1. 2009
K N O W L E D GE I S A NE T W O R K
CONSORZIO
PER L’AREA DI RICERCA SCIENTIFICA
E TECNOLOGICA DI TRIESTE BILANCIO
SOCIALE
Piedi e cuore in FVG,
cervello e business in tutto il mondo

2. BILANCIO
SOCIALE 2009
CONSORZIO
PER L’AREA DI RICERCA
SCIENTIFICA
E TECNOLOGICA
DI TRIESTE

3. bilancio
sociale
2009
indice
INTRODUZIONE 5 3.3 IMPRESE ESTERNE AL PARCO 50
3.3.1 INFORMAZIONI GENERALI 50
1. IDENTITà 7 3.3.2 AZIONI E RISULTATI 50
1 AREA SCIENCE PARK E IL CONSORZIO 8 a) Sviluppo e competitività delle imprese del FVG 50
2 L’ATTIVITÀ DI AREA 10 a.1) Utilizzo delle informazioni tecnico-scientifiche e brevettuali per la valutazione della proprietà intellettuale 50
3 LA VISION E LA MISSION 12 a.2) Innovation Network per lo sviluppo di progetti di innovazione di prodotto, processo e gestionali 52
4 I VALORI 14 a.3) Sostegno a filiere di produzione innovative: Domotica 56
a.4) Collaborazione internazionale per lo sviluppo di progetti di innovazione 58
2. RELAZIONE SOCIALE 17 b) Il Trasferimento Tecnologico a livello nazionale 60
1 LA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER 18 c) Analisi dei fabbisogni e formazione alle imprese 62
2 STRUMENTI DI DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER 21 3.3.3 STRATEGIE 63
2.1 AREA: CLIMA ORGANIZZATIVO E QUALITÀ DELLA VITA LAVORATIVA 21 a) Trasferimento tecnologico sul territorio nazionale 63
2.2 INSEDIATI IN AREA SCIENCE PARK: L’INDAGINE DI CUSTOMER SATISFACTION 23 b) Trasferimento tecnologico nell’Euroregione e a livello internazionale 64
2.3 LE AZIENDE REGIONALI: LE SCHEDE DI FEEDBACK 24 3.4 LA RICERCA 65
2.4 RAPPORTI CON GLI ALTRI STAKEHOLDER 26 3.4.1 INFORMAZIONI GENERALI 65
3 ANALISI DELLE ATTIVITÀ RIVOLTE AGLI STAKEHOLDER 26 3.4.2 AZIONI E RISULTATI 65
3.1 RISORSE UMANE DI AREA 26 a) Networking territoriale per il sistema regionale della ricerca (CER) 65
3.1.1 INFORMAZIONI GENERALI 27 b) Valorizzazione dell’attività di ricerca 68
3.1.2 AZIONI E RISULTATI 30 c) Percorsi formativi: il personale di Pubbliche Amministrazioni e enti di ricerca 69
a) Applicazione del nuovo sistema di valutazione delle performance 30 3.4.3 STRATEGIE 70
b) Predisposizione del piano formativo biennale e attivazione di attività formativa in e-learning 32 3.5 AMBIENTE 72
c) Azioni per il miglioramento del clima aziendale 33 3.5.1 INFORMAZIONI GENERALI 72
3.1.3 STRATEGIE 34 3.5.2 AZIONI E RISULTATI 73
a) Le competenze distintive 34 a) ENERPLAN 73
b) L’approccio integrato per la valorizzazione delle imprese in tempo di crisi 36 b) ACCESS 78
c) Il metodo RSA per la valutazione del profilo strategico di AREA 38 c) Impianti solari già realizzati 78
3.2 IL PARCO SCIENTIFICO E TECNOLOGICO (PST) 40 d) Formazione sull’uso efficiente dell’energia 78
3.2.1 INFORMAZIONI GENERALI 40 3.5.3 STRATEGIE 79
3.2.2 AZIONI E RISULTATI 42 3.6 LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 80
a) Analisi comparativa della solidità economica e finanziaria delle aziende insediate in AREA 42
b) Rapid Strategic Assessment (RSA) 44 3. RICLASSIFICAZIONE DEI DATI CONTABILI E CALCOLO DEL VALORE AGGIUNTO 83
c) Premio Innovazione 3L/3T 46 1 DATI DI BILANCIO 84
d) Mostra interattiva “I prodotti di AREA dal 1978 ad oggi” 47 2 ANALISI DEI PROVENTI E DEL VALORE AGGIUNTO 86
e) Business Day 47 2.1 PROVENTI E CONTRIBUTI 86
f) Analisi dei fabbisogni e iniziative formative per le imprese insediate 47 2.2 RICAVI DERIVANTI DA ATTIVITÀ PROGETTUALI 88
3.2.3 STRATEGIE 48 2.3 AUTONOMIA FINANZIARIA e AUTONOMIA ECONOMICA 89
a) La gestione del Parco Scientifico e Tecnologico 48 2.4 ANALISI DEL VALORE AGGIUNTO PER GLI STAKEHOLDER INTERNI 90
b) Nuova valutazione degli insediamenti 48 APPENDICE A: ELENCO DELLE IMPRESE INSEDIATE 95
c) Lo sviluppo del parco e le azioni di riposizionamento geografico 48 APPENDICE B: ELENCO DEGLI ENTI PUBBLICI DI RICERCA 103
3

4. bilancio
sociale
2009
INTRODUZIONE
Il Bilancio Sociale è uno strumento di rendicontazione e dialogo attraverso il quale si Il Bilancio Sociale 2009 è costituito da tre sezioni fondamentali:
fornisce ai portatori di interesse (stakeholder) un quadro trasparente della cultura e
dei valori che guidano il Consorzio per l’AREA di Ricerca di Trieste, evidenziando nel 1. IDENTITÀ - esprime l’assetto istituzionale e organizzativo dell’Ente, la missione, i valori
contempo le politiche, i risultati e le ricadute socio-economiche delle attività svolte. di riferimento, gli obiettivi strategici. Presenta il Consorzio e le sue attività, per condividere
I destinatari del Bilancio Sociale, gli stakeholder, sono tutti coloro che, anche senza con gli stakeholder i programmi e le strategie a breve e a lungo termine.
avere rapporti giuridici diretti, sono comunque coinvolti o interessati all’attività dell’Ente
(dipendenti, clienti, fornitori, istituzioni e più in generale la collettività, ricomprendendo 2. RELAZIONE SOCIALE - descrive il sistema delle relazioni sociali e gli effetti dell’attività
in essa ambiente e generazioni future)1. svolta verso le diverse categorie di stakeholder. Espone le politiche dell’Ente e verifica
attraverso fatti, dati e comparazioni la coerenza delle azioni del Consorzio con gli
I principali obiettivi del Bilancio Sociale sono: impegni assunti nei confronti dei portatori di interesse.
• fornire agli stakeholder un quadro complessivo delle performance dell’Ente, aprendo
un processo interattivo di comunicazione sociale; 3. RICLASSIFICAZIONE DEI DATI CONTABILI E CALCOLO DEL VALORE AGGIUNTO - collega il
• fornire informazioni utili sulla qualità dell’attività dell’Ente per ampliare e migliorare Bilancio Sociale ai dati di contabilità economica e finanziaria, fornendo un’interpretazione
- anche sotto il profilo etico-sociale - le conoscenze e le possibilità di valutazione e di sociale della performance del periodo che non traspare dal bilancio d’esercizio. Ha il
scelta degli stakeholder. compito di evidenziare l’effetto economico-finanziario che l’attività ha prodotto sugli
stakeholder, mostrando le fasi della creazione di ricchezza.
In particolare ciò significa:
• dare conto dell’identità e del sistema di valori di riferimento assunti dall’Ente; Il Bilancio Sociale è integrato, come negli anni precedenti, dal Bilancio del Capitale
• esporre gli obiettivi di miglioramento che l’Ente si impegna a perseguire; Intellettuale e dal Profilo Dinamico delle Attività. Questi tre strumenti, con il Bilancio
• rappresentare il valore aggiunto creato e la sua ripartizione; economico/finanziario, permettono di interpretare le attività ed i risultati da punti di
• fornire indicazioni sulle interazioni fra l’Ente e l’ambiente nel quale esso opera. vista differenti e complementari.
(1) Una definizione più evoluta degli stakeholder considera un rapporto bidirezionale fra una qualsiasi istituzione ed dà sia di quanto l’istituzione riceve come ritorni che possono essere: crescita di conoscenza, d’immagine, di
i relativi stakeholder; ciò significa definirli non solo come portatori di interessi e di diritti, ma anche di doveri. motivazione al miglioramento, ritorni economici ed occupazionali;
Quest’ultima definizione composta notevoli conseguenze: - In funzione dell’intensità delle singole relazioni bidirezionali, fatti salvi gli obblighi di legge, si possono definire sa
- Si ampliano il tipo ed il numero degli stakeholder: ad esempio con le generazioni future si debbono considerare strategia di comunicazione e di coinvolgimento sia, più in generale, di sviluppo dell’istituzione stessa.
anche quelle passate ed assumono nuovo valore le scienze che le studiano e le valorizzano (responsabilità non solo Nel presente documento in genere si utilizza la definizione standard degli stakeholder, un un’applicazione della
verso il presente e il futuro, ma anche verso il passato); definizione evoluta è stata utilizzata per delineare lo scenario decennale dell’ente riportato nel documento “Vision”
- Si possono classificare le relazioni fra l’istituzione ed i suoi singoli stakeholder in funzione sia di quanto l’istituzione che con i suoi allegati, accompagna la revisione dello Statuto (giugno 2010).
5

5. bilancio
sociale
2009
1. IDENTITà
L’INSIEmE DEI fATToRI CHE DETERmINANo IL PRofILo DELL’ENTE, LA SUA
CAPACITà DI SCEgLIERE gLI oBBIETTIVI, DI REALIzzARLI E DI RAPPoRTARSI
CoN gLI STAkEHoLDER.
7

6. bilancio
sociale
2009
1 aREa scIENcE paRk E Il cONsORZIO
AREA Science Park è il primo parco scientifico e tecnologico multisettoriale nato Nello stesso decreto legislativo, prendendo atto della rilevanza “del polo scientifico
in Italia. e tecnologico del friuli Venezia giulia e delle sue relazioni con l’estero”, ad AREA
Il Parco si estende su due campus che sorgono nei pressi di Trieste, città che viene affidato il compito di coordinare la rete degli Enti di ricerca e degli atenei
negli ultimi decenni si è distinta per la particolare vivacità nell’ambito della ricerca, aventi sede in friuli Venezia giulia.
divenendo un luogo di confronto per scienziati provenienti da tutto il mondo.
AREA Science Park nasce nel 1978 (legge n. 546/77 attuata con D.P.R. del 6 marzo Negli ultimi anni AREA ha sviluppato competenze distintive nel trasferimento
1978, n. 102) con l’obiettivo ambizioso e lungimirante di creare una struttura che tecnologico, nella gestione della ricerca e impresa mediante l’innovazione sia
favorisca il contatto e lo sviluppo comune di scienza e impresa. tecnologica sia innovativa nella relativa formazione mediante tecnologie originali
Il compito di gestire il parco viene affidato al Consorzio obbligatorio per l’impianto, a livello internazionale; molte di queste metodologie sono applicate anche agli
la gestione e lo sviluppo dell’Area per la ricerca scientifica e tecnologica della insediati del Parco che negli ultimi tre anni, periodo di forte crisi ha consuntivato
provincia di Trieste, istituito con il D.P.R. 6 marzo 1978 n. 102. i seguenti risultati:
Nel corso degli anni il Consorzio ha favorito la crescita del Parco scientifico e
tecnologico, con il progressivo insediamento di PmI high-tech e di numerosi
laboratori, fra i quali alcuni istituti di ricerca nazionali ed internazionali di grande
rilevanza: 2007 2008 2009
Parco di area (TS)
- L’International Center for genetic Engineering and Biotecnology (ICgEB), avviato
nel 1988 sotto l’egida dell’UNIDo e oggi completamente autonomo; Totale insediati 87 83 85
- La Sincrotrone SpA, per la realizzazione della macchina di luce di sincrotrone,
di cui:
costituita nel 1986;
- L’International Center of Science (ICS), retto dall’UNIDo, nel 1989; enti di ricerca 22 19 17
- Il Consorzio di Biomedicina molecolare (CBm), nato nel 2004, con lo scopo di
imprese 65 64 68
coordinare il Distretto Tecnologico di Biomedicina molecolare del friuli Venezia giulia;
- Alcune Unità operative del CNR. di cui:
enti e imprese uscite 8 12 11
Negli anni ’90 il Consorzio assume nuove competenze per la valorizzazione dei
risultati della ricerca, dell’innovazione (trasferimento tecnologico) e per lo sviluppo imprese entrate 11 8 13
imprenditoriale.
In considerazione del rilievo scientifico e tecnologico che il Parco andava Unità personale 2.209 2.439 2.537 (+15 %)
assumendo, nel settembre del 1999 il Consorzio diventa Ente di ricerca nazionale,
sotto il diretto controllo del mIUR, e cambia nome in “Consorzio per l’AREA di Fatturato consolidato (M€)* 143,1 154,9 176.5 (+ 23 %)
ricerca scientifica e tecnologica di Trieste”, di seguito per brevità AREA.
• Dati riferiti all’esercizio precedente
Tab. 1 – Andamento Parco 2007-2009
9

7. bilancio
sociale
2009
2 l’aTTIvITà DI aREa
Le attività di AREA sono nate con un ambito regionale. Lo sviluppo di competenze b) Formazione avanzata
distintive ha ampliato la loro applicazione a livello nazionale fornendo ritorni, anche
economici ed occupazionali, al territorio di origine: il friuli Venezia giulia. AREA:
• Gestisce programmi di alta formazione post-universitaria e promuove iniziative
Le principali aree di attività del Consorzio sono: di formazione superiore, proponendo e realizzando attività di formazione
imprenditoriale, di “management” dell’innovazione per il personale della Pubblica
Amministrazione, per gli enti di ricerca e le imprese;
• Sostiene la formazione di tecnici e ricercatori attraverso l’assegnazione o il co-
a) Trasferimento tecnologico
finanziamento di borse e assegni di ricerca e di dottorato, anche a favore delle
Società, Centri e Istituti insediati in AREA Science Park;
Comprende le seguenti attività:
• Favorisce la mobilità internazionale dei ricercatori e la mobilità di personale tra
• Ricerca finalizzata allo sviluppo e alla diffusione di nuove metodologie per la
istituti di ricerca e imprese, anche attraverso stage di laureandi e dottorandi e
valorizzazione dell’innovazione tecnologica ed organizzativa;
tesi sperimentali realizzate in azienda.
• Elaborazione di scenari tecnologici e di business;
• Scouting delle idee innovative e valutazione delle capacità scientifiche e
manageriali per il loro sviluppo; c) Networking internazionale
• Valorizzazione della proprietà intellettuale;
• Valutazione delle imprese (loro missione ed obiettivi, strategie per conseguirli, Le strategie di AREA sono:
mercati e concorrenti, organizzazione, situazione economica e finanziaria, piani • Lo sviluppo dell’Ente nel Mezzogiorno e nell’Est europeo (la nuova Europa) per
operativi), il trasferimento delle metodologie di formazione e governo di nuovi poli e distretti
• Pianificazione e gestione dei progetti di trasferimento tecnologico e di sviluppo (capacity building) soprattutto con la formazione di broker tecnologici;
imprenditoriale; • La selezione e la valorizzazione di idee e imprese innovative nel settore dell’energia e
• Selezione e sviluppo di start-up e spin-off; del risparmio energetico e la realizzazione di LID (laboratori – ImpiantiDimostrativi)
• Trasferimento della metodologia alle amministrazioni pubbliche (PA), a agenzie in Italia e all’Estero;
ed Enti per il supporto alla Ricerca e all’innovazione a livello nazionale. • Accordi extra UE su richiesta della PA di riferimento per AREA e soltanto nel
caso in cui le richieste di impegno del personale di AREA siano molto ridotte e i
ritorni economici ed occupazionali siano significativi.
d) Sviluppo del Parco Scientifico e Tecnologico
AREA si occupa del Parco sia attraverso la gestione dei servizi e delle strutture
esistenti sia attraverso la realizzazione di nuovi edifici e nuovi impianti.
Promuove, inoltre, l’insediamento di laboratori di ricerca (pubblici e privati) e di
imprese ad alta intensità di conoscenza, anche di nuova costituzione.
Per valorizzare gli insediamenti del Parco Scientifico, Consorzio AREA applica
e trasferisce le sue metodologie innovative, favorisce opportunità di sinergia
e collaborazione tra centri, istituti e società che operano in campi scientifici e
tecnologici di indirizzo comune o strettamente interconnessi.
Svolge, infine, attività di consulenza per gli insediati con l’obiettivo di contribuire
allo sviluppo dei loro prodotti/mercati.
11

8. bilancio
sociale
2009
3 la vIsION E la mIssION
La Vision nel tempo si è adattata alle mutate esigenze degli stakeholder, ai risultati La valorizzazione delle proprie competenze distintive ha consentito ad AREA di
raggiunti ed alle politiche relative alla ricerca ed all’innovazione. ottenere una discreta performance negli ultimi esercizi.
oggi AREA si propone di “essere riferimento internazionale del Trasferimento
Tecnologico e dell’innovazione organizzativa per la gestione, strategica ed In particolare negli ultimi 3 anni, nonostante il periodo di crisi e la riduzione dei
operativa,di ricerca ed impresa”. finanziamenti statali e regionali:
a) Sono cresciute le entrate correnti;
La Mission che ne consegue è “accrescere la competitività e l’attrattività dei
territori di riferimento” mediante:
• La valorizzazione di ricerca ed impresa;
• La formazione per lo sviluppo d’impresa e per la gestione di ricerca ed innovazione; 2007 2008 ∆% 2009 ∆%
• La promozione di reti di eccellenza scientifiche ed imprenditoriali”.
entrate correnti 17.888.878 19.511.682 + 9,1 % 20.258.965 + 3,8 %
La mission si realizza mediante lo sviluppo di competenze distintive rese
esplicite da metodologie innovative che l’Ente è impegnato a sviluppare e che
Spese correnti 16.681.885 17.871.601 + 7,1 % 19.639.042 + 9,9 %
riguardano2:
• Il trasferimento tecnologico, nelle sue diverse componenti e dimensioni; risultato Finanziario corrente 1.206.993 1.640.081 + 35,9 % 619.924 - 62,2 %
• La formazione, in particolare quella imprenditoriale e manageriale, per ricerca
e innovazione;
• La gestione di parchi, distretti, consorzi e reti internazionali fra ricerca e impresa. Tab. 2 – gestione finanziaria corrente 2007-2009
L’attività di ricerca, sviluppo ed applicazione delle suddette metodologie distintive N.B.: Nel 2009 le spese correnti sono aumentate più delle entrate correnti
comprende la valutazione di idee, progetti, risultati, organizzazioni e persone, per l’assunzione a progetto (e la relativa formazione) di personale dedicato
secondo lo schema sotto riportato: principalmente all’iniziativa Basilicata Innovazione (accordo con la Regione
Basilicata sottoscritto il 6.5.2009 con finanziamento triennale di 9,8 Mil. €) e per
l’impostazione del piano energia dell’Ente. (Enerplan).
VISION
essere riferimento internazionale del Trasferimento Tecnologico e b) Risulta in costante aumento l’autonomia finanziaria (entrate correnti totali sul
dell’innovazione organizzativa per la gestione, strategica ed operativa,di ricerca ed impresa contributo di funzionamento ordinario statale), passata progressivamente da
1,09 nel 2007 a 1,30 nel 2008 e 1,49 nell’ultimo anno;
MISSION
c) Il rapporto tra entrate e spesa del personale risulta superiore all’analogo
competitività ed attrattività dei territori mediante:
• Valorizzazione di ricerca e impresa
indicatore degli enti di ricerca confrontabili per dimensioni.
• Formazione per il management di sviluppo e innovazione
• Promozione di reti di eccellenza scientifica ed imprenditoriale
4,0
COMPETENZE DISTINTIVE 3,5
Trasferimento Tecnologico: Formazione di: Gestione:
VALUTAZIONE di: • Scenari tecnologici e di business; • Imprenditori; • Parchi;
3,0
• IDEE 2,5
• Scouting; • Business manager; • Distretti;
• PROGETTI
• Progetti; • Pubblica Amm. per: • Consorzi; 2,0
• RISULTATI
• Start up; • R&D e Innovation • Reti di ricerca e impresa;
• PERSONE management; 1,5
• ORGANIZZAZIONI • Spin-off; • Business management; • ...
1,0
• Proprietà intellettuale; • ...
• ... 0,5
fig. 1: La valutazione come strumento di gestione e crescita delle competenze distintive 0
Area TS Ente 1 Ente 2 Ente 3 Ente 4 Ente 5 Ente 6 Ente 7 Ente 8 Ente 9 Media Enti
(2) Le competenze distintive sono quelle che caratterizzano un’organizzazione e sono difficili da formare e da copiare.
In quanto “rare” possono essere diffuse e valorizzate in ambito nazionale ed internazionale (con ritorni economici fig. 2: Rapporto entrate/spesa del personale. Confronto fra Enti di ricerca con meno di 200 dipendenti
ed occupazionali). (dati da rendiconti 2008)
13

9. bilancio
sociale
2009
4 I valORI
Per l’attuazione della mission è necessario considerare i valori che guidano l’Ente,
poiché sono strettamente connessi con il “clima dell’organizzazione” e incidono
sul raggiungimento degli obiettivi. I valori hanno certamente rilevanza interna,
determinando i comportamenti, ma anche esterna, influenzando “empaticamente”
chi entra in contatto con l’azienda.
In particolare, i valori definiscono doveri e responsabilità nei rapporti fra l’Ente e i
suoi stakeholder e costituiscono i parametri per valutare la correttezza delle scelte
effettuate e le modalità della loro attuazione.
I principali valori emersi dall’analisi della cultura organizzativa dell’Ente, effettuata
nel 2006, sono stati confermati negli anni successivi e sono:
fIDUcIA
Affidamento nelle capacità,
nel senso di responsabilità
e nelle competenze
RISPETTO professionali.
MERITOcRAZIA
Salvaguardia delle diversità
come patrimonio aziendale. Valorizzazione dell’impegno,
Rispetto dell’integrità fisica, della capacità e
culturale e morale delle competenze applicate.
degli individui.
LAVORO TRASPARENZA
DI SqUADRA Chiara comunicazione delle
strategie e degli obiettivi.
favorire il lavoro di gruppo Rapporto bi-direzionale
e il senso di appartenenza nella reciproca trasmissione
alla struttura. cORRETTEZZA di informazioni.
Adozione di parametri equanimi.
Rispetto delle regole
e della parola data.
Coerenza tra quello che si dice
e quello che si fa.
fig. 3: I principali valori di AREA
15

10. bilancio
sociale
2009
2. RElaZIONE sOcIalE
CoNTIENE LA DESCRIzIoNE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DEI RISULTATI
oTTENUTI DALL’ENTE IN RELAzIoNE ALLE CATEgoRIE DI STAkEHoLDER
17

11. bilancio
sociale
2009
1 la mappa DEglI sTakEhOlDER
Il concetto di stakeholder (portatori d’interesse) indica tutti i soggetti coinvolti L’importanza della collettività è testimoniata anche dallo sforzo compiuto per
o più semplicemente interessati all’attività dell’Ente e in grado, direttamente o migliorare la comunicazione e trasparenza. In quest’ottica vanno interpretati, ad
indirettamente, di influenzarne gli esiti. esempio:
gli stakeholder del Consorzio sono rappresentati nella seguente figura: • L’open Day, evento con cui AREA Science Park si apre alla comunità, contribuendo
alla divulgazione e diffusione della cultura scientifica;
• La selezione e la diffusione dei risultati innovativi, sviluppati dagli insediati del
Consorzio, classificati secondo l’interesse per i 3T (T1: Territorio nazionale e in
particolare la Regione fVg; T2: Trieste e, per estensione, comunità ed enti del
IL PARcO territorio; T3: Te, cioè i singoli cittadini). Il concetto base è che ai 3T si deve
ScIENTIfIcO E informazione e si chiede supporto per trasformare i risultati in prodotti di
TEcNOLOGIcO successo sul mercato;
• Il Business Day, giornata dedicata alla conoscenza reciproca e al confronto diretto
tra le aziende insediate e le realtà industriali e scientifiche esterne, con lo
Paragrafo 3.2
scopo di far nascere nuove opportunità di business.
Il dialogo con tutti gli stakeholder è stato attivato e migliorato attraverso 4
LE RISORSE LE IMPRESE
strumenti di pianificazione e controllo complementari, rappresentati nello schema
UMANE ESTERNE
seguente:
AL PARcO
Paragrafo 3.1 cONSORZIO Paragrafo 3.3
per l’AREA
di ricerca scientifica
e tecnologica
di Trieste
LA PUBBLIcA
LA RIcERcA
AMMINISTRAZIONE
Paragrafo 3.6 Paragrafo 3.4
L’AMBIENTE
Paragrafo 3.5
fig. 4: gli stakeholder
La collettività, non indicata esplicitamente nello schema, costituisce in realtà lo
stakeholder principale di una Amministrazione Pubblica quale AREA che, attraverso
la ricerca e l’innovazione tecnologica ed organizzativa con il conseguente sviluppo
economico, punta ad incrementare la qualità della vita. Quindi nel presente TqM: ottimizzazione dei processi organizzativi
Bilancio capitale Intellettuale: valutazione del capitale umano, strutturale e relazionale
bilancio, non si tratta di una vera assenza ma, al contrario, di un approccio Bilancio Sociale: valore aggiunto per gli stakeholders
descrittivo maggiormente analitico che meglio rende conto del modo in cui si PDA: risorse e risultati suddivisi tra le 8 “missioni possibili”per Università ed Enti di Ricerca
crea valore per la collettività. fig. 5: gli strumenti di pianificazione e controllo complementari
19

12. bilancio
sociale
2009
2 sTRUmENTI DI DIalOgO cON glI sTakEhOlDER
In particolare:
• Il Bilancio del capitale Intellettuale fornisce informazioni sulle risorse immateriali
dell’organizzazione, ossia quell’insieme di conoscenze, competenze e relazioni
che costituiscono elementi essenziali nel processo di creazione del valore che
né il bilancio d’esercizio né il bilancio sociale sono in grado di evidenziare.
• Il Profilo Dinamico delle Attività è stato sviluppato dal Consorzio nel 2007 in
2.1 aREa: clIma ORgaNIZZaTIvO E qUalITà DElla vITa lavORaTIva
forma originale e consolidato nel 2008 per analizzare la propria missione,
differente e distinta da quelle di enti di ricerca e imprese insediate nel Parco.
Il PDA evidenzia le attività svolte e i relativi costi, rapportandoli alla propria
capacità di ottenere una quota di autofinanziamento attraverso i progetti vinti e
le prestazioni verso terzi.
Il clima di un’organizzazione o di un gruppo influisce sulla qualità della vita
• Il Bilancio Economico, non richiesto a un Ente pubblico, è stato introdotto come lavorativa e sulla produttività delle persone ed è soggetto a mutamenti che possono
complemento del bilancio finanziario, per poter considerare l’affidabilità avere origine sia interna che esterna. La diagnosi di clima è uno dei punti di
economico-finanziaria dell’Ente sotto molteplici punti di vista. partenza per intervenire con azioni di miglioramento.
In particolare, in un periodo di crisi come l’attuale, lo stato patrimoniale serve per Anche quest’anno, per il personale di AREA, è proseguita l’attività di monitoraggio
valutare l’effetto della diversificazione delle fonti di finanziamento rispetto all’impiego del clima con le modalità previste nell’anno precedente, sia per gli strumenti
delle risorse disponibili, e il cash-flow permette di prevedere l’eventuale necessità (il questionario denominato “clima e dintorni”) sia per il metodo di rilevazione,
di risorse aggiuntive correlate alla velocità delle spese ed al loro contenimento. articolato in raccolta dei dati, analisi e restituzione a tutti i dipendenti e collaboratori.
Tutta l’attività è stata affidata a professionisti esterni all’ente.
La compilazione del questionario, volontaria e resa anonima con l’adozione di
tutte le possibili cautele, è avvenuta in una sala riservata dell’Ente nella quale i
dipendenti e i collaboratori sono stati invitati a confluire. Durante la compilazione
la persona incaricata della rilevazione rimaneva a disposizione per eventuali
chiarimenti.
Il questionario è stato strutturato in 8 sezioni:
- Le prime cinque sezioni (lavoro, benessere, comunicazione, organizzazione e
relazioni sociali) hanno permesso di esprimere il grado di accordo, in una scala da
1 (minimo accordo) a 5 (massimo accordo), rispetto a una serie di affermazioni;
- La sezione mIgLIoRAmENTo, dedicata all’orientamento nei confronti del
miglioramento;
- La sezione CommENTI LIBERI, dove il personale poteva inserire giudizi e commenti;
- La sezione foRmAzIoNE, destinata a rilevare le preferenze sulle attività formative.
Hanno compilato il questionario 117 soggetti su una popolazione teorica di 132,
confermando quindi l’elevato tasso di partecipazione all’iniziativa già registrato
negli anni precedenti (88%).
In estrema sintesi:
Le relazioni sociali si confermano mediamente buone, per quanto riguarda i
rapporti sia con i colleghi sia con i superiori. Il supporto sociale è elevato, così
come il senso di appartenenza all’organizzazione e soprattutto al piccolo gruppo.
Il lavoro presenta caratteristiche percepite come molto positive: la possibilità di
imparare cose nuove, l’autonomia organizzativa e la possibilità di interagire in un
ambiente giovane e internazionale.
AREA si conferma come un contesto nel quale le persone percepiscono un buon
livello di benessere, consapevoli di lavorare in un’organizzazione che, pur subendo
fortissime trasformazioni in questo tempo di crisi, è percepita come prestigiosa e
apprezzata all’esterno.
21

13. bilancio
sociale
2009
2.2 insediati in area science park: l’indagine di customer satisfaction
Nonostante la sensibile crescita dimensionale, i miglioramenti ottenuti nella Anche per il 2009 si è effettuata l’indagine di Customer Satisfaction tra i responsabili
comunicazione sono confermati anche quest’anno: AREA si distingue come delle aziende e dei centri insediati in AREA Science Park. Sono stati rilevati i
un luogo dove le relazioni interpersonali sono facilitate dall’ampia disponibilità giudizi di chi opera all’interno del Parco in relazione all’attività svolta da AREA e in
di ascolto che le persone hanno maturato e dagli stili di leadership improntati merito alle linee generali seguite dall’Ente.
all’attenzione nei confronti dei collaboratori. L’indagine è stata condotta mediante un sondaggio on line con metodologia CAWI
(Computer Assisted Web Interview) indirizzato a tutti i responsabili delle aziende e
dei centri insediati. Sono stati compilati in tutto 55 questionari.
2010
3,24 Il riscontro su molti dei servizi offerti dal Consorzio agli insediati si è rivelato
2009 ORGANIZZAZIONE 3,37 migliore rispetto a quanto rilevato nel 2008. Un generale innalzamento del
3,05 livello di soddisfazione viene confermato dal dato relativo al giudizio complessivo
2008
3,35 dell’esperienza all’interno di AREA Science Park. La quota di giudizi positivi
COMUNICAZIONE 3,40 aumenta leggermente, anche se in sostanza si può considerare stabile da tre anni
2,9 a questa parte. Permane una minore soddisfazione degli insediati nel campus di
Basovizza (come rilevato nel 2008).
3,52 A fronte della diffusa percezione di stabilità del grado di qualità dei servizi offerti,
BENESSERE 3,67 più di 1 persona su 4 ravvisa un ulteriore progresso: un’importante indicazione del
3,26 proseguimento del trend positivo della performance.
I dati mettono in evidenza anche un rilevante miglioramento del processo di
3,62
LAVORO integrazione degli insediati nel sistema di AREA Science Park. Oggi, l’83% degli
3,78
3,49 intervistati percepisce la propria presenza nei campus come un’opportunità di
trarre benefici collaborando con le altre aziende o centri di ricerca, ovvero con
3,74 il Consorzio. Soltanto 3 anni fa tale percentuale era risultata inferiore di 20 punti
RELAZIONI SOCIALI 3,83 e l’anno scorso di 13. Il trend relativo a questo indicatore è quindi chiaramente
3,54 positivo. Soltanto l’11% dei rispondenti limita il senso del proprio insediamento
alla sola ubicazione fisica; si tratta prevalentemente di realtà di dimensioni molto
contenute.
Tab. 3 – Confronto tra sezioni anni precedenti (media 1-5)
Vengono poi espresse alcune esigenze orientate ad incrementare i benefici per
gli insediati. Le richieste più frequenti riguardano il rafforzamento delle sinergie
Si ritiene che il decremento, anche se minimo, rispetto al 2008, sia dovuto a operative tra gli insediati e l’accesso ai finanziamenti. Il primo punto registra
una molteplicità di cause fra le quali una successiva analisi ha individuato come l’interesse soprattutto delle aziende e dei centri di dimensioni più contenute; al
principali: contrario, all’argomento dei finanziamenti sono più sensibili i soggetti più grandi.
Si mostra importante anche il bisogno di potenziare lo scambio di informazioni e
- L’incertezza della stabilità del proprio lavoro, dovuta al persistere del blocco cresce l’interesse per le borse di studio.
della pianta organica anche a fronte di una continua crescita delle capacità di Si riduce notevolmente, invece, la quota di rispondenti che ritiene siano le singole
autofinanziamento dell’Ente (come già detto, l’autonomia finanziaria intesa come aziende o centri a dover potenziare la propria attività in modo autonomo (effetto
rapporto fra le entrate correnti totali e il contributo dello Stato al funzionamento crisi?).
ordinario e passato da 1,09 nel 2007 a 1,49 nel 2009);
- I ritardi, superiori agli anni precedenti, dei finanziamenti pubblici a livello Le principali azioni conseguenti l’indagine sono:
regionale e nazionale con conseguenti tensioni per la ricerca di fonti alternative di - Rafforzamento dell’Unità Operativa Sviluppo del Parco scientifico e Customer Care,
finanziamento; istituita nel 2008. I suoi compiti sono quelli di pianificare e coordinare le attività di
- La ristrutturazione organizzativa che porta alla focalizzazione delle attività con tutti i Servizi per gli insediati, presidiando la qualità e la tempestività nell’erogazione
l’assunzione rapida di nuove competenze in nuove aree geografiche (est Europa, dei servizi. L’unità ha inoltre l’obiettivo di favorire l’aggregazione degli Insediati per
Mezzogiorno) e in nuove discipline prioritarie (settore energia e risparmio energetico). cluster tecnologici, coordinando le iniziative comuni e lo scambio di conoscenze
opportunità tra i componenti del cluster stesso, in particolare tra soggetti pubblici
Le azioni conseguenti i risultati dell’indagine sono illustrate al paragrafo 3.1 e privati;
successivo. - Il bilancio del progetto RSA (Rapid Strategic Assesment) per sostenere la crescita
degli insediati mediante l’analisi di 18 indicatori;
23

14. bilancio
sociale
2009
- L’analisi della solidità economica e finanziaria delle aziende insediate e dei loro Analoga iniziativa è consolidata per rivelare il grado di soddisfazione di imprese, enti
partner, con lo strumento moRE di modefinance; di ricerca e amministrazioni pubbliche regionali e nazionali che hanno usufruito di
- Il censimento e la valorizzazione dei risultati raggiunti (iniziativa 3L/3T); corsi di formazione erogati da AREA.
- La mostra multimediale sui prodotti di AREA;
- Il Business Day; Nel 2009, complessivamente 279 persone hanno partecipato ad attività formative
- Attività di formazione per ridurre i gap di management rilevati. organizzata dal servizio formazione, Progettazione e gestione Progetti. Dei 263
partecipanti che hanno compilato il questionario finale di valutazione, ben 253
Queste iniziative saranno descritte sinteticamente al paragrafo 3.2 successivo. (pari al 96% degli utenti) si sono dichiarati molto soddisfatti dell’attività formativa
a cui hanno partecipato.
I dati di monitoraggio e validazione elaborati al termine delle attività formative sono
riassunti nella seguente tabella, che evidenzia risultati del tutto positivi su una
scala Likert a 4 livelli (dove 1 = scarso; 4 = ottimo) per tutte le principali categorie
sottoposte a valutazione da parte degli utenti.
2.3 lE aZIENDE REgIONalI: lE schEDE DI fEEDback
RILEVAZIONE DELLA SODDISFAZIONE SULLE ATTIVITÀ FORMATIVE
Anche nel 2009 è stata sottoposta alle aziende clienti una scheda di feedback, per
valutare la soddisfazione delle imprese regionali che hanno usufruito dell’attività di
trasferimento tecnologico.
L’elaborazione dei risultati ottenuti ha prodotto un panorama molto positivo e
praticamente costante rispetto l’anno successivo (la soddisfazione complessiva
nel 2008 era 9,16).
RILEVAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DELLE IMPRESE
PUNTEGGI
Tab. 5 – Rilevazione della soddisfazione sulle attività formative
Tab. 4 – Rilevazione della soddisfazione delle imprese
25

15. bilancio
sociale
2009
2.4 RappORTI cON glI alTRI sTakEhOlDER 3.1.1 INfORmaZIONI gENERalI
Alle imprese, a livello nazionale e internazionale, sono richiesti di feedback come Nel 2009 si è concluso un processo che nel corso degli ultimi anni ha trasformato
per le analoghe imprese regionali. Tali strumenti di verifica del rapporto con AREA l’orientamento della cultura organizzativa da una visione funzionale (tipica della
sono in corso di estensione per le imprese (e gli enti di ricerca) della Basilicata, Pubblica Amministrazione) ad una basata su processi e obiettivi, caratterizzata da
dove AREA ha stabilito una nuova sede. un forte incremento del lavoro collaborativo e trasversale. Per arrivare a questo
risultato è stata potenziata l’attività di formazione rivolta a tutto il personale e
Con gli enti di ricerca del friuli Venezia giulia, AREA, che è responsabile del sono stati gradualmente avviati i primi, essenziali, strumenti organizzativi: i team
loro coordinamento, sta interagendo con la diffusione di alcune sue metodologie trasversali, la mappatura dei processi e delle competenze e i nuovi strumenti di
originali come il Bilancio del Capitale Intellettuale e il Profilo Dinamico delle Attività valutazione basati sulle competenze trasversali.
(PDA).
Questo percorso ha consentito di anticipare le leggi che tra il 2008 e il 2009
Dei rapporti specifici con tutti gli stakeholder (attività, risultati e strategie) si tratterà hanno disciplinato l’organizzazione nelle PA, consentendo di raggiungere obiettivi
nei paragrafi successivi. di semplificazione organizzativa, di incremento delle attività rivolte al cliente/utente
finale rispetto a quelle di staff, e di migliore efficienza ed efficacia.
Attualmente, AREA è articolato in sette servizi (tra cui la Direzione generale) di cui
due operativi (cioè impegnati direttamente con gli stakeholder), due con funzioni di
supporto e tre con funzioni miste, che nello schema seguente sono ulteriormente
differenziati a seconda della prevalenza dell’una o dell’altra.
3 aNalIsI DEllE aTTIvITà RIvOlTE aglI sTakEhOlDER
3.1 RIsORsE UmaNE DI aREa
Le persone di AREA rappresentano uno stakeholder di particolare rilevanza poiché
la crescita e lo sviluppo dell’Ente possono essere realizzati solo attraverso personale
motivato, consapevole e competente.
Nel corso degli ultimi anni AREA, ha investito molte risorse in un percorso di
cambiamento teso a migliorare le competenze, l’organizzazione e l’ambiente di
lavoro.
Tale processo, partito dall’analisi del clima aziendale, si è concretizzato nel 2008
nell’elaborazione di un innovativo modello di valutazione delle prestazioni basato
sulla condivisione degli obiettivi strategici e sulla valorizzazione delle competenze
professionali.
fig. 6: Articolazione servizi AREA
Nel 2009 la “in - house company” denominata Innovation factory ha ampliato, su
delega di AREA, le sue competenze iniziali che erano focalizzate sulla nascita e
sullo sviluppo di start – up e spin – off.
27

16. bilancio
sociale
2009
La nuova missione aggiuntiva prevede il supporto alla competitività delle imprese, I grafici seguenti mostrano la distribuzione del personale in base al titolo di studio,
nonché la collaborazione alle iniziative per il trasferimento delle competenze all’età e al sesso. Come si può notare, l’attività svolta dall’Ente richiede la presenza
distintive di AREA nel mezzogiorno. in forte misura di personale laureato e in possesso di elevata specializzazione;
inoltre, circa il 66% del personale ha meno di 45 anni.
Il primo obiettivo conseguito nel giugno 2009 è stato l’avvio del progetto Basilicata
Innovazione, che prevede la formazione di una trentina di broker tecnologici
dedicati alla valorizzazione di idee e imprese in Basilicata. Come conseguenza di 5%
35 32 11 %
tali programmi il personale di Innovation factory è passato da 8 a 45 addetti, di cui 29
9 dipendenti (4 a tempo indeterminato e 5 a tempo determinato) e 36 collaboratori 30
Scuola
a progetto. In Basilicata Innovazione a dicembre 2009 erano in formazione 25 25 21 30 %
dell’obbligo
addetti. 20
20 Lic. media
Il personale in forza presso AREA (esclusa l’iniziativa Basilicata Innovazione) al superiore
31/12/2009 ammonta a 125, in aumento rispetto al 2008 e diversamente ripartito 15 11 Laurea
dal punto di vista dell’inquadramento tra dipendenti (a tempo indeterminato e 10 7
determinato) e collaboratori coordinati e continuativi, come evidenziato nella Specializzazione
5 2 3
tabella di seguito.
0 54 %
24 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 55 - 59 > 60
FASCE D’ETà
fig. 8: Titolo di studio e fasce d’età
140
TOTALE 125
Nei seguenti grafici si illustra la suddivisione per genere delle principali posizioni
120 all’interno di AREA.
TOTALE 112 TOTALE 112 COLLABORATORI
21 Si registra un’elevata percentuale di presenza maschile (71%) nella fascia
-29,0 %
dirigenziale e nelle figure di responsabilità (61%). Per quanto riguarda i dipendenti
100 COLLABORATORI e i collaboratori coordinati e continuativi, la presenza femminile è particolarmente
COLLABORATORI 31
38 -18,4 % rilevante (61%).
80
80 71
60 70 39 %
DIPENDENTI 61 61
104 60 Maschi
50 50
DIPENDENTI
40 DIPENDENTI +9,4 % +28,4 % 50
81 39 39 Femmine
74 40
29
30
20
20
10
0 0 61 %
2007 2008 2009 Dirigenti Capiufficio Coordinatori Dipendenti e
di servizio collaboratori
fig. 7: Composizione del personale al 31/12/2009 fig. 9: Pari opportunità suddivisa per ruolo e complessiva
29

17. bilancio
sociale
relazione 2009
3.1.2 aZIONI E RIsUlTaTI
AREA è attenta alla crescita professionale e alla fidelizzazione del personale. Stabiliti i parametri di valutazione e il livello atteso, la valutazione delle singole
Purtroppo la strategia delle assunzioni negli ultimi anni è stata pesantemente risorse umane viene operata su un triplice livello:
condizionata dalle politiche pubbliche di contenimento della spesa, in pieno
contrasto con le esigenze di un Ente che cresce e amplia gamma e quantità di
interventi.
Pertanto, la dotazione organica vigente, quasi completamente satura, rimane IL PROFILO PROFESSIONALE DI COMPETENZA
assolutamente insufficiente a garantire lo svolgimento dei molteplici compiti
acquisiti, negli anni, da AREA. Tali funzioni esigerebbero un ampliamento strutturale PUNTEGGIO 1 2 3 4 5
non inferiore alle 30 unità: una crescita che sarebbe senz’altro sostenibile sotto il
profilo economico, dato che il Consorzio ha ormai da anni dimostrato di essere in
grado di procurarsi finanziamenti da terzi in misura superiore ai contributi ordinari COMPETENZE
dello Stato. GENERALI
La sostanziale impossibilità di acquisire risorse umane in forma stabile determina
una grave perdita in termini di esperienza e professionalità, poiché risorse esperte
spesso lasciano AREA per una collocazione più duratura e più stabile. POSIZIONE COMPETENZE
Negli ultimi anni AREA si è impegnato a migliorare struttura organizzativa e SPECIALISTICHE
ORGANIZZATIVA
clima aziendale, al fine di garantire maggior efficacia ed efficienza dei processi APPLICATE
lavorativi.
In particolare, sono state messe in atto le seguenti attività:
a) Applicazione del nuovo sistema di valutazione COMPETENZE
delle performance TRASVERSALI
APPLICATE
La valutazione delle prestazioni è uno strumento fondamentale per il funzionamento
di ciascun sistema: qualunque pianificazione risulta inefficace se non si misurano
e controllano gli indicatori che esprimono il grado di raggiungimento degli obiettivi
prefissati. La valutazione evidenzia la differenza tra il PROfILO ATTESO
e le cOMPETENZE POSSEDUTE
dalla persona titolare della posizione
ogni sistema di valutazione delle prestazioni deve prevedere:
• La definizione, a priori, degli obiettivi da raggiungere e dei comportamenti attesi; fig. 10: Il profilo professionale di competenza
• La definizione di criteri certi e trasparenti per la misurazione del livello di
raggiungimento degli obiettivi e dei comportamenti attesi; Il ciclo della valutazione si chiude con la realizzazione dei colloqui di feedback
• La presenza di momenti strutturati di coinvolgimento del valutato. tra valutatore e valutato. Valutare non significa giudicare, come spesso si tende a
credere. La valutazione deve essere uno strumento posto in mano alla dirigenza
Il sistema di valutazione delle performance del personale è basato sui seguenti per far crescere la professionalità dei propri collaboratori, aumentando l’efficienza
indicatori: complessiva del sistema. Il colloquio di feedback non è, quindi, la pagella
• Obiettivi (strategici e di servizio) assegnati ai dirigenti dei Servizi; assegnata al collaboratore, ma un momento di sintesi dell’attività svolta in un
• Key Performance Indicators (KPI): indicatori di efficienza e di efficacia assegnati intero periodo lavorativo, momento conclusivo di frequenti e proficui incontri sulle
a ciascun dirigente di Servizio a seguito dell’analisi dei processi e sintetizzati nel attività realizzate nell’arco dell’anno, nel corso del quale vengono analizzate, in
PDA, nel Bilancio del Capitale Intellettuale, nel bilancio economico e finanziario; maniera costruttiva, le aree di eccellenza e le eventuali aree di miglioramento.
• Competenze Trasversali: valutazione dei comportamenti nelle situazioni di lavoro La scheda di valutazione è uno strumento che serve a misurare i progressi, a
in relazione ai livelli attesi (solo per il personale non dirigente); determinare la misura dell’eventuale incentivo economico correlato alla prestazione
• Competenze Generali e Specialistiche: valutazione delle conoscenze e delle e a individuare, grazie a una puntuale analisi, un piano formativo individuale
capacità applicate negli specifici settori di riferimento, al fine di individuare i adeguato al reale contesto lavorativo e alle azioni strategiche dell’ente.
gap da colmare con formazione mirata (solo per il personale non dirigente e i
collaboratori) (3).
(3) Il sistema delle competenze segue questo tipo di classificazione:
competenze generali - competenze di base di varia natura, non specificamente caratterizzanti una professionalità,
che devono essere possedute da tutto il personale;
competenze specialistiche - competenze tecniche proprie di una struttura organizzativa e dei ruoli professionali in
essa presenti o previsti;
competenze trasversali - competenze attinenti la managerialità e/o il comportamento organizzativo che l’organizzazione
valuta rilevanti per il proprio successo e che devono essere possedute trasversalmente in tutte le strutture.
31