8 Iniciativas

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Oito iniciativas para deixar florescer a empresa-viva que já existe dentro da sua velha empresa-hierárquica. Excertos do livro Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede, de Augusto de Franco (2011)

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  1. 1. 8 IniciativasOito iniciativas para deixar florescer a empresa-vivaque já existe dentro da sua velha empresa-hierárquica Um texto de AUGUSTO DE FRANCO Este texto contém excertos do quarto capítulo da versão beta do livro Vida e Morte das Empresas na Sociedade em Rede (*).Quais os desafios que hoje se colocam para as empresas quequerem aumentar suas chances de permanecer sintonizadas comas grandes mudanças que estão acontecendo na estrutura e nadinâmica dos ambientes sociais em que estão inseridas?O que as empresas devem fazer para aumentar sua capacidade dese adaptar continuamente a tais mudanças (ou seja, para aumentarsuas chances de ser mais sustentáveis)? 1
  2. 2. É certo, sem erro, absolutamente certo: sua empresa vai morrer(tal como ela é hoje) e não há nada que você possa fazer paraevitar isso (a não ser aceitar o fato e mudá-la continuamente,surfando na onda das grandes mudanças da sociedade-em-redeque está emergindo).Neste texto você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e poronde começar a matar sua empresa (tal como ela é hoje) antes queas inexoráveis dinâmicas do novo mercado façam isso à suarevelia. “Matar sua empresa” não significa, é claro, se suicidarcomo empreendedor, fechando o seu negócio, mas mudar a suanatureza de cluster fechado e hierarquizado (centralizado),inadequadamente desenhado para suportar o ritmo alucinante dainteração nos novos mundos altamente conectados do terceiromilênio. Significa transformar sua empresa, antes que ela morra,em uma open enterprise, uma comunidade móvel de negóciosconfigurada em um ecossistema mais amplo de stakeholders.“Matar sua empresa” – antes que o mercado a mate – significa,simplesmente, sobreviver.E o mercado já está fazendo isso. A expectativa média de vida dasempresas americanas (Standard & Poors 500) caiuvertiginosamente: de 75 anos (em 1937) para 15 anos (em 2011) (1)E vai cair mais... Você duvida? Eis um bom motivo para ler estetexto. A decisão é suaA decisão de iniciar a transição da sua empresa-fechada ehierárquica para uma empresa aberta e em rede – sem qualquergarantia de que isso dará certo – é apenas sua. Ainda que estejaclaro que, se você não fizer isso e se todos os responsáveis pelasempresas atuais não fizerem isso, mesmo assim surgirão novosempreendimentos abertos e em rede. Há um emergente mercadoflorescendo e é esse mercado que exige isso. 2
  3. 3. As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar deempreender, de produzir, de prestar serviços, de vender e decomprar. Só que farão tudo isso de outro modo, não do modo comovocê faz.Sua empresa – tal como ela é hoje – vai morrer de qualquer jeito.Mas você, como empreendedor, não precisa ser enterrado junto. Oseu sonho, a alma da sua enterprise, tem alguma chance desobreviver, assim como pode também sobreviver aquele conjuntode pessoas que você conseguiu empolgar e engajar na realizaçãode seu negócio, desde que você mude a configuração (a topologia)desse conjunto. Não, não basta adotar um novo software, um novosistema de governança, um novo modelo de gestão, uma novaestratégia, um novo pacote de tecnologias, uma nova caixa deferramentas, um novo arranjo de mídias e de táticas decomunicação. A transição não é um programa capaz de rodar nasua velha máquina. Você vai ter que mudar a estrutura e adinâmica (o hardware) da sua empresa. A transição é um programaexterminador dos velhos modos de se organizar para empreender.Isso significa, como já foi dito e repetido aqui, que você mesmo vaiter que matar a sua empresa (antes que o mercado a mate e nãosobre nada, nada do seu sonho e de seus colaboradores). Por onde começar?Como é óbvio não há (uma mesma) receita válida para váriasempresas. Cada caminho de transição é um caminho diferente. Areceita que pode dar certo em uma empresa, provavelmente nãodará em outra empresa (ainda que seja do mesmo ramo denegócio). Mas...Existe, sim, uma fórmula. Nós já descobrimos essa fórmula: afórmula é a rede. Porém cada rede é diferente, é inédita, não seráformada por você e sim por cada configuração especialíssima eunique que se constelar. 3
  4. 4. Não há best practices, esqueça o benchmarking. Mesmo assim, já é possível fazer sugestões, de aplicabilidade duvidosa. Mas como se trata de uma aposta, cabe a você decidir se quer tentar. Se quiser, pode tomar algumas iniciativas, como as que vão sugeridas abaixo.1 DESCOBRINDO A REDE SOCIAL QUE JÁ EXISTE NA SUA EMPRESA A primeira iniciativa que você pode tomar é reconhecer que existe uma rede social dentro da sua empresa e procurar achar essa empresa-viva, composta por pessoas interagindo por fora dos seus esquemas de comando-e-controle. Para tanto, vale a pena realizar uma SNA (análise de redes sociais) dentro da sua empresa (e no seu ecossistema de stakeholders mais próximo) para perceber as discrepâncias entre as configurações de fluxos que foram condicionados a trafegar pelos caminhos impostos por seu modelo de gestão e as configurações daqueles fluxos que percorrem livremente os caminhos dos laços fortes e, sobretudo, dos laços fracos estabelecidos pelo livre relacionamento entre as pessoas.2 ENSEJANDO A ARTICULAÇÃO DA REDE A segunda iniciativa que você pode tomar é dar condições para que esta rede de pessoas que já existe na sua empresa possa se articular mais – de modo distribuído (ou mais distribuído do que centralizado) – em torno de propósitos inovadores que elas mesmas (essas pessoas) coletivamente escolherem. Talvez isso possa ser desencadeado a partir da pergunta básica: se você pudesse mudar uma coisa na sua empresa, o que você mudaria? Esta pergunta – válida para qualquer mudança ou inovação: de gestão, processo, produto ou serviço – deve ser respondida não apenas individualmente, mas a partir da interação de (e entre) 4
  5. 5. comunidades conformadas aleatoriamente, sem qualquer diretiva centralizada, misturando, em igualdade de condições, pessoas de diversas áreas e departamentos e, inclusive, stakeholders considerados “externos” (como terceirizados, fornecedores, clientes, parceiros, pessoas das comunidades de alguma forma afetadas pela atuação da empresa) independentemente de suas posições hierárquicas na empresa (2).3 DEIXANDO A CLUSTERIZAÇÃO FAZER O SEU PAPEL A terceira iniciativa que você pode tomar é começar a reorganizar sua empresa a partir da clusterização motivada pelos desejos de mudança explicitados no processo anterior. As comunidades de empreendedores que se conformarem para realizar esses desejos devem ter autonomia para implementá-los a partir de suas decisões soberanas (sem prevalência das velhas subordinações funcionais). Você não precisa desenhar (ou redesenhar) as caixinhas: deixe a clusterização fazer o seu papel. Se tais comunidades – depois de todo processo coletivo de interação e co- criação – imaginarem coisas absurdas e insistirem, mesmo assim, em implementá-las, então é sinal de que sua empresa é (já era) inviável e não poderia nem estar existindo, muito menos iniciando uma operação tão complexa como a transição.4 REORGANIZANDO TUDO, EM REDE A quarta iniciativa que você pode tomar é passar a operar em rede, para dentro e para fora. Isso pode ser feito por meio de uma plataforma interativa (onde as comunidades de implementação de desejos possam se conformar e interagir) e de freqüentes, regulares e imprevistos encontros presenciais (que não devem repetir as conhecidas reuniões de alinhamento atuais, por meio 5
  6. 6. das quais as chefias transmitem ordens top down e, na verdade, expropriam os criadores de suas criações para fortalecer o sistema vertical de poder interno ao trabalharem em prol de suas próprias carreiras). Esses encontros devem ser encontros de co- criação (uma prática que se tornará permanente a partir desse ponto) abertos aos stakeholders (internos e externos) e de implementação de idéias por parte das comunidades que se conformarem em torno dessas idéias. Esses novos organismos em rede vão complementando, suplementando e, em muitos casos, substituindo as velhas áreas e departamentos da empresa- hierárquica.5 ABRINDO SUA EMPRESA A quinta iniciativa que você pode tomar é abrir sua empresa, convidando novas pessoas (voluntárias, em grande parte) para participar dos processos de co-criação, lançando mão regularmente do crowdsourcing com polinização, permitindo a celebração de parcerias com outros atores empresariais, governamentais, sociais e, inclusive, pessoais, para implementar projetos, captando recursos de instituições e até do público em geral (por crowdfunding com retribuição, e. g.) para financiar tais projetos e simplificando toda a infra-estrutura necessária por meio da utilização dos recursos digitais disponíveis na nuvem. Este último ponto é crítico, tão crítico que se justifica o seu desdobramento em três novas iniciativas.6 DESAPRISIONANDO OS CORPOS É a sexta iniciativa que você pode tomar: libertar os corpos. Você não precisa – em boa parte dos casos – aprisionar corpos e submetê-los a rotinas pré-determinadas, horários de entrada e saída, cartões de ponto, catracas físicas ou eletrônicas, bancos de 6
  7. 7. horas e outros mecanismos de comando-e-controle físico, feitorial ou quase, sobre seus colaboradores. Eles agora são empreendedores associados ao seu empreendimento. Se não souberem administrar seu tempo, individual ou coletivamente, é sinal de que não são empreendedores, mas simples subordinados, peças de engrenagem e não organismos self-propelled, que não serão capazes de responder ao propósito fulcral de manter a empresa-viva, criando, inovando como função de seu metabolismo, aprendendo naturalmente como quem respira e se adaptando tempestivamente às mudanças do mercado e do meio social em que a empresa está inserida. Prepare-se, porém, para ter mais vagas em seu estacionamento. Boa parte das pessoas que você obriga a comparecer diariamente ao trabalho, não precisa para nada levar seus corpos para lá. Uma vez acertadas certas regras de relacionamento, uma pessoa pode desempenhar uma função ou cumprir uma tarefa de maneira muito mais criativa e eficiente num chalé na praia, num quarto de hotel na montanha ou na sua própria residência. Se ela não cumprir o combinado será dispensada da missão que voluntariamente aceitou. Qual é o problema?7 ACEITANDO A EMPRESA-MOBILE Eis a sétima iniciativa que você pode tomar: tornar-se móvel. Sua empresa em rede será móvel porque a rede é móvel, porque as pessoas são móveis, porque a tecnologia disponível já é mobile. Mas ela só tende a ganhar com isso, por que perderia alguma coisa? Mesmo se ela for uma grande empresa, uma multinacional, sobretudo se for uma transnacional. Neste caso ela será rizomática, como aquela Rizome antevista na imperdível obra de ficção de Bruce Sterling (1988): Ilhas na Rede (3). Sobre isso, aliás, é importante considerar que sua empresa não precisa ser pequena para iniciar a transição. Ela pode ser imensa. Ela pode ser globalizada – ou glocalizada – como uma 7
  8. 8. transnacional. O problema não está no tamanho da empresa e sim no seu padrão de organização.8 DESALUGANDO OS CÉREBROS E chegamos assim à oitava iniciativa que você pode tomar: parar de alugar os cérebros por 40 horas semanais (ou mais). Seja remotamente ou presencialmente, você deve evitar consumir todo o tempo de seus empreendedores. Eles devem ter tempo livre – previsto no seu contrato de trabalho com você – para criar e, inclusive, para bolar e tocar seus próprios empreendimentos. Se não tiverem tempo livre não poderão inventar nada, o que diminuirá a inovatividade de sua empresa. E você já sabe que não adianta dar prazo para um funcionário inventar alguma coisa que você quer que ele invente, porque ele não inventará (nem no prazo, nem depois). Se não puderem se dedicar a sonhar e a correr atrás de seus próprios sonhos (inclusive encetando empreendimentos pessoais que não têm a ver com sua empresa) não se sentirão bem onde estão, perderão aquela energia mágica do entusiasmo e acabarão trocando a sua empresa por outras que lhes ofereçam condições mais favoráveis de dinamizar suas potencialidades. Não alugue os cérebros. Não exija exclusividade. Não fique cobrando fidelidade. Não adianta. Aliás, a exigência de fidelidade introduz uma assimetria intolerável (do empregado em relação ao empregador). Você pode ter várias empresas, mas não seus “colaboradores” (o eufemismo usado para funcionários, posto que nas empresas-hierárquicas eles não são realmente colaboradores e sim subordinados que devem prestar obediência às determinações do alto). Destes últimos você exige fidelidade: eles só podem transar dentro do seu cercado (e olhe lá!). Evidentemente, isso não garante nada em termos de segurança do seu negócio, pois você não pode mais, nas condições do mundo atual, evitar que eles se relacionem com pessoas de outras empresas, inclusive de empresas que concorrem com a sua. Fidelidade imposta top down não resolve 8
  9. 9. nenhum problema (se nem a fidelidade conjugal imposta funciona,imagine a corporativa). Seus empregados serão fiéis ao seuempreendimento se eles forem empreendedores associados aoseu empreendimento ou se puderem ter seus própriosempreendimentos associados ao seu. Decretar que eles nãopodem fazer o que querem fazer é a pior solução.Sobre isso, aliás, existem duas coisas importantes demais paraesquecer: a primeira é que a melhor pessoa para realizar umtrabalho é aquela que quer realizá-lo e a segunda é que as pessoasnão se tornam agentes de desenvolvimento de uma empresa emfunção da remuneração que recebem e sim do que fazemvoluntariamente, para além das horas que são obrigadas atrabalhar em troca de um pagamento. É o famoso “caminhar umquilômetro extra”. Ademais, as melhores idéias, já se disse,surgem no 3B (Bed-Bath-Bus), na cama, no banho e no ônibus enão quando alguém está lá numa baia olhando o relógio na tela docomputador ou sentado, calado e entediado numa reunião dealinhamento.Pense assim: sua empresa será como uma cidade invisível, oucomo uma cidade nas nuvens, ou como uma cidade móvel ou comouma cidade formada por uma rede de diversas comunidades. Mascomo toda cidade não-planejada, ela será desenhada pelainteração entre as pessoas que nela vivem. Você pode até tentargoverná-la nos mínimos detalhes, o que não é difícil: apenas inútil.Ela será o que será. O que é melhor do que não ser, se você quisersalvar a alma do seu empreendimento. 9
  10. 10. Notas e referências(*) O presente texto contém excertos do quarto capítulo da versão beta do livro deAugusto de Franco (2011), Vida e morte das empresas na sociedade em rede. Para lero texto integral clique no link abaixo:http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas-na-sociedade-em-rede-o-livro(1) Cf. Knowledge Wharton (2010): “Running Faster, Falling Behind: John Hagel III onHow American Business Can Catch Up”: "The erosion has been sustained andsignificant. There is absolutely no evidence of it leveling off, and there is certainly noevidence of it turning around," Hagel noted. Indeed, another measurement showed thatsurvival is also an increasing problem for U.S. corporations. Firms in the Standard &Poors 500 in 1937 had an average life expectancy of 75 years; a more recent analysisof the S&P 500 showed that the number had dropped to just 15 years. "When Im inexecutive boardrooms, I hear the metaphor of the Red Queen and the notion that wehave to run faster and faster just to stay in place," Hagel said, referring to the characterfrom Lewis Carrolls Through the Looking-Glass. "I would make the case, based on theanalysis that weve done, that the Red Queen is actually an optimistic assessment of oursituation, that we are running faster and faster and falling farther and farther behind."In:<http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523>Apud: The connected company (2011): The average life expectancy of a human being inthe 21st century is about 67 years. Do you know what the average life expectancy for acompany is? Surprisingly short, it turns out. In a recent talk, John Hagel pointed outthat the average life expectancy of a company in the S&P 500 has droppedprecipitously, from 75 years (in 1937) to 15 years in a more recent study. Why is the lifeexpectancy of a company so low? And why is it dropping? In:<http://communicationnation.blogspot.com/2011/02/connected-company.html>(2) Augusto de Franco, Cacau Guarnieri e Nilton Lessa, pessoas da empresa-em-redeNetweaving HCW desenvolveram um programa (um social game) para realizar esseprocesso, intitulado A Empresa Viva (2011). Disponível em:http://www.redes.org.br/?p=45(3) STERLING, Bruce (1988). Islands in the Net. Existe uma sofrível tradução brasileira,com o inadequado título: Piratas de Dados. São Paulo: Aleph, 1990. 10

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