Atrivision Lerende Organisatie

De Lerende Organisatie

Praktijkcollege: Theorie en
P ktijk ll Th i
praktijk van de Lerende
Organisatie
g

Soesterberg, 21 april 2008
Drs. D.T. (Daan) Assen MBA

Lerende Organisaties www.atrivision.com Dia 1


Leerdoelen
Na afloop van dit college bent u in staat om:
• d noodzaak voor organisaties om als L
de d k i ti l Lerende O
d Organisatie t opereren uit t
i ti te it te
leggen;
• de kenmerken van een Lerende Organisatie te beschrijven;
g j ;
• het onderscheid tussen Lerende Organisaties en organisatieleren weer te geven;
• de belangrijkste theorieën op het terrein van Lerende Organisaties globaal te
begrijpen en gebruiken;
b ij b ik
• uw eigen organisatie te kunnen analyseren op leerstoornissen en de kenmerken
van Lerende Organisaties.
g



Programma
• 16.00 uur: Lerende Organisaties, organisatieleren & leerstoornissen
– Organisatieleren (Argyris & Schön)
– De Lerende Organisatie & Leerstoornissen (Senge)
– Casus: NASA
• 18.00 uur: Pauze
• 19.00 uur: Ontwerpen van Lerende Organisaties
– The Learning Company (Pedler)
– Leervermogen Analyseren (Garvin)
– Casus: Oticon
– Instrumenten voor de Lerende Organisatie
• 20.00 uur: Afsluiting



Wat i
W is een Lerende O
d Organisatie?
i i ?

Een organisatievorm die individueel leren stimuleert om waarde te creëren in de
g
vorm van innovatie, efficiency, afstemming op de omgeving en
concurrentievoordeel (Johnson & Scholes).

Een organisatie die het leren van al haar leden (medewerkers, leveranciers, klanten)
faciliteert en zichzelf continu transformeert (Pedler & Burgoyne).

Een organisatie waar mensen hun capaciteiten om de resultaten te bereiken die ze
ti t i
wensen continu vergroten, waar nieuwe d k t
denkpatronen ontstaan, waar collectieve
t t ll ti
ambitie de ruimte krijgt en waar mensen continu leren om samen te leren (Senge).



Uitdagingen van de 21e Eeuw
• Technologische innovatie
• Hyperconcurrentie
H ti
• Globalisering en een globale economie
• Nieuwe arbeidsrelaties en werkomgevingen
• Nieuwe business modellen
• Kennis en leren als kritische concurrentiefactoren
• Diversiteit en mobiliteit
• Demografische veranderingen
• E l ti iin verandering en chaos
Escalaties d i h



Uitdagingen van de 21e Eeuw



Hoe leren organiseren?
Externalisatie
(conceptuele kennis,
communicatie)
Impliciete Expliciete
kennis kennis

Socialisatie Combinatie
(ervaringen delen, (systeemkennis,
mentoring) communicatie IT)
communicatie,

Impliciete Expliciete
kennis Internalisatie kennis
(operationaliseren
kennis, leren door
doen)



Hoe leren organiseren?
Leren van andere
organisaties
BRON (benchmarking)
Extern

Leren door
ontdekking

Leren van eigen Leerconcept
Zelf ervaring

Leren door
experimenteren

Leren van andere
Bedrijfsonderdelen
(kennismanagement)
Intern TIJD
Verleden Heden Toekomst



Theoretisch fundament
Basistheorie:
• A i & S hö (1978) O
Argyris Schön (1978): Organizationall L
i ti Learning
i
• Senge (1990), The Fifth Discipline
• Pedler (1997) The Learning Company
(1997),
• Garvin (2008), Is Yours a Learning Organization?

Gerelateerde disciplines:
• Strategie & leiderschap, Kennismanagement, Competentiemanagement,
Organisatieontwikkeling,
Organisatieontwikkeling Human Resource Development (HRD)
(HRD),
Kwaliteitsmanagement (TQM/CI), Innovatiemanagement



Organisatieleren is het
proces van ontdekken en
herstellen van fouten in de
organisatie (Argyris 1977)
(Argyris,



Organisatieleren (Argyris & Schön)
• Single-Loop Leren: operationeel leren door het ontdekken en herstellen van
fouten waarbij doelen en beleid gelijk blijven
blijven.

• Double-Loop Leren: dieper leren door het ontdekken en herstellen van fouten,
waarbij de fundamentele normen en doelen van de organisatie wijzigen (adaptieve
organisatie).

• Deutero Leren: meta-leren, waarbij ook het eerder geleerde en het vermogen tot
leren binnen de organisatie subject is om b.v. leerstoornissen opheffen (duurzame
organisatie)
organisatie).


Organisatieleren (Argyris & Schön)

Consequenties &
veranderingen

Huidig mentaal
model

Actie Ontdekken

Keuze Nieuw mentaal
model


Kritische incidenten

• Incidenten waarvan een organisatie iets moet leren
• Incidenten die een organisatie ten gronde kunnen richten
• Voorbeelden: Fokker zakt door landingsgestel, verontreinigde
babyvoeding, IRT-affaire, Bouwfraude, Space Shuttle.



Kritische incidenten
Fase 1:
Cultureel geaccepteerde overtuigingen

Fase 2:
Incubatie periode

Fase 3:
Aanleiding of trigger

Fase 4:
Gevolgen van de crisis

Fase 5:
Reddingsfase

Fase 6:
Leren



Vijfde Discipline (Senge)
• Persoonlijk meesterschap: hoge mate van beheersing van het vak of de
kunde.
kunde
• Mentale modellen: het kunnen blootleggen van onbewuste denkbeelden,
veronderstellingen en ideeën die gedrag sturen (mindmapping &
scenario’s).
)
• Gemeenschappelijke visie: gedeelde visie ontwikkelen op basis van
individuele visies van medewerkers.
• Teamleren: vaardigheid om in teams tot synergie te komen op basis van
dialoog (collectief IQ hoger dan som individueel IQ)
• S d k h
Systeemdenken: vermogen om samenhang van gebeurtenissen te zien en
b i i
op basis hiervan veranderingen te realiseren



Leerstoornis 1: Ik ben mijn positie

• Ik ben mijn beroep in plaats van ik oefen mijn
beroep uit
• Weinig oog voor ander posities en actoren
in het systeem



Leerstoornis 2: De vijand zit buiten

• Externe attributie
• Weinig oog voor oorzaken van problemen die
binnen de organisatie zelf liggen
• Buiten en binnen als afzonderlijke systemen



Leerstoornis 3: Illusie van het heft in handen

• Proactief is in veel gevallen reactief
• Problemen aanpakken voordat ze verder
uitgroeien is een next best oplossing



Leerstoornis 4: Fixatie op gebeurtenissen

• Fixatie op (schokkende) gebeurtenissen leidt de
aandacht af van onderliggende patronen en
structuren



Leerstoornis 5: De gekookte kikker

• Wees alert op sluipende ontwikkelingen
die uiteindelijk het bedrijf te gronde
kunnen richten



Leerstoornis 6: Gebrek aan leren door ervaring

• Ervaring geeft leereffect als consequenties
worden ondervonden van beslissingen of
handelingen (leerhorizon)
g ( )



Leerstoornis 7: Competenties van het Management

• MT niet in staat om de leerstoornissen te
verhelpen door skilled incompetence
• Slechte prestaties onder druk



Casus: Space Shuttle
Organisatieleren & leerstoornissen
• C h van de S
Crash d Space Sh ttl Ch ll
Shuttle Challenger
• Crash van de Space Shuttle Columbia
• Gang van zaken rond Space Shuttle Discovery



Casus: Space Shuttle
Conclusies
• Ch ll
Challenger en Columbia verongelukt door f l iin
C l bi l kt d falen
het systeem van de organisatie
• Ruimtevluchten met tekortkomingen werden
g
geaccepteerd (gedeelde visie)
• Patroon van incubatie periode is hetzelfde
• MManagement f l
t falen
• Druk door aantal geplande ruimtevluchten
• Ontwerpen niet begrepen en getest door engineers
(persoonlijke bekwaamheid)



The Learning Company (Pedler) Strategie
• Lerende benadering
van strategie
• Participatieve
besluitvorming

Intern gericht Structuur Extern gericht
• Informatief • Ondersteunende • Grenswerkers als
• Formatief accounting structuren omgevingsverkenners
• Interne uitwisseling • Intercompany leren
• Beloningsfexibiliteit

Leermogelijkheden
• Leerklimaat
• Mogelijkheden voor
persoonlijke ontwikkeling



Leervermogen analyseren (Garvin)
“Is Yours a Learning Organization?” (HBR Toolkit, 2008)

• Omgeving die leren ondersteunt
– Psychologische veiligheid
– Waardering
W d i van di diversiteit
it it
– Openheid voor nieuwe ideeën
– Tijd voor reflectie
• Concrete leerprocessen
– Leerprocessen die genereren, verzamelen, interpreteren en verspreiden stimuleren
• Leiderschap dat leren stimuleert
p
– Leiders die het belang van probleemanalyse, kennisdeling en reflectie benadrukken
stimuleren het leervermogen



Casus: Oticon



Casus: Oticon
• Spaghetti Organisatie (hiërarchie doorbreken)
• Multi-jobs (persoonlijke b k
M lti j b ( lijk bekwaamheid)
h id)
• Mondelinge communicatie (snelheid van kennisdeling)
• Papierloos kantoor (informatie snel terug te vinden)
• Open werkplekken
• Multidisciplinaire teams



Leiderschap en de lerende organisatie
• Openheid voor alternatieve opvattingen
• Creëren
C ë van een cultuur van lleren ( d
lt (ondernemen, risico)
i i )
• Waarde van probleemanalyse, kennistransfer en reflectie benadrukken
• Stimuleren van actief luisteren en doorvragen
• Durven toegeven dat je iets niet weet



Corporate University
Advanced Knowledge Knowledge
Training Department Backbone Factory
(operational) (tactical) (strategical)

Goal • Efficiency • Alignment • Competitive
advantage

Relation • Indirect re-active
Indirect, re active • Direct re active
Direct, re-active • Direct pro-active
Direct, pro active
to strategy

Activities • Coordinating training • Develop and rollout • Strategic innovation
activities learning initiatives in the corporation
based on corporate via learning and
strategy research

Source: Rademakers



Corporate University

strategisch

Leer
concept

Functies, rollen, competenties

Vaktechnische Persoonlijke & tactisch
Organisatie-
kennis & management
ontwikkeling
vaardigheden vaardigheden

planning & logistiek
leermanagement systemen
g y operationeel
administratie & managementinformatie



Leerinfrastructuren: informeel leren



Leerinfrastructuren: formeel leren
Learning
•Employees Management System
•Business Managers
Business Catalog,
Catalog Competency
•Resource Managers Management, Ordering,
Authorisation & Tracking

Virtua Corpora Univer
Human
al
E-Learning
E Learning Platform
Virtual Classroom, Resource

AICC/IMS/
Secure Login
Communities, Information
Collaboration & System
Assessment
ate

/SCORM
E-Testing Platform
Internet
rsity

Content
Management System
Ontwikkeling, Opslag,
Conversie &
Release Management



Terugblik
• Organisatieleren: is het proces van leren in organisaties dat naar aanleiding van
incidenten en problemen dat leidt tot correcties of fundamentele veranderingen
(reactief, verbeterend)
• Lerende organisatie: Een lerende organisatie is een organisatie die is ingericht
om leren en kennisproductie systematisch te faciliteren om daarmee
concurrentievoordeel op te bouwen (proactief, vernieuwend).
• Organisatieleren vindt in ieder organisatie plaats, maar niet iedere organisatie is
plaats
een lerende organisatie.
• Verschillende bouwstenen bepalen de mate waarin een organisatie een Lerende
O
Organisatie iis.
i ti



Implementeren van de Lerende Organisatie?

Wat
W t gaat u
t
morgen
anders
doen?


Atrivision
P.O.
P O Box 545 Hengelosestraat 705
7500 AM Enschede 7521 PA Enschede
The Netherlands The Netherlands
t: +31 (0)53 4836360 f: +31 (0)53 4337415
e: info@atrivision.com i: www.atrivision.com

www.atrivision.com Dia

Atrivision Lerende Organisatie

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (13)

Semelhante a Atrivision Lerende Organisatie

Semelhante a Atrivision Lerende Organisatie (20)

Mais de atrivision

Mais de atrivision (19)

Atrivision Lerende Organisatie