Netweaving Technologies | PROCESSOS DE REDE EM EMPRESAS

2.732 visualizações

Publicada em

Texto de Augusto de Franco (2013)

0 comentários
9 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
2.732
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
836
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
99
Comentários
0
Gostaram
9
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Netweaving Technologies | PROCESSOS DE REDE EM EMPRESAS

  1. 1. 1Nos novos mundos altamente conectados que estão emergindo nodealbar deste terceiro milênio, as empresas estão condenadas a inovar.Elas pressentem isso na forma de um imperativo categórico. Em algunscasos – como os das empresas do ramo do conhecimento, por exemplo –esse imperativo chega a ser dramático: inovação ou morte!Ora, inovação é mudança. É o surgimento do que ainda não existe. Parainovar é preciso mudar a maneira de fazer as coisas. Quem faz tudosempre do mesmo modo não muda. As empresas também sabem disso.Eis a razão pela qual, em princípio, até se dispõem a avaliar qualquermudança que lhes for proposta. O problema é que fazem isso, em geral,defensivamente. Deixam claro que prefeririam mudar sem mudar.
  2. 2. 2Mudança sim, mas desde que não mude nada (do que consideramessencial).Por último, algumas empresas também já estão descobrindo que há umarelação entre inovação e rede como padrão de organização (ou modo defuncionamento). Sabem que suas organizações foram desenhadas paraalcançar a excelência na reprodução das mesmas coisas (mesmosprocessos, mesmos produtos, mesmos serviços). Para tanto, seus modelosde gestão almejam direcionar e disciplinar a interação, não deixá-la fluirlivremente. Um padrão de organização capaz de deixar a interação fluir éo padrão de rede e não um padrão vertical.O padrão de rede é aquele que proporciona múltiplos caminhos:O padrão de organização atual das empresas é o padrão piramidal,baseado na escassez de caminhos e desenhado para ensejar o comando eo controle.As empresas estão aprendendo isso do jeito mais árduo, ao constatar queseus esforços para se tornar mais inovadoras não são tão bem-sucedidosquanto gostariam. Desconfiam que esse insucesso tem a ver com aincapacidade de mudar o seu padrão de organização (ou modo defuncionamento) mas não sabem o que fazer para modificar tal padrão semcolocar em risco seus negócios.É importante não confundir os padrões centralizado, descentralizado edistribuído de organização. O padrão descentralizado (que corresponde à
  3. 3. 3hierarquia) é bem diferente do padrão distribuído (que corresponde àrede).Para entender melhor o que acontece, pode-se usar a metáfora dosoftware e do hardware. O termo software foi criado como um trocadilhocom o termo hardware (que significa ferramenta física). Software seriatudo aquilo que faz a ferramenta funcionar excetuando-se sua parte física.Software, quando usado no sentido de programa de computador, é umasequência de instruções a serem executadas pela máquina (o hardware,no caso, o computador: suas unidades de processamento, memória e seusdispositivos de entrada e saída).
  4. 4. 4As empresas aceitam mudar softwares. Temem, porém, mexer nohardware. O hardware é o padrão de organização da empresa.Então as empresas acabam comprando qualquer novo software deinovação. Desde que esteja garantido que não será necessário mudar oseu hardware.Consultores de inovação entram nesse jogo vendendo programas, cursos,palestras motivacionais, vivências e outras metodologias e tecnologiassociais que não mexem nas relações que fazem da empresa o que ela é.Dizem, via de regra, que tal ou qual empresa (mas isso acaba valendo paratodas) não está ainda “culturalmente preparada” para mudanças abruptasou radicais.O problema é que não adianta mudar o software se não se mudar ohardware.O hardware é a topologia da rede interna da empresa e da rede externaque envolve o seu ecossistema (incluindo todos os stakeholders). Paraseguir com a metáfora, o modelo de gestão e o sistema de governançaestão gravados no hardware, são partes do firmware (o conjunto deinstruções operacionais programadas diretamente no hardware). Isso éque é difícil mudar.Pois enquanto o software pode ser alterado sem a troca de umcomponente de hardware, o firmware não pode: ele está envolvido comas operações básicas sem as quais o sistema não funciona mais nostermos em que foi projetado.
  5. 5. 5É isso, portanto, que deve ser mudado: o hardware, a estrutura (o padrãode organização) que determina uma dinâmica (o modo defuncionamento).Mas quando se trata de mudança de hardware, a gerência média dasempresas liga o alerta vermelho. E não raro sabota as mudanças, mesmoquando estas mudanças já foram determinadas pelo CEO e pela altadireção da organização.Algumas vezes são os CIOs que resistem, outras vezes são os chefes do RHou do Marketing e quase sempre o Jurídico.
  6. 6. 6Todos esses agentes de departamentos acabam agindo como anticorposdo velho sistema e se mobilizam com uma rapidez incrível quando o queestá em jogo é a mudança do padrão de organização.O resultado é previsível: temos poucas mudanças quando mudamos paranão mudar.As poucas mudanças que conseguem ser implementadas são incrementaise, em geral, são incapazes de alterar a estrutura e a dinâmica daorganização como um todo.As pessoas que têm tanto medo de mudar acreditam que estão sendoresponsáveis. Avaliam que qualquer mudança de hardware pode colocarem risco a organização. Não conseguem compreender que não se trata dedestruir a empresa e sim de iniciar uma mudança de hardware e que essamudança não precisa ser feita de modo abrupto.Sim, é claro que não se pode tomar uma empresa hierárquica etransformá-la em uma empresa em rede de uma vez e, nem, em suatotalidade.No entanto, pode-se aumentar progressivamente o grau de distribuição(e, consequentemente, de conectividade e interatividade) da rede socialque já existe em qualquer empresa (formada pelas conexões entre seuscolaboradores e demais stakeholders em geral).Além disso, pode-se agilizar esse incremento do grau de distribuição emáreas específicas de qualquer empresa, sobretudo naquela área maissensível (e compreensível por parte de seus dirigentes): a inovação.
  7. 7. 7Bolhas de inovação – com topologia mais distribuída do que centralizada –podem ser criadas em qualquer empresa hierárquica:Do que se trata – em primeiro lugar – é de reconfigurar o ambiente físico evirtual da empresa visando à criação de estruturas mais adequadas àconectividade e à interatividade no seu ecossistema, ensejando aprecipitação de dinâmicas de inovação permanente.Ou seja, do que se trata é de transitar para um padrão de rede maisdistribuída. Em outras palavras, isso significa aumentar o grau dedistribuição em áreas ou departamentos da empresa. Uma vez aberta umabolha com topologia mais distribuída do que centralizada, ela pode seexpandir. É a essa expansão que nos referimos quando falamos datransição da empresa hierárquica para a empresa em rede:Trata-se, porém, mais de não-fazer do que de fazer. Trata-se de removeros obstáculos à distribuição, à conectividade e à interatividade que aindavigem – por herança de uma velha cultura hierárquica e fechada – namaior parte das organizações. Esses obstáculos eram justificáveis emorganizações voltadas para a reprodução (para replicar em série osmesmos processos, os mesmos produtos, os mesmos serviços). Masquando o assunto é inovação, eles estão se revelando não apenasdesnecessários, senão também prejudiciais.Esse pode ser um dos motivos pelos quais a expectativa média de vida dasempresas está despencando (em um levantamento feito no âmbito da SP500, essa expectativa caiu de 75 anos em 1937 para 15 anos em 2011 enão há qualquer razão para acreditar que não continuará caindo).
  8. 8. 8A fundamentação teórica de Netweaving Technologies se baseia em umainterpretação de recentes descobertas da nova ciência das redes.As aplicações de processos de rede em empresas desenvolvidas porNetweaving Technologies propõem mudança progressiva de hardwarecombinada com reprogramação ágil visando criar ambientes favoráveis àadaptação dos negócios às novas dinâmicas emergentes de umasociedade em rede.Entre os fatores-chave que favorecem a tempestividade de tal adaptaçãoestão, entre outros, a satisfação dos colaboradores e outrosstakeholders, a reputação da marca, o grau de inovatividade e aorganicidade do ecossistema empresarial. Existem evidências de que oincremento dessas variáveis pode levar ao aumento das chances desustentabilidade das empresas e à geração de novas constelações denegócios.Em todos os casos trata-se de ensaiar processos de rede em empresas (eseus ecossistemas) capazes de ensejar a conformação de novosambientes criativos e mais aptos a mudar de acordo com a mudança dascircunstâncias (quer dizer, de ter mais chances de sustentabilidade).
  9. 9. 9PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE RREEDDEE EEMM EEMMPPRREESSAASSA sustentabilidade é um resultado sistêmico do relacionamento de muitasvariáveis e não apenas do crescimento e da produtividade. A inovatividade(geralmente desconsiderada ou mal-considerada) é uma variável cada vezmais decisiva para que não se constelem relações aziagas capazes de levara organização ao colapso, mesmo em condições de alto crescimento.Risco sistêmico: uma consequência de inadaptaçãoPode haver risco sistêmico quando algumas relações perigosas entre essasvariáveis (crescimento, produtividade e inovatividade) se estabelecem.Por exemplo, a perda de produtividade em função de alto crescimentoincidindo simultaneamente com a perda de produtividade em função debaixa inovatividade, pode levar à perda de sustentabilidade. Quando issoacontece o sistema não pode mais se manter como tal (quer dizer, nãoconsegue mais conservar a sua adaptação por meio dos mesmosprocessos com que conserva a sua organização): neste caso, mesmo quecontinue crescendo, o sistema pode colapsar a qualquer momento. Emoutras palavras, o risco sistêmico é o risco do sistema se desconstituir oumorrer (perder sustentabilidade).Com a transição para uma sociedade cada vez mais em rede, todas asorganizações (mais centralizadas do que distribuídas) ficaram vulneráveisao risco sistêmico. E quanto mais insistem em manter padrõescentralizados, em dissonância com o padrão de rede distribuída que se
  10. 10. 10espalha rapidamente por todo lugar, mais vulneráveis ficam essasorganizações.Por outro lado, a boa notícia é que o risco sistêmico tende a cair com atransição para rede, quer dizer, quando a organização aumenta os grausde distribuição de suas estruturas, ficando mais tramada por dentro emais conectada para fora.Observa-se uma correlação direta entre os graus de distribuição, deconectividade e de interatividade. Organizações que querem aumentarsuas chances de sustentabilidade (reduzindo o risco sistêmico) devem,portanto, iniciar - antes que seja tarde demais - processos de transiçãoorganizacional, reestruturando seus ambientes virtuais, físicos e dedesenvolvimento no sentido de alcançar mais distribuição, maisconectividade e mais interatividade. Há fortes evidências de queambientes favoráveis à inovatividade são ambientes de alta interatividade(que é função, por sua vez, da conectividade e do grau de distribuição).Como sustentável é o que consegue ser autocriativo, sendo capaz demudar congruente e tempestivamente com as mudanças dascircunstâncias, como tudo que é sustentável tem o padrão de rede e comoo caminho para a rede é a própria rede, parece óbvio que a principaltarefa - do ponto de vista da sustentabilidade - é implantar processos derede em empresas.No entanto, não é tão fácil. Sabe-se que a burocracia gerencial conspiracontra qualquer processo de rede em empresas mas isso não ocorre poruma intenção consciente de destruir e sim em razão da própria cultura
  11. 11. 11organizacional que, como qualquer cultura, tenta apenas conservar ascircularidades que lhe são inerentes e os redemoinhos de fluxos que adefinem; ou seja, os agentes do sistema tentam apenas conservar aorganização (tal como ela é).É automático, é quase como uma homeostase: uma regulação doambiente interno para manter uma condição estável mediante múltiplosajustes de equilíbrio dinâmico controlados por mecanismos de regulaçãointer-relacionados. Uma organização que não fizesse isso sedesconstituiria como tal, quer dizer como sistema.Homeostase x alostase: permanecer o mesmo ou ser-variável?O problema é que quando o ambiente muda radicalmente o processohomeostático não é mais capaz de manter o organismo, requerendo-sealgo como uma alostase. Na verdade a homeostase é um conceitoimpotente para revelar o que de fato acontece em ambientes de altainteratividade.A rigor a alostase é um outro padrão explicativo que se faz necessárioquando passamos a considerar a interação com o meio, realidade queWalter Cannon (1932) não pode captar adequadamente quando propôs -no livro A sabedoria do corpo - o termo homeostase, conceito que fundeos termos gregos homeo = similar ou igual e stasis = estático (1). Ametáfora homeostase x alostase vem a calhar aqui pelo seu fortepotencial heurístico.
  12. 12. 12Na homeostase imagina-se um grau de independência do organismo emrelação ao meio externo que é funcional para conservar o seu padrão deorganização. Há um conjunto de proteções para remover as influênciasexternas sobre o funcionamento das partes internas do sistema. Emoutras palavras, a vida do sistema depende da fixidez do ambienteinterno. A estabilidade é a chave. Existem processos endógenos queprevinem flutuações que comprometam a fisiologia do organismo. Cadaperturbação vinda do ambiente é corrigida pelo acionamento de ummecanismo interno que incrementa uma atividade compensadora paraneutralizar o distúrbio (2).O conceito de alostase - do grego allo = variável e stasis = estático - foiconcebido por Peter Sterling e Joseph Eyer (1988) tendo como propósitocaracterizar a estabilidade através da mudança ("remaining stable bybeing variable") (3). Na alostase, ao contrário da homeostase, o propósitoda regulação não é a constância e sim a eficiência. Há mudançasestruturais e funcionais congruentes com as mudanças externas. Osparâmetros e os processos mudam continuamente com a mudança dascircunstâncias. A única constante no organismo é o curso temporal damudança, vale dizer, sua história fenotípica. O que distingue a organizaçãoé a sua trajetória particular de adaptações e não o seu formato original(um estado fixo nas condições de "steady-state") (4).Diz-se que a metáfora vem a calhar porque as burocracias gerenciaispensam em termos de homeostase e não de alostase (na verdade eles nãochegam muito perto nem da ideia de homeostase). Querem conservar um"steady-state" e julgam que fazer isso é fundamental para manter a
  13. 13. 13integridade da organização. Mas numa sociedade cada vez mais em rede,quer dizer, nos Highly Connected Worlds e, consequentemente, emmundos de alta interatividade, isso não é mais possível. Nem comoparadigma. Pois não há como desconsiderar os múltiplos fluxos interativosque pervadem a organização e seu ecossistema e atravessam as suasfronteiras de fora para dentro e de dentro para fora.Os gestores das organizações centralizadas e supostamente fechadas (sim,eles continuam acreditando - a despeito de muitas vezes declararem ocontrário - que suas fronteiras são impermeáveis ou quase) nãoacordaram ainda para isso. Mesmo quando - pressionados pelo imperativode inovar para sobreviver - admitem racionalmente a necessidade detransitar para um padrão de rede mais distribuída, para aumentar aconectividade e a interatividade de seus ambientes, seus modelos,instrumentos e procedimentos bloqueiam ou neutralizam processos derede em empresas.Métricas centralizadas em ambientes distribuídosUm dos meios pelos quais processos de redes em empresas sãoneutralizados e destruídos pela hierarquia é a adoção de métricas válidaspara ambientes centralizados em ambientes distribuídos para avaliarresultados.
  14. 14. 14Antes de qualquer coisa há um problema com o conceito de resultado.Resultado para o velho sistema produtivo é o que sai da máquina. Parece“lógico”... Mas não se vê, assim, a relação entre resultado e processo.Em redes, o processo é – via de regra – o resultado mais orgânico e não oproduto. Ou, em outras palavras, o principal produto é o processo (mantero corpo vivo). Mas se queremos usar instrumentalmente as redes paraobter os mesmos resultados (os mesmos produtos) que obtínhamos comestruturas e dinâmicas centralizadas e de baixa interatividade, entãosomos tentados a adotar os mesmos indicadores de resultados, ou seja, asmesmas métricas. E aí a coisa não funciona.Indicadores para processos de redeQuais seriam então indicadores adequados para processos de redeimplantados em empresas?Qualquer indicador que revele os graus de distribuição, conectividade ouinteratividade pode ser utilizado, desde que não se queira medir essasvariáveis a partir do modelo de gestão descentralizado, ou seja,considerando apenas os fluxos que percorrem os caminhos autorizados,reconhecidos como válidos, permitidos e preestabelecidos. Mesmo sefizermos uma SNA (Social Network Analysis) ou até uma DNA (DynamicNetwork Analysis), os grafos resultantes não revelarão os caminhosrealmente existentes mas, predominantemente, aqueles que podem serdepreendidos do sistema de governança vigente. Eles decalcarão, em
  15. 15. 15grande medida, as configurações compostas pelos laços fortes(hierárquicos, funcionais) e não as configurações da rede social que existede fato na empresa (com todos os seus laços fracos) e que, via de regra,está submersa, sufocada por camadas e camadas de entulho hierárquico.Por exemplo, eles revelarão a qual colega de departamento ou a qualgerente uma pessoa recorre para tirar um dúvida ou pedir um conselhorelacionado a assuntos de trabalho, mas omitirão a paquera com aquelamoça que cuida do caixa da lanchonete. Eles dificilmente revelarão asconexões estabelecidas com pessoas do ecossistema (com osconsiderados stakeholders "externos") da empresa e com outras pessoasdos emaranhados de cada um (com, pelo menos, até três graus deseparação).Não é que não seja útil realizar uma SNA ou DNA da empresa. O problemaé que esses tipos de análise, em geral (e quase todas elas são a mesmacoisa, porquanto baseadas nas mesmas perguntas ou em perguntas muitosemelhantes), recolhem elementos que seriam significativos, quandomuito, para um modelo explicativo baseado em homeostase e não emalostase.Assim, essas análises terão dificuldades de identificar, em toda suaamplitude, os novos papéis sociais que emergem na rede social realmenteexistente na empresa e no seu ecossistema. Revelarão hubs, por certo,mas não netweavers (5); poderão até captar catalisadores decomunidades de projeto, mas deixarão escapar guardiães do kernel (6). Esobretudo - o que é mais relevante para o tema que estamos tratandoaqui - não desvendarão as condições para o surgimento de inovadores; ou
  16. 16. 16seja, não servirão muito para orientar a configuração de ambientesfavoráveis à inovação, vale dizer, não fornecerão elementos suficientespara a construção de indicadores de inovatividade. Por conseguinte nãosão uma boa resposta para a questão de como avaliar o risco sistêmico deuma empresa.Processos de rede em empresas devem ser medidos pelo que são:fenômenos desencadeados na rede social realmente existente naempresa. Ora, redes sociais são pessoas interagindo. Portanto, medirprocessos de rede é, de certo modo, avaliar interatividade. Masinteratividade não é bem interagir mais, com mais frequência ouintensidade (de maneira mais "forte" ou com vínculos mais "sólidos" oupermanentes) e sim estar mais aberto à interação (fortuita e "fraca") como outro: não com o outro conhecido, não com aquele com o qual ainteração já é esperada (em virtude dos laços hierárquicos, funcionais oude coleguismo existentes) e sim com o outro-imprevisível. O que se deveavaliar, portanto, é a configuração do ambiente por meio de instrumentos(algo, assim, mal-comparando, como "fluxômetros") que sejam capazes defornecer, a qualquer momento, as características do fluxo interativo (sua"temperatura", sua "pressão" ou seu "volume" e sua "velocidade"). Taisinstrumentos fornecerão sempre medições indiretas, relacionáveis -dentro de certos limites - à descrições (aproximativas) do ambiente doponto de vista da sua abertura à interação.Avaliar a abertura à interação dos ambientes virtuais, físicos e dedesenvolvimento da empresa a partir da percepção das pessoas que serelacionam nesses ambientes é um caminho possível. Neste caso os
  17. 17. 17instrumentos podem, por exemplo, começar com simples questionáriosaplicados a essas pessoas (desde que as perguntas certas sejam feitas).Instrumentos mais sofisticados, que tabulem e traduzam as respostasdessas pessoas em medidas capazes de revelar características do fluxointerativo a cada momento também podem ser construídos (7).Concluindo. A rede é um "bicho vivo", quer dizer, autocriativo. Métricasde rede não podem avaliar o que a rede não é. Não podem avaliar oproduto da "fábrica" e sim o processo que mantém o corpo-vivo (segundoum padrão alostático de explicação). Não podem avaliar o desempenho deum instrumento, a eficiência de uma ferramenta, a eficácia de uma ação, aefetividade (ou o impacto) de uma iniciativa planejada ou a obtenção deum resultado esperado.Mil vezes melhor seria observar o surgimento de resultados inesperados.Sim, a criação (ou a inovação) é sempre um resultado inesperado. E ainovação refrata sempre um processo de rede acontecendo no íntimo deum emaranhado humano: subterraneamente, crescendo escondido comoum grão germinando.
  18. 18. 18NOTAS(1) CANNON, Walter (1932). A sabedoria do corpo. São Paulo: Companhia EditoraNacional, 1946. (The wisdom of the body. Boston: The Norton Library, 1963).(2) Cf. VALÉRIO, Marcos Antonio (2012): Homeostase e Alostase. Disponível emhttp://marcosavalerio.blogspot.com.br/2012/02/homeostase-e-alostase.html(3) Cf. STERLING, P. & EYER, J. (1988). Allostasis: A new paradigm to explain arousalpathology. In: S. Fisher and J. Reason (Eds.), Handbook of Life Stress, Cognition andHealth. John Wiley & Sons, New York.(4). VALÉRIO, M. (2012). Op. cit.(5) Netweaver é quem se dedica ao netweaving. Não se sabe bem onde surgiu pelaprimeira vez o termo ‘netweaving’ para designar genericamente articulação eanimação de redes sociais. A palavra ‘netweaving’ pode ser encontrada em um artigode março de 1998: “Netweaving alternative futures – Information technocracy orcommunicative community?” de Tony Stevenson. O termo foi desenvolvido elargamente empregado por Augusto de Franco, a partir de 2008, com outro sentido,afinal consolidado em Fluzz (2011), sobretudo no tópico final do Capítulo 7, intitulado“Reprogramando sociosferas” e no tópico “Netweaver howto” do Capítulo 9. Cf.STEVENSON, Tony (1998). Netweaving alternative futures: Information technocracy orcommunicative community?http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328798000263 Há tambémoutros usos da palavra, mais ou menos sérios, quer como Network Weaving ou comoNetWeaving: http://www.networkweaver.blogspot.com.br/ ehttp://www.netweaving.com/. Cf. também FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vidahumana e convivência social nos novos mundos altamente conectados do terceiromilênio. São Paulo: Escola de Redes, 2011. Fluzz Serie completa disponível emhttp://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-srie-completa
  19. 19. 19(6) Guardião do Kernel é uma função emergente em redes mais distribuídas do quecentralizadas. O conceito vem do Linux e ficou conhecido de um público mais amplo deleitores quando apareceram as primeiras reportagens sobre Marcelo Tosatti, o"guardião do kernel", ou o "garotão de 19 anos que cuida do coração do Linux" (comoanunciou a revista Info-Exame). Na verdade, não é uma função eleita, surgida em umambiente participativo e sim uma "funcionalidade" que surge com a fenomenologia dainteração observada nas redes (sobretudo nas redes distribuídas ou mais distribuídasdo que centralizadas). O Guardião do Kernel não é o líder que lidera tudo (na base damonoliderança) nem, muito menos, o chefe ou o coordenador de um movimento ouentidade centralizada. Não é um cargo hierárquico, que obrigaria a seu detentor aconsultar ou pedir permissão a um superior para fazer qualquer coisa não prevista nasrotinas aceitas (admitidas pela maioria) ou estabelecidas institucionalmente porqualquer processo autocrático ou democrático-participativo. Abstraindo o casoconcreto de Tosatti (que nem se aplica plenamente à nova função tratada aqui), oGuardião do Kernel é todo aquele que atua como tal para preservar a integridade docoração (propósito atribuível) de um sistema. Não é indicado por ninguém, conquantopossa ser removido por uma comunidade que não aceite seu comportamento. Mas,caso isso não ocorra, sua atuação como guardião é assentida pela rede (sem anecessidade de verificação por qualquer processo que gere artificialmente escassez,como a votação, a construção administrada de consenso, o rodízio ou o sorteio). E éuma função móvel (ninguém é guardião para sempre) e não exclusiva (pode havermais de um guardião simultaneamente e se atuarem em sinergia dificilmente essaduplicidade ou multiplicidade será percebida como um problema). Nenhumaorganização que reúna muitas pessoas conseguirá manter seu propósito por muitotempo sem um ou vários guardiães do kernel.(7) Alguns desses instrumentos foram desenvolvidos no LABE=R por NetweavingTechnologies.

×