser
desencadeado a partir da pergunta básica: se você pudesse mudar
uma coisa na sua empresa, o que você mudaria? Esta pergunta –
válida para qualquer mudança ou inovação: de gestão, processo,
produto ou serviço – deve ser respondida não apenas
individualmente, mas a partir da interação de (e entre) comunidades
conformadas aleatoriamente, sem qualquer diretiva centralizada,
misturando, em igualdade de condições, pessoas de diversas áreas e
departamentos e, inclusive, stakeholders considerados “externos”
(como terceirizados, fornecedores, clientes, parceiros, pessoas das
comunidades de alguma forma afetadas pela atuação da empresa)
independentemente de suas posições hierárquicas na empresa (3).

3
DEIXANDO A CLUSTERIZAÇÃO FAZER O SEU PAPEL

A terceira iniciativa que você pode tomar é começar a reorganizar sua
empresa a partir da clusterização motivada pelos desejos de
mudança explicitados no processo anterior. As comunidades de
empreendedores que se conformarem para realizar esses desejos
devem ter autonomia para implementá-los a partir de suas decisões
soberanas (sem prevalência das velhas subordinações funcionais).
Você não precisa desenhar (ou redesenhar) as caixinhas: deixe a
clusterização fazer o seu papel. Se tais comunidades – depois de todo
processo coletivo de interação e co-criação – imaginarem coisas
absurdas e insistirem, mesmo assim, em implementá-las, então é
sinal de que sua empresa é (já era) inviável e não poderia nem estar
existindo, muito menos iniciando uma operação tão complexa como a
transição.

4
REORGANIZANDO TUDO, EM REDE

A quarta iniciativa que você pode tomar é passar a operar em rede,
para dentro e para fora. Isso pode ser feito com a ajuda de uma
plataforma interativa (onde as comunidades de implementação de
desejos possam se conformar e interagir) e de freqüentes, regulares
e imprevistos encontros presenciais, que não devem repetir as
conhecidas reuniões de alinhamento atuais, por meio das quais as

38

chefias transmitem ordens top down e às vezes expropriam os
criadores de suas criações (via de regra apropriando-se delas) para
fortalecer o sistema vertical de poder interno ao trabalharem em prol
de suas próprias carreiras. Esses encontros devem ser encontros de
co-criação (uma prática que se tornará permanente a partir desse
momento da transição) abertos aos stakeholders (internos e
externos) e de implementação de idéias por parte das comunidades
que se conformarem em torno dessas idéias. Esses novos organismos
em rede vão complementando, suplementando e, em muitos casos,
substituindo as velhas áreas e departamentos da empresa-
hierárquica.

5
ABRINDO SUA EMPRESA

A quinta iniciativa que você pode tomar é abrir sua empresa,
convidando novas pessoas (voluntárias, em grande parte) para
participar dos processos de co-criação, lançando mão regularmente
do crowdsourcing com polinização, permitindo a celebração de
parcerias com outros atores empresariais, governamentais, sociais e,
inclusive, pessoais, para implementar projetos, captando recursos de
instituições e até do público em geral (por crowdfunding com
retribuição, e. g.) para financiar tais projetos e simplificando toda a
infraestrutura necessária por meio da utilização dos recursos digitais
disponíveis na nuvem.

Este último ponto é crítico, tão crítico que se justifica o seu
desdobramento em três novas iniciativas.

6
DESAPRISIONANDO OS CORPOS

É a sexta iniciativa que você pode tomar: libertar os corpos. Você não
precisa – em boa parte dos casos – aprisionar corpos e submetê-los a
rotinas pré-determinadas, horários de entrada e saída, cartões de
ponto, catracas físicas ou eletrônicas, bancos de horas e outros
mecanismos de comando-e-controle físico, feitorial ou quase, sobre
seus colaboradores. Eles agora são empreendedores associados ao
seu empreendimento. Se não souberem administrar seu tempo,

39

individual ou coletivamente, é sinal de que não são empreendedores,
mas simples subordinados, peças de engrenagem e não organismos
self-propelled, que não serão capazes de responder ao propósito
fulcral de manter a empresa-viva, criando, inovando como função de
seu metabolismo, aprendendo naturalmente como quem respira e se
adaptando tempestivamente às mudanças do mercado e do meio
social em que a empresa está inserida.

Prepare-se, porém, para ter mais vagas em seu estacionamento. Boa
parte das pessoas que você obriga a comparecer diariamente ao
trabalho, não precisa para nada levar seus corpos para lá. Uma vez
acertadas certas regras de relacionamento, uma pessoa pode
desempenhar uma função ou cumprir uma tarefa de maneira muito
mais criativa e eficiente num chalé na praia, num quarto de hotel na
montanha ou na sua própria residência. Se ela não cumprir o
combinado será dispensada da missão que voluntariamente aceitou.
Qual é o problema?

7
ACEITANDO A EMPRESA-MOBILE

Eis a sétima iniciativa que você pode tomar: tornar-se móvel. Sua
empresa em rede será móvel porque a rede é móvel, porque as
pessoas são móveis, porque a tecnologia disponível já é mobile. Mas
ela só tende a ganhar com isso (por que perderia alguma coisa?).
Mesmo se ela for uma grande empresa, uma multinacional, sobretudo
se for uma transnacional. Neste caso ela será rizomática, como
aquela Rizome antevista na imperdível obra de ficção de Bruce
Sterling (1988): Ilhas na Rede (4).

Sobre isso, aliás, é importante considerar que sua empresa não
precisa ser pequena para iniciar a transição. Ela pode ser imensa. Ela
pode ser globalizada – ou glocalizada – como uma transnacional. O
problema não está no tamanho da empresa e sim no seu padrão de
organização.

40

8
DESALUGANDO OS CÉREBROS

E chegamos assim à oitava iniciativa que você pode tomar: parar de
alugar os cérebros por 40 horas semanais (ou mais). Seja
remotamente ou presencialmente, você deve evitar consumir todo o
tempo de seus empreendedores. Eles devem ter tempo livre –
previsto no seu contrato de trabalho ou no seu termo de parceria com
você – para criar e, inclusive, para bolar e tocar seus próprios
empreendimentos. Se não tiverem tempo livre não poderão inventar
nada, o que diminuirá a inovatividade de sua empresa. E você já sabe
que não adianta dar prazo para um funcionário inventar alguma coisa
que você quer que ele invente, porque ele não inventará (nem no
prazo, nem depois). Se não puderem se dedicar a sonhar e a correr
atrás de seus próprios sonhos (inclusive encetando empreendimentos
pessoais que não têm a ver com sua empresa) não se sentirão bem
onde estão, perderão aquela energia mágica do entusiasmo e
acabarão trocando a sua empresa por outras que lhes ofereçam
condições mais favoráveis de dinamizar suas potencialidades. Não
alugue os cérebros. Não exija exclusividade. Não fique cobrando
fidelidade. Não adianta.

Aliás, a exigência de fidelidade introduz uma assimetria intolerável
(do empregado em relação ao empregador). Você pode ter várias
empresas, mas não seus “colaboradores” (o eufemismo usado para
funcionários, posto que nas empresas-hierárquicas eles não são
realmente colaboradores e sim subordinados que devem prestar
obediência às determinações do alto). Destes últimos você exige
fidelidade: eles só podem transar dentro do seu cercado (e olhe lá!).
Evidentemente, isso não garante nada em termos de segurança do
seu negócio, pois você não pode mais, nas condições do mundo atual,
evitar que eles se relacionem com pessoas de outras empresas,
inclusive de empresas que concorrem com a sua. Fidelidade imposta
top down não resolve nenhum problema (se nem a fidelidade
conjugal imposta funciona, imagine a corporativa). Seus empregados
serão fiéis ao seu empreendimento se eles forem empreendedores
associados ao seu empreendimento ou se puderem ter seus próprios
empreendimentos associados ao seu. Decretar que eles não podem
fazer o que querem fazer é a pior solução.

41

Sobre isso, aliás, existem duas coisas importantes demais para
esquecer: a primeira é que a melhor pessoa para realizar um trabalho
é aquela que quer realizá-lo e a segunda é que as pessoas não se
tornam agentes de desenvolvimento de uma empresa em função da
remuneração que recebem e sim do que fazem voluntariamente, para
além das horas que são obrigadas a trabalhar em troca de um
pagamento. É o famoso “caminhar um quilômetro extra”. Ademais, as
melhores idéias, já se disse, surgem no 3B (Bed-Bath-Bus), na cama,
no banho e no ônibus e não quando alguém está lá numa baia
olhando o relógio na tela do computador ou sentado, calado e
entediado numa reunião de alinhamento.

Pense assim: sua empresa será como uma cidade invisível, ou como
uma cidade nas nuvens, ou como uma cidade móvel ou como uma
cidade formada por uma rede de diversas comunidades. Mas como
toda cidade não-planejada, ela será desenhada pela interação entre
as pessoas que nela vivem. Você pode até tentar governá-la nos
mínimos detalhes, o que não é difícil: apenas inútil. Ela será o que
será. O que é melhor do que não ser, se você quiser salvar a alma do
seu empreendimento (5).

Enquanto isso se prepare para assistir o surgimento dos novos
negócios, que já começaram em rede. Novas empresas muito menos
centralizadas (algumas inclusive mais distribuídas do que
centralizadas) e, sobretudo, novos empreendedores do
crowdbusiness, não propriamente informais (posto que não existe
ainda regulação para sua atividade) mas sem qualquer estrutura ou
mesmo patrimônio que exija sua formalização como empresários.
Eles vão crescer e se multiplicar e vão – provavelmente – dividir
espaço (ou melhor: somar competências) com você no seu ramo
empresarial. Mas não serão seus concorrentes, nem, muito menos,
seus inimigos. Se você souber se preparar, poderão ser seus
parceiros em muitos novos negócios.

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O crowdbusiness vem aí

Talvez o nome não seja este, em futuro próximo. Mas, seja que nome
tiver, um novo modo de empreender está surgindo e não há como
barrar o seu crescimento.

Oswaldo Oliveira (2011), no documento já citado aqui, apresenta os
seguintes argumentos para justificar a emergência do crowdbusiness:

Existem duas opções para se ganhar dinheiro atualmente sem
roubar ninguém: a) como empregado de uma organização; e b)
empreendendo o seu próprio negócio.

A maioria esmagadora das pessoas pertence ao primeiro grupo.

Ser empreendedor requer um temperamento muito específico
e, portanto, a quantidade de empreendedores é bem menor do
que a quantidade de gente trabalhando para as organizações.

Estou falando aqui de qualquer tipo de organização: pequena,
média ou grande, formal ou informal, pública, privada ou mista.

As pessoas acabam aprendendo o jogo da hierarquia e se
sentem mais “protegidas” jogando-o do que se lançando no
arriscado campo do empreendedorismo.

As organizações hierárquicas se perpetuam vendendo a
possibilidade de ascensão hierárquica para as pessoas que
acreditam que ascensão hierárquica é a mesma coisa que
ascensão social...

[Mas as pessoas, em geral] querem ganhar dinheiro, ter uma
vida digna, crescer como pessoas, viajar de vez em quando,
morar em um lugar legal, ter filhos saudáveis, participar de
algo, contribuir com a organização, ser útil e por aí vai.

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Isto não as faz menores... Só as faz humanas.

Estes humanos se sentem extremamente frustrados com a sua
situação, pois trabalham nas organizações sem se sentirem
100% realizados.

Não gostam totalmente do que fazem e como fazem.
Incomodam-se com a hipocrisia da hierarquia e da sociedade.
Gostariam de trabalhar em algo que os fizesse se sentir melhor
e ao mesmo tempo desse para pagar as contas.

O crowdbusiness é uma alternativa para essas pessoas...

Ultrapassando as barreiras de acesso ao público

Para avançarmos no entendimento do modelo é importante
termos uma boa compreensão sobre fontes de receita. Elas
independem do detalhe e da estratégia de cada produto ou
serviço e são basicamente: venda de produtos, taxa de uso,
assinatura, aluguel, licenciamento, taxa por transação e
anúncios. Isto significa que, não importa se você vende sapato
ou é um professor, a sua fonte de renda está associada às
opções e suas possíveis combinações listadas acima.

Além das fontes de receita, em qualquer modelo de negócios é
imperativo que se tenha a capacidade de acessar o público que
potencialmente comprará o produto ou serviço.

Na organização da sociedade industrial, os grandes negócios
caracterizam-se pela capacidade de ser proprietários desta
capacidade de acessar o público.

Portanto, se você vende sapatos precisa de uma loja, assim
como o professor precisa de uma escola e assim por diante.

Todos precisam estar em uma situação confortável de acesso
ao público que lhes interessa.

E para isto têm que remunerar os donos desses espaços. O
vendedor de sapato tem que pagar o ágio do ponto, na rua ou

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no shopping, para quem fez o ponto. O professor deixa uma
parte significativa do que o aluno paga para remunerar a
estrutura da escola. Os anunciantes têm que pagar os veículos
de comunicação. Até os desenvolvedores de aplicativos têm que
pagar a concessionária dos serviços de telecomunicações para
distribuir seus produtos.

E assim é... para tudo e para todos.

Público como comunidade

É importante perceber aqui o metanegócio. Por trás dos
negócios visíveis existem grandes negócios que se caracterizam
por fornecer o espaço de atuação para que os outros atuem.

Um shopping center, por exemplo, não tem o objetivo de
vender produtos. Isto é função do lojista. O problema do
shopping é fazer com que o público o freqüente para poder
cobrar o aluguel da loja do lojista. Se a loja não vender, o
aluguel continua a ser cobrado. Se tiver público freqüentando
os corredores do shopping, o que ele vende para o lojista está
entregue. Se o lojista não consegue “puxar” o público para
dentro de sua loja e efetuar uma venda, o problema é dele.

O shopping, portanto, concentra-se em entender bem o seu
público. Seus hábitos, necessidades, localização geográfica,
história e cultura, entre outros, para poder compor um mix de
lojas e conveniências adequadas àquela comunidade.

Da perspectiva de quem tem um negócio que é fornecer espaço
para os outros fazerem negócios, o público sempre foi
comunidade. Esta visão não começou com a Internet.

Comunidades como mundos

Cada comunidade é um mundo. Um universo de pessoas
interagindo em função de questões comuns.

Se a premissa de que tudo que interage clusteriza é verdadeira,
a Internet traz a possibilidade da criação de espaços de

45

interação das pessoas que freqüentam esses mundos, essas
comunidades, com um investimento infinitamente menor do
que os negócios que têm este foco precisam no mundo físico.

Mundos como mercados

Os itens acima nos permitem pensar em uma alternativa para
as pessoas que não se identificam 100% com as organizações e
também não querem ser empreendedoras nos moldes como o
empreendedorismo é apresentado atualmente...

Essas pessoas têm uma clara percepção das comunidades de
que fazem parte, pois já as vivenciam por gosto, por prazer.
Adorariam dedicar uma parte maior de seu tempo para interagir
com as pessoas que as compõem.

Elas gostariam de atuar profissionalmente em outro mundo. O
mundo com o qual elas só tomam contato fazendo as coisas
que fazem sem o compromisso de ser profissional. Nas
atividades esportivas, intelectuais, de aprendizagem, artísticas,
sociais, espirituais, de entretenimento, nas causas que apóiam,
enfim em todas aquelas de que gostam, mas acham que “não
dá dinheiro”. Pelo menos não o suficiente para garantir o
pagamento das contas.

Para que isso dê dinheiro, seria necessário um grande esforço
empreendedor, que elas simplesmente não estão a fim de
fazer. Teriam que mobilizar os vários capitais necessários para,
principalmente, investir em sua infraestrutura de operação e
acesso aos públicos de interesse.

Os públicos de interesse são as comunidades que vivenciam. As
comunidades que vivenciam são os seus mundos.

No crowdbusiness elas serão compelidas a se auto-organizarem
com o objetivo de viabilizar a infraestrutura comum de
interação coletiva e geração de receitas individuais de forma
que consigam atuar profissionalmente servindo às comunidades
de que participam por prazer.

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Viabilizam assim o espaço que adensa as pessoas dos mundos
de que participam e criam o seu próprio mercado de atuação.
Seus mundos viram também os seus mercados. Mercados
livres, sem um proprietário que tarifaria o acesso às pessoas
como justificativa pelo investimento na criação do espaço
coletivo de interação daquelas comunidades, daqueles mundos.

Desta forma a possibilidade de empreender fica muito mais
fácil, pois não há necessidade de abandonar a atividade atual
para se dedicar exclusivamente ao empreendimento.

Com a possibilidade de administração remota, não existe
necessidade de estar disponível no horário comercial para que o
novo empreendimento funcione. Pode-se conviver com a
atividade anterior pelo tempo que for conveniente ou
necessário.

A combinação de não ser necessária a aprovação do dono do
espaço (porque não existe), nem o pagamento de seu
“pedágio”, com o baixo custo da infraestrutura da nuvem
computacional, potencializa todas as iniciativas de
empreendimento associadas a aquele mundo...

Sustentação da infraestrutura da nuvem em função dos
retornos acelerados

Sei que a história dos retornos acelerados do Kurzwail suscita
uma polêmica interminável por conta da singularidade, porém,
independentemente disto, acho que dá para concordar com ele
com relação à deflação exponencial ocorrida no custo da
tecnologia nos últimos anos.

Não há nada que justifique não acreditar que isto continuará
ocorrendo e dando sustentação ao incremento da quantidade,
da sofisticação da infraestrutura da nuvem computacional e da
abundância de ferramentas (1).

Parece evidente que isso vai acontecer – como já está acontecendo e
de modo tão distribuído e capilarizado que sequer nos damos conta
(não há como escanear a microvascularização) – simplesmente

47

porque não se pode evitar que aconteça. Quando o custo da
infraestrutura tende a zero (com a multiplicação e o aperfeiçoamento
das ferramentas virtuais na nuvem computacional) e os muros para
barrar o acesso ao público são continuamente perfurados pela
multiplicação das conexões em uma sociedade-em-rede, nada pode
impedir que as pessoas façam negócios com outras pessoas do seu
emaranhado de relacionamentos. Se considerarmos os emaranhados
formados até três graus de separação (os amigos, os amigos dos
amigos e os amigos dos amigos dos amigos), isso já dá um número
imenso de pessoas (é só fazer a conta, considerando que cada pessoa
tem, em média, 100 amigos, mesmo escoimando as repetições). Se
considerarmos que serão muitas pessoas, não apenas centenas de
milhares de empresários, porém milhões de empreendedores
pessoais fazendo isso, o número de operações de negócios atingirá
proporções verdadeiramente astronômicas.

O custo da infraestrutura, que está despencando, não se refere
apenas à design, marketing, relacionamento com clientes, vendas e
delivery, mas inclusive à produção física de utilidades, às máquinas
industriais e ao processo produtivo em geral. A revolução do software
livre está sendo seguida de perto por uma revolução do hardware
livre, embora ainda poucos falem disso. Impressoras 3D – como
MakerBot (2) e RepRap (3) (esta última replicável, quer dizer, capaz
de reproduzir todas as suas peças mecânicas, evocando a autopoiese
característica dos seres vivos) – abrirão, em pouco tempo, novas
oportunidades de produção em casa (sem necessidade da velha
planta industrial, excessivamente pesada e cara, inacessível a uma
pessoa comum). Máquinas CNC (de corte computadorizado a laser)
trabalham diferentes materiais, como madeira, alumínio, ferro etc. e
já existem repositórios de design – como o Thingiverse (4) – com
esquemas compartilhados de projetos de produtos para serem
materializados, impressos em 3D e produzidos em CNC. Essas
unidades de produção pessoal estão entrando em ressonância com
outras plataformas open-hardware, interando-se à eletrônica open
(Arduino, Gogo-board etc.), ao mobile-open (Android) e estão todas
polinizando-se mutuamente em alta velocidade (5).

E agora? Com menos de 5 mil dólares você já pode adquirir uma
dessas máquinas e sair fabricando uma grande variedade de
pequenos produtos. Com 2,5 mil dólares você já pode montar sua

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própria operadora de telefonia celular (de alcance ainda bem
limitado, por certo, mas e daí?). Pode-se tentar segurar tudo isso
com regulamentações estatais, novas leis proibitivas – como, por
exemplo, aquelas que limitam o alcance do bluetooth, talvez para
impedir a proliferação de redes mesh e o surgimento de government-
less internets – mas é como tentar represar um rio com uma
barragem improvisada de entulho. Quando o fluxo aumentar, a
enxurrada virá e carregará todo o lixo.

Alguns retrucarão que essa atividade será sempre artesanal, nunca
terá preço para competir com a produção em larga escala. Mas quem
disse que a grande escala é necessária? No crowdbusiness os
empreendedores pessoais não querem crescer, não querem competir
com as empresas e nem entre si. Eles farão produtos diferenciados,
adaptados ao perfil ou às demandas específicas de compradores que
se relacionam com eles de uma maneira que as unidades produtivas
tradicionais jamais poderão fazer (inclusive em razão de sua escala).
E os compradores deste novo mercado tenderão a preferir produtos
que eles mesmos podem especificar e, em alguns casos, projetar.

E agora? Como evitar a multiplicação de personal factory
movements? (6). Simplesmente não há como.

O centro desse novo mercado florescente é a pessoa, quer dizer, o
emaranhado (pois pessoa já é rede) e não mais o indivíduo como
abstração estatística, como parafuso, peça indiferenciada e
substituível por outra igual (7). Cada pessoa é uma pessoa, cada
negócio é um negócio, cada produtor é um produtor, cada
consumidor é um consumidor de um conjunto escolhido de
produtores e, por sua vez, pode ser também produtor de outros
consumidores. Cada produtor é consumidor de outros consumidores-
produtores e assim por diante. É um sistema complexo, como
complexa é a sociedade.

As empresas-em-rede e os negócios em rede, do crowdbusiness e de
outras formas que surgirão, com todos os seus stakeholders, estão
criando, talvez pela primeira vez na história, um mercado capaz de se
sintonizar com a sociedade. Um mercado ecológico (para além da
acepção ambientalista do termo), um mercado social e não um
mercado antisocial, deformado pela concentração de poder

49

econômico nas mãos de poucos e pela intervenção estatal que
privilegia exatamente quem concentrou poder e pode repartir parte
dos seus lucros, para além dos impostos, em doações que alimentam
o sistema político para que esse sistema continue a protegê-los do...
do quê mesmo? Ora, do mercado!

Ao contrário das crenças propaladas pelos economistas (e a economia
é, geneticamente, apenas uma “ciência do crescimento”), a empresa-
hierárquica do capitalismo realmente existente não gosta de
mercado, não se dá bem com o mercado, entre o livre mercado e o
Estado prefere sempre este último, desde que a seu favor. Encara os
outros players do seu ramo de negócio como inimigos e não como
sinal da existência de demanda emergente e luta para destruí-los. Foi
observando o funcionamento desse mercado originário do primeiro
capitalismo concorrencial que teóricos do Estado (como Hobbes por
meio de seus sucessores, inclusive Darwin) e biólogos da evolução
(como Darwin e seus seguidores) decalcaram a idéia infeliz e
perversa – sem qualquer comprovação científica – de que a sociedade
humana é um campo de luta de todos contra todos, de que o homem
(inerentemente competitivo e hostil por natureza) é o lobo do homem
e de que a própria evolução natural é uma espécie de luta pela
sobrevivência em que vence o mais forte ou o mais adaptado,
ignorando a evidência palmar – percebida por Lynn Margulis (1986 e
1998) – de que “a vida não se apossa do globo pelo combate e sim
pela formação de redes” e de que a própria vida é “uma holarquia,
uma rede fractal aninhada de seres interdependentes” (8).

Mercado de rede é isto: um sistema interdependente. Agentes desse
mercado não olharão os outros players dos seus ramos de negócios
como inimigos, nem mesmo como concorrentes no sentido
adversarial do termo. Verão que a profusão de empreendedores
semelhantes é um indicador de que estão no caminho certo, ou seja,
de que há demanda por seus produtos ou serviços. Mais do que isso,
se relacionarão com esses agentes como o que eles podem ser
mesmo: parceiros. Tentarão se associar a eles para atender a novas
demandas de outros mercados, combinarão alterações nos seus
produtos e serviços para torná-los complementares ou para satisfazer
exigências de suas próprias redes que não podem atender sozinhos.
Parece óbvio que a inovatividade desse sistema jamais poderá ser

50

igualada pelas empresas tradicionais, nem mesmo pela coligação de
todas as empresas-hierárquicas existentes.

No momento em que você não está mais condenado a crescer
comendo os peixes menores, boa parte do comportamento hostil que
caracteriza a competição empresarial se desfaz. E com ela se desfaz
também a empresa hierárquica e fechada como destacamento
guerreiro, como unidade de combate, condenada à morte por falta de
condições de interdependência.

51

Redes e inovação
Por que “redes corporativas” costumam dar errado

Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma relação
entre inovação e redes sociais. Como já compreenderam que a
inovação é hoje um fator crítico, um atributo crucial para a
sobrevivência dos seus negócios, então começaram a se interessar
pelas redes.

No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes sociais.
Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não raro, as
redes sociais com as mídias sociais. E nisso são enganadas por uma
legião de consultores que se apresentam como “especialistas em
redes sociais”. Na verdade, os enganadores agem, em sua imensa
maioria, de boa-fé. Porque eles também estão enganados.

A inovação tem sido identificada, corretamente, com a criatividade.
Surgiu até uma expressão – “economia criativa” – para evidenciar
essa relação.

Mas o que seria economia criativa em uma sociedade-em-rede? Seria
uma economia em que os agentes econômicos são (individualmente)
criativos? Ou seria uma economia organizada de tal modo que as
constelações (de pessoas nela conformadas) são criativas?

Não, não é a mesma coisa. O social não é o conjunto dos indivíduos e
sim o que existe entre as pessoas. Uma coleção de pessoas não é o
mesmo que as configurações dos fluxos que as pervadem.

Bem, aí vem uma segunda pergunta: é possível ter uma economia
criativa em uma sociedade-em-rede com unidades econômicas,
herdeiras da sociedade-hierárquica (e de massa), que não foram
desenhadas para a interação?

55

Pois é... Nossas organizações foram desenhadas para obstruir,
direcionar, aprisionar, disciplinar a interação, não para deixá-la fluir.

É por isso que os esforços de tornar as empresas inovadoras – sem
mexer no seu padrão de organização – são tão mal-sucedidos.

Sim, em geral as iniciativas de implantar programas de criatividade e,
inclusive, de articular “redes corporativas” de inovação em empresas,
costumam dar errado.

Observando as experiências já intentadas ou em curso, algumas
razões para tal insucesso podem ser apontadas. Em geral essas redes
são urdidas artificialmente para seguir uma nova moda e são
adotadas como um novo expediente de gestão corporativa que não
altera os padrões de relacionamento entre as pessoas que habitam ou
orbitam o ecossistema da empresa.

Diz-se que tais projetos de rede dão errado quando as redes
programadas não conseguem existir por si mesmas (não conformam
uma entidade self-propelled). Alguns indicadores desse tipo de
insucesso podem ser captados quando as pessoas: não manifestam
espontaneamente seu desejo de se conectar e interagir; não se
interessam em compartilhar agendas por iniciativa própria,
voluntária; e não freqüentam com regularidade as ferramentas de
netweaving instaladas, que ficam então ociosas, recaindo o trabalho
de alimentá-las sobre uma equipe burocrática. É o fim.

Tudo o que você vai ler agora costuma dar errado. Então, se quiser
aceitar meu conselho, anote aí para não-fazer.

Redes implantadas top down por instâncias hierárquicas têm tudo
para dar errado. É. Semente de rede é rede. Organizações
hierárquicas (quer dizer, mais centralizadas do que distribuídas) não
podem gerar redes (1).

Redes de instâncias hierárquicas em vez de pessoas têm tudo para
dar errado. Redes sociais distribuídas são sempre de pessoas. Se
você quiser conectar em rede organizações hierárquicas, você terá
uma rede descentralizada (multicentralizada), não distribuída. Cada
pirâmide que você conectar atuará na rede como um obstáculo ao

56

fluxo ou como um filtro, só deixando passar o que está conforme aos
seus próprios circuitos de aprisionamento, de looping (sem os quais
ela não se teria constituído como organização hierárquica).

Redes de adesão compulsória têm tudo para dar errado. Sim, as
redes distribuídas são ambientes de liberdade, de não-obediência, de
voluntariado. Se você manda alguém se conectar a uma rede e essa
pessoa obedece, pode esquecer: ela só vai interagir quando você
mandar de novo. E se você mandar de novo, você centralizará a rede,
como é óbvio. Ela passará a ser uma hierarquia (uma rede
centralizada).

Redes monitoradas pela direção da empresa a partir de padrões de
comando-e-controle têm tudo para dar errado. É a mesma coisa do
parágrafo anterior. Se você vai experimentar redes na sua empresa,
deixe de lado essa obsessão de mandar nos outros, vigiá-los, puni-los
ou recompensá-los.

Redes avaliadas com métricas fixas, estabelecidas ex ante, têm tudo
para dar errado. De novo é a mesma coisa dos dois parágrafos
anteriores. As redes são estruturas móveis que se auto-organizam,
definem seus próprios caminhos (e redes são múltiplos caminhos: eis
uma boa e econômica definição de rede distribuída) e traçam e
modificam seus próprios objetivos. Elas podem, é claro, se forem
voluntariamente articuladas, ter um objetivo inicial. Por exemplo,
estimular a inovação dentro da organização. Mas é preciso ver que,
para tanto, no caso, elas mesmas têm de ser inovadoras. E, se forem
inovadoras, elas introduzirão continuamente mudanças nos planos
iniciais. Portanto, suas réguas rígidas não se aplicarão.

Redes com um escopo prefixado têm tudo para dar errado. Mais uma
vez: é a mesma coisa dos três parágrafos anteriores. Podemos saber
como começa uma rede, mas não como ela vai se desenvolver. É um
troço vivo, entende?

Redes corporativas fechadas aos stakeholders têm tudo para dar
errado. Não existe rede distribuída murada, fechada, trancada com
porta e fechadura. Se você quiser trancar, desatalhará clusters. Se
sua empresa quer estimular a articulação de redes, ela deve estar
preparada para entender como funcionam as membranas (já notou

57

que tudo que é vivo, sustentável, nunca está separado do meio por
paredes opacas, e sim por membranas?). Isso exige o entendimento
de que a empresa não é a unidade administrativo-produtiva isolada, e
sim uma comunidade de negócios configurada na rede dos seus
stakeholders. A empresa só adquirirá sustentabilidade se funcionar
mais ou menos como um organismo vivo, que não existe fora do seu
ecossistema (já notou que tudo que é sustentável tem o padrão de
rede?). Então? É preciso pensar no ecossistema da empresa.

Redes que confundem as ferramentas com as pessoas, tomando as
mídias sociais (plataformas, sites, portais e outros mecanismos de
comunicação) pelas redes sociais, têm tudo para dar errado. Isso
mesmo. Como dissemos anteriormente, redes sociais são pessoas
interagindo, não ferramentas. Ferramentas de comunicação são
mídias, não redes sociais. Mesmo quando lançamos mão de
plataformas interativas para fazer netweaving, temos de estar cientes
de uma coisa tão óbvia que deveria ser até desnecessário repetir: o
site da rede não é a rede!

Consultores que prestam assessoria às empresas na área de redes
sociais estão, em grande parte inconscientemente, se enganando e
enganando seus clientes. Estão querendo usar as mídias como se
fossem redes. Estão convencendo as empresas de que elas vão
vender mais, crescer mais, derrotar a concorrência, hegemonizar sua
marca, se tiverem uma presença agressiva no Orkut, no Facebook e
no Twitter. Bah!

Ou então estão querendo dizer que sabem como fazer marketing
viral. Ora, se pudéssemos saber de antemão qual é o tipping point
para determinado produto ou serviço, para crescer exponencialmente
a partir de certo patamar de replicação (como um vírus), estaria
desconstituído esse tipo de agenciamento que chamamos de
mercado. Quem possuísse tal segredo eliminaria todos os
concorrentes, acabando com a pluralidade da oferta. (E imagine que
perigo isso representaria para nossa vida sociopolítica: por exemplo,
alguém com tal segredo poderia se eleger quando quisesse...)

Tudo isso – feito com a melhor das intenções – é uma enganação
porque obriga a empresa a investir onde não deve. Em vez de
aproveitar o imenso potencial das redes, sobretudo para desencadear

58

a inovação e conquistar mais chances de sustentabilidade, deixa a
empresa numa perigosíssima situação cômoda de não mexer no seu
padrão de organização, levando-a a acreditar que se souber usar
instrumentalmente as mídias sociais para fazer relações públicas,
propaganda, marketing, estará com seu futuro garantido. Bobagem!
Como tuitou outro dia o experiente consultor @dado4314, “só o
prejuízo provoca mudança. Mas o dinossauro que está ganhando
dinheiro e atendendo mal não vai mudar: vai quebrar!” (2). É isso. E
muitos consultores ditos de “redes sociais”, infelizmente, contribuem
para levar seus clientes para o buraco.

Tecer redes é alterar um padrão de organização (mais distribuído do
que centralizado) no sentido de +distribuição, não adotar um novo
tipo de organização ou uma nova ferramenta.

Um padrão de organização mais distribuído do que centralizado
configura um ambiente mais favorável à interação.

Um ambiente mais interativo aumenta as chances de inovação.
Ponto. Esse deveria ser, portanto, o objetivo dos que querem
estimular a criatividade e fomentar a tal economia criativa.

Para tanto, não adianta criar programas (ou mesmo “redes”) de
inovação em empresas se o ambiente da empresa não for inovador. E
ambiente é hardware.

Não há software inovador que possa rodar num hardware
conservador. O hardware é a topologia. Se a topologia da rede social
de uma empresa for mais centralizada do que distribuída, a empresa
será mais conservadora do que inovadora. Não depende da vontade
de seus integrantes.

Resumindo: você quer uma economia mais criativa? Então não
adianta mudar o software (muito menos fazer um discurso todo
updated): tem de mudar o hardware.

Existem softwares que até podem mudar o hardware. Por exemplo,
uma língua aprendida na infância modifica (fisicamente) a rede neural
da criança. Mas, no caso de estruturas cristalizadas (como as redes

59

centralizadas que existem nas nossas empresas), tem de mudar o
hardware mesmo.

Não adianta mudar a cabeça das pessoas. A cabeça (o cérebro) é
apenas a interface. Os programas conservadores (que coíbem a
criatividade e impedem a inovação) estão rodando na nuvem social
que chamamos de mente. Os modelos mentais são, na verdade,
sociais. Idéias não mudam comportamentos: só comportamentos
mudam comportamentos. Esses modelos só podem ser mudados
pelas próprias pessoas, ao se relacionarem de outro modo, de um
modo mais distribuído do que centralizado.

Você quer fazer uma “rede corporativa” de inovação? Desista.
Comece tentando animar a rede social que já existe na sua empresa.
Sem uma rede social não pode haver rede de inovação, nem rede de
nada. Uma rede de inovação não é um novo tipo de organização, uma
nova técnica de gestão que você possa utilizar instrumentalmente e
controlar corporativamente para obter um resultado previamente
fixado. A inovação é sempre aberta e é uma manifestação da
interatividade. Ela ocorrerá naturalmente, quando você deixar a
fenomenologia da interação se manifestar na rede social que existe
de verdade da sua empresa. Aí os fenômenos associados ao que
chamamos de inteligência coletiva – como o clustering, o swarming, o
cloning e o crunching – serão decisivos para aumentar a sua
“inovatividade” (3). E eles se manifestarão. Com toda certeza. Se
você não proibir, é claro.

60

É o social, estúpido!
Três confusões que dificultam o entendimento das
redes sociais

Em geral damos de barato que todo mundo já entende o que é
sociedade-em-rede.

Mas não se pode entender sociedade-em-rede sem entender o que é
rede.

Três confusões – que a maioria das pessoas faz hoje em dia –
dificultam o entendimentos das redes:

1) confundir descentralização com distribuição;

2) confundir participação com interação; e

3) confundir o site da rede com a rede.

A PRIMEIRA CONFUSÃO

Ninguém pode entender o que é rede se não entender a diferença
entre descentralização e distribuição.

O melhor caminho para entender tal diferença é ler o velho paper On
distributed communications, que Paul Baran publicou em 1964 (1).

No mencionado paper sugiro espiar diretamente a figura abaixo:

61

Os diagramas de Baran são auto-explicativos. Mas as conseqüências
que podemos deles tirar não são.

O primeiro corolário relevante é que a conectividade acompanha a
distribuição. Inversamente, quanto mais centralizada for uma rede,
menos conectividade ela possui.

O segundo corolário relevante é que a interatividade acompanha a
conectividade e a distributividade. Inversamente, quanto mais
centralizada é uma rede, menos interatividade ela possui.

Essas leis regem o multiverso das interações (e valem, portanto, para
o que chamamos de sociedade-em-rede).

Chamamos de redes sociais as redes mais distribuídas do que
centralizadas. Redes mais centralizadas do que distribuídas são
hierarquias. É uma convenção, mas é uma convenção razoável.

62

A SEGUNDA CONFUSÃO

Pouca gente se dá conta, mas – no sentido da convenção acima –
redes sociais são ambientes de interação, não de participação.

Assim, não se pode entender a sociedade em rede sem entender a
fenomenologia da interação.

O diabo é que, em geral, estamos tão intoxicados pelas ideologias
participacionistas do século passado que confundimos participação
com interação.

Está aí a chamada Web 2.0 para não me deixar mentir: tudo lá se
resume a gostar, curtir, votar, preferir, adicionar, escrever dentro de
uma caixinha e depois clicar em “enviar”. As caixinhas já estão
prontas. Quando você clica nelas, guarda um pedaço do passado em
algum lugar. E aí, babau! A interação já se perdeu, o fluxo já passou.
Em geral só os donos das plataformas têm acesso aos dados que
você e todos os outros participantes jogaram nos alçapões que eles
construíram. Típico do participacionismo, onde há sempre uma
oligarquia com poderes regulatórios aumentativos em relação aos
poderes dos “usuários”. Eles podem programar nas plataformas, você
não. Argh!

Na interação é muito diferente. Nela as coisas acontecem
independentemente de nossas intenções de disciplinar o fluxo,
guardá-lo, congelá-lo. E nela não dá para gerar artificialmente
escassez introduzindo processos de votação ou preferência. Nela não
dá para arrebanhar as pessoas em um espaço participativo para
depois tentar conduzi-las para ali ou acolá.

O participacionismo foi uma espécie de tentativa de salvar do
incêndio os esquemas de comando-e-controle. Foi um esforço para
ficar fora do abismo da interação. A participação está para a
interação mais ou menos como o Creative Commons está para o
Domínio Público.

Sim, entender a sociedade-em-rede é entender as redes, e entender
as redes é entender a fenomenologia da interação.

63

A meu ver as quatro grandes descobertas da nova ciência das redes
foram descobertas dos fenômenos associados à interação: o
clustering, o swarming, o cloning e o crunching.

A primeira grande descoberta é: tudo que interage clusteriza. Quando
não entendemos o clustering não deixamos atuar as forças do
aglomeramento. Tudo clusteriza, independentemente do conteúdo,
em função dos graus de distribuição e conectividade (ou
interatividade) da rede social. Ao articular uma organização em rede
distribuída não é necessário predeterminar quais serão os
departamentos, aquelas caixinhas desenhadas nos organogramas.
Estando claro, para os interagentes, qual é o propósito da iniciativa,
basta deixar atuar as forças do aglomeramento.

A segunda grande descoberta é: tudo que interage pode enxamear.
Quando não entendemos o swarming não deixamos o enxameamento
agir. Swarming (ou swarming behavior) e suas variantes como
herding e shoaling, não acontecem somente com pássaros ou com
outros animais, como insetos, formigas, abelhas, mamíferos e peixes.
Em termos genéricos esses movimentos coletivos (também chamados
de flocking) ocorrem quando um grande número de entidades self-
propelled interagem. E algum tipo de inteligência coletiva (swarm
intelligence) está sempre envolvido nesses movimentos. Mas isso
também ocorre com humanos, quando multidões se aglomeram
(clustering) e “evoluem” sincronizadamente sem condução alguma
(nem pelas ordens brutas dos esquemas de comando-e-controle, nem
pela doce indução inerente aos processos participativos). Sem
condução exercida por algum líder, quando muitas pessoas
enxameiam provocam grandes mobilizações. Sem convocação ou
coordenação centralizada (como ocorreu em Madri em março de 2004
ou, mais recentemente, na Praça Tahir, no Cairo, em 11 de fevereiro
de 2011).

A terceira grande descoberta é: a imitação é uma clonagem. Quando
não entendemos o cloning não deixamos a imitação exercer o seu
papel. Como pessoas – gholas sociais –, todos somos clones na
medida em que culturalmente formados como réplicas variantes
(embora únicas) de configurações das redes sociais onde estamos
emaranhados. O termo clone deriva da palavra grega klónos, usada
para designar “tronco” ou “ramo”, referindo-se ao processo pelo qual

64

uma nova planta pode ser criada a partir de um galho. Mas é isso
mesmo. A nova planta imita a velha. A vida imita a vida. A
convivência imita a convivência. A pessoa imita o social.

Sem imitação não poderia haver ordem emergente nas sociedades
humanas ou em coletivo algum capaz de interagir. Sem imitação os
cupins não conseguiriam construir seus maravilhosos cupinzeiros.
Sem imitação, os pássaros não voariam em bando, configurando
formas geométricas tão surpreendentes e fazendo aquelas evoluções
fantásticas.

Quando tentamos orientar as pessoas sobre o quê – e como, e
quando, e onde – elas devem aprender, nós é que estamos, na
verdade, tentando replicar, reproduzir borgs: queremos seres que
repetem. Quando deixamos as pessoas imitarem umas as outras, não
replicamos; pelo contrário, ensejamos a formação de gholas sociais.
Como seres humanos somos seres imitadores.

Nada a ver com conteúdo. Nos mundos altamente conectados o
cloning tente a auto-organizar boa parte das coisas que nos
esforçamos por organizar inventando complicados processos e
métodos de gestão. Mesmo porque tudo isso vira lixo na medida em
que os mundos começam a se contrair sob efeito de crunching.

A quarta grande descoberta: small is powerful. Quando não
entendemos o crunching não deixamos os mundos se contraírem.
Essa talvez seja a mais surpreendente descoberta-fluzz de todos os
tempos. Em outras palavras, isso (small is powerful) quer dizer que o
social reinventa o poder. No lugar do poder de mandar nos outros,
surge o poder de encorajá-los (e encorajar-se): empowerment! Você
deve estar se perguntando: mas o que é fluzz? Ora, fluzz é
empowerfulness.

Quando aumenta a interatividade é porque os graus de conectividade
e distribuição da rede social aumentaram; ou, dizendo de outro
modo, é porque os graus de separação diminuíram: o mundo social
se contraiu (crunch). Os graus de separação não estão apenas
diminuindo: eles estão despencando. Estamos agora sob o efeito
desse amassamento (Small-World Phenomenon).

65

Outra vez: nada a ver com conteúdo. Tudo que interage tende a se
emaranhar mais e a se aproximar, diminuindo o tamanho social do
mundo. Quanto menores os graus de separação do emaranhado em
que você vive como pessoa, mais empoderado por ele (por esse
emaranhado) você será. Mais alternativas de futuro terá à sua
disposição.

A esta altura, você, leitor deste artigo, pode estar se perguntando:
mas esse cara – falando coisas tão estranhas... – será que não veio
de Marte? E eu já respondo. Se você não sabe essas coisas poderia
viver tranquilamente em Marte, mas não na bio-antroposfera deste
planeta Terra. Porque em Marte não tem nada disso (presume-se).
Mas aqui é assim, desde que existem vida e convivência social.

A TERCEIRA CONFUSÃO

A terceira confusão que dificulta o entendimento das redes é a
confusão do site da rede (a mídia) com a rede. Redes sociais existem
desde que existe sociedade humana, quer dizer, pessoas interagindo
(segundo a nossa convenção, interagindo em um padrão mais
distribuído do que centralizado).

Pessoas podem interagir usando diferentes mídias: por gestos ou
sinais ou conversando presencialmente, por tambores (como faziam
os pigmeus) e sinais de fumaça (como faziam os Apaches), por cartas
escritas em papel e levadas a cavalo (como foi feito no chamado
Network da Filadélfia, que escreveu a várias mãos a Declaração de
Independência dos Estados Unidos), por telefone fixo ou móvel
(inclusive por SMS – e isso pode levar a verdadeiros swarmings,
como ocorreu em Madri em março de 2004 ou na Praça Tahir, no
Cairo, em fevereiro de 2011) e... por sites de relacionamento na
Internet (como o Orkut, o Facebook e o Twitter) ou por plataformas
desenhadas para a interação (como o Ning, o Grou.ps, o Grouply, o
Elgg, o WP Buddy – ainda que, na verdade, tais plataformas tenham
sido desenhadas mais para a participação do que para a interação).

Ao confundir o site da rede com a rede estamos dizendo que não
existe rede (uma realidade social) se não houver o site (um artefato

66

digital). Ora, isso é um absurdo. Não é o digital o responsável pela
manifestação da fenomenologia da interação: “É o social, estúpido!”.

67

Notas e referências

Apresentação

(1) O texto citado está reproduzido aqui nos Anexos a esta obra. FRANCO,
Augusto (2011). Redes & Inovação: por que “redes corporativas” costumam
dar errado. Disponível em:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/redes-inovao>

(2) O artigo citado também está reproduzido aqui nos Anexos e é
recomendável lê-lo antes de ler este texto. FRANCO, Augusto (2011). É o
social, estúpido! Três confusões que dificultam o entendimento das redes
sociais. Disponível em:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/o-social-estpido>

(3) Um draft em versão digital deste livro foi disponibilizado no Slideshare
em 13 de novembro de 2011, alcançando, em duas semanas, 4 mil views:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas-
na-sociedade-em-rede>

(4) Cf. Knowledge Wharton (2010): “Running Faster, Falling Behind: John
Hagel III on How American Business Can Catch Up”: "The erosion has been
sustained and significant. There is absolutely no evidence of it leveling off,
and there is certainly no evidence of it turning around," Hagel noted.
Indeed, another measurement showed that survival is also an increasing
problem for U.S. corporations. Firms in the Standard & Poor's 500 in 1937
had an average life expectancy of 75 years; a more recent analysis of the
S&P 500 showed that the number had dropped to just 15 years. "When I'm
in executive boardrooms, I hear the metaphor of 'the Red Queen' and the
notion that we have to run faster and faster just to stay in place," Hagel
said, referring to the character from Lewis Carroll's Through the Looking-
Glass. "I would make the case, based on the analysis that we've done, that
the Red Queen is actually an optimistic assessment of our situation, that we
are running faster and faster and falling farther and farther behind." In:

69

<http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523>

Apud: The connected company (2011): The average life expectancy of a
human being in the 21st century is about 67 years. Do you know what the
average life expectancy for a company is? Surprisingly short, it turns out. In
a recent talk, John Hagel pointed out that the average life expectancy of a
company in the S&P 500 has dropped precipitously, from 75 years (in 1937)
to 15 years in a more recent study. Why is the life expectancy of a company
so low? And why is it dropping? In:

<http://communicationnation.blogspot.com/2011/02/connected-company.html>

Introdução

(1) Cf. <http://airbnb.com>

Negócios para qualquer um

(1) FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nos
novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola-
de-Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook>

(2) Cf. OLIVEIRA, Oswaldo (2011). Crowdbusiness. Texto preliminar
submetido à discussão de um grupo. Em:

<http://crowdbusiness.ning.com/group/metanegocio-
crowdbusiness/forum/topics/crowdbusiness-by-oswaldo-oliveira-em-google-
docs>

Negócios como inovação

(1) Cf. <http://crowdbusiness.ning.com/>

(2) Cf. as explicações de Francis Fukuyama sobre a menor vantagem
comparativa dos keiretsus em relação ao Vale do Silício em FUKUYAMA,
Francis (1999). A Grande Ruptura: a natureza humana e a reconstituição da
ordem social. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

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