Ebook negociação e resolução de conflitos volume III - Planejamento

1. NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGICA E
GESTÃO DE
CONFLITOS
Volume III –
Planejamento
Marilda Andrade

2. PLANEJAMENTO
A. Poder
B. Tempo
C. Informação
6. FATORES
CONDICIONANTES
A. Análise do Problema
B. Mensuração do Impacto
C. BATNA
D. Faixa de Valores e ZOPA
E. Concessões
7. PREPARAÇÃO
ESTRATÉGICA
VOLUME
III
5. IMPORTÂNCIA
IMPORTANTE:
Esse é o terceiro volume de uma
série de cinco, que compõem o e-
book “Negociação Estratégica e
Gestão de Conflitos”. Não deixe de
ler os demais

3. Marilda Andrade
5 – IMPORTÂNCIA
“Planejar é decidir de antemão qual é e como será sua
vitória.”
Rhandy di Stefano

4. 5
IMPORTÂNCIA
Um bom acordo é questão de sorte? Se não, como
garantir que ele aconteça?
Há algumas divergências teóricas em relação a diversos aspectos da negociação. Mas há um
deles que causa unanimidade: a importância da preparação. Raramente um acordo satisfatório
é resultado de sorte. Aqui, vale a analogia com a frase de um conhecido técnico esportivo: “o
sucesso do atleta é questão de sorte; mas, quanto mais ele treina, mais sorte ele tem.”

5. Marilda Andrade
Eu compartilho da opinião de que o resultado do processo depende, em muito, da
qualidade dessa fase. Ainda que tenhamos intenção de satisfazer a necessidade do outro, nem
sempre conseguimos nos fazer compreender o suficiente para que ele assim perceba – o que
pode levá-lo a adotar postura competitiva.
Assim, independentemente da estratégia e das táticas adotadas, o tempo investido na
preparação garante algumas coisas que facilitam sobremaneira a concretização de um acordo
apropriado:
EQUILÍBRIO EMOCIONAL – uso da razão: quanto mais bem preparado está o
negociador, mais ele conseguirá dominar suas emoções e evitar ser dominado por elas – e já
ressaltamos a importância disso;
SEGURANÇA / INICIATIVA – CREDIBILIDADE: a preparação garante
segurança para que o negociador tome iniciativas que podem levar à concretização do acordo;
essa segurança, bem como a percepção de que ele está bem preparado, aumenta sua
credibilidade com a outra parte. E credibilidade, como veremos adiante, é poder na
negociação;
PERCEPÇÃO: IDENTIFICAÇÃO DETALHES E ERROS – preparar-se bem,
pensando sobre os aspectos relevantes do processo, facilita a percepção de pequenos
detalhes que, às vezes, podem ser significativos para se chegar ao acordo, bem como ajuda na
constatação de erros que o negociador esteja cometendo, e que podem inviabilizar o acordo.
Perceber os erros é a primeira etapa para corrigi-los;

6. Menos vulnerável a pressão ou surpresas – ao me preparar bem, é
muito provável que o negociador consiga antecipar algumas reações da outra parte, e imaginar
maneiras de se defender de táticas competitivas que ele possa usar, principalmente a tentativa
de impor seus interesses ou desestabilizar por meio de comportamentos inesperados;
Predefinição opções e alternativas – é nessa fase que o negociador
consegue definir de antemão quais são as opções e alternativas aceitáveis para ele, bem como
imaginar o que é passível de aceitação – ou não – pela outra parte;
Otimização tempo – em suma, quando o negociador se prepara adequadamente,
ganha tempo, além de garantir maior eficácia. O que não é uma ideia fácil de ser assimilada
por nós, ocidentais.
Temos, por característica, a tendência a ser mais executores. Planejamos pouco e saímos
fazendo. Isso nos leva, muitas vezes, a ter que recuar, tomar outro caminho, refazer os passos,
seguir pela alternativa mais demorada – ou menos adequada... Por isso somos, muitas vezes,
menos eficazes na concretização dos objetivos, além de gastar mais tempo que culturas mais
afeitas ao planejamento.
Claro que o tempo que investimos no planejamento deve ser proporcional à relevância dos
resultados esperados. Quanto mais significativos esses resultados, mais provável que o que eu
preciso seja “caro” ao outro negociador, e vice e versa. Por isso, mais complexo será o
processo da negociação, e mais tempo terei que me dedicar a planejar como ele será
conduzido.

7. Marilda Andrade
6 – FATORES CONDICIONANTES
“Tudo parece impossível, até que seja feito.”
Nelson Mandela

8. 6
FATORES
CONDICIONANTES OU
CAMPOS DE FORÇA
Que fatores têm a faculdade de determinar resultados
em uma negociação? Como lidar com eles?
Como o próprio nome diz, são os fatores que determinam, ou condicionam os resultados
das negociações, e são três: Poder, Tempo e Informação.

9. Porque, se temos mais prazo ou mais informação, ao final
temos mais poder. Aqui, porém, trataremos cada um
separadamente, para facilitar a compreensão.
Estes campos de força estão interligados, a tal ponto que, em
minha opinião, só existe de fato um deles: o Poder.

10. Aos nos prepararmos para uma negociação, é crucial compreendermos como estes fatores
devem atuar no processo, já que eles são tão determinantes que, se houver um desequilíbrio
muito grande de sua posse por uma das partes, ela sequer gastará tempo negociando. Ela
poderá impor sua vontade.
Nesse sentido, se alguém detém muito mais poder, está muito mais tranquilo em relação
ao prazo, ou tem bastante mais informações que a outra parte, poderá submeter o outro à sua
vontade e garantir seus interesses, sem quaisquer investimentos de tempo ou energia
discutindo o assunto.
Imagine, por exemplo, que você dá entrada em um hospital com um filho acidentado no
colo, e o médico diz que ele necessita fazer uma cirurgia imediatamente. É muito possível que
você aceite a proposta e autorize a cirurgia, sem sequer discutir. O médico tem o poder de ser
especialista no assunto, tem muito mais informações que você a respeito da gravidade das
lesões, e consegue fazer com que você sinta urgência em resolver a situação. Dificilmente você
irá entrar em um processo de negociação.
Nesse exemplo citei uma situação extrema. Mas, guardadas as devidas proporções, os
efeitos serão os mesmos em situações cotidianas, se o desequilíbrio entre os fatores
condicionantes for grande. E é por essa razão que é necessário se pensar nisso antes, para que
se manejem adequadamente esses fatores.

11. Marilda Andrade
PODER
A primeira coisa relevante a se
falar sobre esse campo de força, é
que ele é absolutamente subjetivo.
Ou seja, depende da percepção que
um negociador tem do outro. Eu só
tenho poder na medida em que o
outro negociador me atribui poder.
Assim como o outro somente detém
poder sobre mim se eu assim o
avalio.
Por ser resultado de uma
avaliação subjetiva, menos
importante é o quanto de fato eu
tenho poder, e mais significativo é o
uso que eu faço daquele poder que
possuo.
A
Marilda Andrade

12. É como um jogo de pôquer: nem sempre o jogador que ganha é aquele que tem as
melhores cartas. Mas, sim, aquele que usa bem as cartas que tem.
Dessa forma, analisemos com um pouco mais de profundidade as características intrínsecas
do poder.
Uma delas diz respeito ao fato de que o poder, quando efetivamente utilizado, se
desgasta, se perde.
Imagine a empresa X, que fornece mão-de-obra terceirizada, negociando com um potencial
Cliente, a empresa Y. Há a possibilidade de terceirizar todos os funcionários de manutenção,
limpeza e segurança. Mas o comprador de Y acena com a possibilidade de terceirizar somente
a segurança. Ao fazer isso, ele demonstra que tem o poder de “punir” o vendedor de X,
oferecendo um contrato bastante menor. Enquanto há somente a demonstração desse poder,
ele tem possibilidade de conseguir preços e níveis de serviços melhores. Mas, a partir do
momento em que ele usa essa prerrogativa e efetivamente decide pelo contrato menor, não
há interesse do vendedor em melhorar as condições de sua oferta. O comprador usou o poder
que tinha, e o perdeu.
Portanto, é fundamental que angariemos poder em uma negociação, para demonstrá-lo e
garantir que ele se mantenha; ou, ainda, para que o outro negociador não se veja incentivado
a usar o dele contra nós. Ou seja, para que se mantenha certo equilíbrio entre os
negociadores, o que obriga ambos a buscarem um acordo negociado.

13. Marilda Andrade
Outra característica é que há diferentes impactos produzidos no outro, pelas diversas
maneiras de demonstração de poder. De fato, essa demonstração pode se dar de três formas:
pela FORÇA, pela FRAQUEZA, e pela INDEFINIÇÃO.
Imagine um colaborador de uma empresa, bastante competente e valorizado tanto pela
equipe quanto pelo superior imediato. Em determinado momento ele recebe uma oferta
tentadora de um concorrente para mudar de emprego. Ele gosta da empresa atual, mas em
termos salariais, a oferta é boa. Logicamente, ele acaba de angariar poder para negociar com o
chefe um aumento de salário, e resolve fazê-lo, como uma tentativa de permanecer na
organização atual.
Ao conversar com o chefe, ele pode demonstrar esse poder das três maneiras diferentes.
Vamos pensar:
Pode usar a FORÇA, que implica em uma “ameaça hostil”, explícita ou implícita, de fazer
uso do poder. Ele, então, diz ao chefe que se não obtiver um aumento salarial imediatamente,
mudará de emprego. Ao fazer isso, é possível que o nível de tensão entre ele e o chefe chegue
a um nível tal, que o superior sinta sua autoridade em risco e se veja instado a “lutar” ou
“fugir”, confrontando o colaborador, de forma a romper a negociação.
O funcionário pode, ainda, demonstrar o poder por meio da FRAQUEZA, que
compreende a sugestão de vulnerabilidade como impulsionadora da decisão.

14. Pode indicar que, apesar de gostar muito da empresa, suas condições financeiras estão
aquém de suas expectativas, e que um salário maior o ajudaria a diminuir suas dificuldades
orçamentárias. É de se supor que o seu chefe se sentirá em uma situação menos tensa e,
portanto, mais disposto a seguir com a negociação.
Outra maneira do colaborador demonstrar poder é através da INDEFINIÇÃO, que
significa a recusa em informar claramente que alternativas têm ou o que pretende fazer,
deixando implícitas quaisquer possibilidades. Assim, ele pode pedir o aumento para o chefe e
dar a entender que vai pensar sobre que decisões tomará, sem deixar claro que ofertas tem, e
se as tem, e o que pretende. Certamente o impacto vai ser maior que das outras duas
maneiras. A indefinição é mais contundente que a fraqueza, e essa do que a força.
E como angariar poder?
Dentre as FONTES DE PODER mais conhecidas, temos:

15. Marilda Andrade
Poder pessoal: é aquele que advém do próprio indivíduo, e pode se
originar na estrutura formal e hierárquica, que significa a possibilidade de controlar recursos,
facilmente reconhecível. Por exemplo, é senso comum de que o presidente de uma empresa
tem mais poder formal que um diretor, que por sua vez tem mais que um gerente, e assim por
diante. E há também o poder pessoal informal, oriundo das relações pessoais que uma pessoa
mantém, ou das características de personalidade típicas de pessoas que exercem liderança e
influência naturalmente.
Poder da concorrência: quem tem alternativas consistentes
para um acordo adquire poder, na medida em que se torna menos dependente da
concretização desse mesmo acordo. Quanto menos dependente da concretização da
negociação com o outro, mais livre se torna para aceitar ou rejeitar propostas.
Poder da escassez: se um negociador possui algo percebido pelo
outro como raro, a tendência é que isso seja altamente valorizado, levando o segundo a
aceitar mais facilmente as propostas feitas pelo primeiro.
Poder da legitimidade: diz respeito à força que têm as regras,
regulamentos, leis e comportamentos tradicionais e consolidados.

16. Poder dos riscos: quando um participante da negociação percebe que a
falta de acordo implica em perdas e danos iminentes para o outro lado, ele ganha força para
persuadir o outro a aceitar seus termos.
Poder dos compromissos: cada vez que alguém, durante o
processo de negociação, se compromete com o outro a realizar algo, torna mais difícil para ele
próprio voltar atrás e rejeitar um acordo final, pelo impulso natural de mantermos consistência
entre nossos diversos comportamentos.
Poder da especialização: todos tendemos a acatar mais
facilmente as opiniões, sugestões e propostas de quem consideramos especialista em algum
assunto ou tema.
Poder do investimento: sempre que alguém investe em algo,
seja algum tipo de recurso, tempo ou sentimentos, sente-se compelido a evitar rejeitar
qualquer situação que provoque sua perda ou desvalorização.

17. Marilda Andrade
Poder da credibilidade: não há quem não prefira fechar
acordos com alguém em quem confia. Dessa forma, ao se manter digno de confiança – sempre
cumprindo o que promete, prezando pela honestidade e pela integridade, e somente
prometendo o que pode cumprir – o negociador angaria poder no processo.
Poder do precedente: toda vez que alguém abre algum tipo de
precedente para o outro negociador, dá poder a ele, já que é difícil voltar atrás e negar algo
que, em algum momento, já aceitou ou concedeu. Claro que, às vezes, vale a pena oferecer
algo excepcionalmente; mas é importante se ter em mente que, ao fazer isso, a dificuldade em
negar a mesma coisa outra vez será grande – mesmo que se deixe claro que a situação é uma
exceção.
TEMPO
É fácil deduzir que um negociador que tem um prazo maior que o outro para chegar a um
acordo, consegue se manter mais “dono” do processo. A pressão por ter que encontrar uma
resolução mais rapidamente pode desestabilizar emocionalmente o envolvido, levando-o a
fechar acordos menos satisfatórios.
B

18. É conveniente, porém, pensarmos sobre um mito comum, resumido pela frase comumente
citada: “negociador bom é negociador rápido”.
Não podemos desprezar que a capacidade de pensar rápido é, na negociação, uma
vantagem. Mas não se pode confundir pensar agilmente com agir rápido, porque as ações
precipitadas podem levar a um mau acordo.
Em qualquer processo de negociação em que nos envolvemos, ainda que não exista um
prazo claramente definido, há um limite de tempo psicológica e emocionalmente percebido
como aceitável para se tratar sobre algum assunto.
O fato é que, aos nos vermos ainda distantes do fim deste limite, tendemos a conceder
menos. Ao nos aproximarmos do fim do nosso prazo e, mais ainda, depois que ele termina, a
possibilidade de aumentarmos nossas concessões e cedermos aumenta consideravelmente.
Concessões
Início Meio Fim

19. Marilda Andrade
Assim, se um negociador tenta forçar um acordo a sair enquanto o outro ainda não se sente
pressionado pelo esgotamento do tempo, é grande a possibilidade dele obter menos
concessões, e encontrar o outro menos flexível e disposto a ceder.
O que se observa, inclusive, é que, em uma interação entre pessoas que têm prazos
diferentes, conhecidos ou intuídos pelo outro, na medida em que aquela que tem menos
tempo passa a conceder mais, a outra pode retirar concessões já feitas.
Início
Concessões
Meio A Fim A
Meio B Fim B
A
B

20. Dessa maneira, conclui-se que prazos são informações estratégicas que, se possível (muitas
vezes não é), devemos tentar ocultar do outro. Claro que isso só não basta. Importante
também o controle emocional para nos mantermos estáveis tanto quanto possível, e não nos
sentirmos compelidos e pressionados a fechar qualquer acordo quando nosso prazo é
percebido como menor que do outro.
INFORMAÇÃO
Desnecessário explicar que quem tem mais informação sempre se posicionará melhor em
um processo de negociação. Apesar desse fato ser senso comum, são muitas as vezes que,
como negociadores, não despendemos tempo suficiente para pensar adequadamente sobre a
necessária estratégia de manejo de informações..
Por isso, não raramente, após um processo de negociação, ao analisarmos nosso
comportamento e resultados, pensamos coisas como: “não deveria ter falado tal coisa...”, ou
“se eu tivesse dito isto para ele, poderia ter sido melhor...”, ou ainda, “se eu tivesse tal
informação, teria tomado uma decisão mais acertada...”.
Vale a pena, sem dúvida alguma, gastarmos um tempo para pensar como lidar bem com as
informações, considerando três tipos de dados:
C

21. Marilda Andrade
Informações que tenho que obter: que dados
são relevantes para que eu tome uma boa decisão? O que preciso saber e como obter essas
informações?
Em um grande número de negociações que participamos, grande parte das informações
relevantes podem ser obtidas ainda na fase de preparação. Sabemos que hoje temos uma
grande quantidade de dados relevantes sobre empresas e pessoas na Internet e nas redes
sociais, que muitas vezes estão disponíveis para quem quiser acessar.
Mas, muitas delas eu só conseguirei durante a conversação com o outro negociador.
Preciso, então, me preparar pensando sobre quais perguntas preciso fazer, e como fazê-las,
para angariar as respostas que me interessam.
Informações que tenho que oferecer: o que
o outro precisa conhecer para tomar uma decisão? Em que profundidade? Como vou
disponibilizá-las?
Informações que preciso proteger: que dados
eu devo esconder do outro negociador, já que se disponibilizados podem fragilizar minha
posição desnecessariamente? Como fazê-lo para atingir meu objetivo na negociação?

22. informação
ESTRATÉGIA
obter
fornecer
proteger

23. Marilda Andrade
Em um processo de negociação competitiva, como veremos adiante, certamente minha
preocupação deverá ser em fornecer menos informações e, portanto, proteger muito mais. E
assim, provavelmente obterei também um número menor delas.
Já em uma negociação colaborativa, também
como veremos mais para frente, a constante troca
de informações é fundamental para a elaboração
de uma solução criativa e um acordo que maximize
ganhos. Ainda assim, porém, algumas informações
podem ser estratégicas e por isso, não devem ser
reveladas. Não se pode confundir transparência e
honestidade com ingenuidade. E muitas vezes, em
uma negociação, se comunicar honestamente pode
significar ter que dizer que a informação que o
outro solicita é confidencial e não temos
autorização para revelar. Obviamente, desde que o
seja realmente. Usar falta de alçada para fazer algo
tão somente com a intenção de sonegar
informações deliberadamente e como forma de
impedir o outro de avaliar corretamente é um
comportamento competitivo.

24. Marilda Andrade
7 – PREPARAÇÃO ESTRATÉGICA
“Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da
estratégia de alguém.”
Alvin Tofler

25. Marilda Andrade
7
PREPARAÇÃO
ESTRATÉGICA
GERAL
Sobre o que devo pensar antes de negociar, para que
eu seja realmente eficaz?
Além de tudo que todos já sabem sobre a necessidade de se conhecer profundamente o
objeto da negociação, de obter informações – tanto quanto possível – sobre o outro
negociador, sobre o mercado, empresas envolvidas, etc, não é possível sair para uma
negociação sem pensar e determinar o que trataremos a seguir:

26. ANÁLISE DO PROBLEMA
A
Imagine a seguinte situação: um gerente de tecnologia é responsável pela implantação de
um novo sistema de gestão na empresa. Ele tem um prazo, determinado pela Matriz, nos EUA,
de um ano para terminação a migração de todos os sistemas atuais para o novo software. Ele
acredita que o ideal é iniciar pelos sistemas de Administração de Vendas, porque este é um
software que tem demandado muito trabalho de suporte, e acha que, ao completar sua
migração, sua equipe terá mais tempo para trabalhar nos outros adequadamente. Porém, o
gerente comercial está resistente, já que a época é caracterizada por ser aquela em que há
maior volume de vendas. Ele está receoso que os vendedores tenham dificuldade em operar o
novo sistema em uma época de muita pressão sobre eles.
Normalmente, ao perguntar sobre qual o problema a ser resolvido em uma negociação
entre os gerentes, escuto que é o prazo de início da migração dos sistemas comerciais. É uma
confusão bastante comum. Mas, ao analisarmos com cuidado, podemos perceber que, sob o
ângulo do gerente de TI, os prazos já fazem parte da solução. O problema que ele precisa
resolver, efetivamente, é cumprir a meta de migrar todos os sistemas em um ano. Sob o
ângulo do gerente comercial, o problema é garantir que seus vendedores não percam vendas
pela dificuldade de operar o sistema.

27. Marilda Andrade
Ao compreendermos isso – o quê, como já disse, não é tão comum – eles estão abertos a
pensarem em diversas alternativas de solução, que não somente chegar a um acordo sobre
prazo para início da alteração. Podem, por exemplo, pensar em disponibilizar alguém da área
de TI para auxiliar os vendedores a se adaptarem com o novo software; ou o gerente comercial
pode, ainda, se comprometer a utilizar o sistema atual da maneira que está, demandando
menos a área de tecnologia, até que passe o período crítico de vendas e o sistema possa ser
alterado com menos resistência da equipe. Ou, ainda, podem entender que uma alternativa
viável seja renegociar os prazos com a Matriz.
B
Para que se possa pensar com profundidade nas possíveis soluções, além de determinar
claramente que problema se pretende resolver com o processo de negociação, também é
fundamental que o negociador determine, na fase de preparação, qual o impacto que terá
esse problema, se resolvido ou não, nos negócios, na equipe, na vida ou imagem pessoal, etc.
MENSURAÇÃO DO IMPACTO

28. Ao avaliarmos corretamente as consequências advindas de um eventual acordo, ou da falta
dele, podemos definir o que de fato é valor para nós; ou seja, conseguimos definir os
elementos negociáveis dos quais podemos abrir mão, e aqueles dos quais não podemos, sob
risco de não conseguirmos um acordo aceitável.
Não, não é o Batman, nem é de comer, nem de passar no cabelo! BATNA é o acrônimo da
expressão “Best Alternative to Negotiated Agreement”; MAPAN, o acrônimo da tradução
“Melhor Alternativa para o Acordo Negociado”; MAANA, da expressão “Melhor Alternativa à
Negociação de um Acordo”; MASA, de uma tradução que gosto mais: “Melhor
Alternativa Sem Acordo”. Ou seja, é tudo a mesma coisa, dependendo da
tradução e interpretação.
Essa é, na opinião de diversos especialistas, o aspecto mais importante da preparação.
Já citamos que o objetivo de um processo de negociação é o acordo. Mas, obviamente, não
interessa qualquer acordo. O que o negociador tem que buscar é um bom acordo. Por isso, é
necessário compreender o que é um “bom acordo”, para se saber qual o momento
em que se deve desistir do processo e “sair da mesa” de negociação.
BATNA ou MAPAN ou MAANA ou MASA
C

29. Marilda Andrade
Imagine a seguinte situação: você está desempregado e precisando trabalhar, já que suas
reservas financeiras estão se esgotando. E na manhã de hoje recebeu um telefonema do
representante de uma empresa em que você participou de um processo seletivo, solicitando
uma reunião no período da tarde, para que ele lhe faça uma proposta.
Nessa situação hipotética, pense que essa será a primeira proposta que receberá. E, ao
chegar lá, ele lhe oferece um determinado salário. Para efeito de treino de raciocínio,
desconsidere quaisquer outras variáveis envolvidas, tais como benefícios, sua identificação
com empresa, área ou atividades, etc. Pense somente no salário, como se somente isso
estivesse em questão.
Como você determinaria se aceita ou não a proposta?
Ao fazer essa pergunta, muitas vezes ouço respostas como: “depende do valor”, ou
“depende do cargo”, “depende da média ou valor de mercado para salários pagos para esse
cargo ou atividade”. Ou, ainda, “depende da sua necessidade ou do tamanho das suas contas”.
Mantendo o raciocínio simples, para efeito de compreensão do conceito, o que
demonstram as pesquisas é que nenhum desses critérios é o mais adequado para que você
tome a melhor decisão.
Você só conseguirá decidir bem se tiver desenvolvido uma alternativa, de fato, para esse
acordo – sua BATNA. Ou seja, nesse exemplo, imagine que você tenha buscado receber outras
propostas e que a melhor delas seja de um salário 10% menor. Agora fica mais fácil decidir,
não é? Você provavelmente aceitará.

30. Se o salário oferecido for menor que a sua BATNA, você sairá da mesa de negociação e não
aceitará a proposta.
Segundo a observação dos especialistas, a BATNA é, portanto, o melhor
parâmetro para a tomada de decisão. Sem uma BATNA, é muito
possível que você tome decisões irrealistas. Pode, com base em uma expectativa de
remuneração imaginada para o cargo, rejeitar a proposta, de maneira otimista, acreditando
que encontrará um salário melhor. E pode não encontrar uma empresa que ofereça,
realmente, tal salário. Ou, ao contrário, pode aceitar, com uma visão pessimista, acreditando
que não encontrará uma proposta melhor quando é possível que haja empresas dispostas a
remunerar com um salário mais alto.
O conceito é simples, mas sua aplicação – ou seja, o esforço para desenvolver e fortalecer
alternativas ao acordo – é extremamente funcional.
Fisher, Ury e Patton (Como Chegar ao Sim, Ed. Imago) enfatizam que quanto melhor sua
BATNA, maior o seu poder na negociação. Em termos práticos, quanto menos eu dependo do
acordo que estou negociando para atender meus interesses, mais provável é que eu feche
justamente este acordo. Isso porque, psicológica e emocionalmente, a minha proposta, da
qual eu posso abrir mão sem sofrer demasiadamente, se torna rara na percepção do outro e,
portanto, valiosa.
Também é importante, quando pensamos em nossa BATNA, tentarmos imaginar qual pode
ser a do outro, para que avaliemos corretamente o que podemos esperar do processo.

31. Marilda Andrade
Não podemos nos esquecer, porém, que as BATNAS são
dinâmicas, e podem mudar durante o decorrer da negociação.
Precisamos estar atentos às mudanças, porque é possível que
tenhamos que mudar nossas estratégias e comportamentos
em decorrência dessas alterações.
BATNA não pode ser confundida, entretanto, com o
objetivo da negociação. É possível, considerando nosso caso
hipotético anterior, que sua alternativa seja uma proposta de
salário X. Isso não quer dizer que você deva ter como objetivo
na negociação, o tal salário X. Você pode, e deverá, buscar
conseguir um salário melhor que X. Porém, sabe que menos
que X é inaceitável. A BATNA é, portanto, sua área de
proteção contra um acordo contraproducente.
O que vale aqui ressaltar, porém, é que a BATNA é sempre
um curso de ação ALTERNATIVO, fora da mesa da
negociação em curso.
Algumas vezes, ouço alunos descrevendo, por exemplo, na
venda de um carro por determinado valor, a BATNA como
sendo o parcelamento desse valor, ou um valor menor. Isso
não é BATNA, é concessão. A BATNA seria a possibilidade
efetiva de venda do carro para outra pessoa, fora desse
processo de negociação.

32. Determinada a BATNA, agora é preciso pensar nos valores envolvidos na negociação.
Quando aqui falo de valores, não me restrinjo a valores monetários. Esses valores podem ser,
além de monetários, relativos a quaisquer outros recursos, a prazos, a atividades e a
comportamentos.
Imagine que você vai negociar com um colega a respeito da confecção de um relatório, a
ser elaborado a partir de informações que esta pessoa disponibilizará. Podem estar envolvidos,
nesse processo, valores como prazos, qualidade e profundidade das informações e formato
em que será entregue, mas dificilmente valores monetários estarão em questão.
Ainda para garantir um bom acordo, o primeiro valor a se determinar, é o ALVO – ou o
objetivo que se espera obter e que, obviamente, tem que ser melhor do que a BATNA, como já
falei.
O segundo valor a ser reconhecido é o RESERVA, que se pode descrever como aquele
limite a partir do qual a BATNA passar a ser atraente, e que se não for alcançado, leva o
negociador a sair da mesa de negociação e procurar minha alternativa.
O último valor a ser determinado é o ÂNCORA, ou o primeiro que o negociador
apresenta na mesa de negociação.
DFAIXA DE VALORES E ZOPA

33. Marilda Andrade
ZOPA
Claramente, um acordo somente poderá sair se houver
intersecção entre as faixas de valores das partes envolvidas no
processo. Essa área de intersecção é que chamamos de ZOPA –
Zona de Possível Acordo, ou Área de Barganha –
que terá em suas extremidades os valores Reserva de cada parte.
O que creio ser importante destacar, aqui, é que há estudos que
demonstram que os valores âncora têm uma forte influência sobre
a outra parte e que, portanto, devem ser pensados com cuidado,
de acordo com o que se está negociando e com a cultura dos
negociadores e do mercado, quando em negociações
empresariais, e com o objetivo a se conseguir.
Além disso, quando as pessoas negociam, nem sempre estão
preparadas, e se sentirão felizes ao obter concessões em relação a
um valor inicial que aparece na mesa.
ZOPA
Zona de Possível Acordo
Faixa de Valores - negociador A
Faixa de Valores - negociador B
Reserva AAlvo AÂncora A
Reserva B Alvo B Âncora B

34. Aproveitando o que expus logo acima, o próximo assunto a se pensar ao nos prepararmos
para uma negociação, diz respeito às concessões.
Claro que a diferença entre os valores âncora, alvo e reserva são as concessões possíveis no
processo.
Cabem, aqui, porém, algumas dicas que nos ajudam a definir SE e COMO conceder:
Pense sobre as concessões que, se for necessário, você pode oferecer, e sobre a
importância e custos delas para você. Se precisar conceder, ofereça primeiro o que
custa menos e, depois, o que custa mais. A razão para isso é bem simples e óbvia: é
possível que o outro se satisfaça com o que lhe é menos oneroso, o que tornará o acordo mais
satisfatório para você.
Saiba que diversas concessões pequenas são mais eficazes que uma única,
ainda que ela seja mais significativa. Tendemos a pensar em termos de “obtive uma única
coisa” ou “obtive diversas coisas”, e a segunda hipótese é sempre mais agradável, ainda que o
seu valor absoluto não seja maior que a primeira.
E CONCESSÕES

35. Marilda Andrade
Além disso, evite conceder sem obter algo em troca, bem como evite ser o primeiro
a assumir um compromisso com a concessão. Muitas vezes isso não é possível, mas em grande
parte delas, o negociador só não consegue algo em troca, ou que o outro conceda primeiro,
porque não solicita.
E a última dica diz respeito ao fato que você
deve conceder vagarosamente, e
valorizar cada concessão que fizer. Se o outro
perceber que obteve facilmente uma concessão,
ele deixa de vê-la como tal, e entende como uma
nova âncora.
Ou seja, vai solicitar novas concessões a partir
daí.

36. Desenvolvendo PESSOAS
e NEGÓCIOS para
TRANSFORMAR em
realidade o sonho de um
MUNDO melhorateliecorporativo.com.br
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