1. Plan
Introduction
I. Généralité sur la crise
1. Définition
2. La typologie de la crise
3. la communication de crise
II. Les stratégies en temps de crise
1. qu’est ce qu’une stratégie ?
2. les stratégies a adopter en temps de crise
i. L’alliance et partenariat
ii. Croissance externe par exportation
iii. Stratégies de bradage de prix
III. Etude de cas
Conclusion
Introduction
Le sujet sur lequel je voudrais parler aujourd’hui c’est celui des stratégies face à une situation
d’incertitude. Alors, l’incertitude c’est un gros problème pour les stratèges parce que, très
schématiquement, la stratégie ça consiste à allouer des ressources, à s’engager sur une
allocation de ressources de manière pérenne afin de dégager un avantage concurrentiel. On

2. sait tous que le monde subit actuellement une crise économique qui est omniprésente: dans les
journaux TV, dans les magazines, dans les discussions à la machine à café…Pourtant cette
crise est actuellement une crise de confiance. Quand on est face à une situation
authentiquement incertaine, là, il y a un vrai problème pour la stratégie, et c’est de ça dont je
voudrais que l’on discute aujourd’hui. C'est-à-dire : comment est-ce que l’on peut prospérer
dans une situation authentiquement imprévue ?
I. la crise économique
1. Définition
La crise dépasse le simple accident. Elle est un événement imprévisible et brutal, déstabilisant et
mettant en danger l’entreprise. Elle n’a ni limite géographique ou temporelle, ni déroulement logique
prévisible. Elle est inhérente à toute forme d’organisation.
Une crise est un événement social ou personnel qui se caractérise par un paroxysme des souffrances,
des contradictions ou des incertitudes, pouvant produire des explosions de violence ou de révolte. La
crise est une rupture d'équilibre.
Elle se caractérise par l’intrusion de nouvelles parties prenantes qui exigent qu’on leur rende des
comptes, comme par exemple les pouvoirs publics, les associations de consommateurs… Il convient
de noter l’importance des enjeux que peut avoir ce bouleversement en termes d’image mais également
de chiffre d’affaires, de motivation des salariés ou encore de méfiance des fournisseurs à l’égard de
l’organisation. La crise se matérialise par une saturation des capacités de communication face à
l’afflux des demandes.
2. la typologie de crise
Pour chercher à décrire les stratégies à mettre en place selon les secteurs de crises, la typologie la plus
efficace est la suivante:
- crises structurelles ;
- crises sectorielles ;
- crises sociales ;
- crises liées aux rumeurs ;
- crises accidentelles ;
- crises liées aux produits ;
- crises financières.
Aussi, certains distinguent les crises selon que leur cause est liée à des facteurs internes de
l’entreprise ou au contraire des facteurs externes alors que d’autres classent les crises en fonction de
leur durée.
3. la communication de crise
i. Definitions
Ensemble de techniques et actions de communication entreprises pour lutter contre les effets
négatifs d’une crise sur l’image de l’entreprise concernée ou de ses produits. Elle fait partie de
la communication d’entreprise, sous toutes ses formes. Si elle veut être efficace, elle doit
s’inscrire dans la stratégie globale de la communication déjà mise en place.
ii. Les principes de la communication de crise
La communication de crise repose sur quatre principes :
une contrainte temporelle : la rapidité de réaction
une contrainte d’uniformisation : discours cohérents et compréhensibles

3. une contrainte d’information : la transparence des faits, l’honnêteté
l’occupation de l’espace médiatique
iii. Les strategies de commnication de crise
Les stratégies de communication de crise ou le choix du message
La reconnaissance : statut assumé. C’est ce qui fonctionne le mieux mais le plus rare. Etre
rapide. Doit être globale et expliquée (pour ne pas être assimilée à de la manipulation). Prévoir
l’argumentaire avant la reconnaissance.
Le projet latéral et la contre-attaque :
- Détourner l’attention sur un thème positif au lieu de communiquer sur la crise
- J’attaque l’agresseur en essayant de lui dénier toute crédibilité.
Le refus :
- Dénégation : attention si c’est mensonger et qu’on le découvre !
- Silence : on peut parier sur l’événement plus important qui l’emporte ou se dire que si on
n’alimente pas le feu, il s’éteindra. Une crise chasse l’autre. Stratégie à risques
- Bouc émissaire : « ce n’est pas moi, c’est lui ».
- Chaînon manquant : je ne savais pas.
- Faire oublier la crise (exemple : changer de nom). Se servir de la crise comme d’une
opportunité.
II. Les strategies marketing en temps de crise
1. qu’est ce qu’une strategies ?
La stratégie doit permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs en termes de
compétitivité et de profit. C'est une réflexion entre la relation entreprise-
environnement qui implique des choix en termes d'activité et d'allocation de
ressources. Ces choix sont significatifs pour l'entreprise car ils impliquent un
engagement de ressources financières, matérielles et humaines qui doit être chiffrable.
La stratégie traduit donc la politique d'entreprise qui rassemble les membres d'une
entreprise autour d'un même projet.
2. les strategies a dopter en temps de crise
i. l’alliance et partenariat
 l’alliance
Les alliances peuvent être définies comme étant «association de plusieurs firmes évoluant sur le même
secteur d'activité ou sur le marché, parfois concurrentes, et qui optent pour le choix de mener ensemble
un projet ou une activité spécifique en mettant en commun leurs ressources et leurs compétences ».
Les avantages d'une stratégie d'alliances peuvent concerner la préservation de l'autonomie c'est-à-
dire l'acquisition de certains avantages de concentration tels que les effets d'expérience, de taille ou
d'échelle, tout en conservant l'autonomie stratégique et organisationnelle liée à une fusion. Ils
peuvent aussi concerner la «réversibilité». Cependant quelles sont les différentes stratégies

4. d'alliances qui peuvent exister ? Il existe diverses catégories d'alliances : les alliances
complémentaires, les alliances d'intégration conjointe, les alliances additives... pour ne citer que
celles-là ! Les alliances complémentaires concernent les entreprises dont les compétences et les
contributions sont de natures différentes. En d'autres termes, le produit fabriqué et amené par une
firme ne doit pas être directement concurrent de celui que commercialise l'autre firme partenaire.
Ainsi chaque allié (partenaire de l'alliance complémentaire) prend la responsabilité des tâches liées à
ses propres compétences. La seconde stratégie d'alliance : les alliances d'intégration conjointe
concernent les firmes qui s'associent pour réaliser des économies d'échelles sur un stade du
processus de production. Ce dernier pouvant être isolé.
Les caractéristiques inhérentes aux alliances d'intégration conjointe sont des accords limités à la
recherche et développement, à la production, aux modes d'organisation ... Rappelons que les
alliances d'intégration conjointe peuvent entraîner une perte d'efficacité. Cette perte d'efficacité est
souvent fréquente : le produit concerné devient progressivement inadapté aux besoins des
partenaires ou alors est obsolète face à l'évolution du marché. Quelles sont les difficultés liées à ce
type de stratégie?
Les difficultés liées aux alliances d'intégration conjointe sont très souvent liées au partage des
responsabilités, à la transformation du ou des produits, au phénomène d'inertie, à la rigidité ainsi
qu'à la coupure avec le marché dans le cas d'une intégration verticale. Enfin, les alliances additives,
concernent les entreprises qui produisent, développent et commercialisent un produit, un service ou
une offre commune. Les firmes qui ont fusionné mettent en commun ou se répartissent les tâches
entre elles : séparation d'unités de production déjà existantes, regroupement des services de
recherche et de ceux des commerciaux. Le risque à noter dans le cadre des alliances additives est la
perte de compétences due à la duplication de certaines tâches.
Deux possibilités s'offrent alors aux firmes partenaires : le maintien de la polyvalence des partenaires
et une «pseudo-fusion» sur l'activité : chaque firme alliée devient ainsi un fournisseur spécialisé du
consortium. Voilà, les formes ou stratégies d'alliances les plus utilisées en marketing !
 le partenariat
Dans la période de crise économique, plus que jamais, les
entreprises doivent en priorité générer du cash et réduire
la dette. Elles se désengagent des activités déficitaires et
non stratégiques qui ne sont pas directement liées à leur
cœur de métier afin de se recentrer sur leurs compétences
clés. Paradoxalement, elles ont aussi l’obligation de
s'ouvrir car l'impératif est d'innover. Pour cela, elles
doivent proposer des offres qui répondent aux nouvelles
attentes des utilisateurs et de la société: des offres à très
forte valeur ajoutée ou low cost susceptibles de générer
rapidement de la croissance.

5. Or pour bâtir ces offres innovantes, elles ont besoin
d’acquérir de nouvelles compétences. Cependant
l’incertitude économique ainsi que les difficultés de
financement freinent l’élan des opérations de fusion-
acquisition et limite le développement en interne. Dans ce
contexte la stratégie de partenariat apparaît alors comme
le levier de développement le plus approprié.
En effet, le partenariat offre l’avantage aux entreprises
ayant des compétences complémentaires de partager les
risques et les investissements pour concevoir et mettre sur
le marché des solutions innovantes. De plus, cette
stratégie leur permet de réagir face à la crise en se
positionnant dans une démarche d’expansion pour
conquérir des marchés émergents à fort potentiel de
croissance
 Croissance externe
Toute acquisition, si elle bien pensée et bien réalisée,
renforce les opérations de la société acheteuse et accroît la
valeur pour ses actionnaires. Une entreprise dispose de
deux leviers de croissance –organique et externe – qu’elle
doit activer en parallèle. La croissance organique est
complexe sur des marchés matures et concurrentiels :
hausse des prix ou des volumes, gain de nouveaux clients
ou lancement de nouveaux produits, etc. Autant de tâches
longues et fastidieuses …
A contrario, un plan de croissance externe maîtrisée
accélère considérablement le développement d’une société.
On pourra toujours vérifier la faisabilité comptable et
financière à l'aide d'un professionnel détenant un
DSCG (Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion)
qui pourra confirmer la rentabilité de ce plan de croissance.
Les 4 directions de la croissance externe sont :
– le rachat de concurrents directs, qui permet un gain de
parts de marché et de clients, ou l’acquisition d’un
leadership et d’une notoriété ;
– le rachat de concurrents indirects, qui apporte une nouvelle
expertise ou des possibilités de rebonds commerciaux entre les
produits/les clients ;
– l’expansion géographique, pour conquérir de nouveaux pays,
trouver de nouveaux débouchés ou exploiter son savoir-faire
dans des pays inexplorés ou moins matures ;

6. – l’entrée dans un métier éloigné, qui répond à une
volonté de diversification des activités, mais qui est une
stratégie plus risquée.
Du point de vue du dirigeant, la croissance externe doit
obéir à une logique opérationnelle forte et débouche sur
des avantages clés :
– avantage stratégique : distancer ou contrer ses
concurrents, changer de dimension, consolider son
secteur, acquérir un savoir-faire, améliorer sa réputation ;
– avantage commercial : acquérir de nouveaux clients,
rebondir commercialement, étoffer sa notoriété, élargir sa
gamme de services, contrecarrer une guerre des prix,
augmenter ses tarifs ;
– avantage organisationnel : attirer les meilleurs salariés
de son secteur, réaliser des synergies, rationaliser ou
mutualiser les coûts des fonctions supports ou
périphériques ;
– avantage temporel :
gagner du temps et de l’énergie en comparaison avec une implantation ex nihilo, un
lancement de produit. Du point de vue de l’actionnaire partenaire ou de l’investisseur
financier, la croissance externe trouve sa justification évidente grâce à deux mécanismes
vertueux : l’effet relutif et l’effet de levier :
– effet relutif : acheter une cible dont le multiple de
valorisation est moins élevé que soi, et valoriser
l’ensemble consolidé sur son propre multiple de
valorisation, par définition plus élevé. ; des SSII aux
chaînes de coiffure, ces logiques sont appliquées depuis
longtemps : des grands groupes cotés achètent une
multitude de petites enseignes à un multiple deux à trois
fois moins élevé que le leur ;
– effet de levier : payer une cible en partie avec de la
dette bancaire et faire rembourser ladite dette avec les
résultats de la cible ; attention toutefois à rester dans des
ratios raisonnables afin de ne pas mettre en péril la cible
et l’acquéreur ...
 la strategie de bradage de prix