Fluzz capítulo 10

769 visualizações

Publicada em

0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
769
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
6
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
19
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Fluzz capítulo 10

  1. 1. Capítulo 10 | Mundos-bebês em gestação AUGUSTO DE FRANCO Vida humana e convivência social nos novosmundos altamente conectados do terceiro milênio 1
  2. 2. 2
  3. 3. 10 Mundos-bebês em gestação – E o que vocês esperam que eu faça? – Você já sabe. – Não, não sei. Por favor, ensine-me!– Você fez muitas coisas sem precisar que o ensinassem a fazê-las. Será que lhe ensinamos a desobediência? Diálogo entre um ghola Duncan Idaho e o bashar Miles Teg por Frank Herbert em Os hereges de Duna (1984) O homem vive num filme, o homem vive num filme. Mark Slade em The New Metamorphosis (1975), realçando comentário de Joseph Conrad em O coração das trevas (1902) O terrível segredo, que ninguém parece ter a coragem de encarar, é que o mundo não pode ser salvo de uma só vez. Não há como se varrer a miséria da existência em grandes e eficientes vassouradas... Salvar o mundo é um serviço sujo que só você pode fazer, ao ritmo de um ínfimo passo de cada vez... redimindo-se um momento de cada vez. Um remédio de cada vez. Uma refeição de cada vez. Uma conversa de cada vez. Um abraço de cada vez. Uma caminhada de cada vez. Paulo Brabo em Microsalvamentos: como salvar o mundo um instante de cada vez (2007) 3
  4. 4. A despeito do fato, incontestável, de a dinâmica global da interação entre as velhas instâncias organizativas ter mudado, anunciando a emersão de uma verdadeira sociedade-rede, um novo padrão de organização distribuído não logrou se materializar no interior e no entorno das organizações empresariais, governamentais e sociais, que continuaram ainda se estruturando de modo centralizado ou hierárquico. Ou seja, o muro que caiu em 1989, caiu para o mundo construído pelo broadcasting como um único mundo, sob o efeito das poderosas forças da globalização (sobretudo da globalização das telecomunicações e da globalização dos mercados), mas não chegou a se localizar nas organizações realmente existentes em todos os setores. A mudança continuou acontecendo, mas os novos (e múltiplos) Highly Connected Worlds como que "cresceram escondidos" nesta época de mudança e não apareceram ainda à luz do dia, de sorte a consumar o que poderíamos chamar de uma mudança de época. Esses mundos-bebês estão agora em gestação. Os fenômenos acompanhantes do glocal swarming serão surpreendentes. Alguns já começaram a se manifestar: uma tendência acentuada à desobediência dentro das organizações hierárquicas, a incapacidade dessas organizações de inovar no ritmo exigido pelas mudanças contemporâneas (ou melhor, de se estruturar para inovar permanentemente) e - o que é mais drástico - as perdas irreversíveis de oportunidades e condições de sustentabilidade para as organizações fechadas que não forem capazes iniciar a transição do seu padrão piramidal para um padrão de rede.Fluzz é a queda dos muros. Em 1989 houve uma queda: a do Muro deBerlim. O episódio, pleno de significado simbólico, assinalou o início de umaépoca de mudanças nos padrões de relação entre Estado e sociedade. Umprocesso até então oculto de mudança social tornou-se visível de repente.Embora fugaz, o momento abriu uma brecha pela qual se pode ver um novotecido societário em gestação, uma nova topologia – mais distribuída – da 4
  5. 5. rede social sendo tramada. Com efeito, nos anos seguintes, como se diz, "omundo mudou": a Internet (com a World Wide Web) nos anos 90 expressouaspectos importantes dessa mudança profunda.Os anos 2000, contrariando uma série de profecias futuristas, não raroinspiradas por algum tipo de milenarismo, e frustrando as mais animadorasexpectativas da New Age, não consumaram o que foi prefigurado. Aprimeira década do século 21 - marcada indelevelmente pela queda dastorres gêmeas do World Trade Center - conquanto tal evento também sejariquíssimo de significado simbólico (místico, como revela a famosa Carta 16do Tarot; e ideológico: o que ruiu foi um centro mundial de comércio, dandoa alguns a impressão, não raro regressiva, de que a dinâmica reguladora domercado estava com os dias contados e seria substituída pela normatizaçãoestatal), não foi o vestíbulo de entrada para aquele terceiro milênioimaginário desejado.No entanto, subterraneamente, prosseguiu a gestação de novos padrõessocietários. O mundo descobriu as redes. Entrou em francodesenvolvimento uma nova ciência das redes. E surgiram por toda partenovas plataformas tecnológicas interativas de articulação e animação deredes sociais. As ferramentas começaram a ficar disponíveis. Faltaram aoencontro apenas as pessoas, ainda arrebanhadas e cercadas, em grandeparte, nos tradicionais currais organizativos.E tudo permanecerá assim nos mundos em que as pessoas nãodesobedecerem, não saírem do seu quadrado (as fortalezas organizativasque criaram para se proteger do “mundo exterior”), não inovarem e nãoiniciarem a transição para uma padrão de rede. Por isso não haverá mesmouma (única) New Age. Enquanto as pessoas não desistirem da Old Agepermanecerão em mundos murados contra fluzz; ou melhor: vice-versa.É claro que o vento continuará soprando, mas – dependendo da opacidadede seus muros – você pode nem notar. Assim como não notou a formidávelorgia fúngica sob seus pés (uma espécie de sexo grupal que estáacontecendo agora em Zion, i. e., nos subterrâneos, com hifas surgindo portoda parte). Assim como não notou o espalhamento dos esporos no ar quevocê respira. Assim como não está vendo as miríades de interfacesconectando miríades de mundos à sua volta e “explodindo como umaramada de neurônios”... (1)Esse é o glocal swarming – que você só percebe se estiver nele. Parainvocá-lo em seu mundo você precisa, antes de qualquer coisa, conceber e 5
  6. 6. dar à luz ao seu mundo. Sim, agora chegou a hora de você mesmo fazer oseu mundo! 6
  7. 7. Não global, glocal swarming Um mundo mais-fluzz quer dizer muitos mundos-fluzzNão haverá aquela grande transformação capaz de lhe dar um novo mundode presente. Se você está aguardando essa mudança global apocalíptica,escatológica, é melhor esperar sentado. Simplesmente não vai acontecer. Éinútil apostar no parto de um novo mundo como um evento épico demagníficas proporções. No plano global não vem nada por aí – no curtoprazo, vamos dizer assim, no próximo milhão de anos – capaz de gerar umnovo mundo (2).É claro que podem acontecer catástrofes de dimensões planetárias, podeaté irromper uma terceira guerra mundial (conquanto isso não seja muitoprovável). Mas apostar que uma tragédia de proporções planetárias possacriar condições para uma revolução internacional ou para uma batalhacósmica entre as forças do bem e as forças do mal capaz de produzir ummundo radicalmente novo em termos sociais é não entender o que sechama de sociedade humana ou ser humano.Como escreveu Paulo Brabo (2007), em Microsalvamentos: “o mundo nãopode ser salvo de uma só vez. Não há como se varrer a miséria daexistência em grandes e eficientes vassouradas... Salvar o mundo é umserviço sujo que só você pode fazer, ao ritmo de um ínfimo passo de cadavez... redimindo-se um momento de cada vez. Um remédio de cada vez.Uma refeição de cada vez. Uma conversa de cada vez. Um abraço de cadavez. Uma caminhada de cada vez” (3).Catástrofes não trarão nada de novo. Combates, batalhas, guerras erevoluções, só produzirão repetição de mundo velho. Só um sociopata podeacreditar que a violência é a parteira da história (e só alguém muitointoxicado das crenças do mundo único pode acreditar que exista umahistória).O plano global é uma construção, uma abstração. Nenhuma mudançaconcreta pode acontecer nesse terreno abstrato. As mudanças nos padrõesde relação societários ocorrem sempre em sociosferas. Por isso a queda dosmuros não poderá ser uma (única) queda, de um (único) muro. Serãomuitas quedas, provavelmente em cascata ou swarming, de muitos muros.Do ponto de vista dos movimentos invisíveis que se processam no espaço-tempo dos fluxos, muro significa centralização, obstrução de fluxo. Onde 7
  8. 8. quer que existam "muros" impedindo o livre curso de fluições, “muros”estes que caracterizam organizações mais centralizadas do que distribuídas,poderá haver uma "queda". Não será um global swarming, mas um glocalswarming.Cada mundo altamente conectado que emergirá será o mundo todo, comose fosse uma imagem holográfica de uma nova matriz de mundo maisdistribuído. Não um mundo interligado – pois que isso já se materializoudesde que a conexão global-local tornou-se uma possibilidade – e sim ummundo-gerador intermitente de novos, inéditos, mundos altamentetramados, para fora e para dentro, que emergirão a cada instante. Ummundo mais-fluzz, quer dizer, muitos mundos-fluzz. Esta será,propriamente falando, a primavera das redes.A livre interação de múltiplos mundos altamente conectados, estruturadoscom outras topologias e regidos por outras dinâmicas, vai substituirprocessualmente as remanescências deste mundo aprisionado, sob o influxode velhas narrativas ideológicas totalizantes, em grandes ou pequenasestruturas hierárquicas unificadoras top down.Mundos-bebês começam a ser gerados na medida em que tais estruturasvão sendo desmontadas. E elas estão sendo desmontadas cada vez quevocê desobedece, inova, sai do seu quadrado e inicia a transição daorganização hierárquica em que você vive e convive para uma organizaçãoem rede. 8
  9. 9. Desobedeça Uma inspiração para o netweavingTudo começa com a desobediência. Cada pequeno ato ou gesto dedesobediência contribui para desestabilizar a dominação. É assim que adesobediência vai deixando fluzz passar.Desobedecer é sempre abrir um caminho. Mas cada ato ou gesto dedesobediência abre um novo caminho. Manter-se no mesmo caminho, àrevelia da direção do vento, acreditando que ele é o seu caminho para avida toda ou o único caminho e tentar impingí-lo a outras pessoas... aí já éobedecer.Quando o biólogo chileno Humberto Maturana Romesin afirmou, no final dosanos 80, que relações hierárquicas, relações de subordinação, que exigemobediência, baseiam-se na negação do outro e que essas relações nãopodem ser consideradas relações propriamente sociais, alguns acadêmicos ebem-pensantes e, sobretudo, aqueles que se tinham por indivíduos muito“sérios” e “responsáveis”, ficaram meio escandalizados. Como assim? –perguntavam, indignados. Pois pensavam que, caso tais idéias heterodoxas(e perigosas) vicejassem, seria o caos!E a coisa piorou um pouco quando ele, Maturana (2009), duas décadasdepois, ousou declarar que o liderazgo (a liderança), o xodó das teoriasempresariais que floresceram nos anos 90, não era uma idéia nada boa,posto que “el liderazgo requiere que los liderados abandonen su propiaautonomía reflexiva y se dejen guiar por otro confiando o sometiéndose asus directrices o deseos...” (4).Mas o fato que até agora ainda não tivemos coragem de derivar todas asconseqüências dessas impactantes constatações de Maturana e desenvolvê-las no contexto da transição de uma sociedade hierárquica, que tende afenecer, para uma florescente sociedade em rede, diante da emergência demúltiplos mundos altamente conectados de forma cada vez mais distribuída.Embora anunciador de uma visão pioneira sobre redes (que qualificou como“redes de conversações”), Maturana não reestruturou seu pensamento sobo influxo das visões contemporâneas inspiradas pela nova ciência das redes.Cabe a nós, que investigamos o assunto, dar continuidade aos seus insightsgeniais à luz da teoria e da prática de redes, quer dizer, do netweaving. 9
  10. 10. Sim, netweaving. Se você quer mesmo aprender a “fazer” redes, então suaprimeira “prova” é: desobedeça! Aprenda a desobedecer! Um netweaver é,por definição, um desobediente. Porque é alguém que, criativamente,caminha fora dos trilhos já estabelecidos por alguém.Mas a quem você deve desobedecer?Ora, a todos que querem obrigá-lo a obedecer. Em especial aos agentes dovelho mundo hierárquico e autocrático cujos alicerces já estão apodrecendo,mas que continua, resilientemente, a nos assombrar. Dentre tais agentes,que são muitos, merecem ser destacados os que já foram tratados aqui: osensinadores, os codificadores de doutrinas, os aprisionadores de corpos, osconstrutores de pirâmides, os fabricantes de guerras e os condutores derebanhos.Desobedeça aos ensinadores. Aprenda o que você quiser, quando quiser edo jeito que você quiser. Aprenda com seus amigos. E compartilhe o queaprendeu com quem você quiser, gerando mais conhecimento. Guarde seusconhecimentos nos seus amigos, não na cabeça dos professores; nem nasinstituições que sobrevivem trancando o conhecimento e estabelecendocaminhos obrigatórios, cheios de barreiras e permissões, para dificultar-lheo acesso; ou, ainda, nos livros submetidos à normas odiosas de copyright.Conhecimento trancado apodrece.E não siga mestres de qualquer tipo: todos somos aprendentes. ‘Quando o“mestre” está preparado o discípulo desaparece’, quer dizer, ele não precisamais da muleta chamada “discípulo”: pode se tornar, por si mesmo e eminteração com outras pessoas, um aprendente, livre... e tão ignorante comotodos nós. Mas enquanto eles estiverem pensando em conquistar discípulos,fuja dos “mestres”!Desobedeça aos codificadores de doutrinas. Não entre em suas armações,não replique seus discursos: pense com sua própria cabeça. Ria dos seusvaticínios e ameaças e ponha-se fora do alcance de suas patrulhas. Saia dostrilhos que eles assentaram, escape das valetas (os pré-cursos) que elescavaram para fazer escorrer por elas as coisas que ainda virão. Recuse tudoisso: faça o seu próprio caminho.Desobedeça aos aprisionadores de corpos. Monte seu próprioempreendimento individual ou coletivo compartilhado, empresarial ousocial. Corra atrás do seu próprio sonho ao invés de servir de instrumentopara realizar o sonho alheio. Sim, você é capaz. A evolução investiu quatrobilhões de anos desenvolvendo seu hardware, que é igualzinho ao daquele 10
  11. 11. cara esperto que quer capturá-lo e aprisioná-lo e que ainda por cima tem adesfaçatez de alegar que está fazendo um bem para a humanidade por lheoferecer um emprego.Desobedeça aos construtores de pirâmides, em primeiro lugar, cortando obarato daquele “construtorzinho de pirâmide” que mora aí dentro de você:não faça patotas, não erija igrejinhas. Sim, é muito difícil resistir à tentaçãode juntar “os seus” e separá-los dos “dos outros”, mas – para quem querfazer redes – é absolutamente necessário. E, sobretudo, abra mão dequerer mandar nos outros. Em vez de arquitetar organizações tradicionais,a partir de organogramas centralizados, para realizar qualquer projeto outrabalho, teça redes: quase tudo que se organizou até agora de formahierárquica (com estrutura centralizada) pode ser organizado em forma derede (com estrutura distribuída); menos, é claro, os sistemas de comando-e-controle.Em segundo lugar, nunca se enquadre docemente em sistemas decomando-e-controle. Se for obrigado a tanto para sobreviver, por umperíodo (que não pode ser muito longo, do contrário você estarábloqueando seu desenvolvimento humano), faça-o resignadamente, massempre resistindo. Isso significa: não se curve a seu chefe, não lhe faça asvontades, vamos dizer assim, tão solicitamente. Não seja tão prestativo,subserviente, serviçal. Não caminhe um quilômetro a mais para agradá-lo.Não fique na penumbra, recuado, servindo de escada para ele subir ou sedestacar. Não faça o jogo.Desobedeça aos fabricantes de guerras, esses hierarcas. Recuse-se a entrarem organizações militares ou para-militares de qualquer tipo. Recuse-se aentrar em qualquer organização política de combate, que pregue que o bemsó será alcançado com a destruição do mal. Recuse-se a olhar o diferentecomo adversário em princípio: em princípio todo ser humano é um potencialparceiro de outro ser humano, não um inimigo.Recuse-se a construir inimigos. Recuse-se a entrar em organizações queelegem inimigos para ser eliminados: física, econômica, psicológica oupoliticamente. A ética do netweaver é uma ética do simbionte, não dopredador. Adote um comportamento pazeante para não cair na armadilhade travar uma guerra contra o mal, pois, assim procedendo, você mesmoestará gerando o mal ao construir inimigos em vez de fazer amigos, querdizer, de fazer redes.Desobedeça aos condutores de rebanhos, esses líderes. Não os siga paraparte alguma. Não se deixe conduzir, ser puxado pelo nariz ou guiado pelo 11
  12. 12. cabresto como se fosse uma cavalgadura. Não existem guias geniais dospovos. Nos sistemas representativos, as pessoas que você elegeu são seusempregados (mandatados pelos eleitores), não seus patrões.Arrebanhamentos e assembleísmos são o contrário da interaçãohumanizante entre as pessoas: transformam gente em gado, emcontingente moldável e manipulável. Pule para fora desse curral. Aparte-sedesse rebanho. “Inclua-se fora” dessas listas de excluídos que ficamolhando para cima de boca aberta, esperando pelas benesses de umsalvador (pois o simples fato de pertencer a elas já é um indicador deexclusão, quer dizer, de incapacidade de pensar por si mesmo e de andarcom as próprias pernas). Toda pessoa, se estiver disposta a desobedecer,será um alguém (com nome reconhecido) fora da massa, não apenas umnúmero em uma estatística. Toda pessoa que desobedece, em um mundoainda infestado por organizações hierárquicas, é um ponto fora da curva:alguém único, singular, insubstituível como você.Isto posto, é tudo.Mas ainda resta tratar das objeções dos bem-pensantes e dos indivíduosque se levam muito a sério e que se acham responsáveis.Você deve desobedecer às leis? De uma maneira geral, você nunca deveobedecer a pessoas, sejam elas quais forem. Dizendo de uma forma aindamais ampla: você nunca deve obedecer a nenhuma individualidadeportadora de vontade, real ou imaginária, humana ou extra-humana, sejaela qual for.Freqüentemente surge uma objeção: mas se as pessoas não obedecerem àsnormas da vida civilizada será o caos. Por isso, todos devem respeitar asleis.Será mesmo? Depende. Você não deve, por certo, romper com os pactoslivremente celebrados por uma sociedade e que foram transformados emleis em um processo democrático.Dizer que a democracia é o império da lei significa dizer que não ela não é oimpério de pessoas. Obedecer às leis significa, então, não-obedecer apessoas. Mas isso depende do processo que fabricou as leis.Você não tem obrigação moral de obedecer às leis das ditaduras. Assim, leisde exceção podem ser desobedecidas. Por princípio, elas não têm qualquerlegitimidade. 12
  13. 13. A legitimidade é o resultado da confluência de vários critérios democráticos:a liberdade, a publicidade, a eletividade, a rotatividade (ou alternância), alegalidade e a institucionalidade. Sim, não basta alguém ter sido eleito parater legitimidade.Tais critérios – ou alguns deles – são violados não somente pelas ditadurasclássicas, mas também por protoditaduras e, ainda, se bem que em menorescala, por democracias parasitadas por regimes populistas manipuladores.Você mesmo avaliará até onde vão as normas estabelecidas por processosque violam os critérios acima. Se achar que violam, desobedeça-as. Eesteja preparado para arcar com as conseqüências, é claro.Um princípio geral da ética do simbionte poderia ser: o único objetivorealmente humano (e humanizante) das leis é assegurar a convivênciapacífica das pessoas.Você deve desobedecer aos dirigentes das organizações políticas a quepertence? Eis aqui outra questão recorrente. Liminarmente, você não devepertencer a organizações que não tomam a democracia como um valor.Ora, com exceção das leis democraticamente aprovadas, a democracia nãopode aceitar que alguém faça alguma coisa que não quer ou deixe de fazeralguma coisa que quer em virtude de sanção ou ameaça de sançãoproveniente de instância hierárquica. Portanto, respeitado o pacto deconvivência, é legítima a desobediência política e ninguém é obrigado aacatar uma decisão com a qual não concorde ou mesmo concordando nãoqueira acatar, por medo de sanção, ainda que tal decisão tenha sidotomada por maioria. Obediência nada tem a ver com colaboração, quepressupõe adesão voluntária, seja por concordância, seja por resultado deconvencimento ou por livre assentimento.Assim, em coletivos políticos de adesão voluntária, nenhum tipo dedisciplina deve ser imposto e nenhum tipo de obediência deve ser exigidados participantes, além daquelas às regras a que voluntariamente aderiram.Nenhum tipo de sanção pode ser imposta aos participantes, nem mesmoem virtude do descumprimento das regras a que voluntariamente aderiram.Todos têm o direito de não acatar decisões.Ordem, hierarquia, disciplina e obediência, vigilância (ou patrulha) epunição; e fidelidade imposta top down, são virtudes de sistemasautocráticos. Nada disso tem a ver com a democracia. Quanto maisautocrática for uma organização, mais ela insistirá na exaltação de tais 13
  14. 14. “virtudes”. As razões para isso são tão claras que dispensariamcomentários. Todas as organizações não-estatais e não baseadas emcontratos (de trabalho ou de prestação de serviços) são (ou deveriam ser)constituídas por adesão voluntária. Em organizações voluntárias, “obedece”(ou melhor, acata) quem concorda. Querer exigir disciplina e obediência emrelações sociais (stricto sensu) é um absurdo. Impor sanções para quemnão obedece é uma violência e, como tal, um comportamentoantidemocrático.Organizações que visem chegar à (ou praticar a) democracia (no sentido“forte” do conceito), não podem se organizar autocraticamente para atingirseus fins. Não existe caminho para a democracia a não ser ademocratização contínua das relações; ou, parafraseando MohandasGhandi, não existe caminho para a democracia: a democracia é ocaminho...Você deve desobedecer aos seus patrões? Outra objeção freqüente dizrespeito à obediência àquele que paga o seu salário: como você pode não-obedecer aos seus patrões se tem que sobreviver?Uma boa regra geral seria: nunca trabalhe para alguém e sim com alguém(em vez de dizer trabalhe com alguém seria melhor dizer: empreenda comalguém). Todas as coisas podem ser feitas em parceria. A obediência não énecessária.Mas é você quem decide. Quanto mais você trabalha para alguém, menosalguém você é. O espírito de liberdade é a fonte de toda criatividade! Parasentir esse sopro criador só há uma via: desobedeça!Você não concorda e querem que você faça assim mesmo? Desobedeça!Uma pessoa (qualquer pessoa, em especial, a sua pessoa) vale muito maisdo que a bosta de um emprego.É preciso considerar que a organização piramidal trabalha para o cume. Ou,dizendo de outro modo, a organização centralizada trabalha para o centro,para o chefe, para o líder. E as pessoas que trabalham em geral nãoaparecem, pois seu papel precípuo é o de fazer o chefe aparecer (ou ficarcom o crédito por todas as realizações, inclusive por aquelas alcançadaspelo seu esforço e pela sua inteligência). Aí o chefe fica contente e mantémtais pessoas nas suas funções (empregadas ou contratadas). Se o chefeficar muito contente com o resultado, pode até retribuir com uma promoçãodo "colaborador" que lhe fez tão bem as vontades. 14
  15. 15. Ocorre que quando um conjunto de pessoas aplica seus talentos parapromover uma atividade, todas as pessoas devem aparecer. Para quê? Ora,para poder ser reconhecidas, para poder compartilhar, aumentar edesenvolver esses talentos. Essa é uma característica central daquele tipode inteligência tipicamente humana de que falava Humberto Maturana: umainteligência que cresce e se realiza com a troca, com o jogo ganha-ganha,com a colaboração. Uma inteligência colaborativa.Se as pessoas abrem mão de fazer isso em prol da projeção de outraspessoas que estão acima delas na estrutura hierárquica, elas estãorenunciando, em alguma medida, a exercer suas qualidades propriamentehumanas. O diabo é que os funcionários burocráticos e outros empregadosou prestadores de serviços em organizações hierárquicas já introjetaramtão fundo as idéias que sustentam tais práticas, que o hábito, já não sediria de servir, mas de ser serviçal, se instalou no andar de baixo da suaconsciência (?) e emerge como uma pulsão. Freqüentemente eles seescondem para promover seus superiores, tendo medo, inclusive, deproferir uma opinião própria em uma reunião, escrever um artigo em umblog, dar uma entrevista ou gravar um vídeo para um meio decomunicação. Essas pessoas até se orgulham de habitar a penumbra e sevestir de cinza, adotando a servidão voluntária e, com isso, violando suaprópria humanidade ou, no mínimo, deixando de explorá-la e desenvolvê-lacomo poderiam.Alguns fazem isso taticamente (e imaginam que estão agindoconscientemente), em troca do emprego ou da contratação. Argumentamque se não obedecerem e fizerem a vontade dos chefes, perderão aremuneração sem a qual não terão como viver. Mas dá no mesmo. Se, parasobreviver, uma pessoa precisa castrar suas potencialidades, então talsobrevivência não poderá ser digna. Um trabalho que deixe de promover odesenvolvimento humano de quem trabalha não pode ser digno.Os chefes, por sua vez – como aquele senhor de escravo, escravo doescravo, a que se referia Hegel, em outros termos – também estãoaprisionados neste círculo desumanizante. Estão intoxicados pelasideologias do comando-e-controle e do liderancismo, segundo as quais senão for assim, as coisas não funcionam. De que alguém tem sempre queliderar – quer dizer: mandar nos outros – para que uma ação possa serrealizada a contento. Por isso não se adaptam à cultura e à prática de rede,onde não é possível mandar alguém fazer alguma coisa contra a suavontade. 15
  16. 16. É por isso que organizar as coisas em rede distribuída é um desafiotremendo em um mundo ainda infestado, em grande parte, pororganizações hierárquicas.Quando organizações hierárquicas se interessam por redes, quase sempreesse interesse é instrumental. Querem usar as redes para obter algumacoisa que fortaleça os seus objetivos e a manutenção das suas estruturas...hierárquicas! Seus chefes – e isso quando mais ilustrados – acham queusando as "tecnologias de rede" vão conseguir aumentar sua influência, seupoder ou, quem sabe, suas vendas (daí todo esse súbito interesse cretinopelo tal "marketing viral", de resto uma vigarice).As organizações hierárquicas – em termos do ser coletivo que se forma,diga-se: não, é claro, das pessoas que as integram – não vêem as redescomo fim, como uma nova forma de interação propriamente humana ouhumanizada pelo social, e sim como meio para alguma coisa não-humana.Sim, organizações hierárquicas de seres humanos geram seres não-humanos. A afirmação é forte, mas não há como dizer de outro modo sequisermos ir ao coração do problema. Entenda-se bem: as pessoascontinuarão sendo humanas, mas o ser coletivo que se forma não será,posto que não será social (naquele especialíssimo sentido que Maturanaempresta ao termo).O principal é quebrar o círculo vicioso do poder. Em que medida você temcoragem de desobedecer e arcar com as conseqüências? Sua resposta aessa pergunta define o seu campo de liberdade e de possibilidade.Dependendo das circunstâncias, desobedecer pode acarretar demissão,reprovação, agressão, perseguição, condenação, prisão, tortura, mutilaçãoe morte. Você não deve se suicidar. Quando não há condições objetivaspara desobedecer (ou seja, quando isso colocar em risco a sua vida ou avida de terceiros, a sua liberdade ou a liberdade de seus semelhantes) vocêdeve avaliar cuidadosamente os riscos e as possibilidades. Mas nunca devedeixar de desobedecer interiormente. O que importa aqui é sua atitude,vamos dizer assim, espiritual, de desobediência. Não se curve, não seabaixe, não se deixe instrumentalizar, não se conforme em ser mandado,não colabore (voluntariamente) com o poder vertical. Desobedecer é, antesde qualquer coisa, resistir.Quando você resiste ao poder vertical, você estabelece uma sintonia com asgrandes correntes de humanização do mundo, quer dizer, dos mundos-bebês que estão gestando o simbionte social. Quando você cede, 16
  17. 17. sujeitando-se a alguém ou sujeitando outras pessoas a você (no fundo, dáno mesmo), contribui para desumanizar os mundos e a você mesmo.O mais importante é: não faça um pacto com a morte. Sim, toda vez quevocê vende sua alma, sujeitando-se a alguém ou toda vez que você senteum ímpeto de controlar alguém, é sinal de que uma pulsão de morte estáirrompendo na sua vida.Se organizações hierárquicas de seres humanos geram seres não-humanos,ao obedecer voluntariamente aos chefes, enquadrando-se nas dinâmicasdessas organizações, você está, na verdade, subordinando-se a seres não-humanos.Ordem hierarquia disciplina obediênciaEis é a seqüencia maligna, o círculo vicioso que deve ser quebrado pelasaudável desobediência-fluzz (5). 17
  18. 18. Inove permanentementeColocar-se em processo de inovação permanente é viver em processo deÍtaca (ou em processo de fluzz)Nos Highly Connected Worlds estamos todos condenados a inovarpermanentemente. Não se trata mais de buscar uma grande inovação paraviver dela até o fim da vida: coroar uma bela carreira, inaugurar um grandeempreendimento ou amealhar uma fabulosa fortuna. A inovação passa a sero modo cotidiano de viver e conviver.A maior parte dos sistemas de inovação urdidos por organizaçõeshierárquicas são, de fato, contra a inovação. Não querem a inovação,querem a inovação que eles querem. Ora, mas se eles já sabem qual é ainovação que deve acontecer, então não é inovação. Se fosse, nãopoderiam conhecê-la de antemão. Via de regra acabam constituindo escolasde inovação (que são túmulos para as novas idéias). Querem usar as novasidéias para justificar as velhas (porque suas escolas, lato sensu, nada maissão do que coagulações de velhas idéias).Em termos de idéias, a inovação acontece quando os muros epistemológicossão perfurados por hifas, viabilizando a polinização, a fertilização cruzadaentre campos do conhecimento que foram separados (pelas escolas).Grande parte dos que falam em inovação não são inovadores. Inovador équem inova, não quem fala como a inovação deve ser. Para inovar vocêdeve fazer o contrário do que lhe dizem, do que querem ouvir de você, doque esperam que você faça. Simplesmente, faça diferente. Para tanto, vocêtem que ter liberdade. Como já foi dito, o espírito de liberdade é a fonte detoda criatividade. Você não pode inovar sob encomenda e vigilância de umsistema que quer que você inove, sim, ma non troppo. É como se lhedissessem: inove, mas não exagere: não saia fora de nossa visão, nãobagunce nossos processos, não desarrume nosso modelo de gestão. Amesma pulsão de morte que exige obediência para disciplinar a interação,quer também disciplinar a inovação.De modo geral, toda inovação é fluzz. Mas inovação-fluzz propriamente ditaé aquela que aumenta a interatividade. Grandes inovações-fluzz serão, porexemplo, aquelas que favorecem a articulação de interworlds (por isso osinovadores-fluzz têm muito com que se ocupar na construção das novasinternets distribuídas). Ou, dizendo de outro modo, na construção de 18
  19. 19. “membranas sociais”. Ou, ainda, na remoção das separações: entre pessoas(inclusive entre pessoas que falam idiomas diferentes), entre quem busca equem gera conhecimento, entre dispositivos tecnológicos e o corpo humanoe entre pessoas e não-pessoas.Você quer inovar seguindo o curso (ou surfando na onda-fluzz)? Não sejapor falta de pauta. Tudo que você inventar para remover a centralizaçãodas comunicações e para superar a descentralização da Internet (emdireção a mais distribuição) será inovação-fluzz. Tudo que você inventarpara oferecer alternativas às caixas-pretas onde alguém trancou umalgorítmo, um programa, um conhecimento (para poder viver à custa desua inovação aprisionada), será inovação-fluzz. Tudo que você inventarpara derrubar a barreira da língua será inovação-fluzz. Tudo que vocêinventar para ensejar que cada busca crie novos significados, evitando quesignificados únicos sejam arquivados de modo centralizado, será inovação-fluzz. Tudo que você inventar para aproximar do corpo humano dipositivostecnológicos nômades que intensifiquem a interação, será inovação-fluzz.Esses são apenas alguns exemplos, apresentados a título ilustrativo, paratentar tornar compreensível um sentido. A rigor, não há como fazer umapauta concreta das inovações-fluzz porque uma verdadeira inovação-fluzz(como qualquer inovação) é aquela que sequer conseguimos imaginar antesque apareça. Isso não significa, entretanto, que não possamos afirmar queo sentido do curso é +interatividade.Além da desobediência aos que querem aprisioná-lo no mundo de baixainteratividade, para poder se colocar em processo de inovação permanente(ou em processo de Ítaca = em processo de fluzz) você precisa sair daprisão que você mesmo construiu para você ao se aquartelar no seuquadrado para enfrentar o “mundo exterior”. 19
  20. 20. Saia já do seu quadrado“Cada um no seu quadrado, cada um no seu quadrado (4x) / Eu disse: Adoa-ado cada um no seu quadrado/ Ado a-ado cada um no seu quadrado” (6)Em geral, quando ouvem falar dos temas tratados neste livro, as pessoasdizem: “ - Legal esse papo de rede! Aqui na minha organização, acho que émeio cedo. Ainda estamos aprendendo. Gostaria de ver como funciona naprática. Você tem algum exemplo concreto?” Mas isso não é bom osuficiente. Se você não sair já do seu quadrado, nada pode ser feito.Entretanto, compreender e aceitar a possibilidade da organização em rededistribuída é um processo de aprendizagem mais árduo do que pensamaqueles que agora estão aderindo à moda meio ligeiramente.É um processo que exige uma varrição no subsolo onde estão fundeados osnossos pré-conceitos. Isso quer dizer que as principais resistências às redesnão estão propriamente no terreno das idéias que comparecem nosdebates, senão naquelas que em geral não se explicitam e a partir dasquais formamos nossas concepções. A resistência está nos pressupostosnão-declarados.Em qualquer lista tentativa desses pressupostos, comparecerão, pelo menosos quatro seguintes: O ser humano é inerentemente (ou por natureza) competitivo (totalmente ou parcialmente). As pessoas sempre fazem escolhas tentando maximizar a satisfação de seus próprios interesses materiais (egotistas). Nada pode funcionar sem um mínimo de hierarquia. Sem líderes destacados não é possível mobilizar e organizar a ação coletiva.Nossa “wikipedia memética” está lotada de significadores-replicadores comoesses, que privilegiam e propagam determinadas interpretações baseadasna inevitabilidade da centralização. E o problema é que essa “wikipedia” nãoestá arquivada somente nos nossos cérebros e sim na rede social que foi 20
  21. 21. vítima de seguidas centralizações, em razão, justamente, da replicação dememes verticalizadores.O resultado prático dessa impregnação ideológica é que desconfiamos dacolaboração. Intoxicados por esses pressupostos antropológicos –falsamente legitimados como científicos – até conseguimos aceitar acolaboração, mas em função da competição com quem está em outroquadrado. Ou – pelo inverso e de maneira aparentemente paradoxal –aceitamos a cooperação com alguns outros quadrados dentro de um campo(não raro para competir com quadrados que estão em outro campo), masnão nos organizamos de forma cooperativa dentro do nosso próprioquadrado.A contradição é apenas aparente: tudo, no fundo, é a mesma coisa. Aobservação cuidadosa revela que quando não aceitamos a cooperação comos “de fora”, também não conseguimos nos organizar de uma forma quefacilite a cooperação entre os “de dentro”. E vice-versa.Nossa capacidade de aceitar o padrão de rede é função da forma como nosorganizamos. Um ambiente organizacional favorável à cooperação é aquelecuja topologia é mais distribuída do que centralizada. Quanto maisdistribuída for uma rede social, mais fácil é ensejar o fenômeno dacooperação. Ou, dizendo de maneira inversa, quanto mais centralizada foruma estrutura organizacional, mais ela gerará e emulará a competição eseus bad feelings acompanhantes, como a desconfiança.Ao contrário do que sugere o senso comum, a cooperação não é umacaracterística intrínseca do indivíduo, inata ou adquirida pela sua formação.Não decorre de nenhum gene nem da sua boa índole ou da sua almagenerosa. Tal fenômeno se manifesta em função dos graus de distribuição ede conectividade da rede social em que uma pessoa está inserida.Quanto mais distribuídas e densas forem as redes sociais, mais elas terãocapacidade de converter competição em cooperação, como resultado de suadinâmica. Elas não convertem pessoas competitivas, beligerantes epossuidoras de forte ânimo adversarial em pessoas cooperativas, pacíficas eamigáveis. Ao favorecer a interação e permitir a polinização mútua demuitos padrões de comportamento, o resultado do “funcionamento” de umarede social (distribuída) é produzir mais cooperação, como já descobriram(ou estão descobrindo) os que trabalham com o conceito de capital social.As pessoas podem continuar querendo competir umas com as outras,porém, quando conectadas em uma rede (distribuída), esse esforço nãoprevalece como resultado geral visto que, na rede, elas não podem impedir 21
  22. 22. que outras pessoas façam o que desejam fazer, nem podem obrigá-las afazer o que não querem. Sim, essa é a essência dos processos de comando-e-controle: mandar nos outros.Essa constatação pode até parecer meio óbvia, mas está longe disso. Aprova é a nossa imensa dificuldade de aceitar o padrão de rede dentro denossas próprias organizações.Nossa dificuldade de aceitar o padrão de rede é função da forma como nosorganizamos e não da nossa falta de capacidade de entendimento doassunto.Hoje, como o tema virou moda, as pessoas gostam de falar em redes, nomínimo, para não parecerem ultrapassadas. Mas quando falam em redes,em geral, elas falam da conexão em rede de estruturas centralizadas. Osnodos não são redes. No seu próprio nodo não querem saber dessaconversa. E, para falar a verdade, nem se importam muito com a maneiracomo os outros nodos se organizam internamente, desde que... fique lácada um no seu quadrado. É isso então: “Ado, a-ado, cada um no seuquadrado”.Meu “quadrado” é o meu bunkerzinho. É dali que eu enfrento o mundo emvez de me relacionar com ele com abertura.Pode-se argumentar que essa visão é característica do mercado (que temuma dinâmica competitiva), mas o fato é que ela também comparece emoutras formas de agenciamento, como a sociedade civil (cuja racionalidadeé cooperativa). Nas empresas e em outras organizações de mercado,entretanto, é mais do que uma visão: é uma disposição emocional. Paraalém de uma racionalidade, é uma emocionalidade que induz a replicaçãode comportamentos. Por isso é tão difícil para a cultura empresarial aceitarde fato as redes sociais.A cultura empresarial foi contaminada por uma ideologia construída sobre omercado. É claro que, mesmo do ponto de vista puramente racional, há umproblema com a visão que foi construída sobre o mercado, quer dizer, coma visão que parte dos pressupostos assumidos pelos que propagam oliberalismo de mercado. É uma visão que valoriza e emula o chamado“instinto animal” do empreendedor, imaginando que o resultado variacionalda confluência das ações de miríades de agentes animados desse espíritobelicoso do conquistador, será, ao fim e ao cabo, o do incremento produto.Essa visão, por sua vez, é legitimada pela crença de que o ser humano épor natureza assim mesmo e que cada indivíduo gera suas preferências a 22
  23. 23. partir de uma perspectiva egocêntrica. A interação desses múltiplos inputsseria então capaz de estabelecer uma autoregulação no plano em que seestabelece (quer dizer, no do próprio mercado). Mas como tal esquema nãogarante coesão social, é preciso escorá-lo com uma concepção políticasegundo a qual caberia a uma estrutura de poder, supostamente acima daspartes, resolver os dilemas da ação coletiva estabelecendo top down aregulação, emitindo normas a partir do Estado ou de outra instânciacentralizada capaz de cumprir esse papel.Nesse esquema, como se pode ver, não há lugar para a autoregulaçãosocietária. E é por isso que, para o liberalismo econômico e sua ‘ciência docrescimento’ – a chamada Economics – a sociedade civil não é uma formade agenciamento capaz de subsistir por si mesma. Sim, aqui ainda estamosem Hobbes.Padrão variacional de mudança no mercado combinado com lógicanormativa do Estado e... nada mais (como provocava Margaret Thatcher nofinal dos anos 80: “And, you know, there is no such thing as society”) (7).Eis a concepção de mundo que foi produzida. No limite, o mercadocentrismo(não o mercado, mas a ideologia que foi construída sobre o mercado), comoqualquer ideologia de raiz hobbesiana, é sempre hierarquizante eautocratizante e, assim, está longe de ser um liberalismo em termos sócio-políticos.Tudo isso contaminou a cultura empresarial, sobretudo das grandesempresas (invariavelmente mancomunadas com o Estado para gerar issoque chamamos de capitalismo), na medida em que essa ideologia foidisseminada pelos novos sacerdotes da modernidade – os economistas –que, ademais, adquiriram status científico e trabalham sempre no complexoEstado-Empresa, legitimados pela Universidade. Das grandes empresas,essas crenças extravasaram para as médias e pequenas, cujo sonho não éserem-bem o que são, mas se tornarem grandes. De sorte que uma culturamais cooperativa só consegue penetrar em certas brechas abertas pelaassimetria da competição mercantil: por exemplo, pequenas empresas deum setor aceitam estabelecer laços cooperativos entre si – formandosistemas sócio-produtivos (como os arranjos produtivos locais) – não paracompartilhar e inovar a partir da polinização mútua ou da fertilizaçãocruzada de diferentes visões de gestão, processo e produto, mas paraconcorrer com as grandes e médias empresas ou com outros clusters depequenas empresas. A cooperação é então compreendida, aceita ejustificada pela necessidade de adquirir condições mais competitivas. 23
  24. 24. Não se pode aprender muito sobre redes em organizações hierárquicas. Sómuito recentemente, algumas empresas começaram a se dar conta de queum padrão de organização mais favorável à cooperação – tantointernamente, quanto no âmbito dos seus stakeholders – pode ter algumacoisa a ver com sua capacidade de se adaptar tempestivamente àsmudanças do meio em que estão inseridas. Colocou-se então, para além daquestão da competitividade (e da qualidade e da produtividade comoatributos conexos), a questão da sustentabilidade.Mas tal não foi suficiente para alterar os, digamos, drives dos agentesempresariais. Mesmo os mais avançados, que já foram capazes de perceberque tudo que é sustentável tem o padrão de rede e, assim, conseguiramentender a necessidade da transição de sua forma de organizaçãohierárquico-vertical ou centralizada para formas mais horizontais oudistribuídas, mesmo estes, não conseguem mudar seu “código-fonte”. E nãoconseguem fazê-lo simplesmente porque continuam se organizando deforma hierárquica. Eis o ponto!Até as empresas de consultoria estratégica que atuam na perspectiva dessatransição (e mesmo as que declaram trabalhar com redes sociais)permanecem se organizando de forma mais centralizada do que distribuída.E as teorias e metodologias que aplicam em seus clientes empresariaiscontinuam reforçando visões e práticas hierarquizantes. Um bom exemplodisso são as crenças liderancistas que proliferaram nas últimas décadas,segundo as quais haveria pessoas, por alguma razão, predestinadas acaptar pioneiramente as mudanças, que deveriam se destacar das demais,caminhando à sua frente a fim de conduzi-las para o futuro que anteviram.A ideologia do liderancismo fornece um bom exemplo da dificuldade deentender as redes sociais. Pois quando falam em líderes os adeptos doliderancismo empresarial estão, na verdade, falando de monoliderança. Nãoquerem muitos líderes e sim apenas alguns (aqueles que se destacam): semuitos puderem liderar, desconstitui-se o papel do líder, pelo menos dentrode cada fortaleza organizativa. Ou melhor, eles até querem líderes, noplural, sim, mas... cada um no seu quadrado. Mais uma vez é isso: “Ado, a-ado, cada um no seu quadrado”.Ora, as redes (distribuídas) constituem ambientes favoráveis à emersão damultiliderança. Mas a observação acrítica de que sempre tem alguém quelidera, que puxa, do contrário a coisa não anda, reforça as tão ingênuasquanto interesseiras crenças liderancistas. 24
  25. 25. Bastaria experimentar uma organização em rede distribuída para ver surgiro “misterioso” fenômeno (o da multiliderança). Ah! Mas esse passo eles nãoquerem dar, porque têm medo de... perder a liderança! Trata-se aqui, comoparece óbvio, do monopólio da liderança, que, na sua raiz, estáinegavelmente associado não propriamente à propriedade, mas ao uso quedela se possa fazer (diretamente, no caso dos donos; ou por delegação, nocaso dos CEOs ou altos dirigentes) para ocupar uma posição de comando-e-controle; quer dizer: para mandar nos outros.A interpretação do líder que se destaca e que seria capaz de ver o que osoutros não são capazes e que seria, portanto, capaz de comandar econtrolar seus “colaboradores” em prol do bem-comum agrada a todos,vendedores e compradores. Os dirigentes hierárquicos têm seu egofortalecido e obtêm mais um argumento de peso para justificar seusprocessos discricionários de tomada de decisões. E ficam motivados paracomprar serviços e metodologias baseados nessa metafísica. Mas caminhaem direção contrária aos ventos da mudança da sociedade hierárquica paraa sociedade em rede. E constitui um obstáculo à necessária transição dopadrão de organização das empresas e de outras instituições.É claro – e ninguém pode negar – que existem pessoas visionárias, maisantenadas para captar as tendências e capazes de ver à frente dos seuscontemporâneos. O problema é que não se pode atribuir essa “capacidade”a uma condição intrínseca do sujeito, independentemente das funçõesexercidas por ele nas redes sociais em que está inserido. E,fundamentalmente, não se pode associar essa capacidade às posiçõesocupadas por ele em organizações hierárquicas, fazendo um raciocínioprimário do tipo: se o cara está ali naquela posição é porque demonstrouque é um líder destacado, logo... ele tem (ou tem mais chances de ter) ascondições (genéticas ou culturais) de captar as mudanças e tem tambémnão apenas o dever mas o direito de conduzir as outras pessoas.Mas posições em estruturas verticais de comando-e-controle são diferentesde funções exercidas em estruturas horizontais de relacionamento. O queconfere capacidades extraordinárias a alguns indivíduos, além, é claro, doseu esforço, são as funções assumidas por eles na dinâmica coletiva dasfluições que os atravessam e não as posições ocupadas nos degraus daescadinha do poder de mandar nas outras pessoas. Em outras palavras,líderes são expressões do capital social (são produzidos, por assim dizer,em grande parte, pela fenomenologia da rede) e não o resultado de umacompetição entre diferentes unidades de capital humano para ver quemchega primeiro. O recente estudo de Malcolm Gladwell (2008) – Outliers – ébastante ilustrativo a esse respeito (8). 25
  26. 26. Tudo é aceitável, menos mexer no meu quadrado, disse o reizinho. Oproblema com as organizações hierárquicas é que elas são capazes deaceitar qualquer nova moda, qualquer linguagem vanguardista e qualquermetodologia revolucionária justificada pela metafísica mais influente dahora, suposta ou realmente sintonizada com o Zeitgeist, mas – dos pontosde vista dos padrões de organização e dos modos de regulação – queremcontinuar sendo como são! Ou como acham que são. Ou como querem ser(9).Isso é mais freqüente nas empresas. Dirigentes empresariais mostram-sepredispostos a comprar qualquer coisa inusitada, mesmo aquelas que vêmjustificadas por esquemas míticos de interpretação do mundo, da naturezae do ser humano (basta ver o incalculável número de consultorias queproliferou na esteira da New Age) ou aderem, pressurosos, às novas“religiões laicas” que surgem (sobretudo após a falência das grandesnarrativas ideológicas utópicas do século 20, como as que hoje pretendem“salvar o planeta” do aquecimento global) desde que: a) não questionem epropriedade; e b) não questionem as formas de organização baseadas noacesso diferencial à propriedade para estabelecer mecanismos de comando-e-controle (mas é aí que está o problema).Tudo é aceitável, menos mexer no meu quadrado, que delimita o perímetrodo meu reino. Sim, pode-se dizer o que se quiser, mas não se pode,honestamente, deixar de encarar o fato de que as empresas – assim comoa maior parte das organizações – ainda são monárquicas em um mundoque, pelo menos no que tange às sociedades consideradas maisdesenvolvidas, já superou as monarquias (absolutistas) há bem mais de umséculo.O reizinho não se preocupava muito com a maneira como os outros povos(estrangeiros) se organizavam. Mas lá no seu reino, êpa! Aqui mando eu.Era isso: “Ado, a-ado, cada um no seu quadrado”.Se você não está disposto a sair do seu quadrado, abandonando o seureino, não vai conseguir entrar em outros mundos. Para você, essaconversa de mundos-bebês em gestação não passará de uma divagaçãoabstrata, de uma metáfora sem sentido, de uma especulação ociosa e semaplicação prática. É justo. Um rei deve ter mesmo a responsabilidade demanter o mundo em que reina (o que significa que ele é o primeiro-escravodo seu reino).Sair do seu quadrado não é bombardear, incinerar, demolir a suaorganização, seja ela qual for, tenha ou não fins lucrativos. É iniciar a 26
  27. 27. transição do padrão hierárquico dessa organização para um padrão de rede(10). 27
  28. 28. Inicie agora a transição Nos já descobrimos a “fórmula”: é a rede distribuídaPara iniciar a transição do padrão hierárquico de organização para umpadrão de rede, você precisa ser um netweaver.A transição da organização hierárquica para a organização em rede (maisdistribuída do que centralizada) é o grande desafio glocal, não de nossotempo (posto que tal não existe mais como um mesmo tempo para todos) esim de todos os tempos.Como fazer isso? Pode parecer incrível, mas nós já temos a resposta.Embora, a rigor, não haja nenhuma fórmula, nós já descobrimos a"fórmula" da transição do padrão hierárquico para o padrão rede. Essa"fórmula" é a rede (distribuída).Dito assim, causa surpresa. Mas é, exatamente, isso mesmo. Estamos, jáfaz tempo, dando voltas na questão para não ir ao centro da questão:articular e animar redes distribuídas.Quase sempre é difícil ver o óbvio. E o óbvio, aqui, é o seguinte: sequeremos efetuar a transição de uma sociedade ou organização hierárquica(centralizada ou multicentralizada) para uma sociedade ou organização emrede (distribuída), nada mais nos cabe fazer senão netweaving.O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossaincapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta sãoos argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos dasorganizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível,sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído. Não é o caminho (adireção e o sentido do movimento a ser feito) que nos falta e sim o discursoconvincente, os exemplos e as tecnologias (e metodologias) para promovere conduzir tal transição. Como não conseguimos "vender" a idéia, achamosque não temos a "fórmula".Mas nós já temos a "fórmula". Achamos que não temos porque, na maiorparte dos casos, não queremos nos organizar – nós mesmos – segundo umpadrão de rede distribuída. Então montamos uma empresa de consultoriaou uma ONG hierárquica e queremos sair por aí "vendendo o nosso peixe"para outros hierarcas. É claro que o sujeito (potencial cliente de nossos 28
  29. 29. serviços ou tecnologia) desconfia da nossa conversa. Logo de cara perguntaonde tal coisa foi aplicada com sucesso. Quer conhecer as best practices,porque não quer entrar em uma aventura, seguir um maluco qualquer queanda pregando algo que pode colocar em risco seu negócio ou seu projeto.Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas asorganizações do mesmo setor ou ramo de negócio ou atividade são tãoparecidas. Não somente seus projetos, produtos e serviços são similares,mas também seus processos de produção, seus modelos de gestão e seussistemas de governança. Se você chega lá falando uma coisa diferente, suaproposta é de pronto considerada out of topic. E há uma associação, tácitae involuntária na maior parte dos casos (e em alguns casos voluntária:quando existe corrupção), entre compradores e vendedores de tecnologiase metodologias.Por quê? Ora, porque organizações hierárquicas competem entre si (equando colaboram é para competir com outras organizações hierárquicas).A competição nivela e, mais do que isso, torna os competidoressemelhantes. Em qualquer disputa você, mais cedo ou mais tarde, adquireas características do seu adversário. É aquela história: para lutar com ourso você adquire garras de urso. Então o comprador quer comprar o queseus concorrentes compram para não ficar para trás. Mas, ao fazer isso,perde completamente a originalidade e reduz sua capacidade de inovar. E,ainda que não desconfie disso, perde também capacidade de “viver” (oureduz suas chances de alcançar sustentabilidade).Bem, mas aí você chega lá falando da transição do padrão de organização eo seu interlocutor quer ver suas credenciais, seu portfólio, seus cases. Evocê não tem nada disso para apresentar. Tem apenas as suas idéias...Idéias de que uma organização em rede é mais produtiva, mais inovadora emais sustentável do que uma organização hierárquica.Mas suas idéias não valem muito. E os que olham para você comdesconfiança, têm certa razão. Porque não é o seu conhecimento que vaiconseguir transformar aquela organização hierárquica em uma organizaçãoem rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionardentro da organização. Seu papel – ao contrário do que muitos acreditam –não é fazer a cabeça dos decisores da organização. Em geral eles sãopessoas inteligentes o suficiente para entender suas idéias. Mas isso nãoadianta porque a organização hierárquica, a despeito do que acreditam seusdirigentes, continuará funcionando na dinâmica do comando-e-controle. 29
  30. 30. Seu papel – se você é, por exemplo, um consultor estratégico voltado àinovação e à sustentabilidade – é desencadear uma mudança nos padrõesde convivência entre as pessoas da organização. Mas não são as idéias quemudam os comportamentos. São novos comportamentos que podem gerarnovos comportamentos. Ninguém muda se não muda o seu viver. Nenhumaorganização muda se não muda o seu conviver. Os chamados modelosmentais são sociais. As mentes não são cérebros individualmenteparasitados por idéias e sim nuvens de computação da rede social onderodam determinados programas meméticos. Esses velhos programas nãoparam de rodar enquanto os graus de distribuição e de conectividade dessarede social não mudam.E enquanto você, que quer ser um agente da mudança, não muda o seuviver e o seu conviver, também não pode desencadear qualquer mudança.Se, por exemplo, você vier com esse papo de rede, mas trabalhar a partirde uma organização hierárquica, não terá condições de introduzirmudanças. Seu padrão de relacionamento (da sua organização) com aorganização que você quer transformar será conservador e não inovador.Não se trata de coerência. É bom não misturar os canais. Não estamos aquino terreno do discurso ético. Trata-se da capacidade de introduzir estímulosque podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dosagentes do sistema.Isso exige outro padrão de consultoria que não aquele do técnico que vai lávender o seu conhecimento para quem quiser pagar o preço. Só é possívelrealizar essa consultoria se você for parte do processo, como um dos nodosda rede dos stakeholders da organização. Não é uma aplicação tecnológicaou metodológica que possa ser feita por um agente desinteressado, neutro,imparcial. Você também é transformado na interação. Se não for, nãohaverá mudança alguma. Os caras vão fazer de conta que acreditam no seudiscurso, vão experimentar suas tecnologias e metodologias e, no final,você vai sair mais ou menos como entrou e a organização vai ficar mais oumenos como você a pegou. Vai passar a ter um novo discurso –materializado formalmente em novas declarações sobre visão, missão,valores – mas o conviver que expressa os seus fluxos cotidianospermanecerá (quase) inalterado.Hierarquia (ordem top down, disciplina, obediência, monoliderança),desconfiança e inimizade, competição, comando-e-controle sãocaracterísticas de programas verticalizadores que rodam na rede social daorganização. Não são os indivíduos – ou as idéias que estão dentro dascabeças deles – os responsáveis pela reprodução dessas disposições e sim a 30
  31. 31. configuração e a dinâmica dos arranjos em que as pessoas foram colocadaspara viver e conviver.Esses programas verticalizadores (ou softwares centralizadores) já estãorodando há tanto tempo que modificaram o hardware. Não é possíveldesinstalá-los a partir do discurso ou fazendo a cabeça das pessoas. Énecessário mudar o hardware.Como? Ah! Basta aplicar a "fórmula" que – não é demais repetir – nós jádescobrimos. Basta alterar a topologia e a conectividade da rede socialcomposta pelos stakeholders da organização. Se fizermos isso, vão emergirconexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia,multiliderança), confiança e amizade, colaboração e auto-regulação comocaracterísticas de programas horizontalizadores (ou softwaresdistribuidores) que poderão (então) rodar nos novos arranjos em que aspessoas vão passar a viver e conviver.Não é necessário mudar os indivíduos. É necessário mudar o padrão derelacionamento entre eles (quer dizer, mudar as pessoas). Mas por ondecomeçar para obter tal resultado?Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie deembrião da rede na qual a organização vai se tornar). Essas pessoasconectadas em rede terão a liberdade de propor mudanças e construir"espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão eprodução que estão organizados hierarquicamente. Por exemplo, vãoreconfigurar os departamentos, seções ou áreas administrativas daorganização, superpondo, às caixinhas do velho organograma, novosclusters onde as pessoas vão se aglomerar por afinidade (segundo amáxima: "a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que desejafazê-lo"). Vão criar redundâncias mesmo, em todos os lugares em que issofor possível. Na verdade, vão criar uma outra (nova) organização dentro davelha.Mas isso não vai dar uma confusão danada? É claro que vai. Criar umaespécie de Zona Autônoma Temporária (11) dentro da organização, não éuma coisa trivial. Há o risco de bagunçar os atuais processos que, bem oumal, estão permitindo que a organização sobreviva e muitas vezes sedestaque na competição com suas congêneres. Por outro lado, o que sepode ganhar com isso, caso a transição consiga se realizar, é muito mais doque se pode ganhar com qualquer suposta inovação – em geral cosmética –lançada pelas consultorias estratégicas organizacionais da moda, cujoprincipal resultado é fazer você ficar igualzinho a seus concorrentes. Os 31
  32. 32. indicadores de produtividade, inovação e, sobretudo, de sustentabilidadeque uma organização em rede pode alcançar não são comparáveis aquelesque podem ser atingidos por uma organização hierárquica. Não hácomparação porque o que muda aqui é a própria natureza da organização.A organização em rede deixará de ser uma unidade administrativo-produtiva isolada e passará a ser uma coligação móvel de stakeholders.Isso significa que ela não contará apenas com os capitais econômicos eextra-econômicos, sempre limitados, que seus investidores ouconstituidores são capazes de aportar. Para dar um exemplo, em termos decapital humano, ela não terá à sua disposição apenas algumas dezenas oucentenas (ou, em alguns casos, poucos milhares) de cérebros que contratoue é capaz de pagar e sim dezenas e centenas de milhares. Assim, não teráas dificuldades inerentes – e os custos correspondentes – doaprisionamento de corpos (que sustentam os cérebros alugados) que foicapaz de realizar e funcionará, em grande parte, lançando mão do peerproduction e do crowdsourcing.A organização em rede importará a custo zero (ou por baixo preço) capitalsocial (que é um recurso caríssimo) do meio onde está situada. Se aspopulações locais começarem a fazer parte da rede de stakeholders daorganização, elas também farão parte da comunidade de negócios ou deprojeto em que ela se transformará. Isso reduzirá drasticamente osfamosos custos de transação, além de trazer outras vantagensinimagináveis atualmente. 32
  33. 33. Afinal, redes são apenas (múltiplos) caminhos “Ah, sim, isso é evidentemente óbvio”De que transição se trata? Da transição da organização hierárquica para aorganização em rede (entendendo-se por isso, a rigor, o aumento dos grausde distribuição-conectividade).Transição evoca caminho. Mas não existe um caminho, em primeiro lugar,porque os caminhos são múltiplos (aliás, rede é, por definição, múltiploscaminhos).Mas também não existe caminho para se chegar a um padrão de rede, emsegundo lugar, porque a maneira de ter +rede é tendo +distribuição. Emoutras palavras: a rede é o caminho! Não é possível chegar às redes a nãoser pelas redes.Mohandas Ghandi disse certa vez que "não existe caminho para a paz: apaz é o caminho". John Dewey, antes de Ghandi – e Amartya Sen, muitodepois – já haviam sugerido que não existe caminho para a democracia anão ser a própria democracia. Com as redes é a mesma coisa: não existecaminho para as redes: as redes são o caminho. A paráfrase não é apenasliterária. Há uma relação intrínseca entre essas realidades processuais –paz, democracia e redes: na verdade não há paz, senão +pazeamento; enão há democracia, senão +democratização; e não há redes, senão+enredamento ou +reticulação ou, ainda, +distribuição.Entendida assim, processualmente, a problemática da transição deixa-sever sob nova luz. Trata-se de aumentar os graus de distribuição-conectividade na rede social conformada pelas pessoas afetadas, de algummodo, pela vida orgânica: não só os empregados e os gestores, mastambém os donos ou acionistas, os fornecedores, os clientes, usuários ouconsumidores e todas as outras pessoas concernidas na atividade daorganização (os chamados stakeholders, lato sensu).Qual é a novidade aqui? A novidade é a seguinte: isso tem que ser feitoagora, não depois. Não pode haver uma transição para uma organização emrede mantendo-se intocado o padrão centralizado atual (+centralizado doque distribuído, entenda-se) em nome de um futuro padrão de rede(+distribuído do que centralizado). Essa é a desculpa para não mexer nos 33
  34. 34. graus de centralização e é por isso que uma transição assim não costumadar certo.Na transição não existe o futuro a não ser na medida em que oantecipamos. Se não anteciparmos padrões de rede, nunca teremos umfuturo de rede. Se queremos chegar às redes, temos que começar, aqui-e-agora, a fazer redes; quer dizer: netweaving. A rede é o caminho!Mas como fazer redes? Não há um guia, um verdadeiro how-to. Por isso,fuja dos receituários. Todos esses receituários contemporâneos quepretendem ensinar a fazer redes, em geral não servem porque confundemredes sociais com midias sociais. Então elencam 5 passos, recomendam 10medidas, sugerem 15 procedimentos, dão 20 dicas para você usar melhor(?) o seu blog ou alguma plataforma interativa da moda como o Twitter e oFacebook. Mas não falam nada sobre seus encontros com seus amigos nasua casa, nos restaurantes, nas festas, nos seus locais de estudo etrabalho. Ou seja, não falam das redes sociais propriamente ditas.Para aprender, você tem que começar a fazer. Começar conversando, nomínimo, com outras duas pessoas (que não podem estar acima nem abaixode você em qualquer sentido). Depois você vai ver o que acontece. Oessencial é que você não mande em ninguém, nem obedeça a alguém.Só redes podem gerar redes. Os que querem assumir o papel de agentes,indutores, facilitadores, promotores da mudança, não poderão fazer nada seeles mesmos não se organizarem em rede (ou seja, de modo +distribuídodo que centralizado). Esta é uma daquelas argumentações evidentes por simesmas, das quais falava Wittgenstein (1931) em conversa com FriedrichWaismann – e narrada por este último em Ludwig Wittgenstein and theVienna Circle (1979) – que seriam capazes de provocar no interlocutor umareação do tipo: "Ah, sim, isso é evidentemente óbvio" (12). 34
  35. 35. Mundos-bebês em gestação | 10(1) Referência a um artigo de Pierre Lèvy: Op. cit.(2) No final de 2010 as pessoas fingiam que não viam, mas a situação do mundoúnico – baseado no equilíbrio competitivo internacional, uma estruturadescentralizada de menos de duas centenas de Estados – já estava ficando muitocomplicada: expansão do capitalismo autoritário na China e em outros continentes,inclusive com uma espécie de neocolonização econômica da África, domíniocrescente do fundamentalismo islâmico em todos os países árabes e no OrienteMédio, perpetuação de governos de assassinos da KGB (FSB) na Rússia, avanço doparasitismo democrático via neopopulismo na América Latina, democracia nosEstados-nações claramente em recuo, restando apenas 26 países (menos de 13%da população mundial) em que o regime democrático representativo vigorava emplenitude.(3) BRABO, Paulo (2007): Op. cit.(4) MATURANA, Humberto et all. (2009): “Ethical matrix of human habitat” (textoenviado pelos autores para uma lista restrita de discussão).(5) Esta seção intitulada “Desobedeça” é a terceira versão do texto de FRANCO,Augusto (2010). Desobedeça: uma inspiração para o netweaving (2ª Versão).Slideshare [5.168 views em 30/01/2011]<http://www.slideshare.net/augustodefranco/desobedea>(6) Refrão da “Dança do Quadrado”, música de origem desconhecida utilizada porSharon Aciole com o objetivo de animar o pessoal nas praias de Porto Seguro noverão de 2007 e que acabou virando um hit no Brasil em 2008. Ouça aqui antes deler: <http://migre.me/knQS>(7) "I think weve been through a period where too many people have been givento understand that if they have a problem, its the governments job to cope with it.I have a problem, Ill get a grant. Im homeless, the government must house me.Theyre casting their problem on society. And, you know, there is no such thing associety. There are individual men and women, and there are families. And nogovernment can do anything except through people, and people must look tothemselves first. Its our duty to look after ourselves and then, also to look afterour neighbour. People have got the entitlements too much in mind, without theobligations. Theres no such thing as entitlement, unless someone has first met anobligation”. Prime minister Margaret Thatcher, talking to Womens Own magazine,October 31 1987.(8) GLADWELL, Malcolm (2008): Op. cit. 35
  36. 36. (9) Como disse certa vez um mestre sufi da Turquia a um grupo de visitantes(citado recentemente por uma pesquisadora conectada à Escola-de-Redes), “aspessoas no ocidente são engraçadas; elas dizem: ‘eu sinto muito, mas eu souassim’, quando, na verdade, elas nem sentem muito e nem são assim”. Cf. BiaMachado em <http://escoladeredes.ning.com>(10) Esta seção intitulada “Cada um no seu quadrado” é a segunda versão do textode FRANCO, Augusto (2009). Cada um no seu quadrado: algumas notas sobre odifícil aprendizado das redes sociais nas organizações hierárquicas. Slideshare[1.088 views em 30/11/2011]<http://www.slideshare.net/augustodefranco/cada-um-no-seu-quadrado-3215261>(11) Referência ao texto seminal BEY, Hakim (1984). TAZ – Zona AutônomaTemporária: Op. cit. Disponível para download em:<http://www.4shared.com/get/88283715/b2c341c8/TAZ_-_Hakim_Bey.html>(12) WAISMANN, Friedrich (1979). Ludwig Wittgenstein and the Vienna Circle. NewYork: Routledge, 2003. 36

×